Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

CAPTULO 3:

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE.

LAS RESTRICCIONES EL GERENTE: OMNIPOTENTE O SIMBLICO? La visin predominante en la teora de la administracin y en la sociedad en general es que lo gerentes son directamente responsables del xito o fracaso de una organizacin. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista omnipotente de la administracin. En contraste, aIgunos observadores han afirmado que los gerentes tienen poca influencia sobre los resultados que obtiene una organizacin. Ellos consideran que gran parte del xito o el fracaso de una organizacin se debe a fuerzas que estn fuera del control de la administracin. A esta perspectiva se le ha dado el nombre de punto de vista simblico de la administracin. En esta seccin examinaremos cada una de esas perspectivas. La razn por la cual lo haremos as deber parecerle a usted obvia: el anlisis ayudar a aclarar cunto crdito o cunta culpa debe recaer en los gerentes por el rendimiento de sus organizaciones. El punto de vista omnipotente En el captulo 1 discutimos la importancia de los gerentes y la administracin para las organizaciones. Este punto de vista refleja una suposicin predominante en la teora de la administracin: la calidad de los gerentes de una organizacin determina la calidad de la organizacin misma. Se supone que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organizacin se deben a las decisiones y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeo deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso modifican dichos objetivos cuando es necesario). Cuando las ganancias van en aumento, la gerencia acepta el buen crdito y se premia a s misma con bonos, opciones de adquirir acciones y otras cosas similares. Cuando las ganancias bajan, la junta de directores busca sustitutos para los miembros de la alta gerencia, creyendo que la nueva administracin traer mejores resultados. El punto de vista de los gerentes como seres omnipotentes resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es capaz de superar cualquier obstculo y lograr que la organizacin alcance sus objetivos. Por supuesto, este punto de vista omnipotente no se limita a las organizaciones de negocios. Tambin se puede aplicar como una ayuda para explicar la elevada rotacin que se observa entre los entrenadores de equipos deportivos universitarios y profesionales. Los entrenadores de equipos deportivos universitarios y profesionales pueden ser considerados como los "gerentes" de sus respectivos equipos. Ellos son quienes deciden a qu jugadores conviene reclutar y quines iniciarn el juego, seleccionan a los entrenadores asistentes, ensean las jugadas a sus equipos y deciden cada una de las jugadas durante el partido. Los entrenadores que acumulan ms derrotas que victorias son considerados ineficaces; pierden su puesto y son sustituidos por nuevos entrenadores que, segn se espera, sabrn corregir las deficiencias del desempeo. Independientemente de las circunstancias atenuantes, cuando el desempeo de las organizaciones no es satisfactorio alguien tiene que asumir la responsabilidad de la situacin. En nuestra sociedad, ese papel lo desempean los gerentes. Por supuesto, cuando las cosas marchan bien, los gerentes reciben el crdito (incluso cuando han tenido poco que ver con la causa de los resultados positivos). El punto de vista simblico Durante ms de dos semanas del mes de agosto de 1997, una huelga del Sindicato de Camioneros de United Parcel Service alter las decisiones y actividades de negocios de miles de organizaciones, grandes y pequeas.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

25

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

El Servicio Postal de los Estados Unidos, Federal Express y diversas compaas que se dedican al servicio de transporte y entrega de mensajes y paquetes fueron testigos de un espectacular incremento en su volumen de negocios y en sus ingresos. Otras compaas, como C. S. Cleaning Service, que tenan un contrato de limpieza con las localidades de Springfield and Branson, Missouri, para mantener limpios los camiones y las oficinas, sufrieron una disminucin en el volumen de sus negocios y en sus ingresos. La causa de esos resultados de negocios fueron las decisiones y acciones de los gerentes o se debieron a causas ajenas al control de los gerentes de esas organizaciones? Este ejemplo representa el punto de vista simblico del papel de los gerentes. Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados est restringida por factores externos. Segn esta visin, no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto significativo en el rendimiento de una organizacin. De acuerdo con el punto de vista simblico, en los resultados que obtiene una organizacin influyen factores ajenos al control de la administracin. Esos factores incluyen la economa, los cambios del mercado (el cliente), las polticas del gobierno, las acciones de la competencia, la situacin de la industria en cuestin, el control de tecnologa propietaria y las decisiones tomadas por anteriores gerentes en la organizacin. De acuerdo con el punto de vista simblico, el efecto que producen los gerentes sobre los resultados organizacionales sustantivos es limitado, en el mejor de los casos. En lo que s influyen los gerentes es en los resultados simblicos. Se considera que el rol del gerente consiste en crear un significado donde slo existe desorden, confusin y ambigedad. Los gerentes proyectan una ilusin de control al desarrollar planes, tomar decisiones y realizar otras actividades administrativas. Lo hacen en beneficio de los accionistas, los clientes, los empleados y el pblico. Cuando las cosas resultan bien, necesitamos alguien a quien podamos elogiar. Los gerentes desempean ese rol. En forma similar, cuando las cosas marchan mal, necesitamos alguien a quin culpar. Los gerentes desempean tambin ese rol. Sin embargo, de acuerdo con el punto de vista simblico, la participacin real de los gerentes en el xito o el fracaso es mnima. La realidad sugiere una sntesis En realidad, los gerentes no son ni seres indefensos ni todopoderosos. En toda organizacin existen restricciones internas que limitan las opciones de las cuales dispone un gerente en el momento de decidir. Esas restricciones internas son resultado de la cultura de la organizacin. Adems, las restricciones externas inciden en la organizacin y restringen la libertad de la gerencia. Las restricciones externas provienen del entorno de la organizacin. La figura 3-1 muestra la forma en que el gerente trabaja bajo restricciones. La cultura y el ambiente de la organizacin presionan al gerente y restringen sus opciones. Sin embargo, a pesar de esas restricciones, los gerentes no son impotentes. Todava existe un mbito donde ellos pueden ejercer un grado considerable de influencia sobre el rendimiento de una organizacin; un rea en la cual los buenos gerentes se diferencian de los que no lo son.

ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

26

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

En el resto de este captulo discutiremos la cultura y el ambiente organizacionales como restricciones. Pero tambin sealaremos ms adelante, que esas restricciones no tienen por qu considerarse como factores invariables en todas las situaciones. Como lo reconoce Frank Venegas de Ideal Steel, los gerentes pueden ser capaces de influir y cambiar su cultura y su ambiente, con lo cual se expande su rea de discrecin. 1 Por qu el punto de vista de la gerencia omnipotente ha sido predominante en la teora de la administracin? 2 Explique el punto de vista simblico de la administracin. 3 Cul de esos puntos de vista es ms apropiado en la realidad? Explique su respuesta. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Sabemos que todo individuo posee algo que los psiclogos llaman "personalidad". La personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos relativamente permanentes y estables. Cuando describimos a una persona como afectuosa, innovadora, relajada o conservadora, estamos describiendo rasgos de personalidad. Tambin las organizaciones tienen una personalidad a la cual llamamos su cultura. Qu es la cultura organizacional? Qu queremos decir especficamente con el trmino cultura organizacional? Empleamos esa expresin para referimos a un sistema de significacin compartida por los miembros de una organizacin y que distinguen a sta de otras organizaciones. Representa una percepcin comn compartida por los miembros de la organizacin. Igual que las culturas tribales tienen reglas y tabes que dictan la forma en que los miembros deben actuar unos con otros y frente a los extraos, las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben comportarse. En toda organizacin existen sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan, en gran medida, la visin que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que responden ante l. Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades de accin de los empleados porque les sugiere la forma correcta -es decir, "el modo como se hacen las cosas en este lugar"- de conceptualizar, definir, analizar y resolver dicho problema. Nuestra definicin de cultura implica varias cosas. Primero, la cultura es una percepcin. Los individuos perciben la cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella. Aun cuando los individuos pueden tener diferentes antecedentes o trabajar en distintos niveles de la organizacin, tienden a describir la cultura de sta en trminos similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un trmino descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organizacin, no si sta les agrada o no. Se trata de una descripcin, no de una evaluacin. La investigacin sugiere la presencia de siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin. Esas dimensiones han sido descritas en la siguiente forma: 1. Innovacin y aceptacin de riesgos. Es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atencin a los detalles. Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin a los detalles.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

27

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

3. Orientacin hacia los resultados. Grado en el cual los gerentes enfocan su atencin en los resultados o efectos, y no en las tcnicas y procesos mediante los cuales se logr obtener esos resultados. 4. Orientacin hacia las personas. Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideracin el efecto de los resultados sobre las personas que estn dentro de la organizacin. 5. Orientacin hacia el equipo. Grado en el cual las actividades de trabajo estn organizadas en torno de equipos, no de individuos. 6. Agresividad. Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. 7. Estabilidad. Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen nfasis en mantener el status quo en oposicin al crecimiento. Como lo ilustra la figura 3-2, cada una de esas caractersticas existe en un continuum cuyos extremos son bajo y alto. Por lo tanto, la evaluacin de una organizacin en esas siete dimensiones presenta una imagen compuesta de la cultura organizacional.

La tabla 3-1 muestra cmo pueden combinarse esas dimensiones para crear organizaciones claramente diferentes. Las organizaciones se diferencian tambin por el vigor de sus culturas. Culturas fuertes versus dbiles Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura, no todas las culturas producen el mismo impacto sobre los empleados. Las culturas fuertes -de las organizaciones donde los valores clave se exaltan con intensidad y son ampliamente compartidos- ejercen una influencia mayor sobre los empleados, que las culturas dbiles. Cuanto mayor sea el nmero de empleados que aceptan los valores clave de la organizacin y ms intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores, tanto ms fuerte ser la cultura correspondiente. El hecho de que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o de tipo intermedio depende de diversos factores, como el tamao de la organizacin, desde cundo est en operacin, de qu magnitud es la rotacin de los empleados y la intensidad con la cual se estableci la cultura.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

28

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Algunas organizaciones no aclaran qu es importante y qu no lo es; esa falta de claridad es caracterstica de las culturas dbiles. En esas organizaciones, es improbable que la cultura tenga una influencia fuerte sobre los gerentes. Sin embargo, la mayora de las organizaciones tienen culturas Organizacin A Esta organizacin es una empresa manufacturera. Se espera que sus gerentes documenten plenamente todas sus decisiones, y los "buenos gerentes" son los que pueden proporcionar datos detallados para apoyar sus recomendaciones. No se les alienta a tomar decisiones creativas que impliquen cambios o riesgos significativos. En virtud de que los gerentes cuyos proyectos fracasan son criticados y penalizados abiertamente, los gerentes tratan de no aplicar ideas que se desven mucho del status quo. Un gerente de nivel bajo cit la siguiente expresin, muy comn en la compaa: "Si no est roto, no intente repararlo." En esta firma se exige a los empleados que apliquen extensas reglas y reglamentos. Los gerentes supervisan muy de cerca a los empleados para asegurarse de que no haya desviaciones. A la gerencia le interesa tener una alta productividad, sin importar cul sea el impacto de esto en la moral o la rotacin de los empleados. Las actividades de trabajo estn diseadas en torno de los individuos. Hay una clara definicin en los departamentos y las lneas de autoridad, y se espera que los empleados tengan contactos formales mnimos con otros empleados fuera de su rea funcional o su lnea de mando. En las evaluaciones del desempeo y las recompensas se pone nfasis en el esfuerzo individual, aunque la antigedad en el puesto de trabajo tiende a ser el factor ms importante en la determinacin de aumentos de paga y promociones. Organizacin B Esta organizacin tambin es una firma manufacturera. Sin embargo, en este caso la gerencia alienta y recompensa la aceptacin de riesgos y los cambios. Las decisiones basadas en la intuicin se aprecian tanto como las que se apoyan en el razonamiento. La gerencia se enorgullece de su historial de experimentacin con nuevas tecnologas y sus xitos al presentar con regularidad productos novedosos. Los gerentes o los empleados que han propuesto una buena idea son alentados a "seguir adelante", y los fracasos se consideran como "experiencias de aprendizaje". La compaa se enorgullece de estar enfocada en el mercado y de responder con rapidez a las necesidades cambiantes de sus clientes. Se imponen pocas reglas y reglamentos a los empleados, y la supervisin es informal porque la gerencia considera que sus empleados son personas trabajadoras y dignas de confianza. A la gerencia le interesa conseguir una alta productividad, pero est convencida de que sta es el resultado de tratar bien a la gente. La compaa est orgullosa de su fama de ser un buen lugar para trabajar. . Las actividades estn diseadas en torno a equipos de trabajo y se alienta a los miembros de stos a interactuar con otras personas a travs de diferentes funciones y niveles de autoridad. Los empleados hablan en trminos positivos acerca de la competencia entre los equipos. Tanto individuos como equipos tienen metas, y los bonos de gratificacin se basan en el logro de resultados. Se concede a los empleados un grado considerable de autonoma para elegir los medios a travs de los cuales se alcanzarn las metas entre moderadas y fuertes. Existe un grado de acuerdo relativamente alto en torno a lo que es importante, los factores que definen el "buen" comportamiento del empleado, lo que se requiere para avanzar, y as sucesivamente. De hecho, un estudio de la cultura organizacional revel que los empleados de firmas con culturas fuertes estaban ms comprometidos con su empresa que los empleados de firmas con culturas dbiles.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

29

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Adems, las empresas dotadas de culturas fuertes aplicaban sus esfuerzos de reclutamiento y sus prcticas de socializacin para reforzar el compromiso del empleado. Un acervo creciente de evidencia sugiere que las culturas fuertes estn asociadas a un alto rendimiento organizacional. Qu consecuencias tiene esto sobre el modo en que aplican la administracin los gerentes? Resulta lgico suponer que, a medida que la cultura de una organizacin se vuelve ms fuerte, su impacto sobre las actividades de los gerentes es cada vez mayor. 4 Qu es la cultura organizacional? 5 Describa las siete dimensiones de la cultura organizacional. 6 Entre las culturas fuertes y dbiles, cules tienen mayor impacto sobre los gerentes? Por qu? La cultura como personalidad de la organizacin En muchas organizaciones, sobre todo en las que tienen culturas fuertes, es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las dems y determine, en lo esencial, la fisonoma de la organizacin y la forma en que los miembros de sta realizan su trabajo. Por ejemplo, Sony Corporation contina estando intensamente enfocada en la innovacin de productos. La compaa "vive y respira" a expensas del desarrollo de nuevos productos y tanto las decisiones como las acciones de sus empleados apoyan esa meta. Examinemos la forma en que varias organizaciones han elegido diferentes temas como base de sus respectivas culturas; es decir, vamos a estudiar sus diversas "personalidades". Personalidades fuertes que aceptan riesgos. Las culturas de algunas organizaciones alientan a los empleados a aceptar riesgos. Por ejemplo, los empleados de Physio-Control Corporation, un fabricante de dispositivos mdicos establecido en Redmond, Washington, saben que recibirn pleno respaldo al asumir riesgos y ensayar con enfoques nuevos y diferentes. La filosofa de la compaa es que "la gente slo acepta riesgos cuando siente el respaldo de su cultura". Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles. En este tipo de cultura, el enfoque de la organizacin se centra con insistencia en los puntos finos -los detalles- de los negocios. Las organizaciones que han hecho de la calidad sus temas primordiales tienen personalidades cuidadosas de los detalles. Por ejemplo, la compaa descrita en el dilema del gerente que inicia este captulo, Ideal Steel, tena una cultura fuertemente enfocada en la calidad, y la atencin estricta de ideal a la calidad la condujo a una prestigiosa designacin en el terreno del diseo. Otro ejemplo de una cultura fuerte cuidadosa de los detalles se aprecia en Black Diamond Equipment de Salt Lake City, un fabricante de equipo para escalada en roca. La mayora de los empleados de la compaa tambin son escaladores en roca expertos y entusiastas. El vicepresidente de recursos humanos de la firma declara: "Lo respiramos (la escalada en roca), lo vivimos, pensamos en ello constantemente y eso hace que toda la compaa se convierta en un recurso de marketing y diseo. Con esto se destruye el conformismo". Personalidades fuertes orientadas a resultados. Algunas organizaciones tienen xito al enfocarse en los resultados, como el servicio al cliente. Este tipo de cultura se observa, por ejemplo, en la empresa de SeattIe, Nordstrom. Esta conocida cadena de tiendas de departamentos ha desarrollado una de las culturas de servicio al cliente ms fuertes en la industria minorista. Los empleados de Nordstrom saben con toda certidumbre lo que se espera de ellos, y esas expectativas ayudan mucho a configurar su comportamiento.

ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

30

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Personalidades fuertes orientadas hacia las personas. Algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas. Por ejemplo, en Adobe Systems Inc., que ocupa el tercer lugar entre los mayores fabricantes estadounidenses de programas para computadoras personales y tiene su sede en Mountain View, California, se trata a los empleados como miembros de la "familia". Uno de los fundadores de la compaa declara: "Todos los valores de capital que tenemos en Adobe [son personas que] abordan su automvil y se marchan a su casa por las noches. Sin ellos esta compaa carecera de sustancia. La creatividad de los individuos -no las mquinas- es lo que determina el xito de esta compaa." Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo. Un nmero cada da mayor de organizaciones pequeas y divisiones de organizaciones grandes estn configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. Muchas compaas de abogados y otras empresas de profesionales organizan ahora sus operaciones a partir de equipos de trabajo. Por ejemplo, la mayor firma de abogados del Pacfico noroeste de E.U.A. Perkins Coie, tiene a sus ms de 300 abogados agrupados en equipos que estn organizados en torno a litigios, casos comerciales, planificacin personal y derecho ambiental. Otra cultura orientada hacia los equipos se aprecia en ABB Industrial Systems Inc. de Columbus, Ohio, donde equipos de empleados administran el diseo de procesos de produccin, las relaciones con proveedores y clientes, los programas de trabajo, las vacaciones y otras tareas que tradicionalmente correspondan a un supervisor. El tema comn para definir la esencia de la identidad de estas organizaciones es su compromiso con el trabajo en equipo. Personalidades fuertes agresivas. Algunas organizaciones valoran la agresividad sobre todas las cosas. Por ejemplo, Microsoft ha sido descrita con frecuencia como una empresa superagresiva, que hace gala tanto de las mejores como de las peores caractersticas del espritu empresarial. La agresividad con que Microsoft lucha contra sus competidores, protege sus derechos de autor y utiliza el sistema judicial contra sus rivales, le ha ganado una larga lista de adversarios (entre ellos el gobierno federal) que no han cejado en el intento de acortarle las riendas al monstruo del software. Otra organizacin que se distingue por su agresiva personalidades Coca-Cola. Compite ferozmente en cada uno de sus mercados mundiales. Podemos apreciar evidencias de la feroz competitividad y agresividad de esta compaa en una declaracin del presidente de Cake: "Qu hacer cuando su competidor se est ahogando? Consiga una manguera de bomberos y mtasela en la boca." Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad. Finalmente, existen tambin organizaciones cuyas culturas se definen por su nfasis abrumador en el crecimiento. Una compaa que ejemplifica este tipo de cultura es Intel Corporation, el principal fabricante mundial de microcircuitos para computadora. Los negocios de Intel se han agigantado al mismo tiempo que la demanda de computadoras y software ms sofisticados. Sin embargo, Intel no se contenta con esperar a que los fabricantes de computadoras y los creadores de software impulsen su crecimiento; en lugar de ello, pretende ser "el lder visionario de toda la industria de la computacin". La cultura de la compaa se enfoca en la generacin de usuarios y aplicaciones para sus microcesadores (chips de computadora). La fuente de la cultura. Las costumbres actuales de la organizacin, sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado, en gran parte, de sus actividades anteriores y del grado de xito que haya tenido en dichas actividades. La fuente original de la cultura de una organizacin refleja de ordinario la visin o sentido de misin de sus fundadores.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

31

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Puesto que los fundadores conciben la idea original, tambin pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en prctica. Ellos no estn restringidos por costumbres o aproximaciones anteriores. Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organizacin debe ser. El hecho de que la mayora de las organizaciones nuevas sean pequeas ayuda tambin a que sus fundadores inculquen su propia visin en todos los miembros de la organizacin. Examinemos un ejemplo de individuos que han tenido una influencia inconmensurable en la configuracin de la cultura de sus organizaciones. Uno de ellos es Yvon Chouinard, el fundador de la compaa de artculos para disfrutar al aire libre Patagonia, Inc. vido de las "aventuras extremas", Chouinard se aproxim al negocio con una actitud relajada e informal. Por ejemplo, al contratar a los empleados no se bas en que poseyeran habilidades comerciales especficas, sino porque haban sido sus compaeros en alpinismo, pesca o surf. Los empleados eran amigos y el trabajo se consider como una ocupacin divertida. En un discurso que pronunci Chouinard hace unos cuantos aos, proclam esta consigna imperecedera: "Dejad que mi gente practique el surf" Aunque Patagonia es en la actualidad una compaa de $125 millones al ao y tiene ms 500 empleados, su cultura contina reflejando los valores y la filosofa de Chouinard. 7 En qu consiste la "personalidad" de una organizacin? 8 Describa los diferentes tipos de personalidad que una organizacin puede tener. 9 Cul es la fuente de la cultura de una organizacin? Cmo aprenden los empleados la cultura La cultura se transmite a los empleados en diversas formas. Las ms frecuentes son los relatos, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje. Relatos. Los "relatos" de la organizacin consisten de ordinario en la narracin de acontecimientos o personas importantes, e incluyen temas como los fundadores de la organizacin, la violacin de reglas, xitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de empleados, reacciones ante errores del pasado, y la resolucin de problemas de la organizacin. Por ejemplo, en Hewlett-Packard circulan muchos relatos en los cuales se refleja la cultura nica de la compaa, que por cierto se conoce como "la manera de ser propia de HP". Uno de los valores ms duraderos que suscribe esta empresa es que la innovacin y la flexibilidad son la clave para que usted realice su trabajo, aunque eso signifique pasar por alto las rdenes de su supervisorSe cuenta la ancdota de cuando David Packard (uno de los fundadores de la compaa) sali de las oficinas generales para visitar una planta y que all otorg espontneamente la "Medalla al Desafo" a un ingeniero llamado Chuck House. Tal parece que el propio Packard le haba ordenado a House que dejara de trabajar en un nuevo monitor de computadora, advirtindole: "En mi visita del ao prximo no quiero ver ese proyecto en el laboratorio." House decidi que si el proyecto estaba en produccin, Packard seguramente no lo encontrara en el laboratorio, por lo cual sigui adelante con dicho proyecto. El monitor result ser un enorme xito y cre un mercado enteramente nuevo. Fue entonces cuando House recibi su medalla. Los empleados jvenes de HP siguen buscando nuevos caminos para llevar a feliz trmino un producto o prototipo antes de que la alta gerencia haya decidido si alguna vez le ser de utilidad. Los relatos en torno a la organizacin anclan el presente en el pasado, proveen explicaciones sobre las prcticas actuales y les imparten legitimidad, y muestran por medio de ejemplos todo aquello que es importante para la organizacin.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

32

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Rituales. Los rituales son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin y las metas ms importantes, y se define quines son las personas imprescindibles y las prescindibles. Un ejemplo apropiado de un ritual organizacional es el proceso por el que suelen pasar los miembros del profesorado de una universidad que aspiran a obtener un empleo permanente, es decir, la titularidad. En el caso tpico, el profesor trabaja durante un periodo de prueba de seis aos. Al final de ese periodo, sus colegas deben elegir una de dos opciones: otorgarle la designacin de titularidad o expedir un contrato terminal por un ao. Qu se requiere para obtener la titularidad? Generalmente, se requiere haber tenido un rendimiento docente satisfactorio, haber prestado servicio al departamento y la universidad y haber desarrollado alguna actividad acadmica. Sin embargo, por supuesto, lo que satisface los requerimientos para la titularidad en un departamento de una universidad puede ser inadecuado para otra. La clave es que, en esencia, la decisin sobre la titularidad requiere que los miembros titulares del departamento evalen si el candidato o candidata ha demostrado, por su rendimiento durante seis aos, que realmente "encaja" en l. Los miembros del profesorado que han socializado en forma apropiada han demostrado al hacerlo que son dignos de que se les otorgue la titularidad. En los casos en que sta no se concede, suele ser porque el aspirante no ha tenido un buen desempeo en las reas que los profesores titulares consideran importantes. As, el profesor no logra adaptarse a las normas establecidas por el departamento. Aun cuando otros tipos de organizaciones con o sin fines de lucro pueden no tener el ritual de titularidad que existe en las instituciones educativas, tambin ellas tienen rituales que expresan y refuerzan sus valores clave. Smbolos materiales. Se ha percatado usted de que algunas corporaciones proporcionan a sus altos ejecutivos limusinas con chofer y que les conceden uso ilimitado del jet corporativo para sus viajes areos? Es posible que los ejecutivos de otras organizaciones no viajen en limusinas ni en jet privados, pero suelen recibir un automvil y sus viajes en avin son pagados por la compaa. Sin embargo, el automvil es un Chevrolet (sin chofer) y viajan en aerolneas comerciales, ocupando asientos ordinarios. La distribucin fsica de las instalaciones de la organizacin, la ropa, los tipos de automviles que se proporcionan a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones propiedad de la corporacin son otros tantos ejemplos de smbolos materiales. Otros ejemplos son el tamao de las oficinas, la elegancia de los muebles, los "privilegios" ejecutivos ("ventajas" adicionales, como afiliaciones a instituciones de salud, al club deportivo, suscripciones a clubes de aficionados a los vinos o a los libros, el uso de instalaciones de vacaciones propiedad de la compaa, y as por el estilo), la existencia de salones para empleados o servicio de comedor en el centro de trabajo y espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados. Estos smbolos materiales indican a los empleados quin es importante, el grado de, igualitarismo que desea la alta gerencia y los tipos de comportamiento (por ejemplo, de aceptacin de riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable) que la empresa espera y considera apropiados. Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura. Por el hecho de emplear ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura organizacional y, de ese modo, ayudan a preservarla. Por ejemplo, cuando Lou Gerstner se separ de RJR Nabisco para ocupar la mxima posicin ejecutiva en IBM, tuvo que aprender todo un nuevo vocabulario: el Huerto (las oficinas corporativas de IBM en Armonk, Nueva York, donde hubo en otros tiempos un huerto de manzanas); el gran hierro (las computadoras centrales); hypo (de high-potential; un empleado con alto potencial); realizador nmero uno (el empleado que obtiene la ms alta clasificacin de desempeo en IBM); y PROFS (Sistemas Profesionales de Oficina, el sistema interno de correo electrnico de IBM).
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

33

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Al cabo del tiempo, es frecuente que las organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir el equipo, el personal clave, los proveedores, los clientes o los productos relacionados con sus negocios. Es frecuente que los nuevos empleados se sientan abrumados con las siglas y las expresiones coloquiales, pero, al cabo de poco tiempo, stas se vuelven parte natural de su lenguaje. Una vez asimilado, este lxico es como un denominador comn que une a los miembros de una determinada cultura. Influencia sobre la prctica de la administracin. La cultura de una organizacin es particularmente relevante para los gerentes porque impone lmites a lo que es posible y lo que no se puede hacer. Las restricciones de ese tipo rara vez son explcitas: no se registran por escrito. Es improbable que siquiera se mencionen. Pero estn all y todos los gerentes aprenden con prontitud lo que deben y no deben hacer en sus organizaciones. Por ejemplo, en ningn lado encontrar escritos los siguientes valores, pero cada uno de ellos corresponde a una organizacin real: Aparente siempre que est ocupado, aunque no lo est. Si acepta riesgos en este lugar y fracasa, tendr que pagar un alto precio. Antes de tomar una decisin, sugirala a su jefe para que ste jams se sienta sorprendido. Fabricamos nuestro producto slo con el nivel de calidad que la competencia nos obliga a alcanzar. Lo que nos llev al xito en el pasado nos llevar al xito en el futuro. Si quiere escalar la cumbre en este lugar, tendr que aprender a jugar en equipo. El vnculo entre los valores de este tipo y el comportamiento administrativo es muy directo. Si la cultura de una organizacin sustenta la creencia de que es posible incrementar las ganancias reduciendo los costos y que lo ms conveniente para la compaa es lograr incrementos lentos, pero continuos, en sus ganancias trimestrales, no ser probable que los gerentes de toda la organizacin apliquen programas novedosos, arriesgados, a largo plazo o expansionistas. En las organizaciones que valoran y alientan la diversidad en la fuerza de trabajo, la cultura organizacional y, por ende, las decisiones y acciones de los gerentes, debern propiciar las actividades a favor de la diversidad. (Vase el recuadro sobre administracin de la diversidad de la fuerza de trabajo, para mayor informacin sobre la creacin de culturas que propicien la diversidad.) En organizaciones cuya cultura transmite una desconfianza bsica de la gerencia frente a los empleados, los gerentes tienen ms probabilidades de adoptar un estilo de liderazgo autoritario que uno democrtico. Por qu? Porque la cultura indica a los lderes cul es el comportamiento que all se considera apropiado. Creacin de una cultura que apoye la diversidad Sabemos que la administracin de una fuerza de trabajo diversa es uno de los desafos fundamentales que enfrentan los gerentes en la actualidad. A medida que cambia la composicin de la fuerza de trabajo, los gerentes deben examinar con detenimiento la cultura de su organizacin para ver si los valores y significados compartidos que fueron apropiados para una base de empleados ms homognea sern capaces de sustentar la diversidad de opiniones actual. Cmo pueden los gerentes crear una cultura que defienda y fomente la diversidad? En el enfoque antiguo para administrar la diversidad, se esperaba que las personas diferentes ocultaran o adaptaran sus diferencias culturales para que stas se fueran diluyendo en la cultura dominante de la organizacin. Ahora, los gerentes que aceptan y fomentan la diversidad como un valioso activo de la corporacin reconocen que beneficia a la organizacin al incorporar al trabajo diversas perspectivas y una gama ms amplia de habilidades para la resolucin de problemas.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

34

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Una cultura organizacional que nutre y exalta la diversidad deja que sus empleados sean ellos mismos y los alienta a desarrollar sus fortalezas peculiares y a proponer ideas novedosas desde la diversidad de sus perspectivas. Los empleados diferentes ya no tienen por qu sentirse obligados a "evitar dificultades" ocultando sus diferencias. La creacin de una cultura que apoye y aliente la diversidad constituye un importante esfuerzo de la organizacin. Fundamentalmente, los gerentes de toda la organizacin, en cada uno de los niveles, debern aceptar que la diversidad es un factor valioso y dicha aceptacin tendr que reflejarse en sus palabras y en sus actos. Una organizacin que en verdad desea promover la diversidad debe configurar su cultura para permitir que florezca dicha caracterstica. Una forma de lograrlo es que los gerentes asimilen diferentes perspectivas mientras desempean sus funciones administrativas. Por ejemplo, en el Marriott Marquis Hotel del Times Square de Nueva York, se ensea a los gerentes, durante sus clases obligatorias sobre diversidad, que la mejor forma de lidiar con los conflictos asociados a sta consiste en enfocar estrictamente la atencin en el desempeo y jams definir los problemas en trminos de sexo al que pertenece una persona, cultura o raza. En Harvard Pilgrim, una compaa de servicios de salud, los bonos anuales que reciben los gerentes dependen del grado de xito que hayan obtenido en la promocin de trabajadores pertenecientes a minoras y al sexo femenino, y de si los empleados consideran que la empresa brinda mayor apoyo a los esfuerzos a favor de la diversidad. Adems de las actividades administrativas diarias, las organizaciones debern buscar el modo de reforzar las conductas de los empleados que propicien la diversidad. Algunas sugerencias para esto son: inducir a los individuos a que valoren y defiendan diversos puntos de vista; la creacin de tradiciones y ceremonias que exalten la diversidad; recompensar a los "hroes" y a las "heronas" que acepten y promuevan la diversidad; y el uso de redes formales e informales para transmitir informes sobre los empleados que promueven los temas de la diversidad. Por ejemplo, en Xerox Corporation, algunos de los altos ejecutivos han sido designados como "promotores" y estn a cargo de atender las inquietudes de los empleados en torno a las compaas pro diversidad. En Ortho Biotech, una subsidiaria de Johnson & Johnson, el presidente Dennis Longstreet le ha asignado la ms alta prioridad a la administracin de la diversidad. l se rene a intervalos peridicos con grupos llamados "de afinidad" -varones blancos; personas solteras; homosexuales, lesbianas y hombres y mujeres bisexuales; secretarias; varones negros; y otros- y afirma: "Slo se trata de escuchar a la gente, sus problemas y aspiraciones. Es sorprendente lo ignorantes que podemos estar del efecto que producimos en las personas que son diferentes de nosotros." El desarrollo de una cultura organizacional que apoye la diversidad puede ser difcil, pero ofrece grandes beneficios potenciales. Las organizaciones similares a las que hemos descrito y muchas otras han encontrado la forma de disear polticas y prcticas con las cuales la diversidad puede prosperar y tener xito. Esas organizaciones no ven los cambios de la cultura o el ambiente como una restriccin, sino como oportunidades de las que pueden sacar provecho. . La cultura de una organizacin, sobre todo si es fuerte, restringe las opciones que tiene un gerente para tomar decisiones en todas las funciones administrativas. Como muestra la tabla 3-2, las principales reas de trabajo de un gerente se encuentran bajo la influencia de la cultura en la cual trabaja.

ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

35

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

TABLA 3-2 Ejemplos de las decisiones administrativas en las que influye la cultura. Planificacin: Grado de riesgo que los planes deben contener. Decidir si los planes debern ser desarrollados por individuos o por equipos. El grado de exploracin del ambiente que realizar la gerencia. Organizacin: De cunta autonoma debern gozar los empleados en su trabajo. Decidir si las tareas debern ser realizadas por individuos o por equipos de trabajador. El grado en que los gerentes de departamento podrn interactuar. Direccin: El grado en el cual los gerentes se interesan en lograr que los empleados encuentren mayor satisfaccin en su trabajo. Decidir qu estilos de liderazgo son apropiados. Decidir si todos los desacuerdos -incluso los constructivos- deben ser eliminados. Control: Decidir si habr que imponer controles externos o dejar que los empleados controlen sus propios actos. Decidir qu criterios debern ser ms importantes en las evaluaciones de desempeo de los empleados. Definir las repercusiones que sobrevendrn si alguien rebasa su presupuesto. 10 Describa la forma en que los relatos y rituales configuran la cultura de una organizacin. 11 Qu papel desempean los smbolos materiales y el lenguaje en la cultura de una organizacin? 12 Cmo influye la cultura en las actividades de un gerente? EL AMBIENTE Recordar que en nuestra discusin del captulo 1 dijimos que, segn el enfoque de sistemas ninguna organizacin funciona en forma independiente. Cualquiera que ponga en duda la fluencia del ambiente externo sobre la administracin deber considerar lo siguiente: La Divisin Cadillac de General Motors ha visto envejecer a sus clientes fieles. El comprador promedio de sus automviles nuevos tiene ahora ms de 55 aos de edad. Para contrarrestar esta tendencia demogrfica, los gerentes de la compaa estn buscando distintas formas de atraer a una nueva generacin de compradores ms jvenes. Teresa Iglesias-Soloman esperaba beneficiarse con la expansiva poblacin de origen hispano la cual crece cinco veces ms rpidamente que la poblacin general en los Estados Unidos. Con ese propsito estableci una compaa de ventas por correo que distribuye un catlogo de artculos para nios, Ninos, escrito en ingls y espaol. En dicho catlogo presenta libros, videos y otros productos para los nios de habla inglesa que desean aprender espaol y para los nios de habla espaola que quieren aprender ingls. Como se aprecia en estos dos ejemplos, en el ambiente existen fuerzas que desempean un papel importante como factores que configuran las actividades de los gerentes.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

36

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

En esta seccin vamos a identificar algunas fuerzas ambientales crticas que influyen en la administracin y mostraremos de qu modo restringen la discrecin administrativa. Definicin de ambiente El trmino ambiente se refiere a instituciones o fuerzas que estn fuera de la organizacin y que pueden afectar el rendimiento de sta. Un autor lo describi as: "Slo tome usted el universo, rstele el subconjunto que representa a la organizacin y todo el resto es el ambiente." Sin embargo, en realidad no es tan sencillo. Ambiente general versus especfico. El ambiente general incluye todo lo que est fuera de la organizacin, por ejemplo, factores econmicos, condiciones polticas, influencias socioculturales, cuestiones de globalizacin y factores tecnolgicos. Abarca condiciones que pueden afectar a la organizacin, pero cuya importancia no se aprecia con claridad. El desarrollo de la tecnologa que permite vaciar el contenido de todos los libros de un estante en un pequeo disco verstil digital (DVD) es un ejemplo de uno de los factores que pueblan el ambiente general de la firma editorial Simon & Schuster. Su impacto a largo plazo sobre la industria del libro no se conoce con claridad, pero podra ser considerable. Asimismo, la fuerza del dlar de E.U.A. frente a la libra y el yen es una fuerza ambiental para las compaas estadounidenses que operan en Gran Bretaa y Japn, aunque lo ms preciso sera decir que su efecto slo potencialmente deber tenerse en cuenta. La mayor parte de la atencin de la gerencia suele estar concentrada en el ambiente especfico de la organizacin. El ambiente especfico es la parte del ambiente que resulta directamente necesario para que una organizacin alcance sus metas. Est formado por los electores crticos o tenedores de acciones que pueden influir positiva o negativamente en la eficacia de una organizacin. El ambiente especfico de cada organizacin es nico y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes. De ordinario incluye a proveedores de insumos, clientes o consumidores, competidores, agencias del gobierno y grupos pblicos de presin. De ordinario, los consumidores individuales eran solamente una parte secundaria del ambiente general de las organizaciones, pero ahora desempean un papel ms importante en sus ambientes especficos e influyen en la toma de decisiones de los gerentes. El ambiente especfico de una organizacin vara de acuerdo con el "nicho" que sta se haya creado con respecto a la gama de productos o servicios que ofrece y los mercados a los que sirve. Tanto Times como Rolex fabrican relojes de pulsera, pero sus ambientes especficos son diferentes porque operan en nichos de mercado claramente distintos. Los gerentes o administradores de esas organizaciones enfrentan a electorados diferentes en sus ambientes especficos, y los factores ambientales de los que una de ellas depende y que son una influencia crtica en su rendimiento, pueden no ser relevantes para la otra, aun cuando ambas parezcan estar en el mismo tipo de negocio. Evaluacin de la incertidumbre del ambiente. El ambiente es importante para los gerentes porque no todos los ambientes son iguales. Difieren en lo que podramos llamar su grado de incertidumbre ambiental. Dicha incertidumbre se puede dividir, a su vez, en dos dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad.

ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

37

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con frecuencia, decimos que dicho ambiente es dinmico. Si el cambio es mnimo, decimos que el ambiente en cuestin es estable. Un ambiente estable sera aquel en el cual no hubiera ni nuevos competidores ni nuevos avances tecnolgicos trascendentales introducidos por los competidores actuales; uno en el cual hubiera poca actividad de los grupos pblicos de presin para influir en la organizacin, y as sucesivamente. Compaq Computer y los dems fabricantes de computadoras enfrentan un ambiente incierto e impredecible. En Compaq, firma establecida en Houston, Texas, los gerentes fueron testigos oculares de la volatilidad del mercado de las computadoras personales en los aos 9O. Aunque la compaa tuvo un crecimiento explosivo en los aos 80, mediante la venta de computadoras de escritorio a clientes empresariales, sufri severos reveses cuando se desat la recesin en 1990-1991. Para poder seguir siendo un competidor viable en esa industria, el nuevo director general orden a los gerentes de la compaa que empezaran a examinar ms de cerca el mercado de consumidores. Despus de implantar varios cambios drsticos en materia de manufactura y marketing, Compaq empez a lanzar al mercado, a principios de 1992, una serie de computadoras de bajo precio y fciles de usar. La compaa se ha mantenido en pleno ascenso a partir de entonces e incluso compr a uno de sus competidores, Tandem Computers, a mediados de 1997. Compaq y los dems fabricantes de computadoras enfrentan un ambiente incierto e imprevisible. Qu podemos decir acerca de los cambios rpidos que s son previsibles? Las tiendas de departamentos que venden al por menor son un buen ejemplo de esto. De ordinario, en diciembre realizan entre la cuarta parte y un tercio del total de sus ventas. El descenso de diciembre a enero es significativo. Este cambio previsible en la demanda del consumidor hace que el ambiente de las tiendas de departamentos sea dinmico? No. Cuando hablamos acerca del grado de cambio, nos referimos a los cambios que son impredecibles. Si dicho cambio puede preverse con precisin, entonces no representa ninguna incertidumbre que los gerentes deban afrontar. La otra dimensin de la incertidumbre se refiere al grado de complejidad del ambiente. El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes que intervienen en el ambiente de una organizacin y al grado de conocimiento que sta posea acerca de esos componentes. Por ejemplo, Rasbro Toy Company, el mayor fabricante de juguetes del mundo, simplific su ambiente por medio de la adquisicin de muchas de las firmas competidoras, entre ellas Kenner Toys, Parker Brothers y Tonka Toys. Cuanto menor sea el nmero de competidores, clientes, proveedores y agencias gubernamentales con los que tiene necesidad de interactuar una organizacin, tanto menor ser el grado de incertidumbre que haya en su ambiente. La complejidad se mide tambin en trminos del conocimiento que una organizacin necesita tener acerca de su ambiente. Por ejemplo, los gerentes de Boeing deben saber mucho sobre las operaciones de sus proveedores si desean estar seguros de que los jets de su fabricacin no tendrn fallas en su funcionamiento. Por otra parte, los gerentes de tiendas minoristas de vveres tienen una necesidad mnima de conocimientos refinados acerca de sus proveedores. La incertidumbre del ambiente puede describirse como se aprecia en la matriz de la figura 3-3. All ver usted cuatro celdas, correspondiendo a la celda 1 el nivel ms bajo de incertidumbre ambiental, y a la celda 4 el ms alto. La influencia de los gerentes sobre los resultados que obtiene la organizacin es mayor en la celda 1 y menor en la celda 4.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

38

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

En virtud de que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacin, los gerentes intentan minimizarla. Si tuvieran oportunidad de elegir, los gerentes preferiran trabajar en ambientes similares a los de la celda 1. Sin embargo, ellos rara vez tienen pleno control sobre dicha eleccin. Por ejemplo, los gerentes de las organizaciones que desarrollaron material de contenido para aplicaciones de Internet/World Wide Web a mediados de los aos 90, se encontraban en la celda 4. Por el mero hecho de haber escogido ese nicho particular para sus operaciones, tuvieron que enfrentar un ambiente altamente dinmico y complejo. Si hubieran optado por fabricar ganchos ordinarios para colgar ropa, probablemente se habran instalado en la celda 1. La organizacin y su ambiente. La figura 3-4 resume nuestro postulado segn el cual la organizacin es un sistema abierto que interacta con su ambiente especfico, depende de el y, al mismo tiempo, siempre est consciente de las posibles influencias de su medio ambiente en general. En las siguientes secciones estudiaremos con mayor profundidad los componentes de los ambientes especfico y general, y mostraremos la forma en que ambos pueden restringir las opciones disponibles para los gerentes.

ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

39

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Complejidad del ambiente. Nmero de componentes que intervienen en el ambiente de una organizacin y grado de conocimiento que tiene una organizacin acerca de los componentes de su ambiente. 13 Defina el ambiente de una organizacin y explique la diferencia entre sus ambientes especfico y general. 14 Qu es la incertidumbre del ambiente? 15 Describa los dos componentes de la incertidumbre del ambiente. El ambiente especfico Como dijimos con anterioridad, las distintas organizaciones enfrentan ambientes especficos diferentes, Sin embargo, para la mayora de las organizaciones, los factores que generan incertidumbre son: los proveedores, los clientes, los competidores, las agencias gubernamentales y los grupos de presin que defienden intereses especiales. Proveedores. Cuando se piensa en los proveedores de una organizacin, generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipo. En el caso del Walt Disney World de Florida, entre sus proveedores figuran firmas que venden jarabes para bebidas gaseosas, alimentos, computadoras, flores y otros materiales de invernadero, concreto y productos de papel. Sin embargo, el trmino proveedores incluye tambin a quienes proporcionan insumos financieros y de mano de obra. Los accionistas, los bancos, las compaas de seguros, los fondos de pensiones y otras instituciones similares son necesarios para garantizar una provisin continua de capital. Los sindicatos obreros, las asociaciones ocupacionales y los mercados de mano de obra local son fuentes proveedoras de empleados. La falta de enfermeras calificadas, por ejemplo, puede hacer que a un hospital le resulte difcil satisfacer la demanda y alcanzar sus objetivos. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio ms bajo posible. Puesto que esos insumos implican incertidumbres -porque si no estn disponibles o si se reciben con retraso pueden reducir apreciablemente la eficacia de la organizacin-, los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirn todos ellos en un flujo fiable y constante. Como observar usted ms adelante en este libro, la razn por la cual la mayora de las organizaciones grandes tienen departamentos de compras, finanzas y recursos humanos es para que stos se encarguen de proporcionarles los insumos de maquinaria, equipo, capital y mano de obra que necesitan para operar. Clientes. Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes. El consumidor o cliente es la persona que absorbe la produccin de esas organizaciones. Esto es vlido incluso en el caso de las organizaciones gubernamentales. stas existen para proveer servicios y, como se nos recuerda sobre todo en la poca de elecciones, nosotros manifestamos por medio de nuestros votos el grado en que estamos satisfechos de ellos como clientes suyos. Es obvio que los clientes representan una incertidumbre potencial para las organizaciones: sus gustos pueden cambiar o tal vez lleguen a sentirse insatisfechos con el producto o servicio de la organizacin. Por supuesto, algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que otras, en relacin con sus clientes.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

40

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Por ejemplo, Qu imagen le viene a la mente cuando piensa en el Club Med? La imagen tradicional del Club Med era la de un lugar para solteros despreocupados que se divertan asolendose en lugares exticos. Sin embargo, Club Med descubri que, a medida que sus clientes objetivo se casaban y tenan hijos, empezaban a buscar centros vacacionales orientados a toda la familia, a los cuales pudieran llevar a los nios. Aunque Club Med respondi a las cambiantes demandas de sus clientes ofreciendo diferentes tipos de paquetes de vacaciones, incluso algunos orientados a la familia, a la compaa le fue difcil modificar su imagen original. Competidores. Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o varios competidores. El Servicio Postal de -los Estados Unidos detenta el monopolio del servicio de correos, pero tiene que competir con FedEx, United _cel Service y con otras modalidades de la comunicacin, como el telfono, el correo electrnico y la mquina fax. Nike compite con Reebok, Adidas y Fila, entre otros. Coca-Cola compite con Pepsi y otros fabricantes de bebidas gaseosas. Las organizaciones sin propsitos de lucro, como el Museo Metropolitano de Arte y las Girl Scouts de los Estados Unidos compiten tambin por los donativos, los voluntarios y los clientes. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia. Cuando lo hacen tienen que pagar un precio muy alto! Por ejemplo, muchos de los problemas que tuvieron los ferrocarriles entre las dcadas de 1940 y 1970 se han atribuido a su incapacidad para reconocer quines eran sus verdaderos competidores. Ellos crean que slo pertenecan al negocio de los ferrocarriles, pero en realidad eran parte del negocio del transporte. El transporte en camiones, martimo, areo, en autobs y en automvil particular son otros tantos competidores de los ferrocarriles. Otro ejemplo de la importancia de conocer a los competidores se aprecia en la industria de los medios de radiodifusin. Hasta principios de la dcada de 1980, las tres principales cadenas de radiodifusin -ABC, CBS y NBC- controlaban prcticamente todo lo que se transmita por televisin. La rpida expansin de las cadenas Fox, Warner y UPN, la TV por cable, las grabadoras de videocasete, los programas vendidos en paquete a estaciones locales e incluso la Internet y la World Wide Web han ofrecido a los espectadores una gama ms amplia para que escojan lo que desean mirar. De hecho, a medida que las capacidades tecnolgicas continen expandindose, el nmero de opciones visuales har posible una competencia an mayor para las cadenas de radiodifusin. Estos ejemplos muestran que los competidores -en trminos de precios, de los servicios que ofrecen, los nuevos productos que desarrollan, y as por el estilo- representan una fuerza ambiental importante que los gerentes deben vigilar, a fin de estar preparados para responder a ella. Gobierno. El gobierno federal, los estatales y los locales influyen en lo que las organizaciones pueden y no pueden hacer. Hay leyes federales que tienen implicaciones significativas. En virtud de sus actividades, ciertas organizaciones son sometidas a cuidadoso escrutinio por agencias gubernamentales especficas. Las organizaciones pertenecientes a la industria de las telecomunicaciones incluidas las compaas telefnicas y las estaciones de radio y televisin- son reguladas por la Comisin Federal de Comunicaciones. Si su firma fabrica productos farmacuticos, lo que usted vende est reglamentado por la Administracin de Alimentos y Frmacos. Las compaas de propiedad pblica deben acatar los lineamientos que establece la Comisin de Valores y Bolsas. Sin embargo, el gobierno federal no es la nica fuente de origen de los reglamentos legales que rigen a las organizaciones. Las reglas de los gobiernos estatales y locales amplan y modifican muchas normas federales.

ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

41

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Las organizaciones destinan gran cantidad de su tiempo y dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los efectos de stos van ms all del tiempo y el dinero. En realidad, tambin reducen la discrecin administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes. Consideremos la decisin de dejar cesante a un empleado. Histricamente, los empleados estaban en libertad de separarse de una organizacin en cualquier momento y los empleadores tenan derecho de destituir a un empleado en cualquier momento con causa o sin ella. No obstante, las leyes y las decisiones de los tribunales han impuesto cada da mayores lmites a lo que los empleadores pueden hacer. Cada vez ms, se espera que los empleadores apliquen en sus tratos con los empleados los principios de la buena fe y la negociacin justa. Los empleados que, a su propio juicio, han sido destituidos en forma indebida, pueden presentar su caso ante los tribunales. Los jurados estn decidiendo con creciente frecuencia lo que es "justo" y lo que no lo es. Esta tendencia ha hecho que sea ms difcil para los gerentes destituir a personas de bajo rendimiento o dejar cesantes a empleados por su conducta extralaboral. Grupos de presin. Los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. Los fabricantes de automviles, las fbricas de juguetes y las aerolneas han sido blancos visibles del Centro para el Derecho Responsable de Ralph Nader. Grupos conservadores de accin ciudadana han presionado con xito a los editores de libros de historia estadounidense destinados a escuelas primarias y secundarias y los obligaron a modificar el contenido que los miembros de dicho grupo consideraban ofensivo. Hoy sera inslita una semana en la que no leyramos la noticia de que activistas del medio ambiente hacen manifestaciones, boicotean o amenazan a alguna organizacin para lograr que la gerencia modifique sus polticas. A medida que evolucionan los movimientos sociales y polticos, lo mismo sucede con el poder de los grupos de presin. El ambiente general. Las condiciones econmicas, polticas, sociales, mundiales y tecnolgicas que pueden afectar la administracin de las organizaciones no tienen, de ordinario, un impacto tan intenso sobre las operaciones de la organizacin como el ambiente especfico, pero los gerentes deben tomarlas tambin en consideracin. Por ejemplo, los cientficos anunciaron en 1997 el descubrimiento de una tecnologa que hizo posible reproducir genticamente (clonar) mamferos adultos. Los gerentes de organizaciones pertenecientes a diversas industrias, como las de los rubros agrcola, biomdico y farmacutico, reconocieron que este descubrimiento poda influir apreciablemente en el crecimiento y la rentabilidad de sus organizaciones, por lo cual decidieron vigilar con atencin la evolucin de esas investigaciones. Condiciones econmicas. Las tasas de inters, los ndices de inflacin, los cambios en el ingreso disponible, los ndices del mercado de valores y la etapa en que se encuentra el ciclo general de los negocios son algunos factores econmicos del ambiente general que pueden afectar las prcticas administrativas de una organizacin. Condiciones polticas. Entre las condiciones polticas figuran la estabilidad general de los pases donde opera la organizacin y las actitudes especficas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales elegidos. Condiciones sociales. Los gerentes debern adaptar sus prcticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual operan.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

42

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Cuando cambian los valores, las costumbres y los gustos, los gerentes tienen que cambiar tambin. Este principio es vlido tanto para sus ofertas de productos y servicios como para sus polticas internas de operacin. Por ejemplo, el aumento en el nmero de mujeres en la fuerza de trabajo (ms del 58% de las mujeres adultas tienen algn empleo fuera del hogar) y sus cambiantes expectativas de carrera han obligado a las organizaciones a ajustar sus polticas internas. A las organizaciones que no ofrezcan guarderas para nios o polticas para ausencias autorizadas por motivos familiares, les puede resultar cada da ms difcil contratar empleadas competentes y comprometidas con la empresa. Otra tendencia social que est afectando a las organizaciones es el envejecimiento de la fuerza de trabajo. El envejecimiento de la fuerza de trabajo estadounidense est produciendo un impacto significativo en las prcticas administrativas, tanto en el interior de las organizaciones como fuera de ellas. En 1970, la edad promedio de la poblacin de los Estados Unidos era de menos de 28 aos. En el ao 2000 llegar a 35 y se augura que seguir aumentando durante varios aos ms. Cules son algunas consecuencias de esto? Las organizaciones que atienden las necesidades de personas de ms edad pueden esperar una mayor participacin de mercado. Es probable que aumente la demanda de servicios de salud y de viviendas en los estados de la Franja del Sol. Esta tendencia significa tambin que las organizaciones tendrn que hacer nuevos diseos de productos y servicios para un mercado que envejece. Levi Strauss, por ejemplo, produce pantalones jeans de corte ms amplio para que se adapte al cuerpo de las personas de mediana edad. El envejecimiento de la fuerza de trabajo tambin tiene repercusiones para las prcticas administrativas que se desarrollan dentro de las organizaciones. Los gerentes pueden esperar que entre sus empleados aumentarn las personas mayores de 50, 60 e incluso 70 aos. Este cambio puede traducirse en un cuerpo de trabajadores con ms experiencia, cuyas necesidades sern diferentes de las de sus compaeros de trabajo ms jvenes. Por ejemplo, los trabajadores veteranos tienden a conceder mayor valor a algunas de las prestaciones de los empleados, como las de seguro de vida y los planes de pensiones, y valoran menos los programas de reembolsos por concepto de gastos de educacin universitaria y las bonificaciones generosas para pagar gastos de mudanza. Mundial. Como dijimos en el captulo 2, la globalizacin es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las organizaciones. Los gerentes de organizaciones, tanto grandes como pequeas, estn siendo desafiados por un creciente nmero de competidores y mercados de consumo de carcter mundial, que han empezado a formar parte de su ambiente externo. Condiciones tecnolgicas. Nuestra consideracin final acerca del ambiente externo se refiere a la tecnologa. Vivimos en una poca de cambios tecnolgicos. En lo que se refiere a los cinco componentes del ambiente general, los cambios ms rpidos registrados en el ltimo cuarto de siglo se produjeron probablemente en la tecnologa. La tabla 3-4 muestra un pronstico de cules sern las 10 tecnologas ms importantes en el ao 2005. (Tenga presente que estas predicciones fueron realizadas a mediados de los aos 90 y que algunas de esas tecnologas ya estn disponibles.) Ya tenemos oficinas automatizadas, conferencias electrnicas, fabricacin robtica, diversos lseres, circuitos integrados, microprocesadores y combustibles sintticos. Las compaas que capitalizan los avances tecnolgicos, como 3M, General Electric y Motorola, son las que prosperan. Adems, muchas tiendas exitosas de venta al menudeo, como Wal-Mart, Barnes and Noble y las tiendas de departamentos Dillard, usan sistemas sofisticados de informacin de inventarios para mantenerse a la vanguardia de las tendencias actuales en lo que se refiere a ventas.
ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

43

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Segn la clasificacin de Batelle Technology Management Group) 1. Mapeo del genoma. Utilizacin de sondas genticas capaces de pronosticar qu enfermedad contraer cada persona. 2. Supermateriales. Utilizados para comunicaciones, energa y transportes. 3. Fuentes de energa compactas. Clulas de combustible y bateras durables y potentes. 4. Televisin de alta definicin. Imgenes claras y difanas, transmitidas en video digital. 5. Dispositivos electrnicos manuales. Telfono, computadora y fax en un mismo dispositivo. 6. Sistemas inteligentes de manufactura. Lneas de ensamble impulsadas por detectores (sensores). 7. Productos contra el envejecimiento. Investigacin gentica en busca de mtodos para retrasar el envejecimiento. 8. Instrumentos mdicos enfocados selectivamente. Se concentrarn exclusivamente en la parte enferma y minimizarn los efectos colaterales. 9. Vehculos con combustible hbrido. Prometen reducir el uso de combustible y las emisiones txicas, ofreciendo al mismo tiempo mejor rendimiento. 10. Educacin-entretenimiento. Juegos educativos y simulaciones computarizadas para nios. Fuente: Basado en lo Light Y R. Coxeter, "Wonders of Tomorrow", Business Week, 6 de marzo de 1995, pg. 6. Otro ejemplo de la forma en que el ambiente tecnolgico ha afectado a las organizaciones es el diseo de oficinas. Las oficinas se han convertido ahora en centros de comunicacin virtual. Hoy los gerentes pueden enlazar sus computadoras, telfonos, procesadores de palabras, fotocopiadoras, mquinas fax, catlogos de almacn y otras actividades de oficina, en un solo sistema integrado. En realidad, muchas organizaciones estn utilizando la intranet (sistemas de comunicacin organizacional interna en los que se aplica tecnologa de Internet y slo son accesibles para los empleados de la organizacin), como una ayuda para que sus empleados trabajen con eficacia y eficiencia. Para los gerentes de todas las organizaciones, esos avances tecnolgicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en forma ms expedita. Influencia sobre la prctica de la administracin. Como hemos visto, las organizaciones no son entidades autnomas ni autosuficientes: interactan con su ambiente y ste influye en ellas. Las organizaciones dependen de su ambiente como fuente de insumos y como receptor de sus productos. Las organizaciones debern respetar tambin las leyes y reglamentos, y reaccionar ante los grupos que impugnan sus acciones. De ese modo, proveedores, clientes, agencias gubernamentales, grupos de presin de carcter pblico y otros sectores similares pueden ejercer poder sobre una organizacin. Este poder, por ejemplo, se manifiesta en forma inusual entre las compaas de propiedad pblica cuyas acciones estn bajo el control de ciertos inversionistas institucionales, como compaas de seguros, fondos mutualistas y planes de pensiones. Cuando esas instituciones poseen el nmero de acciones suficiente para controlar la organizacin, sus intereses pueden determinar los intereses de la gerencia. Ellos tienen poder suficiente para controlar a las juntas de directores y tambin, indirectamente, para destituir a sus miembros. El resultado es que las opciones de los gerentes se reducen para reflejar los deseos de esos inversionistas institucionales. A pesar de que los gerentes de una organizacin no estn restringidos por esos grupos, tendrn que lidiar con otros cambios del ambiente.

ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

44

Facultad de Ingeniera, UASLP

rea de Metalurgia

Administracin

Intranet Sistemas de comunicacin organizacional interna que aplican tecnologa de Internet y a los que slo los empleados tienen acceso. Una encuesta realizada entre 400 altos ejecutivos de algunas de las compaas ms grandes de los Estados Unidos revel que, segn la opinin de esos funcionarios, el ambiente est cambiando ahora con una rapidez an mayor. La gran mayora de 100 ejecutivos encuestados consider que el cambio era rpido en sus compaas y que el ritmo de cambio seguira acelerando. Un hecho todava ms sorprendente fue que menos de la mitad de esos directores generales consideraron que sus compaas fueran muy capaces de lidiar con el cambio de las fuerzas del ambiente. . Como hemos dicho en todo este captulo, muchas de las fuerzas ambientales son dinmicas y crean un alto grado de incertidumbre para la gerencia. Los gustos y preferencias de los clientes cambian; se promulgan nuevas leyes; los proveedores no pueden cumplir con las fechas de entrega previstas en el contrato; los competidores presentan nuevas tecnologas, productos servicios. En la medida en que esos factores de incertidumbre ambiental no puedan ser previstos, obligan a los gerentes a responder en formas que quiz no sean las que hubieran preferido Cuanto ms grande es la incertidumbre ambiental que enfrenta una organizacin, tanto ms limita las opciones y la libertad de los gerentes para decidir su propio destino. 16 Describa los cinco factores del ambiente especfico de una organizacin. 17 Describa los cinco factores del ambiente general de una organizacin. 18 De qu modo influye el ambiente en las prcticas administrativas?

ADMINISTRACIN, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Sexta Edicin, Prentice Hall

45