PETER F.
DRUCKER
Resumen.
ES EL RESULTADO DE UN PROCESO SISTEMTICO, compuesto
de elementos claramente definidos y escalonado en una
secuencia de etapas bien determinadas.
Los EJECUTIVOS EFICACES no toman un gran nme-
ro de decisiones. Se concentran en lo que es importante.
Intentan realizar unas pocas decisiones importantes al
nivel ms elevado de entendimiento conceptual, tratan de
hallar las constantes de la situacin, de detectar lo que es
estratgico y genrico en lugar de intentar resolver pro-
blemas. Por lo tanto, no se dejan impresionar en gran
manera por la necesidad de tomar decisiones con gran
rapidez; en lugar de eso, consideran que la habilidad de
operar con un gran nmero de variables es un sntoma de
baja calidad intelectual. Desean conocer en qu consiste la
decisin y cules son las realidades subyacentes que hay
que satisfacer al tomarla. Prefieren crear un impacto ms
que una tcnica. Y buscan ms la firmeza que la habilidad.
J
2 Drucker
Los ejecutivos eficaces saben cundo una decisin ha
de basarse en principios y cundo hay que tomarla prag-
mticamente, segn las circnnstancias de cada caso. Saben
que la decisin ms eficaz est situada entre el compromi-
so acertado y el equivocado y han aprendido a expresar
uno en funcin del otro. Saben que la etapa de este proce-
so que ms tiempo absorbe no es la de tomar la decisin
sino la de llevarla a cabo. Si una decisin no se ha decan-
tado hacia una actividad no es una decisin; en el mejor
de los casos slo se trata de una buena intencin. Esto sig-
nifica que, as como la eficacia en la decisin se basa
intrnsecamente en el empleo del nivel ms elevado del
conocimiento conceptual, las acciones que se deduzcan
deben caer 10 ms cerca posible del campo delimitado por
la capacidad de la gente que tiene que llevarlas a cabo. Por
encima de todo, el ejecutivo eficaz sabe que la toma de
decisiones tiene su propio proceso sistemtico y sus pro-
pios elementos claramente definidos.
Las etapas secuenciales
Los elementos no toman por s mismos las decisio-
nes. En realidad toda decisin implica emitir un juicio
sobre la adopcin de un riesgo. Pero como estos elemen-
tos no constituyan los pilares fundamentales del proceso
de decisin de un ejecutivo, ste no tomar una decisin
correcta, y por supuesto tampoco eficaz. As pues, descri-
bir en este artculo la secuencia de etapas que intervienen
en el proceso de la toma de decisiones. Existen seis etapas
de este tipo:
1. Clasificacin del problema. Se trata de un problema
genrico? Es excepcional y nico? O constituye la
La decisin eficaz 3
primera manifestacin de un nuevo tipo de proble-
mas para los que todava no existe ninguna norma?
2. Dtifinicin del problema. Con qu nos tenemos que
enfrentar?
3. Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al
problema. Cules son las condiciones de campo
que delimitan el problema?
4. Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo
que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones
de campo. Qu es lo que satisfar totalmente a las
condiciones antes de que se consideren los compro-
misos, adaptaciones y concesiones necesarias para
hacer la decisin aceptable?
5. Incluir dentro de la decisin las acciones que hay que
llevar a cabo. En qu consisten las acciones que hay
que realizar? Quin las tiene que conocer?
6. Establecer el control (foedback) que comprueba la vali-
dez y la tificacia de la decisin en relacin con el esta-
do actual de los hechos. Cmo se est llevando a
cabo la decisin? Son adecuados u obsoletos los
supuestos en los que se basa?
Echaremos un vistazo a cada uno de estos elementos
en particular.
La clasificaci6n
Una persona que tome las decisiones con eficacia se pre-
gunta: Constituye esto un sntoma, consecuencia de un
desorden fundamental, o se trata de un suceso aislado?
Siempre hay que contestar a lo genrico mediante una regla,
un principio. Pero, sin embargo, al suceso que es verdadera-
mente excepcional slo se le puede tratar tal y como viene.
4 Drucker
Estrictamente hablando, un ejecutivo podra distin-
guir entre cuatro, mejor que entre dos, tipos diferentes de
acontecimientos.
En primer lugar, existe el suceso autnticamente gen-
rico, del que un acontecimiento individual solamente
representa un sntoma. La mayora de los problemas que
surgen a lo largo del trabajo de un ejecutivo son de esta
clase. Por ejemplo, las decisiones tomadas sobre las exis-
tencias en una empresa, no son decisiones. Se trata de
adaptaciones. El problema es genrico. Esto ocurre an
con ms frecuencia en los acontecimientos que se dan en
el seno de las organizaciones de produccin. Por ejemplo:
Un grupo dedicado al control e ingeniera de la pro-
duccin tendrd que resolver cientos de problemas en el
transcurso de un mes. Incluso, aunque se analicen, la
gran mayora de ellos demuestran ser sntomas simple-
mente --y manifestaciones- de situaciones fundamen-
tales subyacentes. El ingeniero de control de un proceso
concreto, o el de produccin, que trabaja en una parte de
la flbrica normalmente no puede observar esto. Puede
que tenga unos pocos problemas cada mes con los empal-
mes de las tuberas que transportan vapor o lquidos de
alta temperatura, yeso es todo.
Slo cuando la carga total del trabajo realizado por el
grupo, durante varios meses, se analiza, aparece el proble-
ma genrico. Posteriormente es cuando se observa que las
temperaturas o las presiones han alcanzado niveles excesi-
vos para el equipo existente y que los empalmes y soportes
que mantienen las diversas lneas unidas hay que volverlos
a calcular y disear de nuevo. El control del proceso exige
una cantidad tremenda de tiempo para detectar los esca-
pes sin llegar a conseguir realmente el control de la situa-
cin, hasta que se realiza este anlisis.
p
La decisin eficaz 5
La segunda clase de acontecimientos es el problema
que, por tratarse de un suceso singular de la institucin
concreta, es verdaderamente genrico.
Considrese, por ejemplo, que una empresa que tiene
la oferta de fosionarse con otra, de mayor dimensin, no
recibird otra vez una oferta similar, en el caso de que
aceptase sta. Aqu no se trata de una oferta repetitiva en
lo que respecta a la empresa en concreto, a su consejo de
administracin ni a su direccin general. Pero se trata, no
obstante, de una situacin genrica que ocurre normal-
mente. Pensar sobre si aceptar o rechazar una oferta exi-
ge ciertas normas generales. En lo que respecta a stas, sin
embargo, el ejecutivo tiene que contemplar otras expe-
riencias.
A continuacin surge el suceso autnticamente excep-
cional que un ejecurivo tiene que identificar. A efectos
ilustrativos:
La avera que provoc un extenso fallo en el suminis-
tro de energa, sumiendo en la obscuridad el Nordeste de
Norteamrica, desde San Lorenzo a Washington en
noviembre de 1965, foe, segn las explicaciones que se die-
ron, una situacin excepcional De esta clase era la trage-
dia de la talidomida que provoc tantos nios con defor-
midades en su nacimiento en los primeros aos de la dca-
da de los sesenta. Se dijo que la probabilidad de que
hubiera sucedido cualquiera de ambos acontecimientos era
de una vez entre diez millones, o de una vez en cien millo-
nes, y que la posibilidad de que volvieran a ocurrir era tan
remota como la de que, por ejemplo, la silla en la que estoy
sentado se desintegre en los dtomos que la constituyen.
No obstante, los sucesos que son aurnticamente irre-
petibles son escasos. Siempre que surge alguno, la persona
6 Drucker
que toma decisiones tiene que preguntarse: Se trata de
una excepcin de verdad o slo de una manifestacin de
un gnero nuevo? Y esto --la manifestacin inicial de un
nuevo ptoblema genrico- es la cuarta y ltima categora
de sucesos con los que trata el proceso de decisin. De esta
manera:
Se sabe ahora que tanto el fallo energtico del
Nordeste como la tragedia de la talidomida constituian
solamente los acontecimientos iniciales de lo que, de
acuerdo con los conocimientos vertidos por la tecnologfa
energtica moderna y por la farmacologia de vanguardia,
puede ser un fen6meno que ocurra con bastante frecuen-
cia, a no ser que se encuentren soluciones genricas.
Todos los acontecimientos, excepro el que es autnti-
camente nico, implican una solucin genrica. Necesitan
una regla, una norma, o un principio. Una vez que se haya
desarrollado el principio adecuado, todas las manifestacio-
nes de la misma situacin genrica se podrn tratar prcti-
camente: es decir, adaptando la norma a las circunstancias
concretas de cada caso. Sin embargo, los sucesos verdade-
ramente singulares hay que tratarlos individualmente. El
ejecutivo no puede articular reglas para lo que es excep-
cional.
La persona que toma eficazmente sus decisiones
emplea parte de su tiempo en determinar con cul de las
cuatro situaciones mencionadas se est enfrentando. Sabe
que no acertar en su decisin, si clasifica la situacin
equivocadamente.
El error ms comn, con diferencia, que cometen las
personas que toman decisiones es el de enfocar una situa-
cin genrica como si se tratara de una serie de aconteci-
~ i e n t o s excepcionales: es decir, actuar de un modo prag-
mtico, sin disponer previamente. de unos principios y
La decisin eficaz 7
conocimientos generales. La consecuencia inevitable es la
frustracin y la inoperancia. Creo que este tipo de actua-
cin qued muy claramente demostrado por el fracaso de
la mayora de las iniciativas polticas, externas e internas,
emprendidas por la Administracin Kennedy. En este sen-
tido, se puede observar que:
A pesar de toda la brillantez de sus miembros, la
Administraci6n logr fondamentalmente un solo xito,
que foe el de la crisis de los misiles en Cuba. En otras l-
neas, no comiguieron prdcticamente nada. La principal
causa de esto seguramente foe lo que sus miembros deno-
minaban <pragmatismo: o sea, el rechazo por parte de la
Administracin en desarrollar reglas y principios, y su
imistencia en considerar todos los asuntos de un modo
individualizado. Ademds qued6 claro ante todo el mun-
do, incluidos los miembros de la Administracin, que las
premisas bdsicas en las que se cimentaban sus diversas
polticas -que foeron supuestos vdlidos en los primeros
aos de la posguerra- se haban convertido en poco rea-
listas para tratar, en los aos sesenta, tanto los asuntos
internacionales como los nacionales.
Un error que suele ser igualmente corriente es el de con-
siderar un nuevo suceso como si constituyera otro ejemplo
de los problemas tradicionales, y reaccionar, a continuacin,
segn aconsejan las normas clsicas establecidas al efecto:
Este foe el err,or que agigant vertiginosamente el follo
local de energa en la ftontera entre Nueva York y
Ontario, hasta transformarlo en la gran avera que dej6
sin energia a todo el Nordeste de los Estados Unidos. Los
ingenieros que se ocuparon de la avera, especialmente los
de la ciudad de Nueva York, siguieron las normas ade-
cuadas previstas para la eventualidad de un exceso de car-
r---------....................... II
8 Dnlcker
ga en las lneas, a pesar de que sus propios instrumentos
haban sealado que algo, que era bastante raro, estaba
sucediendo, lo que hubiera requerido unas contramedidas
excepcionales, en vez de las nrmas' estdndar que aplica-
ron.
En contraste, el gran triunfo del presidente Kennedy
en la crisis de los misiles de Cuba, se bas en que acept el
desafo y pens en l considerndolo como un suceso
excepcional y extraordinario. En cuanto lo enfoc de esta
manera, se pusieron en juego eficazmente sus propiOS
recursos de inteligencia y coraje.
La definicin
Una vez que un problema ha quedado Clasificado
como genrico o como excepcional y nico, habitual-
mente, es bastante fcil de definir. De qu se trata esro?
Qu es lo ms conveniente aqu? Dnde est la clave de
esta situacin? Las preguntas de este tipo son corrientes.
Pero slo aquellos que roman autnticamente decisiones,
se dan cuenta de que el peligro en esta etapa no es el de
una definicin equivocada; sino que estriba en aquellas
decisiones que son aceptables pero incompletas. Por
ejemplo:
La industria estadounidense del automvil mantuvo
una definicin plausible pero incompleta, relativa al pro-
blema de la seguridad del automvil. Fue esta falta de
realismo -con mucho, mds importante que la resistencia
a gastar mds dinero en ingeniera de seguridad- la que,
eventualmente, situ en 1966 a la industria ante los
repentinos y agudos ataques del Congreso, debido a la fal-
ta de seguridad en los coches y, de este modo, dej a la
La decisin eficaz 9
industria completamente desconcertada por el ataque. No
es verdad, sencillamente, que esta industria haya escati-
mado su atencin a los aspectos de la seguridad.
Por el contrario, ha realizado profondos trabajos rela-
tivos a la ingeniera de las autopistas y a la formacin de
los conductores, creyendo que stos eran los campos de
mayor inters sobre este tema. El hecho de que los acci-
dentes se originen a causa de carreteras o de conductores
poco seguros es bastante foctible. En realidad, todas las
otras instituciones relacionadas con la seguridad automo-
vilstica, desde la publicidad de carreteras hasta las escue-
las de enseanza media, han elegido los mismos objetivos
para desarrollar sus campaas. Estas campaas han dado
resultado. Se ha logrado reducir en gran manera el nme-
ro de accidentes ocurridos en las carreteras, construidas
segn los criterios conocidos de seguridad. Del mismo
modo, los conductores que han recibido formacin sobre
la seguridad han sufrido muchsimos menos accidentes.
Pero aunque el nivel de accidentes por cada mil coches
o por cada mil millas conducidas ha descendido, el nme-
ro total de accidentes y la gravedad de los mismos ha con-
tinuado creciendo. Hace mucho tiempo, pues, que debera
haber quedado claro que algo hay que hacer para reducir
la probabilidad, pequea, pero significativa, de que ocu-
rran accidentes a pesar de las leyes sobre la seguridad y la
formacin impartida sobre la misma.
Esto quiere decir que las campaas foturas sobre
seguridad habrd que suplementarias con la ingeniera
que permita que los accidentes sean intrinsecamente
menos peligrosos. Del mismo modo que los coches se han
diseado para que sean seguros cuando se conducen
correctamente, tambin tendrdn que proyectarse para
que ofrezcan seguridad cuando se los utiliza incorrecta-
mente.
10 Drucker
Slo existe una defensa para no convertirse en prisio-
nero de una definicin incompleta: contrastarla, una y
otra vez, con respecto a 'todos los hechos observables, y
prescindir de la definicin en el momento en que no sea
capaz de explicar cualquiera de ellos.
Las personas que toman decisiones eficaces siempre
observan si existen signos de que algo es atpico o de si
sucede algo que sea poco corriente. Siempre se preguntan:
explica la definicin los acontecimientos observados, y los
explica todos? Siempre define por escrito lo que se confa
que la definicin ha de resolver -por ejemplo, lograr que
los accidentes de automviles desaparezcan- y a conti-
nuacin comprueba regularmente si sucede realmente eso.
En ltimo lugar retrocede y vuelve a pensar un problema
en cuanto observa algo atpico, cuando encuentra fen-
menos que su explicacin no es capaz realmente de expli-
car, o cuando la lnea de los acontecimientos se desva,
incluso en detalles, de lo que l esperaba que ocurriera.
En esencia stas son las reglas que Hipcrates estable-
ci para el diagnstico mdico hace ms de 2.000 aos.
Son las reglas que Aristteles formul inicialmente para la
observacin cientfica y que ms tarde ratific Galileo hace
300 aos. Se trata, pues, de normas antiguas, bien conoci-
das, probadas a lo largo del tiempo, que todo ejecutivo
puede aprender y aplicar sistemticamente.
Las especificaciones
El siguiente elemento importante constitutivo del pro-
ceso de decisin es definir con claridad las especificaciones
referentes a lo que la decisin tiene que efectuar. Qu
objetivos tiene que alcanzar la decisin? Cules son las
mnimas metas que tiene que alcanzar? Qu condiciones
p
La decisin eficaz 11
tiene que satisfacer? En el terreno cientfico se las denomi-
na condiciones de campo. Para que una decisin sea efi-
caz es preciso que satisfaga las condiciones de campo.
Por ejemplo: Alfred P. Sloan, J r. se pregunt, cuando
se hizo cargo de la direccin de la General Motors en
1922: Podremos satisfacer nuestras necesidades elimi-
nando la autonoma de los respectivos equipos de direc-
cin de nuestras divisiones?. Su respuesta fue claramente
negativa. Las condiciones de campo de su ptoblema
requeran poder y responsabilidad en las posiciones de los
principales ejecutivos. Esto se necesitaba tanto como uni-
dad y conttol en la central. Todo el mundo que haba pre-
cedido a Sloan haba contemplado el problema como rela-
cionado con las personalidades de los individuos: algo que
haba que resolver a travs de una lucha por el poder de la
que un solo hombre saldra victorioso. Sloan se dio cuen-
ta de que las condiciones de campo requeran encontrar la
solucin a un problema constitucional, algo que haba que
resolver mediante una nueva estructura: una descentraliza-
cin que equilibrara la autonoma de actividades de cada
departamento con la poltica y el control de direccin pro-
pios del organismo central.
Una decisin que no satisfaga las condiciones de cam-
po es peor que una que defina errneamente el problema.
Es poco menos que imposible enmendar la decisin que se
inicia con unas premisas correctas pero que se queda cor-
ta con respecto a las conclusiones adecuadas. Adems es
preciso tener ideas claras sobre las condiciones de campo
para saber cundo hay que abandonar una decisin. La
causa ms corriente del fallo de una decisin no reside en
que sta est incorrectamente planteada en su comienzo.
Ms bien es la desviacin posterior de las metas -las espe-
cificaciones- la que convierte una decisin inicialmente
correcta en sbitamente inadecuada. Ya menos que el que
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12 Drucker
toma la decisin haya mantenido las condiciones de cam-
po con toda claridad, de forma que sea posible reemplazar
inmediatamente la decisin desfasada, mediante una pol-
tica nueva y conveniente, puede que incluso no se d
cuenta de que las cosas han cambiado. Por ejemplo:
Franklin D. Roosevelt foe duramente atacado por su
transformacin desde ser un candidato conservador en
1932 a un presidente radical en 1933. Pero no foe
Roosevelt quien cambi. El repentino colapso econmico
que sucedi entre el verano de 1932 y la primavera de
1933 cambi las especificaciones. Una poltica adecuada
con el objetivo de lograr la recuperacin de la economa
nacional-como poda haber sido una poltica econmi-
ca conservadora- ya no era apropiada por mds tiempo
cuando el objetivo consista en lograr la. cohesin social y
poltica. Cuando las condiciones de campo cambiaron,
Roosevelt sustituy inmediatamente su objetivo econmi-
co anterior (la recuperacin) por un objetivo poltico (la
reforma).
Se necesitan, por encima de todo, las ideas claras res-
pecto de las condiciones de campo, para identificar la ms
peligrosa de todas las decisiones posibles: aquella en la que
las especificaciones, que hay que satisfacer, son bsica-
mente incompatibles. En otras palabras, es el tipo de deci-
sin que quiz podra resultar si ninguna otra cosa fallara.
Un caso clsico fue la decisin del presidente Kennedy
sobre la Baha de los Cochinos:
Una especificacin era, claramente, la de derribar a
Castro. La otra, la de lograr aparentar que la invasin
constitua un golpe espontdneo de los cubanos. Pero estas
dos especificaciones slo hubieran sido compatibles entre s
en el caso de que hubiera tenido lugar un alzamiento
La decisin eficaz 13
inmediato a lo largo de toda la isla que hubiera parali-
zado al ejrcito cubano. Yaunque esto no era imposible,
s era poco probable en un Estado controlado estrecha-
mente por la polica.
Las decisiones de esta clase se denominan normalmen-
te juegos. Pero realmente proceden de un origen mucho
menos racional que un juego, o sea, de la esperanza basa-
da en la confianza de que dos (o ms) especificaciones cla-
ramente incompatibles se pueden satisfacer simultnea-
mente. Esto es igual que esperar un milagro, y e! proble-
ma con los milagros no es e! de que suceden con poca fre-
cuencia, sino e! de que son particularmente inciertos.
Todo e! mundo puede tomar una decisin equivocada.
De hecho, todo e! mundo toma alguna vez una decisin
errnea. Pero ningn ejecutivo debe tomar una decisin
que aparentemente parece tener sentido pero que, en reali-
dad, no satisface completamente las condiciones de campo.
La decisin
El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es
correcto, en lugar de con lo que es aceptable, precisa-
mente porque siempre tiene que responsabilizarse de! xi-
to final. Pero si no se conoce cules son las condiciones de
campo, e! que toma decisiones no podr distinguir entre
lo que es correcto o equivocado, y puede acabar por deci-
dir lo que es errneo. Observemos, por ejemplo:
Se me adoctrin en este sentido cuando inici en
1944 mi primer trabajo importante como asesor. Se tra-
taba de un estudio sobre la estructura de la direccin y las
polticas de la General Motors Corporation. A{fed P.
Sloan r., que era en aquella poca presidente y director
::'
!
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,
14 Drucker
gerente de la empresa, me llam a su despacho al comien-
zo de mi trabajo y me dijo: No pienso decirle lo que ha
de estudiar, escribir o a qu conclusiones tiene que llegar.
sa es su misin. La nica instruccin que le doy es que
exponga lo que usted piensa que es lo correcto. No se preo-
cupe respecto a nuestra reaccin. No se preocupe sobre si
nos puede gustar o desagradar. y, sobre todo, no se deje
influir por los posibles compromisos necesarios para hacer
que sus conclusiones sean aceptables. No hay ningn
directivo en esta empresa que desconozca cmo llegar a un
acuerdo, y que precise su ayuda para ello. Pero no podrdn
tomar los acuerdos convenientes a menos que usted les
informe previamente de lo que es correcto.
El directivo eficaz sabe que existen dos clases de acuer-
dos. Uno se expresa segn e! viejo proverbio: La mitad de
una hogaza es mejor que nada de pan. El otro, segn e!
juicio de Salomn, se basa fundamentalmente en la
constatacin de que la mitad de un nio es peor que no
tener nio en absoluto. En e! primer caso, las condicio-
nes de campo se siguen satisfaciendo. El objeto de! pan es
proporcionar alimento, y media hogaza sigue siendo ali-
mento. En cambio, medio nio no satisface las condicio-
nes de campo. Puesto que la mitad de un nio no es la
mitad de un nio convida y capaz de crecer.
Constituye una prdida de tiempo preocuparse sobre
lo que ser aceptable, y sobre lo que e! que toma decisio-
nes debiera o no decir, para eludir las reacciones en con-
tra. (Las cosas sobre las que uno se preocupa, en este sen-
tido, raramente llegan a suceder, y, en cambio, las objecio-
nes y las dificultades sobre las que nadie haba pensado
pueden surgir sbitamente para convertirse en obstculos
casi insuperables). En otras palabras, e! decisor no adelan-
ta con empezar plantendose la siguiente pregunta: Qu
La decisin eficaz 15
es lo que es aceptable?, ya que a lo largo del proceso de
responderla, se aparta de las cosas importantes y pierde
toda posibilidad de llegar a obtener una respuesta eficaz, y
mucho menos la respuesta correcta.
La accin
Convertir la decisin en accin es el quinto elemento
principal del proceso de decisin. As como el anlisis
sobre las condiciones de campo constituye la etapa ms
difcil en la toma de decisiones, transformar la decisin en
una accin efectiva es normalmente la que ms tiempo
consume. Adems, una decisin no tomar cuerpo a
menos que se estructuren en la propia decisin, desde el
principio, los compromisos para emprender las acciones
oportunas. De hecho, no hay decisin mientras que no se
le asigne y responsabilice a alguien del proceso de llevarla
a cabo a travs de sus etapas sucesivas. Hasta entonces, no
pasa de ser solamente una buena intencin.
El fallo en tantos planteamientos de polticas, especial-
mente de las empresariales, es que no conllevan un com-
promiso de emprender la accin: realizarlos no es la res-
ponsabilidad, ni el trabajo concreto de nadie. Poco puede
sorprender entonces que los individuos de una organiza-
cin tiendan a contemplar escpticamente tales plantea-
mientos, cuando no los ven como declaraciones de lo que
la alta direccin precisamente no piensa hacer .
. Convertir una decisin en accin implica la respuesta
a varias preguntas bien claras: Quin tiene que conocer
esta decisin? Qu accin hay que emprender? Quin la
llevar a cabo? En qu consiste la accin de forma que la
gente encargada de llevarla a cabo la pueda hacer? La pri-
mera y la ltima de estas preguntas se suelen pasar por alto
j'
16 Drucker
con demasiada frecuencia, originando consecuencias tre-
mendas. Un caso que se ha convertido en leyenda entre los
investigadores de operaciones ilustra la importancia de la
pregunta Quin tiene que conocer?:
Un importante fobricante de maquinaria industrial
decidi, hace varios aos, eliminar uno de sus modelos, que
haba constituido durante muchos aos un equipo estdndar
en una lnea de mdquinas herramientas, muchas de las
cuales todava estaban en uso. Se decidi, por consiguiente,
vender el modelD a los propietarios actuales de la maqui-
naria antigua durante otros tres aos, en concepto de repo-
sicin, para despus interrumpir definitivamente su fobri-
cacin y venta. Los pedidos de este modeID concreto haban
ido decreciendo paulatinamente durante un buen nmero
de aos. Pero se dispararon hacia arriba; inmediatamente,
. en cuanto IDs clientes eftctuaron pedidos 'de nuevo para que
se les sirvieran en la fecha en la que el modelo desaparecie-
ra definitivamente. Nadie se haba preguntado, por lo tan-
to, Quin necesita conocer esta decisin?.
Por consiguiente, nadie haba informado a la oficina
de compras, que estaba encargada de comprar los compo-
nentes a partir de los cuales se montaba el modelo. Las
instrucciones recibidas consistan en comprar componen-
tes de acuerdo con una proporcin dada de las ventas nor-
males, y estas instrucciones permanecieron invariables.
As pues, cuando lleg la fecha de interrumpir defini-
tivamente la produccin del modelo, la empresa tena en
su almacn los componentes suficientes para cubrir de 8 a
10 aos mm de produccin, componentes de los que hubo
que desprenderse con una prdida considerable.
La accin tiene que ser tambin adecuada a la capaci-
dad de los individuos que la tienen que llevar a cabo. Por
ejemplo:
f:
I
i.
!
.1:
La decisin eficaz 17
Una gran empresa quzmzca de Estados Unidos se
encontr, Face unos pocos aos, con que tena bloqueada
una cantidad de dinero bastante importante en dos pa-
ses del fica Occidental. Para proteger este dinero, la alta
direccin decidi invertirlo en estos pases en negocios que
a) contribuyeran a la economa de cada pas, b) no exi-
gieran importaciones del exterior y e) que foeran de una
clase que se pudieran vender a los inversores de cada pas,
en caso de que tuvieran xito, siempre y cuando las sali-
das de dinero foeran autorizadas de nuevo. Para estable-
cer estos negocios, la compaa desarroll un proceso qu-
mico sencillo para conservar un futo tropical-un cul-
tivo bsico para cada uno de los dos pases- el cual has-
ta entonces sufa grandes prdidas en el viaje hasta los
mercados occidentales.
El negocio foe un xito en los dos pases. Pero en uno
de los pases el director plante el negocio de tal modo que
necesit un equipo de ejecutivos formado y especializado
cnicamente de un nivel que no estaba disponible fcil-
mente en fica Occidental. En el otro pas, el director
general pens en la capacidad de la gente que, en su caso,
tendra que hacerse cargo del negocio. Por consiguiente,
estudi en profondidad la forma de conseguir que tanto
el proceso de produccin como el negocio foeran sencillos,
y estructur su empresa desde el comienzo con nativos a
partir del nivel ms bajo hasta el de la alta direccin.
Unos pocos aos ms tarde foe posible, de nuevo,
remitir dinero desde estos dos pases. Pero, aunque el nego-
cio era floreciente, no se pudo encontrar ningn compra-
dor en el primer pas. No haba nadie, disponible y nati-
vo, qur tuviera la preparacin necesaria a nivel de direc-
cin y a nivel tcnico para llevar su gestin, y por tanto
hubo que liquidar el negocio con prdidas. En el otro pas,
hubo tantos empresarios nativos deseosos de hacerse con el
18 Drucker
negocio que la empresa pudo repatriar su inversin inicial
junto con un beneficio sustancial.
El proceso qumico y el negocio que se mont era esen-
cialmente el mismo en ambos sitios. Pero en el primer pals
nadie se haba preguntado: Q;t clase de gente tenemos
disponible para lograr que esta decisin se haga efectiva?
y qu es lo que pueden hacer?}). Como consecuencia, la
propia decisin se convirti en un fracaso.
Este compromiso respecto de la accin dobla su
importancia en el caso de que la gente tenga que cambiar,
adems, sus modos de conducta, sus hbitos y actitudes,
para lograr que la decisin sea efectiva. En este caso, el eje-
cutivo tiene que asegurarse no slo de que alguien quede
claramente responsabilizado de la accin, sino tambin de
que la gente asignada sea capaz de llevarla a cabo. De esta
forma, el que toma la decisin tiene que estar seguro de
que los ndices y medidas de valoracin, y los incentivos
de aquellos a quienes se les responsabiliza de la accin, se
adecuen convenientemente. Pues, de no ser as, los indivi-
duos de la organizacin quedarn presos de un conflicto
emocional interno que los paralizar. Observemos estos
dos ejemplos:
En la poca en que Theodore Vail era presidente de la
Bell Telephone System, hace 60 aos, decidi que el nego-
cio de la Bell System era realizar un servicio. Esta decisin
explica, en gran medida, por qu Estados Unidos rY
Canadd) tienen huy un sistema telefnico de propiedad
privada en lugar de nacionalizado. A pesar de todo, este
planteamiento poltico bien pudiera haber quedado en
letra muerta si Vail no hubiera proyectado, al mismo tiem-
p;, unos indicadores para el nivel de efectividad del servi-
cio, introducindolos como sistema de medida, y en ltima
imtancia de recompensa, de la eficacia de la gestin direc-
La decisin eficaz 19
tiva. Los directivos de la Bell de aquellos tiempos estaban
acostumbrados a que se valorara su trabajo por la rentabi-
lidad (o como mnimo por los costos) de sus respectivos
departamentos. Los nuevos ndices de valoracin provoca-
ron la aceptacin rdpida de los nuevos objetivos.
En agudo contraste con esto ltimo, se encuentra el
reciente fracaso de un presidente, brillante y gran director
gerente, en lograr hacer eficaz una nueva estructura de
organizacin y unos objetivos nuevos en una de las empre-
sas cldsicas, grandes y orgullosas, de los Estados Unidos.
Todo el mundo estaba de acuerdo en que los cambios eran
necesarios. La empresa, despus de muchos aos en cabe-
za de su sector, empez a mostrar claros signos de obsoles-
cencia. En muchos mercados, competidores mds moder-
nos, de menos tamao y mds agresivos la empezaban a
desplazar. Pero obrando al contrario de lo que se necesi-
taba para lograr que se aceptaran las nuevas ideas, el pre-
sidente -con objeto de aplacar a la oposicin- situ a
una serie de prominentes portavoces de la vieja escuela en
las posiciones de mayor notoriedad y salarios: en concreto,
tres nuevos vicepresidentes ejecutivos. Esto slo signific
una cosa para la gente de.la empresa: Realmente no lo
quieren hacen>. Si lo que mds se premia es actuar de un
modo contrario a lo que requieren las nuevas lneas de
accin, entonces todo el mundo llega a la conclusin de
que lo que arriba quieren es aquello, y tambin lo que
van a recompemar.
Slo el ejecutivo con ms poder puede realizar lo que
Vail hizo: articular la ejecucin de su decisin, en el seno
de la propia decisin. Pero cualquier ejecutivo puede pen-
sar, sobre las obligaciones que implica una decisin con-
creta, qu clase de asignaciones de trabajo se siguen de ella,
y qu gente hay disponible para llevarla a cabo.
-
20 Drucker
El control de los resultados
J
Hay que integrar, finalmente, la supervisin y
'"
sin de la informacin en el seno de la decisin, para pro-
porcionar un contraste continuo de los resultados presen-
tes, con respecto a los de las expectativas que subyacen tras
las decisiones tomadas. Las decisiones las toman los hom-
bres. Los hombres se pueden equivocar; y, en el mejor de
los casos, sus trabajos no duran mucho tiempo. Incluso la
mejor decisin tiene una gran probabilidad de estar equi- i
vocada. Aun la que es ms eficaz se convierte en obsoleta. 'i
Esto es tan evidente que no necesita ser probado. Y I
todo ejecutivo siempre incluye un sistema organizado de
control sobre los resultados de su decisin -informes,
cifras, estudios- con objeto de supervisar y de tener
informacin sobre la misma. Sin embargo, numerosas
decisiones no logran alcanzar los resultados previstos, ni
tampoco ser eficaces, a pesar de todos estos informes de
control. As como la vista panormica desde el Matterhorn
no se puede contemplar estudiando un mapa de Suiza
(ste es una abstraccin), tampoco una decisin se puede'
valorar plenamente y con precisin estudiando un infor- .,
me. Esto es debido a que los informes son, forzosamente,
abstracciones.
Las personas que toman decisiones con eficacia saben
esto y siguen una norma que los militares empleaban ya '
hace tiempo. El jefe que toma una decisin no tiene que
depender de los informes para ver cmo se ejecuta. l, en i
persona -o uno de sus ayudantes- tiene que ir y obser- .
varo La explicacin de esto no estriba en que los que tomari
decisiones con eficacia (o los jefes efectivos) desconfen d'
subordinados. En lugar de eso, la razn consiste en que"
aprendieron a recorrer el duro camino de desconfiar de las' :
comunicaciones) abstractas.
La decisin eficaz 21
.. '
'e
k" Con.Ja llegada de! ordenador estos sistemas de control
'i ,.sern 6da:vez mas importantes, puesto que las personas
toman, decisiones se hallarn, con toda probabilidad,
, dun'msalejados de! campo de accin. A menos de que
"
como una cuestin de procedimiento, que lo mejor
'-Z',\lUlb puede ,hacer es salir y observar e! campo de accin,
cada vez ms distanciado de la realidad. Todo lo
ique n ordenador puede operar consiste en abstracciones.
abstracciones solamente son fiables si se pueden com-
probar constantemente respecto de los resultados concre-
l. '.'.'.'.;. .. .. t:,.9s ... D. e. otr.o modo, es seguro que inducirn a error.
,Jr'yobservar es tambin lo mejor, cuando no la nica
para que un si las
que se. basa su declslOn tienen todavla o SI se
en obsoletas, y se neceSIta plantearlas de
l;n.'. e! e!ecutivo siempre debe suponer que estas 'pre-
t'mlsas se haran obsoletas tarde o temprano. La realIdad
",nunca permanece esttica por mucho tiempo.
inhibicin de salir y observar es la clsica razn que
a mantenerse en una lnea de accin durante mucho
despus de que ha dejado de ser adecuada o inclu-
w'se l'acional.'Esto es verdad tanto para las decisiones empre-
rsariales como para las polticas de! gobierno. Explica en
t;:, 'gran niedida e! fracaso de la poltica de la guerra fra de
iliStalin en Europa, pero tambin la incapacidad de Estados
Unidos para ajustar sus polticas a las realidades de una
. Europa que ha recuperado la prosperidad y e! desarrollo
i:,' econmico, y e! fracaso de los britnicos en aceptar, hasta
que ha sido demasiado tarde, la realidad de! Mercado
,i Comn Europeo. Por aadidura, en todas las empresas
:' que yo conozco, e! fallo en no salir y observar a los clien-
,e
o tes y los mercados, a la competencia y a sus productos, es
tambin la razn principal de que se adopten decisiones
" pobres, ineficaces y equivocadas.
22 Drucker
La persona que toma decisiones necesita tener una
informacin organizada para el control posterior de resul-
tados. Necesita informes y cifras. Pero como no construya
su sistema de control en base a un contacro directo con la
realidad -es decir, como no se autodiscipline obligndo-
se a salir y observar- se autocondena a ejercer un dog-
matismo estril.
Nota final
La toma de decisiones es solamente una de las tareas de
un ejecutivo. Normalmente no emplea en ella ms que
una pequea parte de su tiempo. Pero el tomar las deci-
siones importantes constituye la tarea especfica de un eje-
cutivo. Slo un ejecutivo autntico toma este tipo de deci-
SIones.
Un ejecutivo eficaz toma estas decisiones de acuerdo
con un proceso sistemtico, constituido por unos elemen-
tos claramente definidos, y de acuerdo con una secuencia
de etapas bien diferenciadas. En realidad, lo que caracteri-
za al ejecutivo eficaz es que se suponga (debido a su posi-
cin o a sus conocimientos) que tiene que tomar decisio-
nes que ejercen un impacto positivo y de significado sobre
el conjunto de la organizacin; sobre su eficacia y sobre sus
resultados.
The effective decision
Publicado originalmente en enero-febrero de 1967
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