CURSO: RESIDENTE DE OBRA PLANEAMIENTO, PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS DE EDIFICACIONES

INDICE TEMATICO 1.- Conceptos Preliminares 1.1 Entornos en la industria de la construccin 1.1.1 Qu es un proyecto? 1.1.2 Caractersticas del Proyecto 1.1.3 Los factores del Proyecto 1.2 Elementos claves en la direccin de un proyecto de construccin 1.3 Fases en un Proyecto 2.- Planeamiento 2.1 Planeamiento en Proyectos de construccin. 2.2 Envolvimiento del planeamiento estratgico en construccin 2.3 Planeamiento Regional. 2.3.1 Sntesis de evaluacin en un planeamiento regional 2.4 Planeamiento de Proyecto 2.4.1 Elementos 2.4.2 Diferentes etapas del planeamiento de proyecto 2.5 Planeamiento de obra 2.5.1 Distribucin en planta 2.6 Nivel de detalle 2.6.1 Planeamiento a corto plazo 2.7 Organizacin Funcional 2.7.1 Organizacin de oficina en obra 2.8 La Estructura Codificada 3.Programacin 3.1 3.2 3.3 3.4 La programacin en funcin de los factores del proyecto La programacin de acuerdo a la estructura codificada Mtodo de precedencia. 3.3.1 Notacin 3.3.2 Relaciones de precedencia Diagrama de Gantt 3.4.1 El cronograma y su concordancia con la estructura codificada 3.4.2 Cronograma valorizado 3.4.3 Histogramas de uso de recursos Mtodo del ritmo constante

3.5

4.-

Control de obras 4.1 Pasos en el control de presupuestos 4.2 Flujo de caja y pronstico 4.2.1 Importancia 4.2.2 Factores que afectan el flujo de caja de los proyectos 4.2.3 Pronsticos de flujo de caja 4.3 Curvas S. Mtodo simplificado 4.3.1 Otros tipos de controles con curvas S Tendencias modernas 5.1 Aplicaciones de programas en tcnicas de planeamiento 5.2 Tendencias modernas en productividad y control.

5.-

CAPITULO 1.1.1

CONCEPTOS PRELIMINARES

ENTORNOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN

1.1.1 Que es un Proyecto? 1. 2. 3. Las Organizaciones ejecutan TRABAJOS TRABAJOS incluyen Ambos son: 4. Ejecutados por personas Forzados por recursos limitados Planeados, ejecutados y controlados Operaciones Proyectos

Pero diferentes desde que: Las operaciones son repetitivas Los proyectos son temporarios y nicos

5.

Por lo tanto:

UN PROYECTO ES UN ESFUERZO TEMPORARIO INTENTADO PARA CREAR UN UNICO PRODUCTO O SERVICIO. 1.1.2 Caractersticas del Proyecto Temporario = Cada Proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. nico = Cada Producto o servicio es diferente, de algn modo, de todos los productos similares o servicios.

El Proyecto se ejecuta a fin de lograr un objetivo que puede ser definido en: Tiempo Costo Calidad Ejemplos de Proyectos en general: - Desarrollo de un nuevo Producto o Servicio - Efectuar un cambio en estructura, personal o estilo de una empresa.

Disear un nuevo vehculo de transporte. Desarrollar o adquirir un nuevo o modificado sistema de informacin. Implementar procedimientos o procesos para un nuevo negocio. Desarrollar una estrategia de campaa para un lanzamiento poltico.

Ejemplos de Proyectos de edificaciones e ingeniera civil: - Construccin de un edificio. - Construir un sistema de agua para una comunidad de un pas en vas de desarrollo. - Restauracin o rehabilitacin de un edificio. - Rehabilitacin de un valle. 1.1.3 Los Factores del Proyecto En la direccin de Proyectos:

Planeamiento Ejecucin

Control TIEMPO

Producto

COSTO

CALIDAD

1.2

ELEMENTOS CLAVES CONSTRUCCIN

EN

LA

DIRECCIN

DE

UN

PROYECTO

DE

Objetivos globales del Proyecto La importancia central de planeamiento del proyecto, programacin, archivos de avances y control en la direccin de proyecto. La necesidad de esas actividades en las diferentes escenas del proyecto, sus organizaciones dentro de la compaa de construccin. El proceso de planeamiento Metodologa de construccin, planeamiento de concurso o licitacin, planeamiento del proyecto a priori, y durante la construccin incluyendo el total de las fases y planeamiento a corto plazo. Estrategias de construccin Identificacin y descripcin de la actividad, determinacin de la secuencias de las actividades, determinacin y presentacin de los mtodos de produccin, estimacin de la duracin de las actividades. Sistemas fsicos de produccin En sitio y produccin fuera de sitio, disposicin del sitio, trabajos temporarios, seleccin de planta. Preparacin de programas bsicos de construccin Seleccin y usos de las ms relevantes tcnicas de planeamiento, incluyendo diagramas de barras, diagramas de flecha, mtodos de precedencia y anlisis de tendencias elementales. Recursos y efectos en costo de decisiones operacionales Ubicacin y nivelacin de recursos, optimizacin de tiempos y costos, pronsticos y flujo de caja financiera del proyecto. Control de Produccin Monitoreo de avance, revisin de cronograma, control de recursos y de informacin, correccin de toma de decisiones, evaluacin y documentacin de eventos contractuales significantes, direccin de reclamos, reconciliacin de cronograma a final y archivo de informacin. Roles relativos El rol de los gerentes de proyectos y residentes de obra en relacin con los otros miembros de la organizacin de la constructora y otros participantes en el proceso de construccin.

Estructura de organizacin de la obra Personal y organizacin de la mano de obra, coordinacin y relaciones. La cadena de provisin (supl chain) Coordinacin con los trabajadores de los subcontratistas, proveedores y otros especialistas involucrados con las necesidades de produccin, coordinacin y direccin de los materiales. Reuniones El efectivo uso de reuniones como planeamiento y ayuda de control. Recoleccin y anlisis de informacin de produccin. Revisin de cronogramas y puesta al da y su relacin con el control de costos. Reuniones de obra, propsitos y procedimientos. Archivos de obra, instrucciones. 1.3 FASES EN UN PROYECTO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identificacin del problema Generacin de soluciones Seleccin de alternativas Diseo de un proyecto Planificacin Implementacin o ejecucin Control y evaluacin

CAPITULO 2.- PLANEAMIENTO

2.1 PLANEAMIENTO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN Central en tiempo, costo y calidad Las operaciones de los proyectos giran alrededor del factor tiempo

Es el proceso de analizar, formular y organizar las acciones propuestas para llevarlas al trabajo de construccin. 2.2 ENVOLVIMIENTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICCO EN CONSTRUCCIN 2.2.1 Ejemplo Considerar el conocimiento requerido para planear la construccin de una estructura de concreto armado: La secuencia de operaciones Modelos de interaccin con otras operaciones Ensamblajes relacionados de partes compuestas de la operacin Planta y equipo requerido Material consumible y trabajos temporarios requeridos Anlisis de los mtodos de construccin Consideracin de alternativas (costos, factibilidad, etc.) Desarrollo de procedimientos formales de trabajo a ser convenidos Desarrollo de cronogramas de construccin formal.

El plan provee: Programa en tiempo de los procesos Requerimientos de recursos (mano de obra, planta, materiales) Requerimientos financieros Requerimientos de informacin

Tambin un documento de control para medir los avances en el Proyecto. 2.3 PLANEAMIENTO REGIONAL En los grandes proyectos de Ingeniera los momentos de transporte son de vital importancia en la economa de la obra debido a que muchos auxiliares dependen de los equipos bsicos, ya sean suministros o movilizacin de recursos tanto materiales como humanos. 2.3.1 SINTESIS DE EVALUACIN EN UN PLANEAMIENTO REGIONAL Disponibilidad de mano de obra en la zona Disponibilidad de materiales y otros recursos en la zona

 Recursos bsicos como agua, electricidad, alcantarillado Condiciones fsicas del terreno, topografa Caminos de acceso al lugar de la obra, capacidad portante de los puentes y tneles Distancia a puertos, ferrocarriles y pueblos aledaos Otros medios de comunicaciones Apoyo logstico varios Condiciones climticas 2.4 PLANEAMIENTO DEL PROYECTO

2.4.1 ELEMENTOS Calidad Cantidad Tamao Forma Financiamiento

2.4.2 DIFERENTES ETAPAS DEL PLANEAMIENTO DE PROYECTO Tradicional divisin entre planeamiento de pre concurso y planeamiento de pre contrato 2.4.2.1 2.4.2.2 2.5 Planeamiento de Pre concurso Asistir a los estimadores en el desarrollo de un preciso pronostico de costo de construccin Evaluar las implicaciones de la compaa del trabajo potencial Planeamiento de Post Buena Pro Generar el cronograma del trabajo propuesto Para uso del control del tiempo Determinar los recursos para hacer las ordenes de pedidos Desarrollar controles financieros

PLANEAMIENTO DE OBRA Metodologa de trabajo Frentes de trabajo Sistemas de subcontratas Equipos propios y alquilados Personal Calificado Accesos Estudio del rgimen de lluvias y disponibilidad de agua Fuente de energa

Estudio de Canteras Seguridad de la obra Poltica de control de Calidad Planeamiento regional y distribucin en planta Planeamiento funcional y la divisin del trabajo

2.5.1 DISTRIBUCIN EN PLANTA Es el planeamiento de la ubicacin dentro de la obra de las instalaciones provisionales. Sus objetivos son: Maximizacin de la eficiencia de las operaciones para promover una alta productividad de los trabajadores. Provisin de un lugar seguro, cmodo y grato para trabajar de modo de atraer, retener y mantener satisfecho al personal, contribuyendo a una mejor productividad y calidad de trabajo.

Se incluye: Diseo y ubicacin de las casetas de personal tcnico y administrativo Diseo y ubicacin del rea de almacenes, techado y sin techar. Diseo de accesos internos Ubicacin del rea para la habilitacin de fierros y encofrados Ubicacin de los equipos. Ubicacin de la zona de los agregados Ubicacin de zonas de ladrillos Determinacin de reas restringidas Ubicacin y diseo de instalaciones del personal obrero: Habitaciones Comedores Instalaciones sanitarias (baos, duchas, etc.) Ubicacin de zonas de parqueo Cerco perimetral

EXTENSION REQUERIDA PARA UN PLANEAMIENTO

DEPENDE DEL PROPOSITO

G R F IC O P A R A A N A L IZ A R L A S R E L A C IO N E S E N T R E L O S D IV E R S O S T IP O S D E IN S T A L A C IO N E S R E Q U E R ID A S
C D IG O
A b

T a lle r h a b ilit a c io n f ie r r o

E s e n c ia l
c d

(1 ) (2 ) (3 ) (4 )

a lm a c e n p r in c ip a l

P r e fe r id a
e f

2 N e u tra
g h

C
i

c a s e t a d e h e r r a m ie n ta s

D
j k

O fic in a s a d m in is t r a tiv a s

E v ite s e

D o r m ito r io s

5 4 4 3 4 3 3
l k j h g f e d c

R e c h a z a r (5 )
l

T a lle r c a r p in te r ia ( e n c o fr a d o s )

C o m e d o re s

L a b o r a to r io d e S u e lo s

T a lle r d e M a n t e n im ie n to

C lu b
i

P o s t a M e d ic a

C a s e ta V ig ila n c ia

INDICES DE SUPERFICIE PARA INSTALACIONES PROVISIONALES

Para pedido de energa: 0.5 kw por persona (obrero) Para agregados 1m3 ocupa un rea de 2 m2.

Tipo de Inst. Provisional Dormitorio Bungalow Vestidor Ducha Casino Comedor Oficinas Cama Persona Persona Persona Persona Asiento

Unidad

Area/Unidad (m2) 6.50 12.5 0.70 0.15 0.85 1.40 6.00

Administrativo

Fuente:

Administracin de Operaciones de Construccin Por Alfredo Serpel.

RELACIONES DE PERSONAL DIRECTIVO / SUBORDINADOS APROPIADA PARA OBRAS DE EDIFICACION

CARGO Capataz Maestro Jefes de Obra Profesional a cargo

Relacin Mxima con subordinados 1/25 Obreros 1/5 Capataces Maestros 1/1 Jefe de Obra

Fuente:

Administracin de Operaciones de Construccin Por Alfredo Serpel.

2.6

NIVEL DE DETALLE El nivel de detalle depende de la complejidad del proyecto. El Cronograma de construccin es el documento clave para cada proyecto de construccin.

2.6.1. PLANEAMIENTO A CORTO PLAZO Focalizacin agua en una escala de tiempo limitada. Documento de coordinacin Archivos de decisiones en obra. El Planeamiento a corto plazo depende del proyecto.

2.6.2 EJEMPLO Identifica los requerimientos claves para un efectivo planeamiento de construccin dentro de una empresa constructora y discute como se puede alcanzar. Comentarios Para que un planeamiento de construccin sea efectivo esto debe de ser: Practico Preciso Completo Al da en mtodos y procesos de construccin Efectivo en costo Accesible Efectivo en tiempo

Discute como esto debe de ser alcanzado: Quin es el que planea? Su sitio en la organizacin Capacidades personales del que planea Como es su conocimiento al da Experiencias pasadas de la empresa de mtodos

Pregunta El planeamiento de las actividades de construccin tiene la mayor influencia en el xito de la implementacin y termino de los trabajos del proyecto.

Discute en un nivel estratgico, el alcance que debe de ser adoptado por el constructor para el planeamiento y control del proyecto indicado en el documento adjunto.

2.7

Organizacin Funcional Las organizaciones funcionales, es decir aquellas que se dan en un ambiente estable de operaciones de una empresa o institucin tienen las siguientes cualidades: Buen manejo de habilidades personales Estabilidad de funciones y relaciones Se acumula experiencia Hay entrenamiento y capacitacin de personal Se hace carrera.

Sin embargo, para un proyecto esta organizacin ofrece desventajas ya que no ofrece incentivos para relaciones entre departamentos. Por eso a nivel gerencial para proyectos ms aconsejables es la organizacin matricial.

O R G A N IZ A C I N M A T R IC IA L

G EREN TE G EN ERAL

G ER EN TES

F U N C IO N A L E S

PER SO NAL A S IG N A D O A L P R O Y E C T O

H O R IZ O N T A L E S R E L A C IO N E S D E IN T E G R A C I N Y D IR E C C I N DEL PRO YECTO

2.7.1 Organizacin de oficina en obra La organizacin de obra es semejante a la organizacin de la oficina central, pero referida al tiempo de ejecucin de cada obra especifica, lo que genera cambios en la estabilidad de relaciones y funciones. ORGANIGRAMA DE OBRA OBRA PEQUEA

OFICINA CENTRAL

RESIDENTE GENERAL

MAESTRO GENERAL

ALMACENERO

ASISTENTE DE OBRA

GUARDIAN

La organizacin funcional de la obra depender siempre de la complejidad y del tamao de la obra, lo que supone el nivel de coordinacin y control de esta. Siempre se debe de tener en cuenta los factores bsicos de un proyecto al planear la organizacin de la obra: Tiempo, costo y calidad.

O R G A N IG R A M A D E O B R A
O B R A M E D IA N A

O F IC IN A C ENTRAL

P R E S ID E N T E G ENER AL

S E C R E T A R IA

A S IS T E N T E D E R E S ID E N T E

M AESTR O D E O BRA A LM AC EN ER O
C A PATA Z G U A R D IA N

O R G A N IG R A M A D E O B R A

P R E S ID E N T E G ENER AL

S E C R E T A R IA

V E H C U L O S Y M A Q U IN A R IA

A D M IN IS T R A C I N

M A N T E N IM IE N T O

R E S ID E N T E Z O N A . 1

R E C ID E N T E Z O N A . 2

A S IS T E N T E D E R E S ID E N T E
M AESTRO DE O BR A C A PATA C E S

A S IS T E N T E D E R E S ID E N T E
M AESTRO DE O BR A C A PATA C E S

Se recomienda que el control de costos sea ejecutado especficamente por un profesional dedicado, en el caso de obras medianas y grandes, exclusivamente a ello, entregando los reportes de costos como sugerencias de subcontratos, pronsticos financieros, valorizaciones, etc., al ingeniero residente y al departamento de costo de la empresa. 2.8 La estructura codificada El primer paso al establecer un sistema de control de costo para una obra de construccin es la definicin de los centros de costo a nivel del proyecto. La funcin primaria de la seccin de cuentas de costo de una lista de cuentas es dividir el proyecto total en unidades de trabajo significativas, formadas cada una de un tipo de trabajo dado que pueda medirse en el campo. Una vez que se establece las cuentas para el costeo de las obras, se asigna a cada cuenta un cdigo de identificacin conocido como cdigo de costo. Una vez que se separan por centros de costos asociados, pueden registrarse correctamente por cdigo de costo todos los elementos de gasto (mano de obra directa, mano de obra indirecta, materiales, suministros, costos de equipo y otros semejantes) que constituya una unidad de trabajo. 2.8.1 LISTAS RESUMIDAS DE UNA ESTRUCTURA CODIFICADA CONCEPTO DE ESTRUCTURA CODIFICADA NIVEL DE RESUMEN

1000 2000 3000 4000

COSTO PRECONSTRUCCION MOVIMIENTO DE TIERRAS CONSTRUCCION EQUIPAMIENTO

FORMATO DE ESTRUCTURA CODIFICADA Identificacin del Proyecto 1500 ----Estructura Codificada XXXX

Grandes Rubros

0000 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 Servicios e indirectos Movimiento de tierras Construccin Equipamiento Inst. Elctricas e Instrum. Acabados LIBRE RESERVADO PARA PROPIETARIO Costos de diseo y gerencia

Cuentas de trabajo del proyecto 100-699 100 101 102 103 104 105 115 116 117 121 240 .01 .05 .07 .08 .10 .11 .12 .16 .20 .40 .50 .51 .60 .90 245 260 .01 .05 .07 .08 .10 .11 .12 270 .01 .12 280 350 .01 .02 .06 .20 .60 Limpieza y desmonte Demolicin Apuntamiento de cimentaciones Excavacin de tierra Excavacin de roca Rellenos Pilotes estructurales de madera Pilotes estructurales de acero Pilotes estructurales de concreto Piloteado con plancha de acero Concreto, vaciado cimientos vigas sobre el terreo losas sobre terreno vigas losas sobre cimbra columnas muros escaleras juntas de dilatacin enrasados acabados a llana de madera acabados a llana de acero escobillado curado Concreto precolado Formas para concreto cimentaciones vigas sobre terreno losas sobre terreno vigas losas columnas muros Acero de refuerzo cimetaciones muros Acero estructural Mampostera bloques de 8 pulg. bloques de 12 pulg. ladrillo comn ladrillo con visa loseta vidriada

Cuentas de gastos generales Fijos del proyecto 700-999 700 .01 .02 701 .01 .02 .03 702 .01 .02 .03 703 .01 .02 .03 705 .01 .02 .03 .04 710 711 712 715 717 720 721 722 725 726 730 740 750 755 756 760 761 765 770 780 785 790 795 Administracin del proyecto gerente del proyecto ingeniero de oficina Supervisin de construccin Superintendente sobrestante de carpinteros sobrestante de concreto Oficina de proyecto movilizacin de entrada y salida mobiliario suministros Tomadura de tiempo y vigilancia tomador de tiempo vigilantes guardias Instalaciones y servicios agua gas electricidad telfono Instalaciones de almacenaje Cercados temporales Atarjeas temporales Renta de reas de almacenamiento Sealizacin de obra Agua potable Instalaciones sanitarias Instalaciones de primeros auxilio Alumbrado temporal Escaleras temporales Pruebas de carga Herramientas pequeas Permisos y honorarios Pruebas de concreto Pruebas de compactacin Fotografas Levantamientos y estudios Cortes y parches Operacin en invierno Carretaje Estacionamiento Proteccin de la propiedad adyacente Dibujo

2.8.2 CARACTERISTICAS ESENCIALES DE LA ESTRUCTURA CODIFICADA 1. 2. 3. 4. 5. Implementacin temprana Flexibilidad y capacidad de expansin Aplicacin universal Simplicidad Capacidad de resumen

EL DISEO, LA ESTRUCTURA Y EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CODIFICACIN DE COSTOS Y SU CONJUNTO, CORRESPONDIENTE DE CUENTAS DE GASTOS TIENE UN IMPACTO SIGNIFICATIVO EN LA ADMINISTRACIN DE LOS COSTOS DE UN PROYECTO.

CAPITULO 3.- PROGRAMACIN

3.1 LA PROGRAMACIN EN FUNCIN DE LOS FACTORES DEL PROYECTO La programacin es el proceso de producir diagramas relacionados con el tiempo sobre decisiones planeadas. Es fijar fecha de inicio y termino de las diferentes actividades de la obra. Es la ejecucin mental y anticipada de la obra, en la que se buscan cuellos de botella y problemas dominantes a fin de darles a priori la solucin ms optima entre muchas alternativas que pudieran existir.

Costo mnimo

Tiempo optimo

Calidad Total

Una buena prctica de planeamiento es tomar en cuenta las prioridades del proyecto en funcin del tiempo costo calidad. Es decir luego de dar las

prioridades necesarias para el proyecto de acuerdo a los factores del tringulo arriba expuesto, los criterios de programacin quedaran establecidos fcilmente. 3.2 LA PROGRAMACIN DE ACUERDO A LA ESTRUCTURA CODIFICADA La estructura codificada debe de ser usada para todos los documentos relacionados con las actividades de la obra estandarizando los cdigos. Luego de tener el presupuesto establecido y aprobado del proyecto, las actividades incluidas en este presupuesto debern ser, para facilidad de sus usuarios, incluidas de manera similar en las tcnicas de programacin. 3.3 METODO DE PRECEDENCIAS (PDM)

3.3.1 NOTACION PDM = C A ES T EF LS LF H PRECEDENCE DIAGRAM METHOD = Cdigo de actividad = Descripcin de la actividad = Inicio mas temprano = Duracin de la actividad (meses, semanas, das, horas) = Fin mas temprano = Inicio ms tardo = Fin ms tardo = Holgura de inicio o termino (holgura libre) C A ES LS T H EF LF

3.3.2 RELACIONES DE PRECEDENCIA Las relaciones de precedencia se muestran mediante una lnea. La actividad predecesora queda a la izquierda y la sucesora queda a la derecha.

A precede B y B precede C

A precede a C B D B precede a C & D

A & B preceden a C C precede a D

DIS. Y CON DE PLANTA PILOTO

OBTENER FINANCIAMIENTO

REVISION DE DOCUMEN.

DESARROLLO DE PRUEBAS

RECOLEC. MUESTRAS ASFALTO

Se usan verbo y sustantivos Relacin INICIO INICIO, llamado tambin COMIENZO COMIENZO (CC) o START TO START (SS).

1
Actividad Precedente

1 Concreto Cimientos 2 5 7
Actividad Sucesora

Excavacin manual 0 6 6

CC = 2 Calculo: 1.ES (act. prec.) 0 2.3.ES (act. prec.) 0 ES (act. sus.) 2 + + + + + + (duracin act. prec.) 6 CC = 2 (defase) 2 d (act. sus.) 5 = = = = = = EF (act. prec.) 6 ES (act. sus.) 2 EF (act. sus.) 7

Representacin en barras Gant Tiempo (das) 1 2 3 4 5 6 7

1 2

Excav. Co. Cimien.

CC= 2 Desfase El clculo manual de la denominada marcha hacia delante (siempre se inicia con cero) es decir: ES (act. prec.) + (CC = d) ES (act. prec.) + T (act. prec.) ES (act. sus.) + T (act. suc.) Cuando CC = 0 las actividades son paralelas Relacin FIN INICIO llamado tambin FIN COMIENZO: FC o FINISH TO START: FS. = ES (act. suc.) = EF (act. prec.) = EF (act. sus.)

10 Concreto viga 30 1 31 FC = 7

11 Desenc. Fondo viga 38 4 42

Calculo: 1.ES (act. prec) 30 + + d (act. prec.) 1 = = EF (act. prec.) 31

2.3.-

EF (act. prec) 31 ES (act. suc) 38

+ + + +

FC = 7 (desfase) 7 d (act. susc) 4

= = =

ES (act.sus.) 38 EF (act. suc.) 42

Representacin en barras Gant Tiempo (das) 10 10 11 Co. viga Desencof. Fondo viga Fc = 7 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Relacin FIN FIN (FF) O FINISH TO FINISH

Instalacin elctrica 20 60 80

FF = 3

Pruebas 80 3 83

Calculo: 1.2.3.ES (act. prec) 20 EF ( act. prec) 80 EF (act. suc.) 83 + + + + d (act. Prec) 60 FF = 3 (desfase) 3 d (act. suc.) 3 = = = = = = EF (act. prec.) 80 EF (act. suc.) 83 ES (act. suc.) 80

Representacin en barras Gant Tiempo (das) I.E. Prueba Relacin INICIO FIN (COMIENZO FIN o START TO FINISH) 20 21 22 23 24 25 . 78 79 80 81 82 83

FF =3

22 Muro ladrillo KK 35 10 45 40

23 Poza ducha 3 43

CF = 8 La relacin CF = 8 equivale a la relacin: CC = 8 3 (durac. act. suc.) = 5 Calculo: 1.ES (act. prec) 35 + + d (act. prec.) 10 = = EF (act. prec.) 45

2.3.-

ES (act. prec) 35 EF (act. suc.) 43

+ + -

CF = 8 (desfase) 8 d (act. suc.) 3

= = = =

EF (act. suc.) 43 ES (act. suc.) 40

Representacin en barras Gant Tiempo (das) 22 Muro ladr. kk 3 das 23 Poza ducha CF = 8 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

10 das

PROGRAMACIN PERT(CPM/PDM PARA 20 VIVIENDAS UNIFAMILIARES CALCULO DE LA RED a) PRIMER PASO:

10 Inicio Obra 0 0 0 10 ES+

MARCHA HACIA DELANTE

Hacemos ES de inicio de Obra igual a cero Luego calculamos el EF (fin mas temprano) EF = ES+ d (duracin de la actividad o hito) Para calcular el ES (inicio mas temprano) de Obras Preliminares calculamos ES (inicio de obra) + (FC=0) y lo colocamos en ES de Obras Preliminares: ES (Ob. Prel.) = 0 + 0 ES = 0 Calculamos el EF (fin mas temprano) de obras Preliminares EF = ES + d EF = 0 + 15 EF = 15
20 Obras prelim 0 15 15 30 Mov. Tierras 3 20 23 40 Cimentacin 4 20 24 50 Muros y Col 5 20 25 60 Techo 8 20 28 70 Revestimiento 15 20 35 80 Acabados 27 20 47 30FC+0 90 Fin de obra 47 0 47

20CC+3

30CC+1

40CC+1

50CC+3

60CC+7

70CC+12

45 44CC+3 Inst.Sanitaria 7 20 27

55 Inst.Elctrica 7 20 27 55FF+7

45CC+0

As sucesivamente Cuando concurre mas de una actividad precedente a una sucesora se toma el mayor valor: As en acabados concurren revestimiento e Inst. Elctricas. Calculamos Camino I. Elctricas Acabados EF (acabados) = EF ( I.Elec) + desfase(FF+7) EF (acabados = 27 + 7 ES (acabados) = 34 menos duracin (20) ES (acab) = 14 Camino revestimiento Acabados ES (acabados) = ES (revest) + desfase (12) ES=15+12=27 Prevalece el mayor valor (flujo mximo) es decir ES (acabados) = 27

b)

SEGUNDO PASO: MARCHA HACIA ATRS O BACK PASS

Se inicia con la ultima actividad o hito igualando EF (47) = LF (47) Se calcula el LS del hito Fin de Obra: LF (47) duracin (0) = 47 (LS) Se retrocede para determinar el LEF de acabados: LF (acab) = LS (fin de obra) desfase (FC+0) LF acb = 47 0 LF (acab) = 4 Se calcula el LS de Acabados: LS (acb) = LF (acab) duracin LS (acab) = 47 20 Se sigue este procedimiento para calcular los LS y LF de cada actividad precedente.
20 10 ES+ 0 0 0 Obras prelim 0 0 15 15 0 15 30 Mov. Tierras 3 .3 20 0 23 23 40 Cimentacin 4 4 20 20 24 24 50 Muros y Col 5 5 20 0 25 25 60 Techo 8 8 20 9 28 28 70 Revestimiento 15 20 35 15 0 35 80 Acabados 27 20 27 0 47 47 30FC+0 90 Fin de obra 47 0 47 0 47 47

10 Inicio Obra 0 0 0 0

20CC+3

30CC+1

40CC+1

50CC+3

60CC+7

70CC+12

45 44CC+3 Inst.Sanitaria 7 20 27 40 45CC+0

55 Inst.Elctrica 7 20 27 40 55FF+7

20 13

20 13

Cuando concurren mas de una actividad sucesora a una precedente se procede del siguiente modo: Camino Cimentacin Muros y columnas: ES (cim) = ES (muros y columnas) desfase ES (cim) = 5 (ES) desfase ES = 4 (cimentacin) Camino Cimentacin Instal. Sanitarias: ES (cim) = ES (I. Sanit) desfase ( 40CC + 3) ES (cim) = 20 3 ES = 17 Compensando camino vemos que el menor corresponde al 1ro. luego ES de ciment. = 4

d)

TERCER PASO: DETERMINAR LA RUTA CRITICA

Luego de determinar la marcha hacia atrs calculamos las holguras totales de cada actividad: Formula: EF ES o LF EF Holgura total de I. Sanit. = EF ES 20 7 H1 = 13 Unimos todas las relaciones que unen actividades con holgura cero y determinamos la ruta critica.

3.4

DIAGRAMA DE GANTT

3.4.1. EL CRONOGRAMA Y SU CONCORDANCIA CON LA ESTRUCTURA CODIFICADA Es un mtodo emprico de programacin de obras usando un Cronograma de barras. Para que el Proyecto sea ordenado y con un control eficiente, es recomendable que el Cronograma de barras tenga la misma estructura codificada de las actividades del presupuesto. Las relaciones de precedencia que se usan en los mtodos PERT/CPM/PDM son fcilmente detallados mediante este Cronograma de barras. En sntesis, este mtodo es muy practico y muy fcil de visualizar, siendo adems la base de otros reportes de programacin y financieros. 3.4.2 CRONOGRAMA VALORIZADO Es el cronograma de desembolsos de dinero requerido para todas las actividades directas del proyecto. Est elaborado en base del cronograma general de la obra (diagrama de barras) y se utiliza la misma nomenclatura y codificacin. Los periodos separados deben de ser planeados de acuerdo a la conveniencia del proyecto y de las valorizaciones. Para hacer un eficiente Cronograma Valorizado se debe de tener en cuenta: Utilizar la correcta informacin financiera y de programacin. Los periodos acordados de desembolsos El planeamiento y metodologa de cada actividad Elaborar un informe claro y fcil de visualizar

Este Cronograma ser de mucha utilidad para la distribucin de recursos financieros de la oficina central, por lo que su elaboracin detallada es muy importante. En el caso de que ocurran cambios en el Proyecto, estas deben de ser reflejados en un cambio del Cronograma valorizado. Este informe es la base para un informe financiero de flujo de caja en el que existen ya otras consideraciones, como el calendario de los ingresos, tipos de ingresos, tasas de inters, etc. 3.4.3 HISTOGRAMAS DE USO DE RECURSOS Es una tcnica grfica de planificar los recursos del proyecto.

Est basado en la programacin de diagrama de barras, en la que partiendo de sta, se puede crear y hasta modificar el histograma de recursos. 3.4.5 METODO DEL RITMO CONSTANTE Ritmo: Es el tiempo de ejecucin comn a varias actividades. Ejemplo Si se dice que el ritmo es de 2 semanas para ejecutar las actividades A, B, C, y D, esto quiere decir que cada una de estas actividades pueden realizarse en 2 semanas.

8.1 ELABORACION DEL DIAGRAMA DE BARRAS GANTT DIAGRAMA DE BARRAS GANTT 20 VIVIENDAS UNIFAMILIARES Item Descripcion Venta

10

20

2910

517

15 0 15 0 15

Movimiento de Arena 40 45 Cimentadore s Instalaciones Sanitarias Muros y columnas Inst. Electricas Techo

1051 1010 29

20 3 20 3

2204 20 4 20 4 24 5917 2259 40 11144 25 20 7 27 20

50

6328 20 5 25 5

55

60

21997 2016 20 8 28 8 23 0 4050 35 2935 20 15 35 15

70

Revestimient o Acabados

80

90

Fin de Obra

0 47 47 47

8 2
Cod

C R O N O G R A M A V A L O R IZ A D O
D e s c r ip c io n V e n ta H H
D u ra

C R O N O G R A M A V A L O R IZ A D O 2 0 V IV IE N D A S U N IF A M IL IA R E S (C /R IT M O )
V E N TA E S E F LS D IA R IA S/ 10 20 I n ic io d e O b r a O b r a s p r e lim in a r e s 8910 517 0 15 594 0 0 0 15 0 0 0 15 0 0
0 .5 3 4 0 0 2 ,3 7 0 0 0

LF

A B R IL 9 9
P R IM E R A Q U IN C E N A S E G U N D A Q U IN C E N A

M AYO 99
T E R C E R A Q U IN C E N A C U A R T A Q U IN C E N A

50
55

FLU JO D E C A JA

M O N T O P R E S U P U E S T O C O N T R A T A D O (s in IG V ) Q u in c e n a 1 Q u in c e n a 2 Q u in c e n a 3

Q u in c e n a 4

Q u in c e n a 5

Q u in c e n a 6

Q u in c e n a 7

F o n d o d e G a r a n t ia ( 5 % ) D e v o lu c io n F o n d o d e G a r a n tia
T o ta l In g re s o

-3 6 .4 7 7 3 6 .4 7 7
7 2 9 .5 3 7

- 5 .9 8 4
1 4 3 .8 9 3 8 9 .9 9 5

- 1 5 .8 11
2 3 7 .7 9 0

- 8 .6 5 4
1 3 0 .4 9 2

- 6 .0 2 8
9 0 .8 9 0

3 6 .4 7 7
3 6 .4 4 7

E g re s o s M a n o d e O b ra E q u ip o A lq u ila d o P r o p io s M a te ria le s A g re g a d o s F ie r r o C la v o y A la m b r e M a d e ra E n c o fra d o L a d r illo K K M a te r i a le s In s t . S a n it a r ia s M a te r ia le s In s t . E le c tr ic a s M a te r ia le s v a r io s In c r e m e n t o C o s t o d e M a t e r ia le s G a s to s G e n e r a le s S u e ld o M a n o d e O b r a G a s to s F in a n c ie r o s G a s to s O fic in a O b r a G a s to s V a r io s U tilid a d To ta l E g re s o s F lu jo S e m a n a l F lu jo A c u m u la d o T a s a P a s iv o (a h o r r o s ) T a s a A n u a l = % T a s a a c tiv a ( p r e s ta m o ) ta s a a n u a l= 1 5 % T o ta l C o s t o d e S o b r e g ir o

1 8 4 .9 0 2 3 5 .9 7 3 0 3 5 .9 7 3 3 8 9 .9 4 9 2 1 .5 8 2 3 3 .8 1 9 6 1 .8 7 1 5 0 .6 2 8 4 7 .4 7 8 1 0 .7 9 3 1 0 6 .2 2 1 1 0 .0 7 3 1 1 8 .7 1 1 5 3 .9 6 0 3 2 .3 7 6 1 6 .1 8 8 5 .3 9 6 1 0 .7 9 2 7 2 9 .5 3 6

3 0 .4 5 3 7 .1 9 5 0 7 .1 9 5 1 5 2 .5 1 4 5 .3 9 5 3 3 .8 1 9 6 1 .8 7 1 2 5 .3 1 4 1 4 .2 4 4

8 0 .4 6 3 8 .9 9 3 8 .9 9 3 2 2 .2 6 7 5 .3 9 5

4 3 .6 1 1 1 0 .7 9 2 0 1 0 .7 9 2 1 4 8 .8 0 2 5 .3 9 5 2 5 .3 1 4

3 0 .7 3 5 8 .9 9 3 0 8 .9 9 3 6 6 .3 6 8 5 .3 9 5

5 .0 0 0 5 1 .6 5 9 2 3 .4 8 2 1 4 .0 8 9 7 .0 4 4 2 .3 4 8 4 .6 9 6 1 6 3 .3 8 3 - 1 6 3 .3 8 3 -2 2 9 .2 0 3 0 -2 . 8 6 5

1 0 6 .2 2 1 2 7 .9 9 9 1 2 .7 2 7 7 .6 3 6 3 .8 1 8 1 .2 7 3 2 .5 4 5 2 3 1 .2 0 3 -1 4 1 .2 0 8 - 3 7 0 .4 1 0 0 - 4 .6 3 0

3 3 .3 2 5 5 .7 9 3 1 0 .0 7 3 1 9 .5 0 2 8 .8 6 4 5 .3 1 9 2 .6 5 9 886 1 .7 7 3 1 2 5 .2 3 8 1 1 2 .5 5 2 - 2 5 7 .8 5 8 0 -3 .2 2 3 1 3 0 .4 9 2 - 1 2 7 .3 6 6 0 - 1 .5 9 2 9 0 .8 9 0 -3 6 .4 7 6 0 -4 5 6 3 6 .4 4 7 1 0 0

1 9 .5 5 1 8 .8 8 7 5 .3 3 2 2 .6 6 6 889 1 .7 7 7 2 0 9 .7 1 2 -6 5 .8 2 0 -6 5 .8 2 0

0 -1 3 .5 8 9 1 3 .5 8 9

0 -8 2 3

H IS T O G R A M A S D E U S O D E R E C U R S O S

P R O G R A M A C I N D E IN IC IO T E M P R A N O

P R O G R A M A C I N S U A V IZ A D A

P R O G R A M A C I N D E IN IC IO T A R D O

P R O G R A M A C I N C O N P IC O S Y V A L L E S

CAPITULO 4.- CONTROL DE OBRAS

4.1 PASOS EN CONTROL DE PRESUPUESTOS

Hacer Presupuesto para actividades

Registrar datos relativos a actividades

Retroalimentacin

Comparar con datos registrados

Examinar diferencias y tomar acciones

4.2

FLUJO DE CAJA Y PRONSTICO

4.2.1 LA IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CAJA El control del flujo de caja es de vital importancia para los proyectos de construccin. Estos proyectos operan en el sector en donde hay ms frecuentes fallas financieras. La causa final de estas fallas es la falta de liquidez para el proyecto pues no habr suficiente efectivo para pagar las cuentas. El problema en los proyectos de construccin esta en diferentes factores, incluyendo el sistema de pagos progresivos de trabajo hecho por los clientes, la inherente incertidumbre natural de algunos trabajos y la complejidad de pagos y tiempos de trabajo. Los trabajos son normalmente completados antes de que estos sean pagados y esto significa que alguna interrupcin de las secuencias de trabajo y pagos pueden causar problemas de liquidez. Esto es verdad especialmente en tiempo de rpida inflacin pues los costos quizs puedan

subir a una ms rpido fraccin de los que ha sido pronosticado el dinero no entra para cubrir estos costos, excepto en determinados intervalos. Entonces el problema de un proyecto de construccin, si es que el presupuesto esta concienzudamente preparado, no es la falta de utilidades, pero si la falta de liquidez. 4.2.2 FACTORES QUE AFECTAN EL FLUJO DE CAJA DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIN Muchos factores pueden afectarlo, es importante tener en cuenta que el efectivo es necesario para que el proyecto sobreviva. Algunos de los factores son: Duracin del trabajo y extensin del tiempo (clima por ejemplo) Mrgenes de ganancia y cuando la ganancia es hecha Condiciones de retencin Demoras en los pagos Acuerdos de crditos Reclamos

Debido a la sensibilidad de estos tems, en algunos sistemas es necesario crear un flujo de caja en que se tome en cuenta con razonable certidumbre. 4.2.3 PRONOSTICOS DE FLUJO DE CAJA Los requerimientos para un sistema de pronstico: Debe de ser simple de hacerlo y controlarlo Suficientemente preciso para sus propsitos Fcil de actualizar en casos que las cosas cambien.

Los siguientes datos son necesarios para la elaboracin del pronostico de flujo de caja: Cronograma de obra Protocolos de mediciones en obra y certificacin Demora proyectadas en pagos Condiciones de retencin en el contrato

Con esta informacin es posible de evaluar el valor de los trabajos ejecutados y los costos ploteados contra el tiempo. Por la naturaleza de los costos de capital, es lo mejor hacerlo acumulativamente, en donde se puede comparar tambin acumulativamente los costos reales y los pagos efectuados para obtener el acumulativo flujo de caja. Esto genera las famosas Curvas S.

4.3

CURVAS A continuacin se muestra las tericas formas de las curvas S y el calculo del flujo de caja. Valorizaciones acumulativas y efectivo ( miles de dolares)

2 0 ---1 8 ---1 6 ---1 4 ---1 2 ---1 0 ---8 6 4 2 0 ------------0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 1 2 1 3

e g r e s o s ................................ in g r e s o s

.. .. ... .. .. .. . ... V a lo r iz a c io n e s a c u m u la tiv a s

......................

Nota : Si hay reprogramacin, se corta y se vuelve a hacer curva S partiendo del final de la curva real. La cantidad de saltos es la cantidad de reprogramaciones

4.3.1 OTROS TIPOS DE CONTROLES CON CURVAS S Hay otros casos de curvas S de horas programadas acumuladas vs horas hombre reales acumuladas, es decir controles de Recurso Tiempo. Se considera mejor medicin de la obra, tener el conocimiento simultaneo de tres valores de las actividades o fases en un instante t, es decir los valores de la valorizacin programada (del cronograma valorizado), de los costos

valorizados (de las valorizaciones de obra) y de los costos reales (de la contabilidad de gastos de obra). Notas importantes 4.3.1.1 Es importante tomar en cuenta que las curvas S son controles a nivel de costo directo El control de los costos indirectos se realizan en un informe de costos y no de programacin Para que las evaluaciones de las curvas S sean correctas, estas se deben de elaborar con avances reales a la fecha de evaluacin. No trabajar con proyecciones

REPORTES

OBLIGATORIAS 1. Curvas S de costos gastados del trabajo realizado vs valor presupuestario del trabajo planeado vs valor del trabajo realizado. Curva S de HH programadas vs HH reales vs HH presupuestadas del trabajo realizado Curvas S de produccin (cantidades) programadas vs cantidades presupuestadas del trabajo realizado vs cantidades efectivas (reales) del trabajo realizado.

2. 3.

OPTATIVAS 1. Curvas S de explotacin de cantera y produccin de agregados, concreto y asfalto programado vs toneladas presupuestadas del trabajo realizado vs toneladas efectivas (reales) del trabajo realizado. Curvas S de HM- potencia para control de equipos (optativo dependiendo del tipo de obra). Programado vs HM potencia presupuestadas del trabajo realizado vs HM potencia efectivas (reales) del trabajo realizado.

2.

CAPITULO 5.PROGRAMACION 5.1

TENDENCIAS

MODERNAS

EN

PLANEAMIENTO

APLICACIONES DE PROGRAMAS EN TCNICAS DE PLANEAMIENTO En estos das el planeamiento de la obra esta hecho con la ayuda de la computadora. En la mayora de los casos el usuario ingresa los datos a la computadora, en forma de actividades, tiempo y recursos. Entonces se debe de demostrar las relaciones entre las actividades usando el Mouse para mostrar las dependencias de una actividad a otra. La computadora esta efectivamente haciendo la red de actividades por si misma, y puede tambin hacer reportes aun ms sofisticados, como recursos suavizados o mostrar la ruta critica. Como mnimo, el encargado de planeamiento necesita saber: Producir cronogramas de obra que requiere de conocimiento de los mtodos de construccin, secuencia de actividades y usando tcnicas de planeamiento Entender los principios detrs de las tcnicas que la computadora ejecuta por ti Conocer acerca del uso de los planeamientos computarizados y el criterio que usara para seleccionar el sofware apropiado en esa rea Aplicar diferentes tcnicas de planeamiento para diferentes circunstancias.

5.2

TENDENCIAS MODERNAS EN PRODUCTIVIDAD Y CONTROL Se debe de reconocer que los proyectos de construccin son muy particulares y llevan un orden en los procesos diferentes a proyectos en otras industrias. Tambin se nota que en otras industrias, como la manufacturera por ejemplo, existe una tendencia clara a la estandarizacin para mejorar su productividad, industria que se presta muy fcil a estos conceptos. Por esta razn es que en esta industria como en otras se ha desarrollado en los ltimos aos teoras y conceptos puestos ya a la practica de mejora de la produccin. Quality Assurance, Just in Time, Value Management, Lean Construction, Benchmarking y la iniciativa britnica de la mejora de la industria de la construccin son algunos ejemplos de estos conceptos que ha demostrado mejoras dramticas en su produccin y en los mrgenes de utilidades. La industria de la construccin en pases desarrollados esta aplicando varios de estos conceptos desde hace mas de una dcada, otros conceptos vienen an probndose su efectividad al resultado en la produccin.

Haremos un breve repaso a estos conceptos como una base para aplicar ideas de mejoras de produccin en el planeamiento del os proyectos. Calidad Asegurada En el Per, la iniciativa de aplicar los conceptos de aseguramiento de la calidad como norma en las empresas de construccin ya se esta aplicando, y se viene elaborando las nuevas normas ISO 9001: 2000. Partiendo con las normas actuales de ISO 9000, estas estn basadas en 20 requerimientos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Responsabilidad de la direccin Sistema de Calidad Revisin de contrato Control de diseo Control de documentos y datos Compras Control de productos Identificacin y traceabilidad de producto Control de procesos. Inspeccin y ensayos Control de inspeccin, medidas y prueba de equipos Inspeccin y estado de ensayos Control de productos no conforme Acciones correctivas y preventivas Almacenaje, preservacin y entrega Control de archivos de calidad Auditorias internas de calidad Capacitacin Servicio Tcnicas estadsticas

El fin de implantar un sistema de calidad es no solo de asegurar la calidad del producto final, tambin es la de la calidad de los procesos. Con las nuevas normas ISO 9000 : 2000, la estructura de los 20 requisitos ha desaparecido, usando un modelos de procesos de acuerdo a las practicas de una empresa, pero se mantiene los criterios. Ahora se incluye el establecimiento de objetivos mensurables a travs de las correspondientes funciones y niveles de la organizacin. Tambin se requiere identificar los requisitos no necesariamente establecidos por el cliente, pero necesarios. Por ultimo se ha introducido el tema de la competencia al evaluar las necesidades de recursos humanos y de capacitacin. Con un sistema de calidad aplicado a un proyecto de construccin, se puede llegar a mejorar substancialmente los errores en los procesos e identificarlos, lo que se resume luego en salvaguarda de los costos.

Just in Time (justo a tiempo) El termino Just in Time, usado por ejemplo para describe la entrega de materiales a la obra, sugiere que los materiales sern trados a la obra para su final colocacin y ser instalado inmediatamente sobre su llegada sin incurrir en alguna demora debido al almacenaje en niveles inferiores. JIT es un concepto creado por los japoneses que crearon el sistema de produccin de la Toyota. El objetivo final de la produccin JIT es proveer los materiales correctos en el momento justo con el monto exacto en cada paso del proceso. Es una buena prctica, crear estrategias basadas en JIT para planificar la elaboracin y entrega del concreto en obra sin desperdicios de material y tiempo. Lean Construction Basado en los conceptos de JIT y Calidad Total, Koskela (Finlandia) desde 1992 ha introducido esta filosofa iniciando que en todo sistema de produccin existen conversiones y flujos y solo las actividades convertidas adicionan valor al material o insumo transformndolo en producto. Los principios siguientes constituyen la base de Lena Construction: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Reduce las porciones de obra no valorizables adicionando actividades llamadas desperdicios. Aumenta los valores finales hasta las consideraciones sistemticas requeridas Reduce la variabilidad (actividades de poco valor) Reduce los ciclos de trabajo Simplifica por minimizacin el nmero de pasos, partes y enlaces entre actividades Aumenta la flexibilidad de los resultados Aumenta la transparencia del proceso Enfoca el control al proceso completo Constituye una mejora continua dentro del proceso Mejora el balance del flujo con el mejoramiento de la conversin de trabajos Punto de referencia (Benchmark)

Caractersticas del Lean Construction: Trabajo en equipo Comunicacin permanente Eficiente uso de recursos Eliminacin de perdidas de tiempo (trabajo no contributorio) Mejoramiento continuo Constructabilidad Mejoramiento de la productividad

Reduccin de los trabajos no contributorios (tiempo muertos) y aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios Reduce los costos de equipo, materiales y servicios Reduce los costos de construccin Reduce la duracin de la obra Las actividades base son criticas, toda holgura es perdida de costo y tiempo.

El Reporte Egan En la bsqueda del alcance del mejoramiento de calidad y eficiencia en la construccin el gobierno britnico ha dado la iniciativa de generar una investigacin profunda y generar un reporte que es la base de cambios en la industrial. Se formo un selecto equipo encabezado por Sir Egan (antes presidente de la Jaguar) formado por miembros de la industria de la construccin de otras industrias ahora ejemplares, clientes, representantes del gobierno. Se tomo como ejemplo los cambios dramticos hechos en otras industrias en Reino Unido como son en la industria automotriz, industria alimentarias, metalmecanicas y la industria petrolera, las que utilizando iniciativas parecidas con herramientas nuevas de direccin, no solo han salido de crisis de produccin, sino que estn ahora a la vanguardia mundial. El reporte parte en que el ms grande cliente (el gobierno) tiene un compromiso para dirigir hacia delante la modernizacin de la industria de la construccin, otros que tienen el compromiso son los que son parte de la industria de la construccin. Se trata de compromiso de toda la cadena de provisin para dar un producto final de calidad al usuario. Es importante tomar en cuenta la fuerte insatisfaccin del cliente britnico con los proyectos de construccin y su desempeo. Puntos clave en el reporte Han sido identificados cinco claves de cambio que se necesita poner en la agenda para la total industria de la construccin: Comit de liderazgo focalizacin en el usuario, procesos y equipos integrados, una agenda de manejo de la calidad y compromiso de los involucrados. Para entregar mejoramientos se acord objetivos ambiciosos y mediciones efectivas. En los objetivos incluye reduccin anual del 10% en costo de construccin y tiempo de construccin. Otra propuesta es la reduccin del 20% por ao de defectos en proyectos. Cambios radicales en los procesos, los que debern ser transparentes para la industria y los clientes. Importancia de crear procesos integrados surgidos alrededor de cuatro elementos de desarrollo de producto, implementacin del producto, sociedad en cadena de provisin y produccin de los componentes. Mejoramiento sostenible se har a travs de usos de tcnicas que garantice la eliminacin de desperdicio y crecimiento de valor para el usuario.

Para que la industria utilice su mximo potencial posible, es necesaria que tambin cambie y mejore aspectos de estructura y culturales. Debe de haber condiciones seguras y decentes de trabajo y mejorar las destrezas de direccin y supervisin en todos los niveles. La industria debe de disear proyectos para fcil construccin y el mximo uso de componentes y procesos standard. La industria debe de reemplazar las competencias de licitacin por relaciones de largo trmino basadas en claros medidas de ejecucin y mejoramiento en calidad y eficiencia. Los proyectos de demostracin. Se aprender de proyectos completados y el desempeo de otras compaas (benchmarking).