UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE ECONOMIA Y NEGOCIOS ESCUELA DE SISTEMAS DE INFORMACION Y AUDITORIA

Metodologas de Gestin de Proyectos, alcance, impacto y tendencias

Seminario para optar al ttulo de Ingeniero en Informacin y Control de Gestin

Participante: Paulo Vsquez Gonzlez

Director de Seminario: Ral Surez Ortega

Primavera 2007

INDICE 1. INTRODUCCION5 2. HISTORIA DE LA GESTION DE PROYECTOS8 2.1.1 Definiciones8 2.1.2 Evolucin..9 2.1.3 Estado de la Administracin de Proyectos...11

3. ENFOQUES Y METODOLOGIAS MAS UTILIZADAS EN GESTION DE PROYECTOS13 3.1 PMI..14 3.1.1 Definicin e Historia...14 3.1.2 Estadsticas..16 3.1.3 Objetivos del PMI....17 3.1.4 Cmo el PMI alcanza sus Objetivos?..........................18 3.1.5 PMBOK..20 3.2 IPMA - INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION................................................................................26 3.2.1 Historia y Herramientas.26 3.2.2 Lnea base de Competencia ....28 3.2.3 Certificacin del IPMA....32 3.2.4 Esquema del IPMA..37 3.3 PRINCE2 PROYECTOS EN ENTORNOS CONTROLADOS..38 3.3.1 Definicin, Origen e Historia...38 3.3.2 Elementos Clave de PRINCE2....39 3.3.3 Ventajas de PRINCE239 3.3.4 Limitaciones de PRINCE241 3.3.5 Modelo de Procesos.....42 3.3.6 Etapas de PRINCE242 3.4 APM ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT..............46 3.4.1 Historia..46 3.4.2 Misin.47 3.4.3 Estrategia APM47 2

3.4.4 BOK de la APM..48 3.4.5 Certificacin APM.50 3.4.6Niveles de Certificacin...50 3.5. TENSTEP PROJECT MANAGEMENT PROCESS....52 3.5.1 Definicin...52 3.5.2 Flujo del proceso TenStep....53 3.5.3 Esquema del TenStep........54 3.5.4 Evolucin de TenStep como compaa Global55 3.5.5 Ventajas de utilizar TenStep..56

4. COMPARACIONES ENTRE ALGUNAS METODOLOGIAS ANALIZADAS.61 4.1 Comparacin PMI, IPMA y APM...62 4.2 Comparacin PMI, IPMA y PRINCE2..64 4.3 TenStep con la gua de Fundamentos de la direccin de proyectos...65 4.4 Comparaciones PMBOK v/s PRINCE2...66 4.5 Puntos en comn de ambas metodologas..66 4.6 Diferencias entre PMBoK y PRINCE267 4.7 Tabla comparativa entre PMBoK y PRINCE2..68 4.8 Comparacin Proceso TenStep y PRINCE269 5. CONCLUSIONES..71 6. ANEXOS.76 7. BIBLIOGRAFIA..95

Agradecimientos:

Quiero agradecer a las personas que me han apoyado a lo largo de la carrera y en especial en la revisin de este seminario, el cual es la culminacin de varios aos de estudio. No es posible mencionarlas aqu a todas, por lo extenso que eso resultara. Aprovecho la instancia para agradecer

especialmente a mi profesor gua, el seor Ral Surez Ortega por su compromiso y amistad, quien junto con sugerirme el tema de investigacin, ha ledo y comentado, aportando crticas y sugerencias que han contribuido a mejorar y lograr que esta investigacin llegara a su trmino.

Paulo Vsquez Gonzlez

1. INTRODUCCION La historia del hombre ha sido desde siempre una continua evolucin y adaptacin al medio ambiente que lo rodea. En sus inicios esta adaptacin se vio reflejada por una constante lucha por sobrevivir en un ambiente hostil donde la fuerza y tamao de las bestias gobernaban por sobre la razn. En la medida en que el ser humano toma conciencia del trabajo en grupo y de las ventajas de la caza estratgica y de los asentamientos tribales logra una ventaja comparativa fundamental respecto de los dems animales.

El descubrimiento de la agricultura, la ganadera y el perfeccionamiento de tcnicas de fabricacin de armas de caza son uno de los factores que inciden enormemente en que el hombre sea capaz de transformar el medio que lo rodea.

Este continuo proceso de cambio es algo inherente a la naturaleza del ser humano, la revolucin industrial, la era informtica, de la informacin y del conocimiento son slo algunos ejemplos de esta bsqueda.

El trabajo en grupo involucra conductas, normas, lderes, objetivos y metodologas, que deben ser planificadas y organizadas previamente, tal como los primeros hombres organizaban de alguna manera la cacera para el diario sustento.

Hoy en da el avance tecnolgico, la globalizacin, las comunicaciones y la apertura a los mercados internacionales hacen de este, un mundo mucho ms conectado e integrado, sin embargo, los principios mencionados en el ejemplo anterior todava resultan vlidos a la hora de emprender cualquier tipo de proyecto por novedoso y complejo que pudiera resultar. La actualidad nos presenta un escenario convulsionado de cambios constantes a nivel de las organizaciones, donde las fusiones y las adquisiciones son el denominador comn del entorno de negocios, las empresas enfrentan un gran reto cmo mantener un alto nivel de rendimiento

y competitividad sin comprometer la calidad en los productos y servicios que ofrece, generando valor para los accionistas y para los clientes?

La claridad con la que las empresas puedan definir sus objetivos y estrategias, para suplir las necesidades del mercado, tomando en cuenta su propia cultura y las influencias del entorno en que se desenvuelven, les va a permitir desarrollar esa adaptabilidad necesaria para poder mantenerse y seguir creciendo.

Uno de los medios ms importantes que utilizan las empresas para llevar a la realidad esos objetivos y estrategias es a travs de la ejecucin de proyectos (proyectos de cambio organizacional, de cambio tecnolgico, de infraestructura, etc.). La exitosa implementacin de estos proyectos en la mayora de los casos son clave para el futuro de la organizacin, asignando para esto una gran cantidad de recursos tanto humanos como financieros (millones de dlares).

Tomando lo anterior como nuestro marco de referencia surgen algunas preguntas relacionadas con la estructuracin y ejecucin de los proyectos. De qu forma determinamos el alcance de los proyectos? Utilizamos alguna metodologa comprobada para definir las tareas que deben ser realizadas y los recursos necesarios para completarlas? Tomamos en cuenta los riesgos que podemos encontrar y establecemos los mecanismos para enfrentarlos en caso de que estos se den reflejando estas previsiones en la estimacin de costos del proyecto? Que hay de las preguntas ms difciles de responder cuando estamos en la etapa de ejecucin del proyecto, como por ejemplo: cunto trabajo est hecho? Cunto trabajo debera estar hecho? Cunto cost el trabajo realizado? Cunto costar terminar el proyecto? Todo esto sin entrar a valorar si el producto final que se va a obtener cumple con las expectativas que se han trazado.

En la prctica poder responder a estas preguntas hacen la diferencia entre un proyecto exitoso o un proyecto fracasado, de aqu que al no poder responderlas no es extrao escuchar que el proyecto fue mal dimensionado y 6

que los costos definidos inicialmente se incrementaron en un 50%, o incluso que duplicaron la definicin inicial; o escuchar que no se va a poder terminar en la fecha estipulada de forma tal que los beneficios estimados como resultado de la implementacin del proyecto no se van a dar (lucro cesante).

De lo anterior podemos identificar algunas de las causas que dan al traste con los proyectos como: aceptacin inmediata sin evaluacin previa, entusiasmo salvaje por iniciar las actividades, falta de objetivos claros, no hay definicin de alcance, no existe un responsable nico. E igualmente podemos mencionar algunas consecuencias como: confusin total del equipo de trabajo, castigo de los inocentes, promocin de los que no participaron, costos elevados, baja moral de los participantes, desgaste fsico y mental.1

Alexis Gonzlez Rivera [email protected] (PMI Panam)

2. HISTORIA DE LA GESTION DE PROYECTOS Cada vez que mencionamos la palabra proyecto se nos viene a la cabeza una serie de ideas y conceptos tales como objetivos, metas, recursos, planificacin, desarrollos, slo por mencionar algunos. Por lo tanto citaremos algunas definiciones para formalizar el concepto clave de esta investigacin. 2.1.1 Definiciones Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio nico. As, el resultado final buscado puede diferir con la misin de la organizacin que la emprende, ya que el proyecto tiene determinado especficamente un plazo y el esfuerzo es temporal.2

Secuencia de tareas programadas y planificadas con un fin: Obtener un producto nico.3

Un proyecto se refiere a un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodologa definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idneas, as como de otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que prev el logro de determinados resultados sin contravenir las normas y buenas prcticas establecidas, y cuya programacin en el tiempo responde a un cronograma con una duracin limitada.4 Definiciones como las anteriores existen muchas, pero la mayora

destacan la idea de que todo proyecto debe tener elementos esenciales como objetivos, actividades, metodologas, presupuestos y recursos, entre otros. Por otra parte, gran parte de las definiciones mencionan el concepto de gestin y Administracin como parte fundamental de toda actividad realizadas por personas, de ah la importancia de la Gestin de proyectos que puede repercutir en el xito o fracaso del proyecto.

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Wikipedia www.adrformacion.com/curso/project/leccion1/glosario_terminos.htm 4 http://ingenieria.uniandes.edu.co/cifi/Proyectos/definicion_proyecto.php

2.1.2 Evolucin La literatura nos aporta interesantes datos acerca de los principales aspectos y de la evolucin que ha tenido la administracin de proyectos en el tiempo. Como hemos mencionado, los proyectos han existido desde inicios de la historia humana, pero la Administracin de Proyectos es una disciplina reciente, nacida en los ltimos sesenta aos. La historia de la administracin cientfica de proyectos data de la segunda guerra mundial donde las potencias en conflicto tuvieron que buscar la forma de manejar una logstica muy compleja, que en ese momento era uno de los elementos ms importantes para ganar la guerra. En 1969 es fundado el Project Management Institute (PMI) por un grupo de estudiosos de la materia. En 1985 Tom Peters identificaba la administracin de proyectos como la clave para el xito de las empresas cuando menciona en su libro Liberation Management: mastery of Project Management as a key to survival and success in chaotic times. Hoy existen muchas instituciones y metodologas orientadas al tema de la administracin de proyectos, siendo el PMI el buque insignia de estas iniciativas5. El general Bernard Schriever es considerado como el padre de la administracin de proyectos modernos. Fue arquitecto de los misiles balsticos (Sistema Polaris) de la Fuerza rea y el Programa Militar Espacial. Desarroll el concepto de Concurrencia lo cual dio nacimiento a PEP (Programa Evaluation Procedure). Por esta razn es fcil entender que la administracin de proyectos tiene una disciplina militar. A finales de la dcada del 50, Peter Norden, del laboratorio de investigacin de IBM, encontr una relacin entre la asignacin de recursos a

Javier Vega: (MVClaves para administrar proyectos)P Microsoft Dynamic CRM,

un proyecto de desarrollo e investigacin y el tiempo de desarrollo del trabajo que se debe completar. En 1960, en su seminario de Ingeniera de Presupuesto y Control presentado ante American Management Association, indic lo siguiente: 1. Es posible relacionar proyectos pasados completados a nuevo proyectos para pronosticar costos de proyectos. 2. Existen regularidades en todos los proyectos. 3. Es absolutamente necesario descomponer un proyecto en componentes ms pequeos para efectos de pronsticos.

Desde finales de los 60s e inicio de los 70s, las sociedades de administracin de proyectos comenzaron a promover foros profesionales con el fin de comunicar y expandir la disciplina, a travs de revistas, conferencias y seminarios. A mediado de los 80`s el PMI (Project management Institute, fundado en 1969 en Filadelfia) y luego el APM (Association for Project Management) se embarcaron en programas para probar si la gente cumpla con los estndares que la administracin profesional de proyectos requera. Otras organizaciones siguieron la idea del PMI y crearon su propio cuerpo de conocimiento, a finales de los 80s y principio de los 90s, como es el caso del APM que lanz su propio programa de certificacin y su propio BOK, el cual fue acogido en varios pases de Europa (Austria, Francia, Alemania, Suiza y Holanda).

En 1998, el IPMA (Internacional Project Management Association) hizo una recopilacin de todos los libros sin incluir al PMI, porque este no es un miembro del IPMA, creo sus propias versiones en francs, Ingles y alemn con

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el propsito de armonizar los requisitos de las distintas organizaciones de Administracin de Proyectos. (Caupin, Knopfel, Morrris, Motzael &

Pannebacker, 1998). Sin embargo, el hecho de que haya al menos 2 o 3 libros con diferentes versiones del BOK en el mercado PMI, APM y el IPMA confunde a los altos niveles directivos de las empresas acerca de la filosofa y el contenido de la profesin debido a que estos libros reflejan diferentes puntos de vista de la disciplina. En las dos ultimas dos dcadas, la Administracin de Proyectos ha experimentado un considerable crecimiento en la aplicacin como un concepto de administracin. Los usuarios actuales no solo se encuentran en la industria de defensa, aeroespacial e ingeniera, sino tambin en muchos campos del sector privado y pblico. (Morris 2000). Cooke Davies (2000) remarcan que la Administracin de Proyectos no se ha convertido en una profesin debido a que varios aspectos de la disciplina no estn de acuerdo con el espritu de los tiempos. Salaman (1974), Turner & Hodge (1970) sealan que la administracin de Proyectos se puede convertir en una profesin madura, desarrollando un sentido verdadero de su comunidad profesional.

2.1.3 Estado de la Administracin de Proyectos En la actualidad muchos autores han reconocido que la Administracin de Proyectos como toda disciplina tiene que estar sometida a cambios. Sin embargo la adopcin de estndares de la Administracin de Proyectos es la base ms importante para la certificacin y capacitacin que al parecer solamente se enfoca en temas especficos, por ejemplo; comparacin de los estndares de la Administracin de proyectos, estrategia de la administracin

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de proyectos, herramientas y software. Lo que hace ver que la capacitacin trata de abarcar algunos temas sin llegar a cubrir la teora totalmente por cuanto se ignoran los factores suaves de la misma (liderazgo, comunicacin, creacin de equipos, etc.).

En conclusin, se puede apreciar que la Gestin de proyecto como toda disciplina est en constante evolucin. Adems de no estar completamente estandarizada por existir diferentes puntos de vista (PMI, PMA, APM, etc.).

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A medida que avance en esta investigacin se establecern las particularidades, caractersticas y principales diferencias de los distintos

enfoques, su aplicacin y perspectivas futuras. Todo esto con el fin de establecer una adecuada metodologa de la Gestin de Proyectos . 3. ENFOQUES Y METODOLOGIAS MS UTILIZADAS EN GESTION DE PROYECTOS La administracin profesional de proyectos se caracteriza por el conocimiento de los aspectos fundamentales de la administracin de proyectos y por la utilizacin de mtodos reconocidos para la planeacin, control y seguimiento de proyectos. Los procesos y reas de la Administracin de Proyectos son definidos a travs de los estndares definidos por el PMBOK, PMF, DIN e ISO entre otros. Estos estndares tienen que ver con la metodologa y la ejecucin de proyectos. Los estndares a menudo son rgidos (un mtodo para todos los proyectos, lo cual implica un modo secuencial de trabajo) y son revisados constantemente para ser mejorados a travs del tiempo (enfoque de la administracin de Proyectos tradicional)6. Este enfoque ha sido criticado por mucho tiempo, con la existencia de mtodos que solo han sido aplicados a situaciones individuales, ambientes multi-proyecto que son utilizados para soluciones nicho7. Los mtodos de la administracin de proyectos son necesarios pero no son la nica herramienta para que su administracin sea exit osa. la experiencia en mtodos nicamente no es suficiente, debe existir sinergia con otras habilidades que permita que la Administracin de Proyectos sea exitosa8 El enfoque de los mtodos de administracin de Proyectos ha cambiado en el tiempo, teniendo expectativas y requerimientos diferentes, pasando de habilidades puramente tcnicas a conocimiento del negocio, administracin del riesgo y habilidades de integracin9. A estos cambios se han integrado nuevos

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Kuala, 2001 Balser. 1991 8 Heg / Friess in PMF, 1999 9 Kerzner. 2003

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factores relevantes como recursos humanos y aspectos culturales que hacen que la gestin sea ms integral. En la actualidad existen diversos enfoques y metodologas para gestionar

proyectos en forma eficiente, es el caso del PMI, GPM, IPMA, PRINCE2, APM, etc. En este capitulo se analizarn los enfoques ms utilizados, dando a conocer sus principales caractersticas, herramientas, proyecciones, cuerpos del conocimiento (V. GR. PMBOK, GPM-canon, etc.), instituciones y asociaciones, certificaciones, etc.

3.1 PMI En un entorno globalizado y altamente competitivo, como el actual, es indispensable para las organizaciones contar con profesionales capaces de formular, liderar y administrar los proyectos que estas requieren para el logro de sus objetivos estratgicos. La mejor forma de asegurar el xito de estos proyectos es el empleo de una metodologa probada y aceptada mundialmente, como la propuesta por el Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos), documento que se ha convertido en el estndar para la gestin exitosa de proyectos.

3.1.1 Definicin e Historia El Instituto de Gerencia de Proyectos (o PMI por sus siglas en ingles) es una asociacin sin fines de lucro lder en el rea de la Gerencia de Proyectos. Fundada en 1969 en los Estados Unidos de Norteamrica. Esta presente en ms de 160 pases. Cuenta con ms de 240.000 miembros a nivel mundial. El PMI tiene como misin fomentar el profesionalismo de la Gerencia de proyectos y como objetivo primordial establecer y desarro llar estndares en Gerencia de Proyectos. El PMI patrocina un programa de certificacin en gerencia de proyectos. El propsito y objetivo de este programa es el desarrollo, mantenimiento, evaluacin, promocin y administracin de un programa de certificacin profesional del ms alto calibre, riguroso y basado en exmenes. En 1999, el Departamento del Programa de Certificacin del PMI se convirti en el primer departamento de un programa de certificacin profesional 14

en el mundo que obtiene el reconocimiento ISO 900110. Adems el estndar de procesos definidos por el PMI ha sido adoptado como norma ANSI y est siendo referenciado por la OSI. Organizaciones profesionales mundialmente reconocidas, como el IEEE lo han adoptado. Por otro lado, la certificacin profesional que otorga el PMI es cada vez mas reconocida y demandada por profesionales y empresas como garanta de idoneidad, a nivel mundial. Durante ms de 36 aos, PMI ha avanzado las carreras de los profesionales que han realizado gestin de proyectos indispensables para el logro de resultados empresariales.

El PMI tiene representaciones denominadas Captulos en distintas ciudades y pases. En la actualidad tiene alrededor de 240 Captulos establecidos distribuidos en ms de 67 pases. El crecimiento regional a partir de las estadsticas de agosto de 2007 ponen de manifiesto:
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http://www.pmi.uni.edu.pe

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 70 por ciento de los miembros viven en Amrica del Norte, con 65 por ciento de la membresa en los Estados Unidos La regin de Asia y el Pacfico tiene cerca de 35.000 miembros Europa, Oriente Medio y frica (EMEA) nmero casi 27.000 miembros Hay cerca de 10.000 miembros en Amrica Latina y el Caribe. Los captulos y grupos de intereses especficos (SIGs) aumenta constantemente as. Actualmente, hay 30 que representan SIGs una amplia gama de industrias y 250 captulos internacionalmente11. El PMI ha desarrollado estndares para el Gerenciamiento de Proyectos, los que junto a su programa de Certificacin Profesional han recibido el reconocimiento y aceptacin de las principales entidades gubernamentales y privadas del mundo. Hay ms de 1.700.000 ejemplares en circulacin del manual de estndares PMBOK, el cual se encuentra en su tercera edicin12. 3.1.2 Estadsticas Miembros del PMI con nmero de profesionales certificados (certificacin PMP)13: IBM: 6965 HP: 3593 EDS: 3444 GE: 1492 Hitachi: 1152 Computer s.c.:1114

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Project Management Institute PMI Buenos Aires, Argentina Chapter 13 http://www.pablodiaz.es/2007/07/28/pmbok-vs-agile-project-management/

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Siemens: 986 NEC: 919 Oracle: 731 3.1.3 Objetivos del PMI Primer Objetivo: A travs de un extendido plan de adhesin, desarrollar una creciente y comprometida incorporacin de profesionales Directores, Gerentes y Lderes de Proyecto. Segundo Objetivo: Promover los Principios y Tcnicas del Project Management en las empresas locales, universidades pblicas, organismos gubernamentales y asociaciones de profesionales. Tercer Objetivo: Aumentar el profesionalismo en Project Management desarrollando y ofreciendo Programas de altsima Calidad basados en las necesidades locales. Propsitos Generales: El Instituto fue fundado como una asociacin de miembros autnoma, sin fines de lucro, dedicada a hacer avanzar el estado del arte en la efectiva y apropiada aplicacin de la prctica y la ciencia de la Direccin de Proyectos. Propsitos Especficos: Fomentar el Profesionalismo en la Direccin de Proyectos Contribuir con la calidad y el alcance de la Direccin de Proyectos Estimular la apropiada aplicacin global de la Direccin de Proyectos para el beneficio del pblico en general. Proveer un reconocido foro para el libre intercambio de ideas, aplicaciones y soluciones de Direccin de Proyectos generadas entre los miembros del Instituto y otros interesados o involucrados con la Direccin de Proyectos.

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Identificar y promover los fundamentos de la Direccin de Proyectos y el avance del cuerpo de conocimientos para dirigir proyectos exitosamente. Colaborar con Universidades, otras instituciones educativas y entidades corporativas, para promover la adecuada educacin y el desarrollo de carrera, en las actividades de todos los niveles de direccin de proyectos. Proveer una influencia orientadora en investigaciones acadmicas e industriales en el campo de la Direccin de Proyectos. Buscar y fomentar la cooperacin internacional y los contactos con otras organizaciones, pblicas y privadas, con relacin a la Direccin de Proyectos y para colaborar en materia de intereses y beneficios comunes. Identificar, desarrollar, fomentar y mantener la prctica, tica,

credencializacin profesional, tanto como la acreditacin de estndares y principios14. 3.1.4 Cmo el PMI alcanza sus Objetivos? Para alcanzar estos objetivos, el PMI proporciona:

1. Estndares en Direccin de Proyectos Los estndares profesionales del PMI estn basados en el PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge ). Ya existen versiones del PMBOK para varios sectores industriales. Para la direccin coordinada de los proyectos de una empresa, el PMI ha confeccionado el estndar OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model). 2. Programas Certificacin La certificacin de Directores de Proyecto PMP (Professional Project Manager) promovida por el PMI, es la ms reconocida en todo el mundo. El PMI (Project Management Institute) tiene tres niveles de certificacin, comenzando con el CAPM (Certified Associate en Gestin de Proyectos), que es el nivel bsico y se destina para la certificacin como miembros
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http://www.pmi.org.ar/

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del equipo de proyecto. El PMP (Project Management Professional) es la segunda ms alta, el nivel de la gestin del proyecto y considera que la norma de todas las certificaciones PM. Las personas que han pasado la prueba con xito la certificacin PMP y se han reunido los requisitos de PMI para documentar su experiencia profesional tienen derecho a utilizar las siglas PMP con sus nombres. Un nuevo sistema de

certificacin, PgMP (Program Management Professional) ha sido presentado por el PMI a finales de 2007, para los directores de programas.15 3. Publicaciones Profesionales Las revistas mensuales PM Network y PMI Today te mantendrn al corriente de los logros de la profesin en todo el mundo. La publicacin electrnica trimestral PM Journal, est dedicada a la investigacin en el campo de la Direccin de Proyectos. PMI publica adems una gran variedad de libros, casos prcticos y materiales de autoformacin y promueve un centro virtual de conocimiento y experiencia. 4. Grupos de Trabajo Integrados en PMI, existen ms de 240 Captulos Locales ( Chapters) por todo el mundo. Tambin ms de 30 comunidades virtuales, los denominados Grupos de Inters Sectorial (SIGs) dedicados a estudiar la aplicacin de la direccin de Proyectos en sectores industriales concretos y los Colegios (Colleges) que trabajan sobre temas genricos, tales como planificacin, medida del rendimiento, etc. 5. Congresos y Encuentros Profesionales Anualmente, el PMI organiza congresos en Amrica del Norte, Europa, Amrica del Sur y Asia para reunir a expertos y practicantes de la Direccin de Proyectos. 6. Homologacin de Educacin Con sus iniciativas de acreditacin acadmica de universidades y registro de Proveedores de educacin, el PMI homologa los mejores programas de formacin y entrenamiento de profesionales16.
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wikipedia Project Management Institute Barcelona, Spain Chapter

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3.1.5 PMBOK El Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de Proyectos (Project Management Body of Knowledge) es un trmino que describe la suma de conocimientos dentro de la profesin de la gerencia de proyectos, se encuentra disponible en 11 idiomas: ingls, espaol, chino simplificado, ruso, coreano, japons, italiano, alemn, francs, portugus de Brasil y rabe.. El cuerpo de conocimientos incluye practicas tradicionales comprobadas as como practicas innovadoras y avanzadas, incluye material publicado y sin publicar. Intenta ser una gran fuente de informacin, reflejo de todas las prcticas exitosas que pueden ocurrir en la gerencia de proyectos17. En 1987, el PMI public la primera edicin del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar informacin y prcticas generalmente aceptadas en la gestin de proyectos. La edicin actual, la tercera, provee de referencias bsicas a cualquiera que est interesado en la gestin de proyectos. Posee un lxico comn y una estructura consistente para el campo de la gestin de proyectos. La Gua del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estndar en la gestin de proyectos, sin embargo existen algunas crticas: La mayor viene de los seguidores de la Cadena Crtica (en oposicin al Mtodo de la ruta crtica)18. El PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software, ingeniera, etc. El PMBOK reconoce 5 procesos bsicos y 9 reas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los conceptos bsicos son aplicables a proyectos, programas y operaciones. Los cinco grupos de procesos bsicos son:

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www.pmi.uni.edu.pe es.wikipedia.org

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1. Inicio, 2. Planificacin, 3. Ejecucin, 4. Control y Monitoreo, y 5. Cierre. Los procesos se traslapan e interactan a travs de un proyecto o fase. Los procesos son descritos en trminos de: Entradas (documentos, planes, diseos, etc.), Herramientas y Tcnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas (documentos, productos, etc.). Las nueve reas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son: 1. Gestin de la Integracin de Proyectos, 2. Gestin del Alcance en Proyectos, 3. Gestin del Tiempo en Proyectos, 4. Gestin de la Calidad en Proyectos, 5. Gestin de Costos en Proyectos, 6. Gestin del Riesgo en Proyectos, 7. Gestin de Recursos Humanos en Proyectos, 8. Gestin de la Comunicacin en Proyectos, y 9. Gestin de la Procura (Logstica) en Proyectos.

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Fuente: www.pmi.com

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PMI en Latinoamrica El PMI est presente en Per desde 1999. Los profesionales que lo conforman pertenecen a distintos sectores, tales como minera, banca, salud, informtica y construccin. En Colombia el PMI fue fundado en 1998 y desde entonces ha ido creciendo sostenidamente.

En 1996 el PMI inici operaciones en Mxico con profesionales dispuestos a promover la profesin de Direccin en Proyectos.19 Los objetivos estratgicos del captulo son los siguientes: Difundir y consolidar la imagen del PMI en Mxico. Promover los conceptos del PMBOK a travs de los profesionales de Mxico. Promover la Direccin de Proyectos como una profesin reconocida mundialmente. Compartir la experiencia internacional, a travs del desarrollo de profesionales nacionales e internacionales. Desarrollar calidad en los recursos humanos para la Direccin de Proyectos. Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan reconocimiento a la profesin en nuestro entorno. Consolidar estndares internacionales para el entorno nacional.

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PMI Captulo Mxico [email protected]

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Certificacin mundialmente.

de

profesionales

en

proyectos

reconocidos

Los asociados en la ciudad de Mxico han crecido de 25 a ms de 300 profesionales que forman el capitulo Ciudad de Mxico, adems del Captulo de Monterrey, y los que se encuentran en formacin, llamados potenciales como Guadalajara y Puebla, sumados se acercan a 350 asociados. El Project Management Institute - Captulo de Venezuela se estableci en 1994, promovido por un grupo de profesionales venezolanos, dedicados a la gerencia de proyectos. El PMI-V fue el primer captulo en ser fundado en Amrica del Sur. En la historia del Captulo se han certificado alrededor de 200 PMP. El PMI est presente en Chile desde 1989. Los profesionales que lo conforman pertenecen a distintos sectores de la economa, tales como minera, informtica y construccin. El Captulo Chileno actualmente cuenta con ms de 207 miembros y tiene como objetivo proporcionar un foro a los profesionales interesados en la gestin de proyectos. Todo esto con el fin de promover iniciativas destinadas a difundir las metodologas, tcnicas y herramientas de administracin. Como organismo REP, PMI Santiago Chile Chapter imparte distintos cursos, conferencias y seminarios en donde los profesionales comparten experiencias: entregan y reciben enseanzas. Este conocimiento se materializa finalmente en la certificacin CAPM y PMP. A su vez, cuenta con una exitosa y completa pgina Web, que actualmente es la ms visitada de toda Amrica Latina. Junto con esto, se mantiene un sistema de informacin para todos sus miembros y entidades interesadas a travs de un newsletter que es enviado a una amplia base de datos.20 En la Argentina, el Captulo Buenos Aires del PMI fue fundado en 1996 y desde entonces ha ido creciendo sostenidamente.
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www.pmi.cl

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Ventajas y proyecciones de la aplicacin del PMI: La aplicacin de la Metodologa de AP considerando los lineamientos del PMI asegura el adecuado desarrollo y ejecucin de sus proyectos evitando o minimizando desviaciones en aspectos importantes como costo, tiempo y alcance, lo cual le proporcionar una gran ventaja competitiva al asegurar el xito de sus proyectos. Otros beneficios esperados al implantar la Metodologa de AP son los siguientes: Lograr la integracin de los procesos relacionados en una metodologa nica que pueda ejecutarse con xito, alcanzar de manera repetitiva los beneficios deseados en diferentes proyectos, alentar en la organizacin una cultura que soporte la Administracin de Proyectos, definir y crear una rea de Oficina de Proyectos propia, visualizar las fortalezas y necesidades de la Administracin de Proyectos y los beneficios que pueden alcanzarse a corto y largo plazo, y desarrollar el currculo en Administracin de Proyectos de los empleados para lograr que los beneficios puedan sostenerse y mejor.21

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http://www.praxis.com.mx/paginas/servicios/Administraci%C3%B3n%20de%20Proyectos/des arrollodemetodologiasenap_V2.htm#

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3.2 IPMA - INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION22

3.2.1Historia y Herramientas

La historia de IPMA es una de trabajo duro, logros memorables, habitando las relaciones personales y profesionales, que se han unido en la primera fundacin del mundo sobre la profesin de la administracin de proyectos. La Asociacin empez en 196523 como un grupo de discusin de gerentes de proyectos internacionales. El primer Congreso internacional se llev a cabo en 1967 en Viena, donde participaron miembros de 30 pases. Los principales contribuyentes del modelo europeo del ICB (BOK de conocimientos publicado por el IPMA) fueron Pilles Caupin de Francia, el doctor Hans Knoepfel de Suiza, el profesor Dr. Peter WG Morris del Reino Unido, y el Dr. Olaf Pannenbaker de Alemania. Desde ese tiempo INTERNET (que era el nombre de la organizacin hasta 1994) se ha desarrollado firmemente y ha sido el primer promotor internacional de Gerencia de Proyectos. El IPMA tiene como caracterstica principal el desarrollo paralelo de sociedades nacionales asociadas que sirven el desarrollo especifico de cada pas en su idioma nacional. El IPMA surge como una red internacional de sociedades de Gerencia de Proyectos nacionales. La filosofa de la organizacin es alcanzar el acuerdo por consenso y evitar los procedimientos de votacin siempre que sea posible. La calidad de miembro refleja la amplia naturaleza internacional de IPMA. La calidad y el reconocimiento cada vez mayor del sistema de certificacin del nivel de IPMA 4 es una de las razones ms importantes por las que los clientes vuelven a IPMA. La Asociacin Internacional de Gerencia de Proyectos (IPMA) es un grupo de asociaciones de alrededor de 40 pases que sirven a las necesidades especificas de ms de 40.000 profesionales en Gerencia de Proyectos en su propio idioma y en su propia cultura.

22

Apuntes de la tesis de grado de Diana Milena Serna lvarez, (2005), Aplicacin del Modelo de madurez en Gerencia de Proyectos CP3M en la empresa manufacturera MAC S.A. pp. 37 38 Para optar al titulo de Administradora de Empresas de la Universidad del Valle. 23 Resea tomada de: www.ipma.ch.

26

Los miembros del IPMA promueven el profesionalismo de la Gerencia de Proyectos bajo los requisitos culturales especficos en todos los tipos de proyectos. Adems, contactos institucionales para Asociaciones Nacionales en Amrica del Norte, Australia y Sur frica aseguran una verdadera dimensin global al trabajo del IPMA. El IPMA realza la conducta que deben tener las personas ya sean participantes directos como indirectos del proyecto, como valores, capacidades, formas de actuar, y otras caractersticas de conductas que deben cumplir stos. Puesto que el enfoque de trabajo del IPMA es extender el trabajo de sus Asociaciones Nacionales desde el nivel nacional al nivel internacional. Esto lo hace a travs de varias herramientas: Certificacin se ha desarrollado un programa de certificacin internacional tomndose la mejor prctica de sus miembros para lograr una certificacin internacionalmente reconocida que se acepte en todos los pases miembros. Conferencias se realiza un congreso mundial cada dos aos en un pas miembro. Los acadmicos especialistas mundiales y practicantes documentan el estado del arte, los talleres y paneles de discusin, en un amplio rango de temas de Gerencia de Proyectos. Seminarios especializados Reunin en pequea escala de expertos para debatir y presentar aspectos especficos sobre la Gerencia de proyectos en gran profundidad. Cursos avanzados cursos internacionales de entrenamiento que tratan temas tales como la Gerencia de Proyectos gerente de proyectos europeo. Investigacin Formaliza la investigacin acadmica, reuniones, talleres y conferencias con una base de datos para la investigacin en Gerencia de Proyectos con el objeto de referenciar el trabajo. Foro global El IPMA es un participante influyente en el Foro Global de Gerencia de proyectos y habla en nombre de sus miembros. multicultural y el

27

Publicaciones trimestralmente se enva un informe a todos los miembros. Una Revista Internacional de Gerencia de proyectos se publica bimensualmente y los procedimientos de congresos mundiales y otras conferencias estn disponibles para quien los solicite. Otras relaciones enlaces con compaas de importancia regional, nacional e internacional se han construido y mantenido firmemente. Cierres y relaciones de intercambio se mantienen con las universidades, escueles secundarias, las escuelas comerciales, as como los cuerpos de las Normas ISO, ATURDA, y BSI.

3.2.2 Lnea base de Competencia ICB es el BOK de conocimientos publicado por el IPMA, conteniendo los trminos, prcticas, tareas, habilidades, las funciones, los procesos de la gestin, los mtodos, las tcnicas y las herramientas bsicas que se utilizan en buenas prcticas y teora de Gestin de Proyectos. Adems especifica el conocimiento y la experiencia que debe tener un especialista de Gestin de Proyectos cuando sea apropiado utilizando prcticas innovadoras y avanzadas en situaciones ms limitadas. En su primera versin estableci un esquema en forma de girasol (sunflower), la cual contena 28 elementos, y tiene la siguiente forma:

Fuente: IPMA Competence Baseline, 1era edicin

28

Actualmente el ICB ofrece el acceso a los elementos tcnicos, del comportamiento y del contexto de la capacidad de la gestin de proyectos. Como profesin de desarrollo, es de vital importancia que los expertos en la gestin de proyectos tengan acceso a la informacin actualizada. La lnea de fondo de la capacidad de IPMA (ICB) es la base para el sistema de certificacin del nivel de IPMA 4. La Internacional Project Management Association, ofrece cuatro niveles de certificacin: A, B, C y D. La idea central es reconocer el tipo de conocimiento que se requiere para llevar a cabo una idea, definir que tipo de informacin que se necesita para cada proyecto en particular, adems de

definir las tareas bsicas para gestionar el proyecto correcta y eficientemente.

IPMA Competente Baseline model

Fuente: www.ipma.ch

Para determinar la capacidad total, se usa este documento descriptivo (la lnea base de competencia del IPMA (ICB)) cuya versin, o sea la versin 3, fue lanzada en el 200624.
24

Descripcin de la lnea base de competencia del IPMA de Caupin, Knoepfel, Morris y Pannenbacker.(99)

29

El modelo ICB contiene una gamma de 7 capacidades con 60 elementos25:

1. Bases de la Administracin de proyectos: 1) Proyectos y Administracin de proyectos. 2) Implementacin de la

Administracin de proyectos. 3) Gestin del proyecto. 4) Sistemas de enfoque e integracin. 5) Contexto del proyecto. 6) Fases del proyecto y ciclo vital. 7) Desarrollo y valoracin del proyecto. 8) Objetivos y estrategias del proyecto. 9) Criterios de xito y de fallas del proyecto. 10) Lanzamiento del proyecto. 11) Cierre del proyecto. 2. Mtodos y tcnicas: 12) Estructuras de proyecto. 13) Contenido, alcance. 14) Cronograma. 15) recursos. 16) Costo y finanzas del proyecto. 17) Configuraciones e innovaciones. 18) Riesgos del proyecto. 19) Medicin del desempeo. 20) Control del proyecto. 21) Informacin, documentacin, divulgacin. 3. Capacidad de organizacin: 22) Organizacin del proyecto. 27) Abastecimiento, contratos. 30) Estndares y regulaciones. 31) resolucin de problemas. 32) Negociaciones, reuniones. 33) Organizacin permanente. 34) Procesos del negocio. 35) desarrollo personal. 36) Aprendizaje organizacional. 4. Capacidad social: 23) Trabajo en equipo. 24) Liderazgo. 25) Comunicacin. 26) Conflicto y crisis. 5. Administracin general: 28) Calidad del proyecto. 29) Sistema de informacin del proyecto. 37) Administracin de la innovacin. 38) Marketing, Administracin de productos. 39) Gestin del sistema. 40) Seguridad, salud, medio ambiente. 41) Aspectos legales. 42) Finanzas y Contabilidad. 6. Actitudes personales: 43) Capacidad de comunicarse. 44) Capacidad de motivacin (iniciativa, compromiso, entusiasmo). 45) Capacidad de relacionarse (franqueza). 46) Capacidad de

25

Aporte de : Jean-Michel DE JEAGER

30

apreciacin del valor. 47) Capacidad de negociacin. 48) Capacidad de encontrar la solucin (pensamiento holstico). 49) Capacidad de lealtad (solidaridad, preparacin para ayudar). 50) Capacidad de liderazgo. 7. Impresin general: 51) Lgica. 52) Manera estructurada de pensamiento. 53) Ausencia de error. 54) Claridad. 55) Sentido comn. 56) Transparencia. 57) descripcin. 58) Juicio equilibrado. 59) Horizonte de la experiencia. 60) Pericia.

Para cada elemento se coloca una puntuacin de bajo, medio y alto. La taxonoma, estndares, las pautas, y las referencias completan el sistema de evaluacin del ICB.

Clculo de la Lnea de Base de Competencia del IPMA. Frmula.

Competencia= conocimiento aplicado + experiencia relevante (habilidad) + comportamiento profesional (actitud).

31

3.2.3 Certificacin del IPMA La Metodologa de certificacin de la gestin de proyectos para gerentes de proyecto de la Asociacin Internacional de Administracin de Proyectos se refiere a lo siguiente: Actualmente la gestin de proyectos es utilizada globalmente por grandes corporaciones, gobiernos, y por organizaciones ms pequeas como una forma estandarizada de resolver las necesidades de sus clientes o contribuyentes para de esta manera reducir las tareas bsicas necesarias para terminar un proyecto de una manera ms eficaz y eficiente. Para conseguir este objetivo, la lnea base de competencia del IPMA se puede utilizar para evaluar y certificar las capacidades necesarias de los gerentes de proyectos en los 4 niveles de certificacin (A, B, C y D).

Pasos en la Lnea Base de Competencia del IPMA. Proceso. Los niveles de certificacin del IPMA se basan en el ICB y se adaptan para cada asociacin nacional en el IPMA-NCB (lnea base nacional de competencia) con el fin de ajustar el modelo a la cultura particular y a las prcticas de un pas especfico. Cada nivel de certificacin IPMA consta de un proceso de tres etapas independientes combinando los siguientes trminos en distintos niveles:

1. Etapa 1: Autovaloracin, currculo de vida, aplicacin y listas de referencia de los subsiguientes niveles de proyecto. 2. Etapa 2: Examen escrito (niveles inferiores), informe de la

administracin de proyectos, un trabajo opcional, seminario e informe del proyecto (niveles superiores). 3. Etapa 3: Una entrevista.

La validez de la certificacin IPMA es de 5 aos.

32

En forma ms esquemtica queda de la siguiente manera:

Ttulo Certificado Director de Proyectos (Nivel A de IPMA)

Capacidades Capacidad = conocimiento + experiencia + actitud personal

Validez

A
Opcional Uso, e.g. currculo vitae, taller, autoevaluacin seminario referencias lista del proyecto e.g. taller, informe Informe del proyecto 3-5 aos

Capacidad Certificado = digital conocimiento Administrador + experiencia de Proyectos + actitud (Nivel B de personal IPMA) Capacidad Certificado de = Administrador conocimiento de Proyectos + experiencia (Nivel C de + actitud IPMA) personal

Entrevista

Examen

el tiempo se limit

Certificado de Administracin de Proyectos Conocimiento Asociado (Nivel D de IPMA)

Uso, currculo vitae, autoevaluacin

no se limit el tiempo Examen opcin: el tiempo se limit Fuente: Pagina Web IPMA

Nivel A del IPMA Certificacin de Director de Proyectos Tener entre tres y siete aos de experiencia en la administracin de portafolio de proyectos, administracin de programas o administracin de multiproyectos, funciones directivas de la administracin de portafolio de una

compaa, de una organizacin o de una rama o en la gerencia de programas importantes (despus del nivel de diploma).

Requisitos de entrada: Edad: Mayor a 35 aos. Poder manejar portafolio o programas del proyecto

Competencias principales:

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Es responsable de la administracin o de un portafolio importante de proyectos de una compaa, de una organizacin o de una rama o de la gerencia de unos o ms programas importantes

Comentarios: Contribuye a la gerencia estratgica y hace ofertas a la gerencia general. Desarrolla al personal encargado de proyectos y los entrenadores de administracin de proyectos. Desarrolla e implementa la administracin de proyectos sobre sus requerimientos, procesos, mtodos, tcnicas,

herramientas, manuales y pautas.

Nivel B del IPMA - Certificacin de Director de Proyectos Senior Tener de tres a siete aos de experiencia en la administracin de proyectos, de los cuales dos aos debe ser responsable de la administracin de proyectos complejos.

Requisitos de entrada: Edad: Mayor a 30 aos. Poder manejar proyectos complejos

Competencias principales: Es responsable de todos los aspectos de la administracin de proyectos de un proyecto complejo y de todos los elementos de la gerencia de proyecto

Comentarios: Tiene un papel en la direccin general de un equipo grande de la administracin de proyectos. Utiliza procesos, mtodos, tcnicas y las herramientas adecuados de la gerencia de proyecto. Nivel C del IPMA Certificado de Administrador de Proyectos Tener entre tres y cinco aos de experiencia en la gerencia de proyectos a cargo de la direccin de proyectos con complejidad limitada de los dos aos pasados. 34

Requisitos de entrada: Edad: Mayor a 25 aos. Poder manejar proyectos con complejidad limitada y/o asistir al encargado de un proyecto complejo en todos los elementos que necesita la gerencia de proyectos.

Competencias principales: Es responsable de manejar un proyecto con complejidad limitada en todos sus aspectos, o de manejar un sub-proyecto de uno complejo

Comentarios: Aplica procesos, mtodos, tcnicas y las herramientas comunes de la gerencia de proyecto Nivel D del IPMA Certificacin de Asociado de la Administracin de Proyectos Tener experiencia de a lo menos un ao de practicas, incluso en forma parcial, en proyectos, sin responsabilidad.

Requisitos de entrada: Edad: Mayor a 20 aos. Tener conocimiento en la administracin de proyectos en todos los elementos requeridos.

Competencias principales: Puede practicar en cualquier elemento de la administracin de proyectos. Puede trabajar en algunos campos como especialista.

Comentarios: Trabaja como miembro del equipo de proyecto o miembro del personal de la administracin de proyecto. Amplios conocimiento y capacidad de aplicarlos.

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Fortalezas del ICB26 El Modelo de Gestin de Proyectos IPMA est enfocado en una evaluacin de las habilidades y mejoras del gerente de proyectos a travs de los cuatro niveles de competencia descritos. Los principales temas en la Direccin de proyectos consisten en su gestin. El ICB refleja el resto.

Limitaciones del ICB del IPMA Como sabemos, la metodologa de gestin de proyectos IPMA es un modelo de competencia y capacidad de la gestin de proyectos en diferentes niveles de certificacin segn caractersticas concretas (edad, experiencia, habilidades, etc.). Es construido en base a la metodologa del PMI y un cdigo

deontolgico. Pero la metodologa PMI tiene su enfoque principalmente en los procesos y la metodologa PRINCE2 est enfocada en los productos a entregar, el modelo IPMA-ICB se centra principalmente en las capacidades que poseen los gerentes de proyectos para tener un reconocimiento de su pericia independiente de la empresa donde se encuentra laborando.

26

Datos tomados del libro: IPMA Competente Baseline Versin 3.

36

3.2.4 Esquema del IPMA

Fuente: www.ipma.ch

37

3.3 PRINCE2 PROYECTOS EN ENTORNOS CONTROLADOS

3.3.1 Definicin, Origen e Historia PRINCE2 es una metodologa estructurada de administracin de proyectos (Project In a Controlled Enviromnment) PRINCE2- originalmente fue creado y desarrollado para la industria informtica por la CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) ahora parte de la OGC (Office of Government Comerse), en 1989 se adopt como un estndar para la Administracin de Proyectos por el Gobierno Ingls. Gracias a su riguroso proceso de certificacin, actualmente es usado tanto en el sector pblico como privado y se ha venido haciendo popular en muchas naciones europeas, extendindose a pases como Australia, Japn y Latinoamrica, contndose en total 46 pases en el mundo donde se est aplicando, convirtindose en el estndar de facto para organizar, administrar y controlar proyectos. La ltima versin, PRINCE2, en su enfoque genrico est diseada para la administracin de todo tipo de proyectos. De acuerdo con las mejores prcticas de administracin de proyectos que plantea PRINCE2, el proyecto es dirigido y regulado por un caso de negocio, el seguimiento en cada etapa del proyecto para asegurar los objetivos y el compromiso sobre los entregables27. El amplio uso de esta metodologa de gestin de proyectos se debe en gran parte a que se trata de un mtodo fcilmente adaptable y medible, aplicable a todo tipo de proyectos. Cada proceso est definido con sus

principales entradas (inputs) y salidas (outputs) claves, junto con los objetivos especficos mtodo a alcanzar y las actividades que hay que llevar a cabo. Este

describe la forma como un proyecto puede dividirse en fases

manejables, permitiendo el control eficiente de los recursos y el seguimiento (monitoreo) regular de su evolucin a lo largo de todo el proyecto.

27

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38

Los diferentes roles y responsabilidades para gestionar un proyecto estn completamente identificados y son adaptables para satisfacer la complejidad del mismo hacindolo ms eficaz y eficiente28. PRINCE2 es una metodologa de administracin de proyectos flexible y adaptable que ha venido potencindose dada la experiencia de varios

profesionales expertos en la gestin de proyectos, se ha ido perfeccionando a travs del tiempo, dado su uso en una gran variedad de contextos. Una de sus principales caractersticas es que pertenece a una autoridad pblica

sumamente estable OGC (la Oficina de Comercio de Gobierno en Gran Bretaa). La OGC tiene el compromiso contino de difundir la metodologa y las herramientas que la acompaan as como tambin la informacin, los libros y manuales. 3.3.2 Elementos Clave de PRINCE229 Las caractersticas claves de PRINCE2 son: Se enfoca en la justificacin de negocios. Su flexibilidad para ser aplicado a un nivel apropiado al proyecto. Pone nfasis en dividir el proyecto en fases manejables y controlables. Se centra en la planificacin basada en el producto. Una estructura organizacional definida para el equipo de administracin del proyecto. 3.3.3 Ventajas de PRINCE2 Es sabido que un buen mtodo de administracin de proyecto, seguir el proyecto a travs de un conjunto de actividades controlado, bien manejado, visible, para lograr lo resultados deseados. PRINCE2 adopta los principios de la buena administracin de proyectos para evitar los problemas tipicos por los cuales un proyecto puede fracasar (falta de coordinacin de recursos y
28 29

http://www.qrpmmi.es/ www.non-uk.prince2.com

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actividades, insuficientes aspectos mensurables, falta de control de calidad, planificacin inadecuada de recursos, etc.) y as ayudar a lograr que el proyecto sea exitoso30. Los beneficios y fortalezas de la metodologa PRINCE2 son31: Es un mtodo estructurado que proporciona un acercamiento estndar a la gestin de proyectos, incorporando buenas prcticas probadas y

establecidas en la administracin de proyectos. Es una metodologa extensamente reconocida y entendida, proporciona un lenguaje comn para los participantes de un proyecto. Proporciona control en el uso de recursos y en el manejo de riesgos. Trae beneficios a los proyectos individuales, que incluyen: o Definicin de roles y responsabilidades en cada nivel; o Reuniones y burocracia reducidas, gracias a una gerencia de excepcin; o Niveles apropiados de planeamiento de alto nivel y desde el largo plazo al mediano y corto plazo; o Separacin de las actividades de gerencia, de las actividades tcnicas; o Tener un mejor aprecio de los riesgos del proyecto en todo sentido; o Maneras de manejar cambios, para reducir riesgo. Permite a los proyectos: o Controlar y organizar el comienzo, desarrollo y cierre; o Revisiones regulares del progreso del plan y al tipo de negocio; o Puntos de decisin flexibles; o Control directivo automtico entre cualquier desviacin del plan; o Participacin de la gerencia y de los stakeholders en los puntos apropiados; o Anima a los canales de comunicacin entre el proyecto, la gerencia de proyecto, y los stakeholders.

30 31

www.non-uk.prince2.com 12MANAGE

40

3.3.4 Limitaciones de PRINCE2 PRINCE2 no cubre a la gestin de servicios ni a la gestin de personal. Estos sin embargo son cubiertos por los cuerpos del conocimiento del PMI y del APM. PRINCE2 consta de ocho procesos, cada uno conformado por una

coleccin de procesos. La coleccin est basada en fases dentro del proyecto y las distintas orientaciones en contexto y responsabilidades. Cada proceso de mximo nivel est dividido en sub procesos.

Fuente: http://www.prince2.org
Esta figura muestra toda la estructura y contenido de la Metodologa PRINCE2, con sus 8 componentes, 8 procesos y 3 tcnicas.

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3.3.5 Modelo de Procesos Modelo de procesos PRINCE232

Fuente:

http://www.prince2.org

3.3.6 Etapas de PRINCE2 Gerencia de Programa o General: Es el primer proceso al utilizar la metodologa PRINCE2, se efecta antes del inicio del proyecto y no debera tardar mucho tiempo. El proyecto comienza despus que este proceso se ha conducido y que ha sido autorizado por el directorio del proyecto en cuestin sobre la base de los productos mencionados en este proceso. Dirigir un proyecto (DP): Consiste en dirigir el proyecto desde su inicio hasta el final del mismo. En este proceso se dirige el tablero del proyecto, manejado por la excepcin, monitores, informes y controles a travs de un nmero de puntos de decisin. Los procesos dominantes para el tablero del proyecto se clasifican en cuatro reas principales: 1. Iniciacin Comenzar el proyecto con el pie derecho

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www.non-uk.prince2.com

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2. Limites de la etapa La comisin de ms recursos despus de comprobar los resultados hasta el momento. 3. Direccin ad-hoc: Supervisando progreso, proporcionando el consejo y la direccin y reaccionando a las situaciones de excepcin que puedan ocurrir. 4. Trmino del proyecto: Confirmar el resultado del proyecto y monitorearlo de forma de tener una adecuada retroalimentacin. Se debe tener en cuenta que este proceso no cubre las actividades cotidianas del director de proyecto. Emprender un proyecto (EP): Los principales aspectos de este proceso son: 1. Disponer del los requerimientos bsicos de un negocio para que el proyecto sea viable. 2. tener la informacin bsica necesaria para tomar decisiones razonables basadas en el proyecto emprendido. Se debe tener en cuenta que nada puede hacerse respecto del proyecto mientras no estn definidas las responsabilidades y los factores claves no hayan sido debidamente identificados. Antes que pueda darse la autorizacin para iniciar el proyecto, debe existir un plan de la Fase de Iniciacin. Iniciar un proyecto: Este proceso comienza luego que se ha dado la aprobacin del resumen del Proyecto. El objetivo principal de este proceso de iniciacin es tener claro lo que se quiere conseguir con el proyecto, como se lograrn los objetivos, quienes son los responsables de todas las partes involucradas, la misin, visin, la estrategia, etc. Los elementos fundamentales para que esta etapa tenga xito son: 1. Establecer un punto de partida slido respecto del cual puedan tomarse decisiones en el transcurso del proyecto. Este punto de partida debe ser aceptado para poder formar una base sobre la cual se tomarn las decisiones.

43

2. Se debe tener claridad en establecer que el propietario del proyecto es el directorio y no el gerente. 3. Obtener acuerdo sobre la justificacin del negocio. Controlar una fase (CF): Este proceso describe todas las actividades para que los objetivos sean alcanzados a tiempo, la idea es entregar los productos dentro de un rango aceptable (tiempo adecuado) segn lo presupuestado. Los principales elementos de esta fase son: 1. Autorizar paquetes de trabajo para que sean realizados por los respectivos equipos. 2. recopilar informacin sobre el progreso del trabajo. 3. Monitorear temas, cambios, problemas o cualquier otra situacin que pueda poner en peligro los objetivos del proyecto. 4. Evaluar situaciones y tomar las respectivas decisiones que permitan la viabilidad del proyecto. 5. Entregar reportes al directorio para informar sobre el progreso de la fase. 6. tener la adecuada retroalimentacin para tomar decisiones correctivas cuando sean necesarias. Adems de estos seis elementos, esta fase incluye el manejo de cambio y manejo de configuracin. Administrar lmites de la fase (AL): El objetivo de este proceso es la generacin de informacin para el directorio, para evaluar la justificacin del negocio con el fin de progresar en el proyecto. Los objetivos principales de la fase son: 1. Cerrar la fase actual, entregndole al directorio informacin sobre los resultados obtenidos de acuerdo a los objetivos previstos en la fase. 2. Entregar informacin al directorio sobre la justificacin del proyecto y si efectivamente este es costo beneficioso. 3. obtener la respectiva autorizacin para poder continuar con la siguiente fase, entregando al directorio toda la informacin necesaria, ya sea presupuestos, planificaciones, nuevos objetivos, etc.

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4. Tomar conciencia de todas las lecciones aprendidas con el fin de aplicarlas a las restantes fases u otro proyecto. Cerrar un Proyecto (CP): Esta fase tiene por objetivo cerrar el proyecto de forma controlada. Este proceso describe el trabajo que debe realizar el gerente, ya sea un cierre planificado o bien anticipado. Adems el gerente deber

generar informacin al directorio para que el cierre se realice en forma estructurada. Las actividades ms importantes son: 1. verificar que los objetivos sean realizados (los cuales vienen incluidos en el documento de inicio del proyecto). 2. verificar que los deseos y exigencias de los clientes han sido cumplidos. 3. Obtener la aceptacin oficial de todos los productos por los responsables respectivos. 4. Manejo de todos los trabajos pendientes. 5. asegurar que todas las actividades operacionales han sido manejadas para la transferencia de los productos al uso operacional. 6. Plasmar las lecciones aprendidas en un reporte. Manejo de entrega de productos (MP): Este proceso tiene la finalidad de facilitar que el gerente del equipo se ponga de acuerdo con el gerente del proyecto respecto del trabajo a realizar. El objetivo es asegurase de crear los productos plasmados en el documento de inicio para que sea aceptado por el directorio del proyecto. Los componentes principales de esta fase son los siguientes: 1. Transferencia de trabajo al equipo, con la consiguiente asignacin de responsabilidad individual. 2. Obtener la autorizacin del gerente del proyecto para dar comienzo al trabajo. 3. verificar que el trabajo acordado sea realizado conforme a lo presupuestado (calidad, criterio de aceptacin, etc.), los cuales sern plasmados en las descripciones de producto y paquetes de trabajo. 4. verificar que los productos sean debidamente chequeados y aceptados.

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Planificacin (PL): El proceso de planificacin es repetido varias veces en un proyecto y utilizado en otro proceso, por ejemplo: Hacer un plan de excepcin (AL6). Realizar un plan de proyecto (IP2). Hacer un plan de inicio de fase (EP6). Hacer un plan de fase (AL1). El plan describe como, cuando y quien realiza ciertos productos y como se realizan los objetivos en tiempo, presupuesto, en productos, calidad, etc. El PRINCE2 es una metodologa de gestin de proyectos y un cuadro que tiene por finalidad facilitar la planificacin basada en productos y puede ser utilizada en cualquier tipo de proyecto. Los pasos para este cuadro son: 1. Analizar y definir los productos necesarios. 2. analizar la secuencia en la realizacin de productos. 3. estimar los recursos requeridos. 4. Finalizar la planificacin basndose en los recursos requeridos por secuencia y producto. 3.4 APM (Association for Project Management) 3.4.1 Historia El 13 de mayo de 1972, un grupo de ingenieros y administradores britnicos se renen para formar el INTERNET UK, obteniendo este mismo ao sus primeros 100 miembros. En 1975 se publica el primer boletn sobre administracin de proyectos, es as como en agosto del mismo ao INTERNET UK cambia su nombre a APM (Association for Project Management) y se convierte en una sociedad de responsabilidad limitada. En 1992 lanza la calificacin certificada administracin de proyectos APM. En 1996 lanza su calificacin de APMP. El 2000 publica la cuarta edicin del BOK APM.

46

3.4.2 Misin La declaracin de la misin de APM es: Desarrollar y promover las disciplinas profesionales de proyectos y la administracin de programas para el beneficio pblico.

APM es el cuerpo profesional independiente ms grande de su clase en Europa. Tiene sobre 15.000 miembros individuales y 390 corporativos a travs del Reino Unido y en el exterior. Su objetivo es desarrollar y promover la administracin de proyectos a travs de todos los sectores de la industria y ms all. Entre sus diversas caractersticas, APM realiz y realiza programas para ver si las personas cumplen los estndares para la administracin de proyectos

3.4.3 La estrategia de APM se basa en cinco reas dominantes:

1. Conocimiento: Siendo la fuente reconocida para el desarrollo y la difusin del conocimiento para el manejo del proyecto y del programa. 2. Desarrollo profesional: Desarrollando y manteniendo una estructura internacionalmente reconocida de las calificaciones relevantes a la prctica intersectorial. 3. Membresa: Atrayendo y reteniendo miembros a travs de una gama cada vez mayor de servicios y de productos del valor. 4. Internacional: Promoviendo y protegiendo los intereses y los estndares de APM y de sus miembros en el pas y en el extranjero. 5. Gobierno y administracin: Proporcionando una base eficiente, rentable, transparente de APM para entregar planes, servicios y productos a los miembros, miembros potenciales y a la sociedad en su totalidad.

La APM (Association for Project Management) es un foco para la profesin de gestores de proyectos y promueve activamente la excelencia de la gestin de proyectos en Europa principalmente, pero tambin tiene representacin en otros pases.

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El BOK de APM considera esencial que est basado en la informacin correctamente investigada sobre prcticas y tendencias actuales dentro de la profesin, mostrando un punto de vista ms amplio de la disciplina, incluyendo temas comerciales, tecnolgicos y de administracin; temas que son

relevantes para finalizar con xito (eficiencia y eficacia) los proyectos.

3.4.4 BOK de la APM El BOK de conocimientos (Body of Knowledge), creado por la APM (Association Project Management), posee una estructura de 7 Llaves, en cuyo interior se definen 52 procesos (establecidos en la quinta versin). Las 7 llaves son: 1. Contexto de la Administracin del Proyecto. 2. Planificacin de la estrategia. 3. Ejecucin de la Estrategia. 4. Tcnicas. 5. Negocios y Comercio. 6. Organizacin y Gobierno. 7. Gente y la Profesin.

48

Las llaves y sus procesos pueden apreciarse en el siguiente esquema:

Fuente: www.apm.org.uk

49

3.4.5 Certificacin APM

La certificacin ofrecida por APM es similar a lo que entrega IPMA (Esta es la certificacin internacional). APM entrega en su programa actualmente tres niveles de la IPMA, los niveles B, C y D, adicionalmente ofrece la CPM (Certificated Project Manager). Para optar a esta certificacin de debe demostrar tener 5 aos de experiencia y trabajo a full-time, haber sido responsable de un proyecto, tanto en su desarrollo como en el control de ste. El proceso de acreditacin tambin est compuesto de 3 etapas, que son las siguientes: 1. Formulario de Inscripcin, Autoevaluacin que describe fortalezas y debilidades, Currculo Vitae, y haber efectuado un proyecto. 2. Realizacin de un informe de proyecto, en el tiempo asignado. 3. Entrevista profesional, con un panel de asesores.

3.4.6 Niveles de Certificacin

Certificado Introductoria

Est orientado a personas que se encaminan a entender los principios de la gerencia de proyectos. Para este nivel de certificacin no es necesario tener una gama de conocimientos o experiencia anterior en la gerencia de proyectos.

APMP

Es equivalente al nivel D de la metodologa de gestin de proyectos del IPMA, est diseado para personas con hasta dos aos de experiencia en la gerencia de proyectos. Es una calificacin basada en el conocimiento del nivel de la fundacin permitiendo la participacin en proyectos de asignaciones individuales a travs de los proyectos grandes 50

Calificacin del mdico Para personas con ms de tres aos de experiencia. Tiene equivalente en el nivel C del IPMA. Es una calificacin media para los doctorados de gestin de proyectos para que puedan demostrar capacidades de manejo de un proyecto no complejo.

Encargado de proyecto certificado Igual que el nivel B del IPMA. Para personas con manejo extenso en proyectos complejos, multidisciplinarios. El postulante debe haber obtenido experiencia extensa en el uso de las disciplinas de la gerencia de proyecto a travs de su carrera y haber manejado idealmente varios proyectos durante toda su realizacin. Se requiere la descripcin de la experiencia del ciclo de vida completo del proyecto. En forma personal se le pide al postulante de actitud profesional, habilidades de la direccin, juicio independiente, habilidades de la

comunicacin, visin, flexibilidad

Certificados de la gerencia de riesgo del proyecto de APM

Estn diseados

para los encargados del proyecto y de programa que

estn implicados en la gerencia de riesgo del proyecto en cualquier nivel. Est compuesto de dos niveles, el primer certificado esta diseado para determinar el conocimiento de una persona en la gerencia de proyectos. El segundo nivel est desarrollado para determinar la capacidad de alguien en la gerencia de riesgo del proyecto.

51

3.5 TenStep (Project Management Process) 3.5.1 Definicin TenStep es una metodologa de gestin de proyectos que fue creada para proporcionar toda la informacin y documentacin necesaria para administrar, dirigir y gestionar cualquier tipo de proyectos en forma eficiente. Es utilizada para gestionar todos aquellos trabajos no repetitivos u operativos como proyectos. TenStep es una metodologa lder de direccin de proyectos y servicios de consultora y formacin que clientes33. Tenstep es un proveedor registrado y avalado por el PMI. TenStep se especializa en las siguientes reas: Direccin de Proyectos Creacin y gestin de una oficina de proyectos (PMO) Creacin y gestin de una cartera de proyectos ayudan a implantar en la organizacin un

sistema de gestin de proyectos, tanto internos como para servir mejor a los

TenStep utiliza un enfoque flexible y escalable, siendo este un aspecto que diferencia esta metodologa de otras que se han desarrollado por entes privados o pblicos. Esta metodologa es completa, incluyendo los

procedimientos, las tcnicas, mejores prcticas, plantillas y contenido de la formacin. Este modelo de procesos consta de dos procesos por adelantado, la planificacin de medidas de definir el proyecto y el plan de trabajo de construccin. Luego hay otros ocho procesos que se utilizan para gestionar el proyecto, incluida la gestin del plan de trabajo, cuestiones, el alcance, las comunicaciones, los riesgos, la documentacin, la calidad y la mtrica. La parte inferior de las diez medidas son aplicables en alguna forma a todos los

33

http://www.tenstep.es/

52

proyectos, mientras que los procesos en los escalones superiores slo pueden ser aplicables a los ms grandes o ms complejos proyectos.34 3.5.2 Flujo del Proceso TenStep35 Los diez procesos de la Metodologa TenStep, no implican una progresin secuencial. Es verdad que se requiere definir y planificar el proyecto antes de poderlo gestionar. As, los procesos 1.0 y 2.0 debern estar terminados antes que el resto. Sin embargo, las actividades aplicables en los procesos 3.0 al 10.0 pueden ser realizadas en paralelo. Esto significa que el Jefe del Proyecto estar gestionando el Plan de Trabajo (Proceso 3.0), gestionando el alcance (Proceso 5.0), Gestionando la calidad (Proceso 9.0), etc., a todo lo largo del ciclo de vida del proyecto. Los procesos ms altos del Proceso TenStep implican un nivel ms alto de sofisticacin en la direccin del proyecto. Por ejemplo, los proyectos ms pequeos no necesariamente requieren gestionar la documentacin (Proceso 8.0) dado que stos tpicamente no generan suficiente documentacin para que sea extraviada o traspapelada. Igualmente, el trabajo requerido para la gestin de la calidad (Proceso 9.0) y gestin de Indicadores (Proceso 10.0), normalmente significa que no se requiere tanto de estas reas para proyectos pequeos o medianos.

34 35

www.TenStep.com http://www.tenstep.es/

53

3.5.3 Esquema TenStep

ESQUEMA TENSTEP

Definir el trabajo Planificar el trabajo

Elaborar el plan de trabajo y el presupuesto

Gestionar el plan de trabajo y el presupuesto

Gestionar los problemas

Gestionar el alcance

Gestionar las comunicaciones Procesar lo planificado Gestionar los riesgos

Gestionar la documentacin

Gestionar la calidad

Gestionar los indicadores

10

54

3.5.4 Evolucin de TenStep como compaa Global 36

TenStep Inc. Ha venido creciendo como una empresa virtual. El proceso de Administracin de proyectos Tenstep se public formalmente en la red en mayo de 2000. Tenstep inc. Se fund formalmente como empresa en enero de 2002 en Estados Unidos de Amrica.

A partir de ese momento ha buscado generar una red mundial de afiliados que estn interesados en el desarrollo profesional de proyectos. Actualmente tiene 14 afiliados alrededor del mundo y la red contina creciendo; los afiliados, en orden aproximado de aparicin son: E.U.A, Blgica, Latinoamrica, Alemania, Suiza, Brasil, Italia, Rumania, Malasia, China, Francia, Croacia, Grecia y Polonia.

Adicionalmente, cuenta con una red de 10 distribuidores, la mayora de ellos en los Estados Unidos.

Hasta hoy, la red mundial Tenstep ha vendido alrededor de 900 licencias del Proceso de Administracin de Proyectos Tenstep, la mayora de ellos a individuos y a alrededor de 150 empresas. Adicionalmente se han colocado 800 licencias de los productos complementarios Tenstep; para un total de 1,700 licencias.

Los planes para los el futuro cercano es continuar consolidando la presencia de Tenstep a nivel mundial, a travs de ampliar su red de afiliados y distribuidores; a la vez que se contine expandiendo el desarrollo de productos y servicios que son ofrecidos al mercado.

36

www.tenstep.com.mx

55

Evolucin de TenStep Latinoamrica Pensamiento enfocado en Proyectos Mxico adquiri los derechos de traduccin y explotacin exclusivos para el mercado hispano parlante a mediados de 2002. A partir de ese momento nos dimos a la tarea de traducir el componente medular de la familia de productos, es decir, el Proceso de Administracin de Proyectos Tenstep.

La versin beta del sitio Tenstep en espaol, sali en abril de 2003 y fue abierta al pblico en general a partir de Octubre de 2003.

3.5.5 Ventajas de utilizar TenStep37 1) TenStep le permite ganar tiempo

1. Toda las metodologas estn preparadas para ser utilizadas inmediatamente y contienen todos los componentes requeridos: mejores prcticas, procesos bien definidos, procedimientos, tcnicas, currculo de formacin, clases de formacin y plantillas. 2. Lo mismo si decide elaborar una metodologa personalizada: TenStep le permitir arribar mucho ms rpidamente que en caso de tener que elaborar su propia metodologa a partir de cero. 3. La organizacin TenStep se ocupa de la gestin de la metodologa: mejora y desarrollo continuo, traduccin, etc. 4. Las metodologas estn orientadas a la prctica profesional de proyectos y cubren la brecha que existe entre la teora de las
37

Tenstep-Espaa

56

reas de conocimiento y grupos de procesos del estndar PMBOK y la necesidad de una aplicacin prctica de tales conceptos.

2) TenStep le permite ahorrar costos

TenStep le permite ahorrar costes de consultora: las metodologas le permiten hacer usted mismo todo lo que desee y externalizar slo una pequea parte del trabajo a consultores externos. El modelo de licencia le permite utilizar, personalizar y hasta alterar el nombre de las metodologas sin necesidad de desarrollar todo desde cero y sin pagar das superfluos de consulta. El sistema de precios de las licencias es muy competitivo y se basa en la cantidad de usuarios de la organizacin concerniente.

3) TenStep le ayuda a poner en prctica las estrategias de su empresa

TenStep le ofrece: un conjunto completo e integrado de metodologas que le ayuda a transformar sus "Estrategias" en "Programas/Proyectos" y a dirigir esos Programas/Proyectos para alcanzar sus objetivos.

4) TenStep aporta soluciones a las necesidades concretas de todas las partes implicadas en los proyectos

a nivel de la direccin de la empresa:

visin de conjunto,

priorizacin, autorizacin y gestin del portafolio de proyectos de toda la organizacin: marco lgico para la gestin de la cartera de proyectos (PortfolioStep)

57

a nivel de direccin intermedia: marco lgico para la edificacin y gestin de una oficina de proyectos/PMO (PMOStep) a nivel de la direccin de proyectos : Metodologa de Direccin Proyectos (TenStep) y Metodologa para la Gestin del Ciclo de Vida (LifecycleStep) a nivel post-proyecto: Metodologa de soporte de aplicaciones (SupporStep)

5) TenStep le ofrece seguridad 100% conforme a las exigencias del PMBOK del PMI y de la norma ISO 10006 Comprobada: 3.300 licencias vendidas Aplicable con cualquier software, en su intranet o a travs de la Internet. TenStep es un "Global Registered Education Provider" de PMI (Global REP)

6) TenStep ofrece flexibilidad Cada metodologa se puede aplicar como un producto autnomo o como parte de un conjunto. Las metodologas se pueden implantar "una por una". Modular. Usted puede "componer" una metodologa especfica adaptada a las necesidades de cada proyecto individual segn su talla, complejidad, el tipo de jefe de proyecto asignado, etc.:
o o

Pequeos proyectos requieren procedimientos ms simples. Jefes de proyecto con menor experiencia requerirn

procedimientos que ofrezcan ms gua y estructura.

Modular a nivel de cada proyecto. Ejemplo: frente a un jefe de proyecto y a un proyecto especficos, usted puede decidir

58

gestionar los riesgos utilizando los procedimientos de proyectos grandes

gestionar las incidencias utilizando los procedimientos de pequeos proyectos

gestionar el alcance utilizando los procedimientos de proyectos de talla mediana, etc.

Para todo tipo de proyecto

7) TenStep le proporciona un servicio completo y especializado

TenStep ofrece un conjunto de servicios especializados que cubren todas las reas relevantes: Oficina de Proyectos (PMO), Gestin de la Cartera de Proyectos, Direccin de Proyectos, Gestin del Ciclo de Vida y Soporte de Aplicaciones. Formacin, coaching individual o de grupos, consultora, talleres, personalizacin, auditoria, evaluacin, etc. Todos los servicios se focalizan a la implantacin y a las necesidades del mundo real.

8) TenStep le asiste en todo el mundo Multilinge: TenStep ya est disponible en 13 idiomas: alemn, castellano, chino, croata, ingls, francs, griego, holands, hngaro, italiano, polaco, portugus y rumano. Las versiones rabe y blgara estarn disponibles pronto. Versiones en otros idiomas se irn sumando a las existentes. Multinacional. permitindole TenStep integrar presta equipos sus servicios en y 14 pases,

internacionales

multilinges,

incluyendo proveedores, equipos, clientes etc. El equipo TenStep es multilinge, multicultural y al mismo tiempo homogneo.

59

9) TenStep se utiliza en todos los sectores Informtica Produccin Telecomunicaciones Marketing Servicios Financieros Construccin/ Desarrollo de Inmuebles Servicios de Sanidad/ Farmacuticos Administraciones pblicas / Organizaciones sin nimo de lucro, etc.

10) TenStep es fcil de manejar y de poner en prctica Su lenguaje es fcil de comprender, sin sobrecarga de jerga tcnica Contiene todos los procesos listos para ser aplicados, los

procedimientos, los modelos, las mejores prcticas en lugar de una coleccin de diagramas de entrada/salida y de definiciones tericas. Contiene todo un conjunto de recursos pedaggicos que usted puede incluir en la licencia (si cuenta con un formador interno). Tambin puede optar por hacer formar un formador o recurrir a los servicios TenStep de formacin e implantacin.

60

4. COMPARACIONES ENTRE ALGUNAS METODOLOGIAS ANALIZADAS

En este trabajo se ha analizado las metodologas de gestin de proyectos ms utilizadas y de mayor impacto en la actualidad, indagando respecto de sus orgenes, cuerpos del conocimiento utilizados, certificaciones, objetivos y perspectivas futuras entre otros puntos. Las principales organizaciones que a partir de 1960 comenzaron a disear y asentar el cuerpo de conocimiento de la gestin de proyectos, y con l la definicin de una nueva profesin son:
- Internacional

Project Managenet Association (IPMA), fundada en 1965

- Project Management Institute (PMI) constituido en 1965 - Ms tarde surgi Prince2, que comenz a trabajar en 1989.

Estas organizaciones han trabajado en la identificacin de patrones de comportamiento comunes en todos los proyectos y en el desarrollo de una base de conocimiento y prcticas de gestin vlida para todos los proyectos38.

Basado en la bibliografa estudiada se establecern las principales diferencias entre las metodologas estudiadas a modo de dejar en claro cual (es) son ms recomendables bajo ciertas situaciones a la hora de seguir una metodologa de gestin de proyecto para lograr que este pueda lograrse en la forma ms eficiente posible.

Para comparar las diferentes metodologas, es necesario hacerlo en base a los estndares que las diferentes asociaciones han expuesto en sus BOKs (cuerpos de conocimiento), tomando como base de comparacin la estructura de cada tcnica demostrada con su respectivo esquema. Con el fin de establecer un patrn de comparacin, se tomarn como base los BOKs del PMI y APM puesto que estos son los ms actualizados.

38

www.scrummanager.net

61

4.1 Comparacin PMI, IPMA y APM

La metodologa de gestin de proyecto desarrollada por el PMI muestra procesos de cmo desarrollar el proyecto en si, en cambio IPMA Y APM contienen procesos que abarcan mucho ms all, tomando en cuenta factores del entorno que pueden afectar el desarrollo del mismo. El PMBOK recoge temas ms generales, dando mayor relevancia a aquellos que sean aplicables a la mayora de los proyectos. Por lo tanto, se podran definir como las practicas generalmente aceptadas para la administracin de negocios, ya que son prcticas probadas y tradicionales. Como se dijo ms arriba, se enfoca principalmente en los procesos ms genricos para llevar a cabo el proyecto en el tiempo, costo y alcance de manera que sea lo ms eficiente posible tomando en cuenta esas variables. En cambio, el BOK de APM, tiene una visin ms amplia de la forma de administrar proyectos, ya que dentro de sus procesos en las reas del conocimiento introduce conceptos tecnolgicos, estratgicos y comerciales, los cuales no son abordados tan detalladamente por el PMBOK, pero igualmente imprescindibles para que el proyecto sea viable y pueda llegar a su fin con xito.

Basndose en la estructura del PMBOK, se puede interpretar que es la base de los conocimientos de administracin de proyectos. Por lo tanto, cuando un proyecto est altamente relacionado con nuevas tecnologas (bsicamente tecnologas de informacin), ser conveniente guiarse por el BOK (APM), ya que este al ir ms all pone nfasis sobre estos factores que no son abordados tan profundamente por el PMBOK.

Como es sabido, en 1998 el IPMA, hizo la recopilacin de todos los libros (BOKs de conocimientos) sin incluir el PMI, ya que ste no es miembro del IPMA.

El IPMA pone nfasis sobre la conducta que las personas deben tener al participar de un proyecto, ya sea en forma directa o indirecta, poniendo especial inters en los valores, cultura organizacional, inteligencia emocional, 62

capacidades, formas de actuar, etc. Estos puntos no son desarrollados por el PMBOK, ya que este trata los recursos humanos mediante la administracin de equipos. Por otro lado, el APM se acerca ms en este contexto al trato que le da el PMI que el IPMA, por lo cual se establece una clara diferencia en la importancia que da el IPMA a la conducta de las personas respecto de las metodologas desarrolladas por el IPM y APM, factor que deber tenerse en cuenta a la hora de decidir que metodologa utilizar cuando el factor relevante sea el comportamiento humano en la participacin de un proyecto.

El PMI profundiza ms la administracin de riesgos, indicando los procesos que deben llevarse a cabo para realizar esta actividad. El PMI pone especial inters en temas como control y desarrollo de respuesta, identificacin de riesgo, cuantificacin y otros similares. En contraste las otra dos metodologas abordan este tema pero de una forma ms sencilla, dando una idea como debe realizarse esta actividad pero no dando la relevancia que se merece.

Por otro lado, el IPMA y el APM al enfocarse en el contexto en que se encuentra el proyecto, se preocupan del tema legal que existe en ese momento, mientras el IPM no se enfoca mucho en esa situacin. El APM contempla realizar marketing y ventas, lo cual es relevante para poder promocionar los proyectos, de esta forma as los stakeholder se mantienen informados y con esto continan su apoyo al proyecto, en tanto el PMI no considera la promocin en sus procesos.

Solamente APM realiza administracin del valor ganado, que es relevante para controlar como va el proyecto y una buena herramienta para tomar la decisin de seguir o no con el proyecto.

APM e IPMA indican el administrar los conflictos que pueden suceder en el transcurso del proyecto, en cambio PMI no lo considera, puede ser que lo haga en alguna otra etapa pero con la relevancia de realizarlo debera estar en un punto aparte. 63

4.2 Comparacin PMI, IPMA y PRINCE2

IPMA y PMI surgieron como organizaciones profesionales para el desarrollo de conocimientos, metodologas y procesos para la gestin de proyectos. Prince2 ha tenido la evolucin inversa. Comenz siendo una metodologa, alrededor de la que se ha terminado creando una organizacin. Tambin en este sentido la evolucin ha sido diferente para Prince2. PMI e IPMA tuvieron desde el principio como finalidad el desarrollo de un conocimiento de gestin vlido para cualquier proyecto. Sin embargo, Prince2 comenz siendo un modelo de referencia para proyectos especficos de Tecnologas de la Informacin, desarrollado por la Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) del Gobierno Britnico; y a partir de una revisin llevada a cabo en 1996 se decidi ampliar su mbito de validez, para cualquier tipo de proyecto39.

PRINCE2 y PMI son complementarios. PMI es mucho ms formal (forma y descripcin) y PRINCE2 va al grano, mucho ms directo al control. Para dar un ejemplo rpido, en el curso de PMI se inicia hablando de qu es un proyecto? y en el curso de PRINCE2 se inicia enumerando los factores que ponen en riesgo un proyecto, o sea que asume que ya se sabe lo que es un proyecto y las implicaciones. Por otro lado, el elemento clave de PRINCE2 es "Control", como lo es en varios procesos de ITIL, as que PRINCE2 es buena opcin para "mantener" una implantacin en control, que es una tcnica preponderante en esta metodologa tratando de evitar que nada se desve de lo trazado al inicio como objetivo.

39

www.scrummanager.net

64

4.3

Comparacin

de

la

Metodologa

TenStep

con

la

Gua

de

Fundamentos de la Direccin de Proyectos / Tercera Edicin - (Gua del PMBOK) del PMI.

Se pueden identificar grandes similitudes entre ellas. Tambin existen diferencias, sobre todo debidas al nfasis de cada una. El PMBOK contiene gran cantidad de informacin valiosa e incluye la mayora de los procesos que contiene el proceso TenStep, sin embargo hay algunas diferencias en la presentacin y en el nfasis. El PMBOK contiene los fundamentos bsicos de las reas de conocimiento, requeridas para pasar el examen de certificacin de PMP, con los que supuestamente un jefe de proyecto podr ser eficiente. El PMBOK no es una metodologa que un jefe de proyecto podra utilizar directamente para gestionar un proyecto; el mismo PMBOK indica que el jefe de proyecto debe establecer una metodologa. El PMBOK es un marco de referencia ms general que una metodologa. Asi, el PMBOK contiene mucha informacin pero no procedimientos; incluye muchsimas definiciones pero no una descripcin de como aplicar fcilmente las tcnicas requeridas; contiene entradas y salidas de procesos (inputs y outputs) pero no Mejores Prcticas desde el punto de vista de lo que implica la gestin real de un proyecto. TenStep es una metodologa de direccin de proyectos orientada a la aplicacin prctica. Adems de estar plenamente alineada con el marco de referencia general que describe el PMBOK, TenStep muestra cmo aplicarlo y llevarlo a la prctica, aportando todo lo que se necesita: los procedimientos, las plantillas, las mejores prcticas y las tcnicas, adems de toda una biblioteca de white papers y cursos de formacin profesional.40.

40

Tenstep-Espaa

65

4.4 Comparaciones PMBOK v/s PRINCE2

PRINCE2 y el PMBOK del PMI, son dos metodologas que guan el tema de la administracin de proyectos dndole un enfoque muy diferente. Cada una de ellas responde a propsitos muy distintos por lo cual no son metodologas directamente comparables. El objetivo de la gua PMBoK es mostrar sus contenidos y lineamientos, basados en cada una de las reas del conocimiento, pero esta manera de representar el conocimiento, no resulta ser de tanta utilidad cuando se quiere proporcionar una gua que ayude a dirigir un proyecto en la realidad, ya que es netamente terico. El caso contrario tambin es verdad, en una gua como el PRINCE2, la cual se basa en el proceso del Ciclo de Vida del Proyecto, resulta complicado poder determinar las reas del conocimiento con claridad, por lo que para fines didcticos resulta ms complejo41.

4.5 Puntos en comn de ambas metodologas

1. Ambas definen proyecto y programas en forma equivalente.

2. Ambas definen stakeholder igual.

3. Ambas definen paquete de trabajo de forma anloga.

4. Ambas definen entregable (deliverable) en forma similar.

5. El concepto de la ruta crtica.

41

www.sepi.upiicsa.ipn.mx/tesis/

66

4.6 Diferencias entre PMBoK y PRINCE2

Una de las principales diferencias que se establecen entre estas dos metodologas es la forma de considerar el Ciclo de Vida de la administracin de un Proyecto, lo cual puede apreciarse en la siguiente figura:

Fuente: Aguide to Project management Body of Knowledge Tercera edicin y Managing successful projects with PRINCE2-Reference Manual, Tercera edicin.

En esta figura se puede ver en paralelo en Ciclo de Vida de un Proyecto de cada metodologa. Se puede apreciar claramente que el Ciclo de Vida del PMI es ms corto que el del PRINCE2. Una de las etapas del PRINCE2 que le da ventaja sobre el PMI, es la de emprender un proyecto, que corresponde a la primera etapa de su ciclo de Vida.

67

4.7 Tabla comparativa entre PMBoK y PRINCE2

68

Deficiencias del PMBok y PRINCE2

4.8 Comparacin Proceso TenStep y PRINCE2 PRINCE2 fue creada para uso del gobierno del Reino Unido. Tambin es usada en sector privado. Mientras que el Proceso Tenstep est dividido en 10 pasos, PRINCE2 est dividido en 8 procesos. Tres de ellos (Ideando el Proyecto, Iniciando el Proyecto y Planeacin) estn relacionados con la planeacin del proyecto. Tanto como ideando el proyecto como iniciando el proyecto ocurren al principio de la metodologa PRINCE2, pero la planeacin es un proceso continuo que ocurre durante la vida del proyecto. En contraste, el Proceso Tenstep dedica dos de sus diez pasos a la planeacin del proyecto (1.0 Definicin del Trabajo y 2.0 Integracin del Plan de Trabajo y Presupuesto), aunque el proyecto es replaneado de manera continua como parte del Proceso 3.0 Gestin del Plan de Trabajo y Presupuesto.

Aunque PRINCE2 y el Proceso Tenstep son ambas metodologas de administracin proyectos, PRINCE2 contiene fragmentos que el Proceso

69

Tenstep considera que son parte del ciclo de vida del proyecto; por lo que este contenido no est disponible como parte del Proceso Tenstep, sin embargo est incluido en LifecycleStep el Proceso del Ciclo de Vida del Proyecto. (www.LifecycleStep.com). Ambas metodologas tienen muchas diferencias en trminos de enfoque, organizacin y contenido. Sin embargo, gran parte del material contenido en PRINCE2 es tambin cubierto por el proceso Tenstep42.

42

www.tenstep.es

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5. Conclusiones En el presente trabajo de investigacin se han estudiado las metodologas de Gestin de Proyectos ms utilizadas, abordndose las principales caractersticas de cada una de ellas, tcnicas que utilizan, a quienes estn dirigidas, cuerpos de conocimientos en que se basan, fortalezas ,debilidades, evolucin, comparaciones, proyecciones, certificaciones, los procesos, los mtodos, etc. Al terminar este trabajo se puede concluir que en la actualidad en el mundo, existen diversas metodologas para gestionar proyectos, las cuales son desarrolladas por diferentes asociaciones y organismos tanto privados como gubernamentales, es el caso de: el Project Management Institute (Instituto para la administracin de proyectos), el British Standards Institute, BSI (Instituto Britnico de estndares), Office of Goverment Commerce, OGC (Oficina Comercial de Gobierno), Association for Project Management, APM (Asociacin para la Administracin de proyectos), Australian Institute of Project Management, Proyectos), la AIPM (Instituto Australiano Project para la Administracin Association, de Internacional Management IPMA

(Asociacin Internacional de Administracin de proyectos) y otras como el proceso TenStep para gestionar proyectos. Aquellas metodologas que se destacan por tener gran cobertura a nivel mundial y difusin son: el PMI y OGC, las cuales describen sus metodologas y lineamientos basndose en documentos llamados Cuerpos del Conocimiento. El PMI dispone del PMBoK Gua para la Administracin de Proyectos (a Guide to Project Management Body of Knowledge) y la OGC dispone de la gua Manejando exitosamente Proyectos con PRINCE2 Manual de Referencia (Managing Successful Projects with PRINCE2- Referente Manual). La metodologa ms utilizada en el mundo y particularmente en Chile es la del PMI, las otras metodologas a pesar de tener gran difusin en otros pases, aun no se han masificado en nuestro pas, de hecho el PMI es la nica que tiene un captulo en Chile. Las otras son bastante interesantes pero no tienen ninguna cobertura en el Latinoamrica ni menos en Chile.

71

Dado que las reas del conocimiento de la Administracin de Proyectos son tan extensas y cada da estn surgiendo nuevas teoras y tcnicas de gestin de Proyectos, se hace imprescindible proponer y actualizar nuevas reas del conocimiento y herramientas con el fin de mejorar y responder oportunamente a los nuevos requerimientos para lograr que los proyectos

sean desarrollados con mayor rapidez y con mayor complejidad para satisfacer las necesidades del los negocios de hoy, los cuales se mueven con celeridad y sofisticacin. Esto inevitablemente produce riesgos en los proyectos y requiere acciones oportunas para evitar demoras o perjuicios econmicos. Sin embargo, a pesar de conocerse los riesgos, los proyectos, especialmente la implementacin de nuevos sistemas, continan siendo terminados con demora, exceden el presupuesto y no satisfacen las necesidades de los usuarios y del negocio. Lo cual nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que hacen que los proyectos fracasen, para as poder desarrollar lineamientos para corregirlos. Si bien es evidente que las metodologas de Gestin de Proyectos han evolucionado en el tiempo y adquirido un cierto grado de madurez, aun no responden en forma oportuna a los cambios que se suceden en estos tiempos tan convulsionados, donde el avance tecnolgico y las reas del conocimiento crecen en forma abismante da a da. Para aclarar este punto solo basta con recurrir a la metodologa ms utilizada en el mundo y en Chile, el PMI. Por ejemplo43: El PMBOK es el estndar publicado por el PMI que rene cada 4 aos, las buenas practicas ms frecuentes en gestin de proyectos. Es verdad que la situacin ideal seria que durante estos 4 aos todos respetramos lo establecido por el estndar hasta que 4 aos ms tarde salga publicado un nuevo estndar. Sin embargo esto no es til para responder a la realidad. Durante estos 4 aos se generan prcticas nuevas, demandas nuevas, adaptaciones y ajustes que son necesarios para responder a la gestin de proyectos especficos. Por esta razn la mejor manera de entender el estndar es mediante una comprensin integral.

43

pucp.edu.pe

72

Por lo tanto, si bien es bueno aprender y basarse en los estndares, no es tan bueno aplicarlos siempre como si fueran reglamentos, ya que los estndares son referencias que nos ayudan a seguir una cierta estructura para poder enfrentar un problema, corregir desviaciones, evaluar comportamientos etc. Lo ideal es complementarlos con los nuevos conocimientos, los cuales deben estar de acuerdo a la realidad de los nuevos tiempos.

Las Metodologas de Administracin de proyectos por esencia persiguen reflejar las mejores prcticas con el fin de hacer que un proyecto se pueda llevar en buenos trminos a travs de un estndar, lo cual es destacable, pero tambin es necesario tener en consideracin que no existe ninguna metodologa que abarque todos los temas y reas del conocimiento, ya que existe demasiado conocimiento sobre el tema, el cual no ha sido abordado aun por ninguna de las metodologas estudiadas en este trabajo, y dado que siempre estn surgiendo nuevas herramientas, estas no sern consideradas por nadie o bien se encontrarn dispersas en diferentes metodologas. Por lo cual se puede concluir que uno de los principales problemas al seguir una metodologa de Administracin de proyectos (PMI, PRICE2, IPMA u otra) es que se va a carecer de algunas herramientas, mtodos y tcnicas como el manejo del cambio, Administracin del Conocimiento, Metodologa par a la capacitacin por nombrar algunas. Para hacer ms grfico este problema, se tiene el caso de la gua PRINCE2, la cual no hace mencin ni uso de herramientas por lo cual debera incorporar ms detalle de las tcnicas, metodologas y herramientas utilizadas para sus 8 componentes, 8 procesos y 3 tcnicas. Tal vez debera incorporar algunas herramientas que le permitieran ir evaluando el desempeo del proyecto a travs de anlisis de variaciones, con el fin de ir corrigiendo el estndar en forma oportuna de manera que est permanentemente actualizado. Otro problema que se puede apreciar al estudiar las diferentes metodologas de Administracin de proyectos es que si bien todas han trabajado por identificar patrones comunes de comportamiento en todos los proyectos y en el desarrollo de una base de conocimientos y prcticas de gestin vlida para todos ellos a travs de la aplicacin de las mejores

prcticas, utilizando herramientas, mtodos y tcnicas. Se puede decir que son 73

comparables en este sentido ya que todas estn orientadas a la Administracin de Proyectos, pero cuando se analizan en detalle nos podemos dar cuenta que no son tan comparables puesto que se enfocan en perspectivas muy diferentes. El PMI es una metodologa estndar, basada en el uso de tcnicas, herramientas y mtodos, que se agrupan por rea de conocimiento y pretende ser adaptable a cualquier tipo de proyecto, pero es demasiado genrica. Por otro lado se Tiene PRINCE2 que est enfocada bsicamente al ciclo de vida del proyecto, por lo que resulta complejo determinar las reas del conocimiento con claridad. El BOK de APM, tiene una visin ms amplia de la forma de administrar proyectos, ya que dentro de sus procesos en las reas del conocimiento introduce conceptos tecnolgicos, estratgicos y comerciales, los cuales no son abordados tan detalladamente por el PMBOK. El IPMA pone nfasis sobre la conducta que las personas deben tener al participar de un proyecto, ya sea en forma directa o indirecta, poniendo especial inters en los valores, cultura organizacional, etc. Tpicos que no son tratados en detalle por las otras metodologas. Solamente APM realiza administracin del valor ganado, que es relevante para controlar como va el proyecto y una buena herramienta para tomar la decisin de seguir o no con el proyecto. PRINCE2 y el Proceso Tenstep son ambas metodologas de administracin proyectos, PRINCE2 contiene fragmentos que el Proceso Tenstep considera que son parte del ciclo de vida del proyecto; por lo que este contenido no est disponible como parte del Proceso Tenstep. De esta forma podramos seguir estableciendo diferencias y similitudes entre las diferentes Metodologas de Gestin de Proyectos y cada vez nos vamos a ir dando cuenta que si bien tienen similitudes , tambin poseen grandes diferencias, y dado que la administracin es interdisciplinaria por esencia y los proyectos son eventos nicos que requieren del conocimiento de distintas reas, entonces nos vemos en la necesidad de consolidar el conocimiento, los procesos, herramientas y tcnicas utilizadas por las distintas asociaciones dedicadas a la Gestin de Proyectos. Entonces se puede llegar a la conclusin de que como algunas metodologas se centran ms en el recurso humano, otras en las tecnologas de informacin, algunas marketing, etc. En la actualidad la utilizacin de estas debiera abordarse en forma complementaria para que los emprendidos sean desarrollados con xito. 74 Proyectos

Tambin es importante destacar que para poder administrar proyectos en forma eficiente, se requiere de un amplio conocimiento de la Administracin, conocer y manejar gran variedad de herramientas y temas relacionados con las reas del Conocimiento como: Administracin del Tiempo, Administracin del Riesgo, Administracin del Alcance, Administracin de los Recursos Humanos, Administracin de los Presupuestos, etc. Lo cual no es trivial. Como estudiante de una carrera que tiene que ver con estos temas, me he podido dar cuenta que estos tpicos deberan ser enseados principalmente en Universidades, Institutos Profesionales y Colegios. Pero para sorpresa, la realidad no es as, ya que una de las pocas por no decir la nica Escuela que imparte temas relacionados con la Gestin de Proyectos formalmente es la Escuela de Economa y Negocios de la Universidad de Chile. Este tema debiera ser solucionado a la brevedad si queremos participar activamente de las Metodologas de Gestin de Proyectos que existen. Ya que por ejemplo para certificarse en el PMI, se requiere tener un grado de conocimientos importantes sobre Administracin de Proyecto, cosa que no est siendo entregada por las distintas entidades educacionales. Al terminar esta investigacin, queda claro que las metodologas de Gestin de Proyecto son muy importantes para poder desarrollar proyectos en forma exitosa, pero no son tan aplicables a nuestra realidad, ya que por un lado han sido creadas para objetivos especficos (Gobiernos, empresas

tecnolgicas, etc.) y otras son genricas pero no han sido adaptadas a la realidad chilena, por cuanto requieren de conocimientos que no tenemos, estn en idiomas que aun no dominamos y no han sido muy difundidas. La mayora de los estudiantes de carreras de administracin tiene un escaso o nulo conocimiento de este tipo de metodologas, por lo cual se espera que en los respectivos centros educacionales a que pertenecen, se comiencen a la brevedad a investigar y ensear estos temas, de manera que nuestro pas pueda estar actualizado al respecto. Si no se toma conciencia de esto, se corre el riesgo que nuestro pas quede desactualizado respecto de los tpicos de Administracin de Proyectos. Pues llegar el da en que para poder evaluar y/o administrar un proyecto, se necesitar contar con una certificacin de alguna de estas Instituciones (PMI, IPMA, APM, PRINCE2, etc.).

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6. ANEXOS

Anexo 1

Resumen PMBoK, tercera edicin

fuente: www.PMI.es; Monografias.com

CAPTULO 1 Introduccin Los Fundamentos de la Direccin de Proyectos constituyen la suma de conocimientos en la profesin de direccin de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogaca, la medicina o las ciencias econmicas, los conocimientos residen en los practicantes y acadmicos que los aplican y los desarrollan. Los Fundamentos de la Direccin de Proyectos completos incluyen prcticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, as como prcticas innovadoras que estn emergiendo en la profesin, incluyendo 76

material publicado y no publicado. Como consecuencia, los Fundamentos de la Direccin de Proyectos estn en constante evolucin. Este captulo define varios trminos clave y proporciona una descripcin general del resto de la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos

(Gua del PMBOK ) en las siguientes secciones principales:

1.1 Finalidad de la Gua del PMBOK

1.2 Qu es un proyecto?

1.3 Qu es la Direccin de Proyectos?

1.4 Estructura de la Gua del PMBOK

1.5 reas de experiencia

1.6 Contexto de la Direccin de Proyectos

1.1 Finalidad de la GUA del PMBOK

La finalidad principal de la Gua del PMBOK

es identificar el

subconjunto de Fundamentos de la Direccin de Proyectos generalmente reconocido como buenas prcticas. El equipo de direccin del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado. 1 Introduccin

La Gua del PMBOK tambin proporciona y promueve un vocabulario comn para analizar, escribir y aplicar la direccin de proyectos. Este vocabulario estndar es un elemento esencial de cualquier profesin.

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El Project Management Institute usa este documento como referencia fundamental, pero no nica, de la direccin de proyectos para sus programas de desarrollo profesional, entre los que se incluyen: la certificacin de Profesional de la Direccin de Proyectos (Project

Management Professional, PMP ) la educacin y formacin en materia de direccin de proyectos, ofrecida por Proveedores de Educacin Registrados (Registered Education Providers, R.E.P.) de PMI. la acreditacin de programas de educacin en direccin de proyectos.

Como referencia fundamental, esta norma no es un compendio total de todos los conocimientos.

1.1.1 Audiencia de la Gua del PMBOK Esta norma proporciona una referencia fundamental para cualquiera que est interesado en la profesin de la direccin de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar: Altos ejecutivos Gerentes de programa y gerentes de directores del proyecto Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto Miembros de una oficina de gestin de proyectos Clientes y otros interesados Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto

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 Educadores de direccin de proyectos y materias relacionadas Consultores y otros especialistas en direccin de proyectos y reas afines Formadores que desarrollan programas de educacin en direccin de proyectos Investigadores que analizan la direccin de proyectos.

1.2 Qu es un proyecto? Caractersticas del proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Las organizaciones ejecutan el trabajo. El trabajo implica generalmente ya sea operaciones o proyectos, aunque los dos pueden traslaparse. Las operaciones y los proyectos tienen muchas caractersticas en comn; por ejemplo, son: Ejecutados por personas. Restringidos por recursos limitados. Planificados, ejecutados y controlados.

A menudo, se implementan proyectos como una forma de lograr el plan estratgico de una organizacin. Las operaciones y los proyectos se diferencian, principalmente, en el hecho de que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y nicos. As, es posible definir un proyecto en trminos de sus caractersticas distintivas un proyecto es una empresa temporal que se asume con el fin de crear un producto o servicio nico. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y un trmino definitivos. nico quiere decir que el producto o servicio es distintivamente diferente de todos los dems productos o servicios. Para muchas organizaciones, los proyectos son una forma de responder a aquellas solicitudes que no se pueden abordar dentro de los lmites operacionales normales de la organizacin. 79

Los proyectos son crticos para el cumplimiento de la estrategia de negocios de la organizacin que los ejecuta y se llevan a cabo a todo nivel de la organizacin.

1.3 Qu es la direccin de proyectos?

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. La direccin de un proyecto incluye: Identificar los requisitos Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

1.4 La estructura de la Gua del PMBOK

La Gua del PMBOK est dividida en tres secciones. 1.4.1 Seccin I: Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos La Seccin I, Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos, proporciona una estructura bsica para entender la direccin de proyectos. 1.4.2 Seccin II: Norma para la Direccin de Proyectos de un Proyecto

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La Seccin II, Norma para la Direccin de Proyectos de un Proyecto, especifica todos los procesos de direccin de proyectos que usa el equipo del proyecto para gestionar un proyecto. 1.4.3 Seccin III: reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos La Seccin III, reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos, organiza los 44 procesos de direccin de proyectos de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos del Captulo 3 en nueve reas de Conocimiento, segn se describe a continuacin. La introduccin de la Seccin III describe la leyenda de los diagramas de flujo de procesos que se usan en cada captulo de rea de Conocimiento y en la introduccin de todas las reas de conocimiento.

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Figura 1-1. Descripcin general de las reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos y de los Procesos de Direccin de Proyectos

1.5 reas de experiencia Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y tcnicas para gestionar proyectos, tales como la estructura de desglose del trabajo, el anlisis del camino crtico y la gestin del valor ganado, son exclusivos del rea de la direccin de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas generalmente reconocidas como buenas prcticas no es suficiente por s solo para una direccin de proyectos efectiva. Una direccin de proyectos efectiva requiere que el equipo

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de direccin del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco reas de experiencia: Fundamentos de la Direccin de Proyectos Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin Comprensin del entorno del proyecto Conocimientos y habilidades de direccin general Habilidades interpersonales.

La Figura 1-2 muestra la relacin que existe entre estas cinco reas de experiencia.

Figura 1-2. reas de experiencia que necesita el equipo de direccin del proyecto

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1.6 Contexto de la direccin de proyectos La direccin de proyectos existe en un contexto ms amplio que incluye la direccin de programas, la gestin del portafolio y la oficina de gestin de proyectos. Con frecuencia, hay una jerarqua de plan estratgico, portafolio, programa, proyecto y subproyecto, dentro de la cual un programa que consta de varios proyectos asociados contribuye a lograr un plan estratgico.

CAPTULO 2

Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo en un entorno ms amplio que el atribuible al propio proyecto. El equipo de direccin del proyecto debe entender este contexto ms amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, y las herramientas y tcnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto. Este captulo describe algunos aspectos clave del contexto de la direccin de proyectos. Los temas aqu tratados incluyen: 2.1 Ciclo de vida del proyecto 2.2 Interesados en el proyecto 2.3 Influencias de la organizacin

CAPTULO 3

Norma para la Direccin de Proyectos de un Proyecto

Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La direccin de proyectos se logra mediante la ejecucin de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas de direccin de proyectos que reciben entradas y generan salidas. Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto debe:

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 Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (tambin conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.

Esta norma documenta la informacin necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la direccin de proyectos que han sido reconocidos como buenas prcticas para la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Estos procesos se aplican globalmente y en todos los grupos industriales. Buenas prcticas significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicacin de esos procesos de direccin de proyectos aumenta las posibilidades de xito en una amplia variedad de proyectos. Este captulo est compuesto de:

3.1 Procesos de Direccin de Proyectos 3.2 Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos 3.3 Interacciones entre procesos 3.4 Correspondencia de los procesos de Direccin de Proyectos

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CAPTULO 4

reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos

El rea de Conocimiento de Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de direccin de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos. En el contexto de la direccin de proyectos, la integracin incluye caractersticas de unificacin, consolidacin, articulacin y acciones de integracin que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir

satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros interesados, y gestionar las expectativas. La integracin, en el contexto de la direccin de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre dnde concentrar recursos y esfuerzos cada da, anticipando las posibles polmicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polmicas crticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general. El esfuerzo de integracin tambin implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia. Los procesos de direccin de proyectos generalmente se presentan como componentes discretos con interfaces bien definidas mientas que, en la prctica, se superponen e interactan en formas que no pueden detallarse

completamente en la Gua del PMBOK . Introduccin Diagramas de flujo Documentos Principales del Proyecto Gestin de la Integracin del Proyecto: 4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto 4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) 4.3 Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto 4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto 4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.6 Control Integrado de Cambios 4.7 Cerrar Proyecto

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CAPTULO 5

Gestin del Alcance del Proyecto Describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de: 5.1 Planificacin del Alcance 5.2 Definicin del Alcance 5.3 Crear EDT 5.4 Verificacin del Alcance 5.5 Control del Alcance

CAPTULO 6

Gestin del Tiempo del Proyecto Describe los procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Consiste en: 6.1 Definicin de las Actividades 6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades 6.3 Estimacin de Recursos de las Actividades 6.4 Estimacin de la Duracin de las Actividades 6.5 Desarrollo del Cronograma 6.6 Control del Cronograma

CAPTULO 7

Gestin de los Costes del Proyecto Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en: 7.1 Estimacin de Costes 7.2 Preparacin del Presupuesto de Costes 7.3 Control de Costes

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CAPTULO 8

Gestin de la Calidad del Proyecto Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en: 8.1 Planificacin de Calidad 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad 8.3 Realizar Control de Calidad

CAPTULO 9

Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Describe los procesos requeridos para hacer el uso ms eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en: 9.1 Planificacin de los Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

CAPTULO 10

Gestin de las Comunicaciones del Proyecto Describe los procesos requeridos para asegurar la generacin apropiada y a tiempo, coleccin, diseminacin, almacenamiento, y la disposicin final de la informacin del proyecto. Consiste en: 10.1 Planificacin de las Comunicaciones 10.2 Distribucin de la Informacin 10.3 Informar el Rendimiento 10.4 Gestionar a los Interesados

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CAPTULO 11

Gestin de los Riesgos del Proyecto Describe los procesos concernientes con la identificacin, anlisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en: 11.1 Planificacin de la Gestin de Riesgos 11.2 Identificacin de riesgos 11.3 Anlisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Anlisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificacin de la Respuesta a los Riesgos 11.6 Seguimiento y Control de Riesgos

CAPTULO 12

Gestin de las Adquisiciones del Proyecto Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organizacin ejecutora. Consiste en: 12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones 12.2 Planificar la Contratacin 12.3 Solicitar Respuestas de Vendedores 12.4 Seleccin de Vendedores 12.5 Administracin del Contrato 12.6 Cierre del Contrato

Relacin con Otras Disciplinas de Administracin Mucho del conocimiento requerido para administrar proyectos es nico o casi nico a la administracin de proyectos (e.g. anlisis de la ruta crtica y estructura de desglose de trabajo). Sin embargo, el PMBOK traslapa con otras disciplinas de administracin tal como se ilustra en la Figura 1-2. La Administracin General, comprende planear, organizar, la

consecucin de recursos humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa en funcionamiento continuo. La administracin general tambin 89

incluye disciplinas de soporte tales como: Programacin de computadoras, abogaca, estadstica y teoras de probabilidad, logstica, y administracin de personal. El PMBOK traslapa la administracin general en muchas reas comportamiento organizacional, proyecciones financieras, y tcnicas de planeacin slo para nombrar algunas pocas. La seccin 2.4 provee una discusin ms detallada de la administracin general. Las reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen elementos comunes significativos en tales proyectos pero que no son requeridos o presentes en todos los proyectos. Las reas de aplicacin usualmente estn definidas en trminos de:
o

Elementos tcnicos, tales como, desarrollo de software, drogas farmacuticas, o ingeniera de construccin.

Elementos de la administracin, tales como, contratos con el gobierno o desarrollo de nuevos productos.

Grupos de industria, tales como los de automviles, qumicos o de servicios financieros.

El apndice E incluye una discusin ms detallada de las reas de aplicacin de los proyectos.

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Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos individualmente [2]. Muchos programas incluyen tambin elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo:
o

El "programa de avin XYZ" incluye tanto el proyecto o proyectos de diseo y desarrollo del avin como la manufactura y soporte del avin en el campo de pruebas.

Muchas firmas electrnicas tienen "administradores de programa" que son responsables tanto por la entrega de productos individuales (proyectos) y de la coordinacin de mltiples entregas sobre un perodo de tiempo (una operacin en desarrollo).

Los programas tambin involucran una serie de desarrollo cclicos o repetitivos, por ejemplo:

Las compaas de servicios pblicos muchas veces hablan de "un programa de construccin" que es una operacin sucesiva y regular que involucra muchos proyectos.

Muchas organizaciones sin nimo de lucro tienen un "programa de captacin de fondos" que es un esfuerzo contino para obtener apoyo financiero que muchas veces involucra una serie de proyectos discretos tales como funciones de beneficencia o remates. Publicar un peridico o una revista es tambin un programa el peridico en si es un esfuerzo contino, pero cada edicin es en si un proyecto. En algunas reas de aplicacin, la administracin de programas y la

administracin de proyectos se tratan como sinnimos; en otras, la administracin administracin. de proyectos es la un subproyecto del de programa programas de es

Ocasionalmente,

administracin

considerada como un subproyecto de la administracin de proyectos. Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusin de la administracin de programas versus administracin de proyectos sea precedida por un acuerdo claro y consistente de la definicin de cada trmino.

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Subproyectos. Los proyectos frecuentemente estn divididos en componentes ms manejables o subproyectos los subproyectos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organizacin ejecutora. Ejemplos de subproyectos pueden incluir:
o

Una fase de proyecto (las fases del proyecto se describen en la Seccin 2.1).

La instalacin de la plomera o electricidad en un proyecto de construccin.

Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo de software.

Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clnicas de una nueva droga en un proyecto de desarrollo e investigacin farmacutica. Sin embargo, desde la perspectiva de una organizacin ejecutora un

subproyecto es muchas veces pensado ms como un servicio que un producto, y este servicio es nico. Por lo tanto los subproyectos sern referidos tpicamente como proyectos y sern administrados como tal.

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Anexo 2 PRINCE2 v/s PMBoK Algunos productos generados por las metodologas PRINCE2 y PMBoK

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7. Bibliografa Referencias Bibliogrficas

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Javier Vega (MVClaves para administrar proyectos)P Microsoft Dynamic CRM Kuala, 2001 Balser. 1991 Heg / Friess in PMF, 1999 Kerzner. 2003 Apuntes de la tesis de grado de Diana Milena Serna lvarez, (2005), Aplicacin del Modelo de madurez en Gerencia de Proyectos CP3M en

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la empresa manufacturera MAC S.A. pp. 37 38 Para optar al titulo de Administradora de Empresas de la Universidad del Valle.

Caupin, Knopfel, Morrris, Motzael & Pannebacker, 1998 Descripcin de la lnea base de competencia del IPMA de Caupin, Knoepfel, Morris y Pannenbacker.(99) Jean-Michel DE JEAGER IPMA Competente Baseline Versin 3. Morris 2000 Cooke Davies (2000) Salaman (1974), Turner & Hodge (1970) Ral Surez O. Profesor Escuela de Economia y Negocios, Universidad de Chile Apuntes de clases (Gestin de Proyectos Tecnolgicos)

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www.TenStep.com http://www.tenstep.es/ www.tenstep.com.mx www.scrummanager.net www.sepi.upiicsa.ipn.mx/tesis www.LifecycleStep.com Www. pucp.edu.pe www.Monografias.com

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