CUADRO DE MANDO INTEGRAL

QUE ES?
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin

al espaol que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del Desempeo.
La aportacin de los creadores del CMI, Robert

Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuracin de los criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial.

ANTECEDENTES:
Se

considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los aos sesenta se utiliz en Francia.

El tablero de mando incorporaba en un

documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.

PROPOSITO
La idea del CMI es sencilla y trasparente,

como toda buena idea.

Reconoce que la finalidad la actividad

empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro mbitos: financiero, marketing (comercializacin), procesos internos; preparacin y desarrollo del personal.

PERSPECTIVAS
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde

cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Del cliente (Customer) Cmo nos ven los clientes? Interna del Negocio (Internal Business) En que debemos sobresalir? Innovacin y Aprendizaje (Innovation and Learning) Podemos continuar mejorando y creando valor? Financiera (Financial) Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Los 4 ejes de la estrategia empresarial

Perspectiva Financiera: La necesidad de los objetivos financieros es

indiscutible y primaria en toda actividad comercial.

Perspectiva del cliente: El punto ms frecuente en los enfoques

modernos de la gestin es la importancia de la orientacin al cliente y la satisfaccin de sus requerimientos (concepto central del marketing).
Perspectiva interna: Este enfoque se refiere a los procesos de negocios

internos. Los objetivos y las mtricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como est funcionando su negocio, y si sus productos o servicios estn cumpliendo con los requerimientos del cliente.
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: Esta perspectiva incluye

la capacitacin laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organizacin basada en el conocimiento, la gente, depositaria bsica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rpidos cambios tecnolgicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.

El proceso de formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de distintas reas.

CARCTERISTICAS
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin

estratgica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente Comunicar la estrategia a travs de la organizacin Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

No se puede gerenciar lo que no se puede medir. El BSC traduce la Visin y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeo de la organizacin.
El BSC traduce la Visin y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeo de la organizacin.

 El Cuadro de Mando Integral es una filosofa

prctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kapln y David Norton en 1992, su principal caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del

trmino francfono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendra a significar algo as como tableros de mando o cuadro de instrumentos.

 El Cuadro de Mando Integral es un instrumento

muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
Porque ofrece un mtodo estructurado para

seleccionar los indicadores guas que implican a la direccin de la empresa.

En

esto radica precisamente diferencial y caracterstico del CMI.

el

valor

 Se trata de un poderoso instrumento para

medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de desempeo que son: Resultados Financieros. Satisfaccin de Clientes (Internos y Externos). Operacin Interna Procesos. Creatividad, innovacin y satisfaccin de los empleados. Desarrollo de los empleados (competencias).

FINALMENTE QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un proceso que traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgico.

Mide la actuacin desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.

ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas Cmo deberamos aparecer ante los accionistas para tener xito financiero? Proceso internos En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Clientes Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?

VISIN Y ESTRATEGIA

Formacin y Crecimiento Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?

 El CMI es un eslabn de una cadena de gestin encaminada a obtener resultados excelentes y alcanzar la Visin de la organizacin. No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es la Estrategia en s hecha accin
.

LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misin
Por qu existimos

Valores fundamentales
En qu creemos

Visin
Qu queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque

Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer

Objetivos personales
Qu necesito hacer yo

Resultados estratgicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Grupo motivado y preparado

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para trabajadores en todos los niveles de la organizacin. Nos aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas. Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo No es slo un registro de resultados obtenidos, sino tambin una indicacin de resultados esperados.

Modelo general de datos en BSC

1
PERSPECTIVAS

OBJETIVOS (ESTRATEGICOS)

INDICADORES y METAS INICIATIVAS (ESTRATEGICAS)

Son los objetivos estratgicos y no sus indicadores lo que forman la esencia del Cuadro de Mando Integral

 Un CMI trata de gestin mientras que un sistema de indicadores trata de medicin.

Un cuadro de indicadores se puede caer en la tentacin de medir por medir lo cual acaba desmotivando a la Organizacin por el gran esfuerzo en la recogida de datos y las pocas acciones que derivan de su anlisis.

 Todas las empresas que poseen un Cuadro de Mando Integral, poseen un sistema de indicadores.
Se garantiza la perfecta alineacin de las actividades de los diferentes niveles de la organizacin con su estrategia.

CMI vs Estrategia Los tres principios que garantizan la vinculacin del CMI con la estrategia de la organizacin son:

Las relaciones causa efecto Los inductores de la actuacin La vinculacin con las finanzas

Las Cuatro Perspectivas

El BSC mide y focaliza la actuacin de la

empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:

Los aspectos financieros Los clientes de la empresa Los procesos internos de la empresa Las personas, tecnologas de informacin, formacin, aprendizaje y crecimiento

Mapa Estratgico: Narra la Estrategia

Finanzas Las intenciones deben ser coherentes y sinrgicas. Para ello es til establecer cadenas Causa-Efecto. Cada Relacin Causa-Efecto representa una hiptesis.

Gastos Operativos

Clientes

Fidelizar e Incrementar el N Clientes Aumentar la Venta Cruzada

Rentabilidad por Cliente

Percepcin de Calidad

Procesos

Mejorar Procesos Claves

Campaas y Comerciales constantes

Reducir el Costo Unitario

Aprendizaje

Lder en e-Business

Lder en Personal Motivado

Lder en Innovacin

Pasos para elaborar un BSC

Defina el negocio Formule la misin
Defina su estrategia Formule objetivos

Defina indicadores
Establezca metas

Formule un plan de accin

Elabore BSC operativos

La perspectiva del Cliente

Perspectiva del Cliente

En la perspectiva del cliente del BSC, las

empresas deben identificar clientes y segmentos del mercado en los cuales ellas han decidido competir.
Estos segmentos se constituyen en las

fuentes de ingresos para alcanzar lo objetivos financieros de la empresa.

Grupo de medidas para la perspectiva del cliente

Primer grupo representa medidas

genricas, que prcticamente todas las empresas utilizan (Set de indicadores centrales del cliente)
Segundo grupo, representa los

impulsores de desempeo (Diferenciadores)

Medidas Centrales
Participacin de Mercado

Adquisicin de Clientes

Rentabilidad del cliente

Retencin de los clientes

Satisfaccin del cliente

Proposiciones de Valores
Las proposiciones de valor

representan los atributos que la empresa provee, a travs de sus servicios o productos para crear lealtad y satisfaccin en los segmentos seleccionados.

Medidas de las Proposiciones de valor

Tiempo
Tiempos

de entrega Tiempo de respuesta al mercado Variabilidad en los tiempos de entrega Retrasos en las entregas

Medidas de las Proposiciones de valor

Calidad (medidas de calidad

percibida) Nmero de defectos (productos manufacturados) Devoluciones Requerimientos de servicios Garanta

Perspectiva de los procesos internos

La cadena de valor
Cada empresa tiene un set de procesos

diferentes para la creacin de valor para los consumidores y para lograr los resultados financieros.
Hay un patrn, un modelo de cadena de

valor que nos brinda un marco referencial.

Tres procesos principales: Innovacin,

Operaciones, Servicio Post-Venta

Modelo General de Cadena de Valor

Proceso de Innovacin
Identificacin de la Necesidad del Consumidor Identificac in de mercado Creacin del Producto o servicio

Proceso de Operaciones
Construccin de productos o servicios Entrega de Productos o servicios

Servicio post venta Servicio al Consum idor Satisfaccin de la necesidad del Consumidor

Indicadores para medir la investigacin bsica y aplicada

El porcentaje de ventas de nuevos

productos. ndices de Efectividad, Eficiencia y Adaptabilidad. La introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia. El tiempo necesario para desarrollar el producto.

Indicadores de Desarrollo del Producto

Nmero de veces que se ha

modificado el producto.
Tiempo de desarrollo del

producto hasta el retorno de la inversin.

Proceso de Operaciones
Comienza con la recepcin del

pedido y termina con la entrega del producto o servicio. Este proceso enfatiza, eficiencia, consistencia y entrega a tiempo. Ejemplos de indicadores: Calidad del proceso, tiempo del ciclo y costo.

Indicadores del Proceso Operativo

Tiempo de entrega del producto Variabilidad en los tiempos de entrega Fallos en las entregas Retrasos en los tiempos de entrega ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de produccin efectivo Tiempo de produccin=Tiempo de proceso+Tiempo de inspeccin+Tiempo de transporte+Tiempo de espera/almacenaje

Indicadores de Calidad del Proceso

Tasas de defectos del proceso. Conformidad de los productos. Desperdicio. Reprocesos.

Indicadores de Calidad del Servicios)

Tiempos de espera Calidad de informacin (inexacta, o

errnea) Solicitud o transaccin no realizada Prdida financiera para el cliente Atencin al cliente defectuosa Comunicacin ineficaz

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Tres Categoras
Capacidades de los

Empleados. Sistemas de Informacin. Motivacin, empowerment y alineamiento.

La estructura de los indicadores de crecimiento y aprendizaje

Resultado
Retecin del empleado Satisfaccin del empleado Productividad del empelado

Competencias del personal

Infraestructura Tecnolgica

Clima Laboral

Elementos de una encuesta de satisfaccin del empleado

Participacin de las decisiones.
Si se sienten reconocidos por haber

hecho bien el trabajo. Acceso a informacin suficiente. Si se anima la creatividad y a utilizar la iniciativa. Si se sienten apoyados por los directivos. Si estn satisfechos, en general, con la empresa.

La retencin de los empleados

Importancia como capital humano. Se desea personal a LP, ya que son

ellos los que sostienen las utilidades a largo plazo. Muchos recursos intangibles pertenecen a los empleados. Medicin, mediante el porcentaje de rotacin de los empleados.

La medicin de la productividad de los empleados

Indicador global de haber incrementado

las capacidades de los empleados.

El indicador es el de utilidades por

empleado.
Satisfaccin del empleado en el

desempeo de su trabajo.

Motivacin
Indicadores de las sugerencias realizadas

y de las que se han puesto en prctica. Ejemplo: Publicacin de las sugerencias. Mejoras obtenidas a partir de las sugerencias. Estructura de recompensas por aquellas sugerencias que hubieran tenido xito.

QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA XITO?

El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin.
Un CMI con xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

Aspectos a considerar
. Los beneficios de la implantacin del CMI se pueden integrar en cuatro conceptos. 1.- Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo con el fin de cumplirlos si no en su totalidad, por lo menos en un 80%.

2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil, ya sean reportes, informes, o un sistema informtico que permita ver el comportamiento de los clientes.
3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia. 4.- Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de las estrategias planteadas con el fin de que no solo quede en una intencin sino que puedan ser cumplidas.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectiva Financiera OBJETIVOS

Tener Liquidez

Perspectiva de los clientes OBJETIVOS

Calidad y agilidad en atencin al cliente

MEDIDAS
Flujo de efectivo Ingresos

MEDIDAS
tiempo en que lo atendieron tiempo de espera para que lo atiendan tiempo para arreglo de habitaciones tiempo para arreglo de salones de eventos grado de higiene, limpieza y confort

Reducir el costo administrativo

porcentaje de errores en la facturacin nmero de horas extras nmero de personal contratado monto por personal capacitado

Informacin y comunicacin con el cliente

aviso anticipado en falta de servicio orientacin para uso eficiente de servicios informacin sobre deberes y derechos entrega de factura con anticipacin horarios de atencin

Perspectiva del proceso interno OBJETIVOS MEDIDAS

Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento OBJETIVOS MEDIDAS

horas de capacitacin nmero de cursos de capacitacin horas de adiestramiento

Proceso de innovacin tecnolgica

monto por desarrollo/compra software monto por concepto uso de licencias monto de pagos por consultoras monto por mejoras tecnolgicas logradas

Capacitacin del empleado

Rotacin de empleados Tiempo de espera a proveedores calificacin de proveedores tiempo de entrega de pedidos tiempo de retardos en entrega

% de rotacin de empleados Numero de empleados que abandonan empresa nmero de empleados nuevos

Disponibilidad Operativa

nmero de habitaciones nmero de empleados horarios de atencin

Edad del empleados

Antigedad % de empleados menores a 30 aos % de empleados entre 31 y 40 aos % de empleados mayores a 41 aos

Ejemplo de un CMI o BSC

Mejorar la utilizacin del activo

tiempo de uso del activo tiempo de vida del activo Solucin definitiva de los problemas

tiempo de atencin a reclamos tiempo de resolucin de reclamos tiempo para respuestas a consultas