RESUMEN LA META Lisseth Yolanda Monroy 47112020

CAPITULO 1 Alex Rogo es el actual gerente de una planta industrial llamada UNICO ubicada en Bearington. Alex empieza su da en el trabajo, cuando se da cuenta de la visita del ambicioso del vicepresidente de la divisin Bill Peach, La divisin est amenazada en ser vendida debido a sus malos resultados y la planta de Rogo no es la excepcin, El retraso en la orden 41427 de produccin fue lo que permiti a Rogo darse cuenta de los problemas por los que est atravesando su planta. Hill empieza a dar rdenes a Dempsey ;el supervisor ,para que diga al personal produccin que lo ms importante era preparar la orden 41427 y que lo dems lo dejen sin importar nada .Despus de algunos percances con el mecnico Martnez ,Hill se dirige hacia Alex Rogo quien le informa que hay problemas en la planta debido a los retrasos y en si perdida de dinero , entonces le da un ultimtum , que tiene tres meses para ver resultados de cambio y mejora en la planta en la planta o si no la tendra que cerrar y juntamente hacer despidos de los q trabajan en ella. Luego, Rogo decide entrar a la planta de produccin y empieza a describirla como un lugar de magia gris con maquinas de colores fuertes y mucha gente trabajando en ella; hasta que se encuentra con Bob Donovan quien es el jefe de produccin. Le indica que el mecnico renuncio, debido a los gritos de Peach y le dice que adems dejo a la maquina NCX-10 con fallas y que sera difcil hacerla funcionar nuevamente. CAPITULO 2 Alex se encuentra preocupado en cmo iba solucionar el problema, decide ir a casa donde se encuentra con su esposa Julie con quien tiene problemas desde que lo cambiaron a Bearington para ser gerente de dicha planta. Julie dice que desde que lo cambiaron a ese pueblo Alex ya no tiene tiempo para su familia; adems dice que no se siente a gusto por ser un pueblo donde no tiene con quien platicar y por lo tanto se siente sola, dice que en cambio a Rogo no le afecta ya que es el lugar donde naci y paso 18 aos de su vida en el. Alex le informa su esposa de su problema y decide regresar a la planta de trabajo, ya que se encuentra preocupado por la maquina sale de inmediato .En el camino ve una planta vieja que yaca sin maquinas, ni trabajadores y se imaginaba que as quedara su planta a menos que se d prisa en arreglar el problema. Despus de una larga jornada la orden de produccin urgente se termina, se expedita y se embarca. Pero el terminar esta orden de produccin a tiempo costo perder un gran obrero, prdida de tiempo, altos costos por horas extras y reparacin de la mquina. No se debe dedicar toda la planta a surtir un pedido a la vez ya que las economas de escala desapareceran. Por qu no se puede lograr un producto de calidad, entregando a tiempo a un costo que le gane a la competencia?

Rogo sabe que tiene mano de obra, maquinaria, materia prima y un mercado, entonces Qu pasa? su problema es la competencia, los japoneses estn ganando en precio, calidad, diseo, tiempos de entrega y costos bajos. CAPITULO 3 Peach cita a una reunin general en las instalaciones de UNICO para hacer una evaluacin completa de todas las operaciones de su divisin UNIWARE. Todos los gerentes de planta estn citados, entre ellos Rogo. En esta reunin Bill Peach muestra que las ventas han disminuido, los costos de materia prima han aumentado, la relacin horas laboradas vs. horas pagadas es dramtica, etc. Alex est un poco distrado y cuando busca en su saco una pluma, encuentra un puro y se pregunta de dnde lo saco. CAPITULO 4 Rogo record que el puro le haba regalado su profesor de fsica de la universidad llamado Jonah, con quien empez a conversar y le cont que se diriga a un seminario titulado: Los Robots: Solucin de los 80s para la crisis productiva en Amrica y que fue invitado porque su planta es pionera en el uso de Robots. Jonah interroga a Rogo acerca de si los robots han contribuido realmente a aumentar la productividad de la planta y le hace varias preguntas: - Tu compaa est ganando ms dinero en tu planta, simplemente por haber instalado unos robots? - Pudo tu planta embarcar por lo menos un producto ms al da como resultado de lo que sucedi en el departamento donde instalaste los robots? - Los robots en s entonces, no redujeron el gasto en recursos humanos? - Tus inventarios se redujeron? Rogo cuestiona a Jonah sobre el conocimiento que tiene de su planta, por lo que l contesta que es un cientfico y que est trabajando en la Ciencia de las Organizaciones en particular de las manufactureras. Jonah da a Alex su concepto de productividad: Es el acto de acercar a la empresa a su meta. Las acciones que acercan a la compaa a su meta son productivas. Las acciones que no acerca a la compaa a su meta, no son productivas La productividad no tiene significado alguno, si no sabes cul es tu meta. Jonah le dice a Rogo que su verdadero problema es no saber cul es su meta y que existe solo una meta sin importar cul sea la compaa. Alex Rogo desesperado por conocer cul es la nica meta de la empresa da muchas respuestas a Jonah, quien responde negativamente a todo y Alex queda con la duda de Cul es la nica meta de su compaa?

CAPITULO 5 Rogo est en una junta con Peach y recuerda las palabras de Jonah ustedes solo estn jugando con nmeros y palabras. Rogo abandona la junta intentando que nadie lo vea, da vueltas en su carro, compra comida para almorzar y va hacia una colina fuera de Bearington para reflexionar. Alex se pregunta y se pone en la tarea de averiguar Cul es la meta de su planta? El obtiene varias respuestas entre las cuales tenemos: - La compra econmica de materia prima: se almacena todo, dizque con ahorro en los costos, pero, Qu pasa con los costos de almacenamiento y los costos de capital? - Generar fuentes de empleo. - Cumplir con los requerimientos del cliente generando productos de calidad, pero, y los costos? - Producir un producto de calidad eficientemente. - Mantenerse siempre al tanto de la tecnologa. - Combinacin de Calidad, Eficiencia y Tecnologa. No porque la meta es una no varias. - Participacin en el mercado y grandes ventas. DINERO! Por supuesto, eso es lo principal. Alex Rogo llega a la conclusin que la meta de una organizacin manufacturera es hacer dinero y que comprar a buen costo, empleando buen personal, alta tecnologa, produccin de productos, productos de calidad, ventas de productos de calidad, capturar participacin del mercado, incluso algunos como comunicacin y satisfaccin de la clientela son esenciales para manejar un negocio con xito, pero no son metas en s, son solamente los medios para lograr tu meta. CAPITULO 6 Rogo llega a la planta y descubre tres personas sin hacer nada, llama al supervisor y le dice que los ponga a hacer algo. La regla bsica a sido Mantn a la gente ocupada y a las maquinas trabajando todo el tiempo; que el producto siga saliendo. Rogo se pregunta, puedo presumir que el hacer que la gente trabaje y el ganar dinero es la misma cosa? La complejidad de una planta de cualquier planta manufacturera- es increblemente inverosmil. Las situaciones cambian constantemente. Cmo es posible que uno controle todo lo que sucede? Cmo saber si una accin de la planta es productiva o no, y si nos conduce a ganar dinero o no? Existen muchos parmetros que supuestamente nos indican si estamos siendo productivos o no. Pero lo que indican en realidad es si alguien all en la planta ha trabajado todas las horas que se le ha pagado. Indican el costo de los productos, los costos variables por mano de obra y todas esas cosas. Pero, Cmo saber realmente si lo que sucede aqu est ganando dinero o si solamente estamos jugando a nmeros de contabilidad? Lou (el controlador de la planta) llega a la oficina de Rogo y este ltimo aprovecha para preguntarle. Cul sera el nmero mnimo de parmetros que necesitaramos, para poder saber si estamos ganando dinero? Lou responde que se necesitara de un parmetro absoluto, algo que dijera en dlares, cuanto dinero has ganado. Algo as como utilidad neta. Pero esto no es suficiente ya que no es lo mismo invertir 1 milln de dlares y ganar 10 millones a invertir mil millones de dlares y ganar 10 millones. Por lo tanto

tambin necesitamos de un parmetro relativo, algo as como un ROI (retorno sobre la inversin), alguna comparacin entre el dinero ganado, con relacin al dinero invertido. Pero, la liquidez de una empresa es importantsima, un mal flujo de efectivo es lo que mata a la mayora de las empresas. Si tienes suficientes entradas de efectivo para cubrir tus gastos, entonces el flujo de efectivo no importa, pero si no lo tienes, ninguna otra cosa importa. Entonces: La meta es ganar dinero por haber incrementado la Utilidad Neta, al tiempo que incrementamos el Rendimiento Sobre la Inversin y simultneamente incrementamos el Flujo de Efectivo La pregunta es Cmo se hace para crear una conexin directa entre los parmetros y lo que sucede en mi planta (operaciones diarias) y entre el desempeo global de la compaa?, entonces tendra bases para saber si algo es improductivo o productivo, es decir si nos est acercando a la meta o alejando de ella. CAPITULO 7 Cuando Rogo llega a su casa, su hija Sharon lo esperaba para mostrarle su boleta de calificaciones pues haba sacado puro diez, lo que le hace pensar Yo estoy reprobando en el campo de los negocios. Ya pasaba la media noche y Alex se pone a pensar en qu puede hacer y para eso toma la decisin de buscar de nuevo a Jonah.

CAPITULO 8 Rogo se dirige a la casa de su madre, encuentra el telfono y la direccin de Jonah, habla con el y le dice que ha encontrado la meta y le habla sobre los parmetros que se aplican a la organizacin global para revisar el avance hacia la meta. Le dice: pero desde donde yo estoy, al nivel de mi planta, esos parmetros no significan gran cosa. Y los parmetros que yo uso dentro de mi planta bueno no estoy absolutamente seguro pero no creo que me pinten el cuadro completo. Por lo tanto Cmo puedo saber si lo que pasa en mi planta es realmente productivo o no productivo? Jonah responde: hay mas de una forma para expresar una meta. La meta sigue siendo la misma, pero podemos expresarla de manera distinta. De manera que signifique lo mismo que esas dos palabras GANAR DINERO Jonah le explica que los parmetros convencionales que descubri Rogo no se prestan muy bien a las operaciones cotidianas de la organizacin manufacturera. Y le dice que el ha desarrollado un nuevo juego de parmetros. Son parmetros que expresan la meta de ganar dinero pero tambin permiten desarrollar reglas operativas para manejar la planta. Estos son: THROUGHPUT: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Si produces algo y no lo vendes, no es throughput. THROUGHPUT = PRECIO DE VENTA MATERIA PRIMA INVENTARIO: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

GASTOS DE OPERACIN: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Rogo pregunta a Jonah que como puede expresar esos parmetros en trminos de la meta para evaluar su productividad a lo que l responde que recuerde que siempre se esta hablando de la organizacin como un TODO. Alex pregunta: como va a derivar las reglas de operaciones para manejar la planta? CAPITULO 9 Le informan a Rogo que el seor Granby (Presidente del consejo de administracin) escogi su planta para hacer la filmacin de un video sobre productividad donde l aparecer. El se cuestiona acerca de cmo los robots han influido en la productividad o improductividad de la planta y se acuerda de las preguntas que le hizo Jonah en el aeropuerto y encontr que hacan referencia a los tres nuevos parmetros planteados por Jonah para expresar la meta de ganar dinero. Por lo tanto plante la nueva meta de su planta en trminos de estos tres parmetros: Aumentar el throughput mientras que simultneamente se reducen tanto los inventarios como los gastos de operacin Alex llama a una reunin para determinar si los robots estn acercando la planta a la meta y luego de un anlisis llegan a la conclusin que por dar a los robots mas que hacer les tuvieron que soltar mas material lo que a su vez aument los inventarios lo que hizo que incrementaran los gastos de operacin. CAPITULO 10 Rogo le explica a su equipo lo que Jonah le ha enseado: la meta, los parmetros, etc. Todos cuestionan de una u otra forma las definiciones dadas por Jonah. Stacey no ve como toma Jonah el valor agregado a los materiales con la mano de obra directa, a lo que Lou responde: Todo esto si lo entiendo correctamente, es una manera diferente de hacer la contabilidad. Todo el tiempo de los empleados, ya sea directo o indirecto, tiempo improductivo u operativo, o lo que sea, es gasto de operacin, de acuerdo con Jonah Stacey pregunta Cmo sabemos el valor de nuestros productos terminados? La respuesta es primero que nada, el mercado determina el valor del producto, y para que la corporacin gane dinero, el valor del producto, y el precio que cobramos por el, tiene que ser mayor que la combinacin de la inversin en el inventario y el gasto de operacin total por unidad de lo que vendemos. Rogo y su grupo empiezan a clasificar todo lo que forma parte de la planta entre gasto operacional e inventario y se dan cuenta de la validez de estas definiciones. Alex les dice que tienen que hacer su planta productiva y les dice el tiempo que tienen para hacerlo, es la hora de llamar nuevamente a Jonah, y establecen una cita para dialogar sobre ello. CAPITULO 11 Julie se muestra cada vez ms inconforme con el comportamiento de Alex y lo amenaza que se va a ir. Alex viaja y se rene con Jonah, los dos hacen un trato en el cual Jonah va a ayudar a Alex, le va a dar algunas reglas bsicas que aplicar y Alex le debe pagar el valor que aprenda de l.

Alex le pide a Jonah que empiecen por los robots de lo cual Jonah no esta de acuerdo. Alex le dice que necesita eficiencias altas para hacer que los robots se amorticen, y que solo consigue las eficiencias si estn haciendo piezas. Jonah le explica que la mayor parte del tiempo, la lucha por altas eficiencias te llevan en sentido contrario de la meta. Jonah pregunta a Alex: Cundo ves a alguno de tus trabajadores parado sin hacer nada, es eso bueno o malo para la compaa? Malo responde Alex, a lo cual Jonah responde: Una planta en la que todos trabajan todo el tiempo es muy ineficiente, te das cuenta que la nica manera de producir un exceso de inventario es teniendo mano de obra en exceso. Debemos cuestionarnos como se maneja la capacidad de nuestras plantas Qu es una planta balanceada? Es una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos esta balanceado con la demanda del mercado Segn Jonah el problema radica en que la tendencia de la mayora de los gerentes es: Recortar la capacidad donde puedan, de modo que ningn recurso este improductivo, y todos tengan algo en que trabajar. Jonah pregunta: Por qu crees que despus de todo este tiempo y esfuerzo nadie ha logrado dirigir una planta balanceada? Alex responde que es porque las condiciones estn cambiando siempre, el mercado. A lo cual Jonah refuta diciendo: la verdadera razn es que mientras mas te acercas a una planta balanceada mas te acercas a la quiebra. Hay pruebas matemticas que pueden demostrar claramente que cuando se recorta el capacidad exactamente a la demanda del mercado ni mas ni menos, el throughput disminuye, mientras que el inventario se sale por el techo y como el inventario aumenta, el costo de manejo de inventarios, que es un gasto de operacin, aumenta. Esto demuestra que es cuestionable el intento de lograr siquiera reducir el gasto de operacin total recortando la capacidad. Alex pregunta que Cmo puede ser esto? A lo cual Jonah responde: debido a las combinaciones de dos fenmenos que se encuentran en cada planta: EVENTOS DEPENDIENTES Y FLUCTUACIONES ESTADISTICAS. 1. Eventos Dependientes: Un evento o una serie de eventos, deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. El evento subsecuente depende de los anteriores a el. 2. Fluctuaciones Estadsticas: Por ejemplo, hay informacin para dirigir tu planta que puedes determinar con precisin, pero hay otros tipos de informacin que no podemos predecir con anticipacin, como el tiempo que demora un empleado en hacer ensamble. Estos tipos de informacin varan de una instancia a la siguiente. Estn sujetos a Fluctuaciones Estadsticas. La mayora de factores crticos para dirigir una planta con xito no pueden determinarse precisamente con anticipacin. Jonah tiene que irse, lo recogen en una limosina importantes empresarios.

CAPITULO 12 Las cosas se ponen difciles en la casa de Alex, Julie esta cansada de que la carrera de Alex este en primer lugar y los dems deban conformarse con lo que queda. CAPITULO 13 Llego el sbado y su hijo Davey lo despierta, pues Alex le haba prometido acompaarlo a una excursin. Al llegar a la orilla del bosque tiene al mando 15 nios listos para la excursin. Alex form al grupo para caminar en una sola fila. Alex se coloca adelante y empieza a caminar, todos lo siguen, pero despus de unos minutos se da la vuelta y ve al grupo dispersado ya no haba el espacio de un metro entre ellos con el que haba comenzado pero sigue adelante, luego de un rato voltea nuevamente y el espacio es mucho mas grande casi no se ve al ltimo muchacho; entonces decide ir al ltimo de la fila. Se pone al costado del camino mientras los nios siguen pasando, cuando observa un espacio muy grande entre ellos y ve al nio gordo llamado Herbie. Detrs de l hay otros nios que quisieran ir mas rpido, pero no pueden rodear a Herbie. Alex los sigue pero la fila se sigue extendiendo. Luego de unos minutos llegan a la cima de la colina y se da cuenta que Ron (el nio que esta al frente de la tropa) debe estar un kilmetro y medio delante de ellos. Los nios corren para ver si pueden alcanzarlos, pero despus de unos 200 metros Herbie empieza a ir ms lento y todos le vociferan que se apure, finalmente Alex puede ver a Ron a la distancia y le gritan que se detenga. Luego de un pequeo descanso comienzan de nuevo la caminata, ahora es un sendero recto, pero nuevamente comienza la fila a extenderse. As que Alex analiza a cada uno de los nios. Ron camina a paso promedio, los nios que van detrs de l caminan casi al mismo paso, al parecer Herbie no es el problema, pues casi le pisa los talones al nio que esta delante de el. Lo que Alex no entiende es porque si todos caminan al mismo paso a aumentado la distancia entre Ron y el. Y se cuestiona Fluctuaciones Estadsticas?. Pero si todos se mueven a casi la misma velocidad, debera significar que la distancia entre cualquiera de ellos variara en algo pero luego se emparejara. Rogo se mantiene observando a Herbie y se da cuenta que cada ves que se atrasa corre un poco mas para alcanzar al chico que esta frente a el, lo que implica que esta gastando mas energa que todos los dems. Pero la velocidad de cada uno a excepcin de Ron, depende de la de los que estn frente a ellos en la fila. Alex llega a la conclusin que su excursin es un conjunto de eventos dependientes en combinacin con fluctuaciones estadsticas. La velocidad de cada uno flucta, ms rpida o ms lenta; pero la capacidad de ir ms rpido que el promedio est restringida, depende de todos los dems que estn adelante en la lnea. Entonces el problema es la acumulacin de las fluctuaciones. Alex aplica esta experiencia a su planta. La tropa produce algo sendero recorrido, Ron comienza la produccin consumiendo el sendero sin recorrer ante el, que sera la materia prima. Ron procesa primero el sendero caminando sobre el, luego Davey, luego el chico tras de el y as sucesivamente hasta Herbie y los otros hasta llegar a Alex. Cada uno de ellos es como una operacin, un evento dependiente pues no importa en que orden estn, siempre alguien tiene que ser el primero y alguien ms tiene que ser el ltimo. Alex es la

ltima operacin, solo despus de que el haya caminado por el sendero se vende el producto por llamarlo as, y ese seria el throughput. La cantidad de sendero que hay entre Ron y Alex es el inventario y el gasto de operacin en este caso sera la energa que los chicos necesitan para caminar. Si la distancia entre Ron y Alex va aumentando, significa que el inventario esta aumentando y por ende el gasto de operacin tambin aumenta ya que aumenta el costo de manejar el inventario.

CAPITULO 14 La tropa hace un alto, pues todos tienen hambre. Alex se sienta en una de las mesas para analizar y se cuestiona: Si yo pudiera balancear la capacidad perfectamente con la demanda, no eliminara mi exceso de inventario? Y de cualquier modo Cmo podra estar Jonah en lo correcto y todos los dems equivocados? Entonces Alex se pone a examinar y se pregunta Cmo puede recortar realistamente la capacidad de quince chicos? Mientras est pensando cmo hacerlo ve a un nio jugando con unos dados y se le ocurre una idea. Alex llama a cinco chicos y establece un juego que consiste en tirar los dados y este determina el nmero de cerillos que pueden moverse de un puesto a otro. El throughput en este sistema es la velocidad a la que los cerillos salen del ltimo plato. Entonces comienza el juego, luego de veinte ciclos se observa la grfica y lo que era un sistema balanceado tuvo como resultado que el inventario aumento y si hubiera habido costos de manejo de inventarios en los cerillos, el gasto de operacin tambin hubiera aumentado. Si esta hubiera sido una planta real, la mitad de las rdenes o ms, se hubieran retrasado y jams se pudieran prometer fechas de entrega especficas. CAPITULO 15 Continan con la caminata y el espacio entre los chicos sigue siendo el problema. Luego de un rato Alex recuerda el concepto de co-varianza lo que explica lo sucedido con el modelo balanceado. Co-varianza: Es el impacto de una variable sobre las dems del mismo grupo. Un principio matemtico dice que en una dependencia lineal de dos o mas variables, las fluctuaciones de las variables de ms adelante en la lnea fluctuarn alrededor de la mxima fluctuacin establecida por las variables anteriores Alex mira hacia delante y ve que se estn espaciando ms rpido y que nadie de la fila viene pisndole los talones a nadie ms excepto l que viene detrs de Herbie. Se da cuenta que Herbie es el chico ms lento del grupo y que se mover lentamente quien est detrs de l, as que Herbie es en realidad quien est determinando el mximo throughput. Alex coloca a Herbie a la cabeza del grupo y observa la diferencia, ya no hay espacios vacos entre los nios, as alguien se retrase es mucho ms fcil reponerse. Pero

necesitan ir ms rpido por lo que Alex decide dividir las cosas que Herbie lleva en su mochila entre sus compaeros. Esta decisin da resultado y la tropa empieza a avanzar al doble de la velocidad que llevaban.

CAPITULO 16 Al llegar a casa Alex junto a su hijo, se da cuenta que su esposa Julie se haba marchado dejndolo con sus dos hijos.

CAPITULO 17 Al llegar a la planta, Rogo convoca a una reunin y explica a Lou, Bob, Stacey y Ralph (encargado del procesamiento de datos de la planta) lo aprendido el fin de semana. Pero para ese da la empresa tiene un pedido urgente para Hilton Smyth, y las piezas tienen que pasar por dos departamentos, primero por el departamento de Pete y luego por los Robots para sub-ensamblar antes de ser embarcados. El robot tiene una capacidad de soldadura de 25 unidades por hora. Rogo decide implementar lo que Jonah le explic, para esto decide hacer lotes de produccin segn la capacidad de los robots. La gente empieza a trabajar y el robot tiene que esperar una hora para poder comenzar. Al llegar la cinco de la tarde el robot todava esta sacando partes soldadas. Lo que sucedi es que cada vez que el rea de Pete se retrasaba, el retraso era transmitido al robot. Ese es el efecto del principio matemtico: La mxima desviacin de una operacin precedente pasar a ser el punto inicial de una operacin subsecuente. CAPITULO 18 Alex y su equipo analizan lo sucedido con el pedido de Smyth, fueron simplemente dos operaciones y existi un conjunto de fluctuaciones estadsticas, Rogo les pregunta: pueden imaginarse lo que sucede cuando tenemos la dependencia de eventos ocurriendo en diez o quince operaciones, cada una de las cuales tiene su propio conjunto de fluctuaciones? Entre todos consideran las posibles soluciones y deciden buscar nuevamente a Jonah. El les habla de dos tipos de recursos, el recurso cuello de botella y el recurso no cuello de botella. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de l Un recurso no cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de l Jonah explica que se debe balancear el flujo de producto por la planta con la demanda del mercado y no balancear la capacidad con la demanda. Es el recurso cuello de botella quien determina la capacidad efectiva de la planta, por lo tanto el flujo debera ser un poquito menor que la demanda; de modo fundamental, el flujo

por los cuellos de botella debe estar a la par con la demanda. Estos deben usarse para controlar el flujo por el sistema y hacia el mercado. Luego de discutir cmo encontrar a su Herbie llegan a la conclusin que su recurso cuello de botella es aquel que tiene mayor cantidad de productos en proceso frente a l. Despus de dar un paseo por la planta y hablar con los expeditadores encuentran al recurso ms lento la NCX10 y tambin a un par de hornos que nunca trabajan al 100% de su capacidad. CAPITULO 19 Jonah visita la planta de Alex, y ellos le explican que les queda solamente dos meses para aumentar su flujo de efectivo, Jonah les indica que la nica solucin es aumentar la capacidad, incrementado la capacidad de los cuellos de botella nicamente; es decir encontrar suficiente capacidad para que los cuellos de botella igualen mas a la demanda. Al recorrer la planta muestran a Jonah el cuello de botella nmero uno, la mquina NCX10 de control numrico que en ese momento no estaba funcionando. Jonah explica que un recurso cuello de botella no debera estar sin trabajar, ya que si se pierde tiempo en ese recurso no se puede recuperar jams. Aclara: El throughput de la planta entera ser ms bajo por lo que el cuello de botella haya dejado de producir en ese tiempo. Al continan su recorrido llegan al rea de tratamiento trmico (su segundo cuello de botella) y observan los montones de piezas preguntando se estn seguros que todas esas partes requieren tratamiento trmico. Jonah se enfoca en el throughput de la empresa y pregunta: Cunto producto no pueden embarcar por carecer de las piezas que estn en ese montn? A lo que responden que es fcil de determinar pues saben cul es su rezago y que porcentaje aproximado de l est detenido por falta de las piezas de los cuellos de botella; lo que significa que la prdida de tiempo en el cuello de botella es throughput perdido. El anlisis del costo de produccin no debe ser determinado como si los centros de trabajo existieran en forma aislada, se debe tomar en cuenta los cuellos de botella. Lo que los cuellos de botella produzcan en una hora, equivale a lo que la planta produce en una hora. As que, una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema entero. El costo real de un cuello de botella es el gasto total del sistema dividido entre el nmero de horas de produccin del cuello de botella Jonah recomienda a Rogo optimizar el uso de los cuellos de botella: 1. Asegurndose de que no se desperdicie el tiempo de los cuellos de botella. a. Dejndolo ocioso. b. Trabajando partes defectuosas. c. Mal control de proceso. d. Procesando partes que no se necesitan, etc. Hay que hacer trabajar a los cuellos de botella nicamente en lo que contribuya hoy al throughput y no dentro de nueve meses.

2. Descargando parte del trabajo del cuello de botella y pasndolo a recursos que no sean cuellos de botella. a. Transfiriendo partes que no tienen que ser procesadas por el cuello de botella a recursos que no sean cuello de botella. b. Aumentando la capacidad de los cuellos de botella con otras mquinas o con un maquilador que haga el mismo trabajo.

CAPITULO 20 Alex pide a su secretaria que convoque a una junta para empezar a aplicar los consejos que Jonah les dio la noche anterior. Mientras espera a su equipo de trabajo decide llamar a los padres de Julie ya que est seguro de que su esposa se encuentra all, Rogo est e lo cierto Julie se encuentra en casa de sus padres pero se niega hablar con l. Ya en la reunin todos estn de acuerdo que tienen que haber cambios, lo primero que deciden hacer es respecto al control de calidad, van a nombrar a un inspector que revise las partes antes del cuello de botella, tambin acuerdan nuevas reglas sobre el descanso para comer. Luego van a trabajar sobre el control de los inventarios y van a hacer una relacin de los pedidos ms urgentes hasta los que estn ms retrasados. Lo nico que quieren ahora es ocuparse de los cuellos de botella. Al salir de la planta Rogo va en bsqueda de su esposa, ella primero se niega a hablar con l pero luego accede, Rogo le pide que regrese a casa pero ella dice que aun no esta preparada, pero que tampoco sabe si es que quiere divorciarse o no.