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Estrategias de Fidelización en Vivanda

El documento analiza el programa de fidelización de clientes implementado por la cadena de supermercados Vivanda en Perú. El principal problema que enfrentaba Vivanda era cómo fidelizar a su público objetivo de manera creativa y diferente al programa de puntos de su competidor Wong. La necesidad era crear un programa que aumente la recompra de clientes. La propuesta de Vivanda consistió en una tarjeta que otorga beneficios proporcionales al ticket de compra y productos, en lugar de acumular puntos. El éxito se debió a que sorpre

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Pepe Lopez
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Estrategias de Fidelización en Vivanda

El documento analiza el programa de fidelización de clientes implementado por la cadena de supermercados Vivanda en Perú. El principal problema que enfrentaba Vivanda era cómo fidelizar a su público objetivo de manera creativa y diferente al programa de puntos de su competidor Wong. La necesidad era crear un programa que aumente la recompra de clientes. La propuesta de Vivanda consistió en una tarjeta que otorga beneficios proporcionales al ticket de compra y productos, en lugar de acumular puntos. El éxito se debió a que sorpre

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UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRA EN ADMINISTRACION A TIEMPO PARCIAL 53 Grupo 1 ASIGNATURA: PROFESOR: TTULO TRABAJO: Gerencia de Marketing Jos Luis Wakabayashi Caso Vivanda

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

1001701

Huacachino Villanueva, Teresa

1207362

Huasasquiche Tito, Jonah

0906925

Venturi Riqueros, Raul

Surco, 03 de abril de 2013

CASO VIVANDA

1. Realice el anlisis de la situacin Los supermercados iniciaron sus actividades en el Per el 1 de junio de 1979 como Promociones Camino Real S.A. fundo la cadena de supermercado Scala. En el 2009 ya se podan apreciar los resultados de la expansin de los supermercados en el mbito nacional iniciada en el ao 2006, con un promedio de diez tiendas por ao, lo cual ocasion que este sector se volviera cada vez mas competitivo. Al ao 2009, el mercado estaba atendido por tres grandes grupos: Cencosud con los formatos Metro y Wong, el grupo Falabella, con Hipermercados Tottus, y Supermercados Peruanos S.A con los formatos Plaza Vea y Vivanda. Segn con el informe de Equilibrum, Supermercados Peruanos es la segunda cadena de supermercados en el Per, con un participacin de mercado del 33% con un crecimiento del 30.7%., los supermercados han experimentando un crecimiento de 57 a 128 tiendas. Actualmente se busca generar una alta fidelizacin de los clientes e incrementar el nmero de clientes pertenecientes a los niveles socioeconmicos Ay B. 2. Cul era el problema principal que enfrentaba Vivanda? problemas secundarios? y los

El principal problema que enfrentaba Vivanda era cmo fidelizar a su pblico objetivo mediante un programa creativo que se diferencie y destaque del programa al que este pblico objetivo ya estaba acostumbrado, el cual era un programa donde se acumulan puntos por cada cierto soles de compra. Estos puntos podan ser canjeados luego por productos para el hogar. Uno de los problemas que enfrent Vivanda era que este programa an cuando tena ciertas desventajas estaba muy arraigado en el pblico objetivo. El programa a disear deba generar la percepcin de valor por parte del consumidor; no obstante, la desventaja de Vivanda era que contaba con un reducido nmero de tiendas y un

presupuesto limitado para implementarlo. En general, tendran que disear un programa de fidelizacin que generara la percepcin de alto valor sin incurrir en altos gastos o acumulacin de puntos a cambio de premios 3. Cul era la necesidad de implementar un programa de fidelizacin de clientes? La necesidad era la de crear un programa que hiciera posible la recompra de los clientes, dado que su principal competidor y lder del mercado, supermercados Wong ya contaba con un programa que implicaba la acumulacin de puntos para ser canjeados por premios (tarjeta Bonus). Cabe destacar tanto los Supermercados Wong y Vivanda estn dirigidos a los niveles socioeconmicos A y B; no obstante, entre ambas cadenas de supermercados existen diferencias: el layout, la iluminacin y ambientacin de la tienda, en Vivanda por ejemplo se realza el concepto de piensa fresco, etc. Cuando se concibe esta cadena, uno de sus objetivos fue el de ofrecer al mercado una alternativa distinta de la de los supermercados tradicionales donde el cliente obtendra una experiencia de compra diferente 4. En qu radicaba la propuesta de valor del Programa de Fidelizacin de Clientes propuesto por Vivanda? Cul fue la clave del xito del Programa de Gestin de clientes implementado por Vivanda frente al de su principal competidor? La propuesta de valor consisti en un programa de fidelizacin de clientes mediante la creacin de una Tarjeta (Tarjeta Vivanda) la cual otorgaba beneficios a los clientes recurrentes y que eran proporcionales a l ticket de compra y al tipo de productos comprados. No era en s un programa de acumulacin de puntos tradicional. La clave del xito del programa fue no utilizar un programa predecible, ya que esta era la caracterstica central de los programas vigentes en el mercado, sino partir de un programa basado en sorprender al cliente. Dado que este programa se basaba en el marketing uno a uno, la empresa decidi aplicar una estrategia de marketing directo para otorgar beneficios diferenciados para cada segmento segn la estrategia diseada para llegar solo a los clientes valiosos de la empresa, racionalizando de esta manera la utilizacin de recursos, que eran uno de sus limitaciones. Es importante destacar que la implementacin del programa contaba con objetivos cuantitativos (incremento de clientes,

incremento de ventas, reducir tasa de abandono, aumentar tasa de satisfaccin de los clientes), y cualitativos (obtener que los clientes reconozca el beneficio del programa de fidelizacin). En resumen, la clave del xito se bas en la identificacin al detalle de los clientes (zona de residencia, perfil socioeconmico, hbitos de consumo, y sobre la base de la tres variables anteriores, disear programas de beneficios adecuados. 5. A la luz de los resultados obtenidos, cules seran sus recomendaciones para Vivanda en este momento?

Lo que podramos recomendar es continuar con la apertura de nuevos locales a nivel nacional y no enfocarse en Lima si bien es cierto es un gran mercado pero hay provincias que tambin tienen un alto valor adquisitivo y estn dispuestos a pagar alto por un buen servicio. Tambin recomendamos realizar mas publicidad por medio de la televisin, radio y redes sociales aplicando el un marketing social esto podra ayudar a ser mas conocidos y as incrementar sus ventas. Y por ultimo recomendamos que Vivanda forme parte de la campaa Cmprale al Per para poder a generar conciencia en la ciudadana nacional a comprar y consumir productos producidos en el Per, como son en el caso de Vivanda (Bells, Brio, La Florencia,Nube, A-Selection).

Common questions

Con tecnología de IA

Vivanda differentiates itself from its primary competitors, such as Wong, through its unique store layout, lighting, and ambience, emphasizing a 'fresco' (fresh) shopping experience. Unlike the traditional points-based loyalty programs, Vivanda introduced a distinctive customer loyalty program focused on surprise and personalized benefits, which is a deviation from the predictable accumulation of points by competitors. This strategic positioning allows Vivanda to target high-end socio-economic segments A and B with a fresh market approach, setting it apart from competitors .

The main challenge was to create a unique and appealing loyalty program different from the traditional points system that dominated the market. Vivanda addressed this by designing a program that offered surprising and personalized benefits rather than predictable rewards, helping to attract and retain customers. Additionally, it focused on identifying detailed customer profiles to tailor benefits effectively, despite having fewer stores and limited budgets compared to competitors .

The quantitative objectives of Vivanda's loyalty program included increasing the number of customers and sales, reducing the rate of customer abandonment, and improving customer satisfaction. The qualitative objectives focused on ensuring that customers recognized the benefits of the loyalty program. These goals align with Vivanda's broader market objectives by striving to enhance customer retention and satisfaction while expanding its presence and market influence in the competitive supermarket sector for socio-economic segments A and B .

Consumer socioeconomic status is crucial to Vivanda's marketing strategy as it targets the upper-class segments, A and B, who seek a unique shopping experience. This focus is reflected through store ambience enhancements, such as layout and lighting, and through personalized loyalty programs that cater specifically to the consumption habits and preferences of these affluent groups, thereby aligning the company's offerings with client expectations and maximizing customer engagement .

Differentiating from point-based systems was important to position Vivanda as an innovator in loyalty programs, appealing to a discerning high-value customer base that values unique and personalized experiences. By offering benefits based on purchase habits rather than points, Vivanda successfully enhanced customer perception of value, increased loyalty, and stood out in a competitive market, further solidifying its appeal to the affluent segments A and B .

Vivanda could expand its market presence by opening new stores in high-value provinces outside Lima, leveraging the purchasing power potential in these areas. Additionally, enhancing its advertising efforts through television, radio, and social media would increase brand awareness and reach. Joining national campaigns, such as 'Cómprale al Perú,' would encourage local product consumption and deepen customer engagement with the brand by emphasizing its contribution to the local economy .

Vivanda's loyalty program embodies one-to-one marketing by offering personalized benefits tailored to individual customer preferences and behaviors. The program carefully segments customers based on their socio-economic profiles, consumption habits, and geographic locations to provide unique and unexpected rewards, unlike standard point-based systems. This direct marketing approach efficiently utilizes marketing resources and strengthens customer relationships by delivering perceived value through tailored experiences .

For future growth, Vivanda should continue expanding store locations beyond Lima to tap into high-value provincial markets. Investing in digital marketing and e-commerce will also position Vivanda to meet changing consumer behaviors. Partnerships with local producers through campaigns like 'Cómprale al Perú' could enhance brand loyalty by promoting national awareness and economic contribution. Additionally, ongoing innovation in loyalty programs to provide tailored customer experiences will sustain competitive differentiation and client retention .

Vivanda's loyalty program was designed to be resource-efficient by avoiding the traditional point accumulation system. Instead, it focused on direct marketing strategies to offer personalized benefits to valuable customers. This approach allowed Vivanda to maintain low costs while enhancing customer experience and perceived value, catering to the unique needs of high-value clients by customizing the program around specific consumption habits and socio-economic profiles .

Vivanda can leverage its 'piensa fresco' concept by developing in-store experiences and promotions that align with freshness and quality. This could include interactive events, such as cooking demonstrations using fresh ingredients, or exclusive deals on premium fresh produce that reinforce the brand's commitment to quality. These initiatives can increase customer engagement, reinforce the brand’s market position, and enhance the loyalty of customers who prioritize freshness .

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