COMPETENCIAS GERENCIALES

Material didctico Elaborado por: Lic. Msc. Edwin Garca FEBRERO 2013

COMPETENCIAS GERENCIALES

MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

Las organizaciones de hoy son muy distintas a las de ayer, han sufrido muchas transformaciones producto de los mltiples cambios que diariamente surgen en un mundo dinmico, complejo y cambiante, donde los retos que debe enfrentar tienen que ver, por un lado, con lo que las organizaciones quieran ser, dnde quieren llegar, asegurar su permanencia y sobrevivir en el tiempo. Bajo este entorno, las organizaciones deben dedicar el tiempo suficiente a profundizar y analizar las consecuencias que, para su gestin, tienen los cambios que estamos viviendo, cada uno de los componentes de ella debern moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. Cambios entre tantos, como la globalizacin de mercados o la revolucin tecnolgica, junto a la aceleracin con que ocurren, son algunos de los factores de mayor importancia y tambin los menos entendidos, sumado a un exceso en la oferta y unas mayores exigencias de los clientes que demandan un creciente trato personalizado. Las reglas del juego han cambiado. La gestin que comienza a demandar estos nuevos tiempos, trasciende componentes como la tecnologa y la informacin; su clave reside en una gestin acertada y alineada a los dems desarrollos estratgicos con la gente en la que ella participa, implica desprenderse del temor y la desconfianza que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar, entender la realidad, enfrentar el futuro, de forma contraria perdera sentido y quedara como un listado de ilusiones o deseos ms que un proceso que redunde en el mejoramiento permanente de todo el recurso humano en conjunto con la organizacin.

La innovacin exige aprendizaje y desarrollo de nuevos conocimientos, las competencias son fundamentales para la supervivencia de toda organizacin, pues se refieren a la capacidad para adquirir conocimientos, adaptarse y cambiar, ello exige gestionarlas. Es as que la gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial de hoy: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin en el que prevalece el factor humano, en el que cada colaborador, empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque es que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. En este orden de ideas, Martha Alles (2004), refiere que: para trabajar con un sistema de gestin por competencias, es necesario definir en primer lugar, la visin de la organizacin: hacia dnde vamos, los objetivos y la misin: que hacemos; y a partir de la misma conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos. Esto implica tener muy claro su visin, misin, valores, objetivos y posibles obstculos a los que se podra enfrentar y, por otro, con lo que est ocurriendo o vaya a ocurrir fuera de ella.

Anlisis Estratgico

Un modelo de referencia para la organizacin y gestin de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico de la organizacin, as como determinar las lneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organizacin. Es, por tanto, un referente estratgico que identifica las reas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organizacin. Es as que, El Modelo de Gestin por competencias propone desde una perspectiva sistmica y estratgica la gestin de las personas al interior de las organizaciones con un nfasis en el factor humano. A diferencia de otros modelos de gestin centrados en las estructuras o procesos organizacionales, ac lo que pretende es Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente (Richard,2006). Una de las herramienta ms trascendentales de las ltimas dcadas en el mundo de la administracin y la gerencia, y quizs la ms til para lograr

comprender los cambios en el entorno y manejarse mejor en tiempos cambiantes, sea el manejo de la planificacin estratgica situacional. Por lo que la competencia para comprender la misin y los valores generales de la organizacin, y asegurarse

de que las acciones propias y de quienes uno dirige estn alineadas a ello, es vital. Esto incluye el entender la industria, su evolucin y perspectivas, comprender la propia organizacin, y la adopcin de medidas estratgicas, en cualquier nivel de la organizacin que est el gerente. Modelos de Competencia

El Modelo de gestin por Competencias provee descripcin en trminos de comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para un desempeo de alto valor. La observacin y medicin de estos patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo, convirtindolos en factores crticos para el xito individual y la performance corporativa: en un puesto o funcin, en una organizacin en particular o bien durante la ejecucin de una estrategia determinada. Por lo que un Modelo de Gestin por competecias es una descripcin concreta y prctica de un desempeo efectivo en el trabajo, no una lista de caractersticas. El desarrollo de un modelo de gestin por competencias debe de responder, por un lado, a las expectativas de la organizacin y, por otra parte, a las exigencias de la situacin social y econmica actual. El xito de un modelo depender, entre otros factores, del cumplimiento de dos condiciones: una, la evidencia que se logre alcanzar en la relacin directa entre los resultados del puesto y el nivel de arraigo de las competencias asociadas al mismo; y dos, el compromiso y participacin activa de los directivos en todo el proceso de gestin por competencias, desde el diseo de perfiles de puestos hasta el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores.

Por lo que la adopcin de un Modelo de Gestin por Competencias en la organizacin facilita la elaboracin e implantacin de programas de formacin, capacitacin y desarrollo, adaptados a las necesidades reales de las organizaciones y el posterior seguimiento y evaluacin concebida esta como permanente y no finalista durante todo el proceso con el fin de dar cuenta de su eficacia, eficiencia y rentabilidad. Ahora bien, se requiere identificar y definir las competencias que formaran parte del modelo. Para ello existen diferentes mtodos de diagnsticos para la identificacin de las competencias, lo importante es la alineacin como se dijo anteriormente con el resultado del anlisis estratgico.

Cada organizacin dependiendo sus propias caractersticas y situacin a debe decidir, qu mtodos debe utilizar para la identificacin de las competencias. Los mtodos ms comnmente utilizados son los siguientes:

Sesiones de trabajo con personas expertas. Entrevista abierta. Cuestionario de evidencias del ejercicio. Cuestionario de anlisis de puesto de trabajo. Entre otros.

Luego se debe generar un Diccionario o Directorio de competencias. Diccionario de Competencias

Que es un diccionario de Competencias o Directorio de competencias? Se define como el conjunto de competencias necesarias para la consecucin de los objetivos estratgicos. La incorporacin de una competencia en el Diccionario o Directorio requiere de una definicin conceptual de la misma, y de la apertura en los distintos niveles de requerimientos (descriptores) El diccionario o directorio de competencias requiere de la actualizacin permanente de su contenido as como de la incorporacin de las competencias del futuro que permitan implantar la estrategia del maana. Se recomienda primeramente definir la competencia, luego describir cada unidad de competencias con los siguientes componentes: un verbo de desempeo, un objeto, una finalidad y una condicin de calidad. Adems de estos pueden agregarse otros que sean pertinentes y ayuden a una mejor claridad de las competencias. (Ver tabla No. 1)

A manera de ejemplo vamos a ilustrarlo en la siguiente tabla:

Verbo de desempeo
Se hace con un verbo de accin. Indica una habilidad procedimental. Se sugiere un slo verbo. Los verbos deben reflejar acciones observables. Se sugiere un verbo en infinitivo, aunque puede estar en presente.

Objeto de conocimiento
mbito o mbitos en los cuales recae la accin. El mbito sobre el cual recae la accin debe ser identificable y comprensible por quien lea la competencia.

Finalidad
Propsito de la accin.

Condicin de calidad
Conjunto de parmetro que buscan asegurar la calidad de la accin. Debe evitarse la descripcin detallada de criterios de calidad porque eso se hace cuando se describa la competencia.

Puede haber una o varias finalidades. Se sugiere que las finalidades sean generales.

Ahora bien, a manera de ejemplo presentamos la siguiente tabla (ver tabla No. 2).

Tabla No. 2. Ejemplo de descripcin de una competencia.

Verbo de Objeto desempeo (habilidad procedimental)

Finalidad

Condicin calidad

de

Para satisfacer una determinada necesidad de la comunidad. Para obtener ingresos econmicos.

Con base en unas determinadas normas de redaccin. Siguiendo criterios de estructura establecidos en el rea.

La competencia se describira entonces as: Planear un proyecto productivo para satisfacer una necesidad de la comunidad y obtener ingresos econmicos por ello, con base en unas determinadas normas de redaccin, siguiendo los criterios establecidos en el rea respecto a sus componentes y haciendo nfasis en su viabilidad

Una vez se describe la unidad de competencia, se procede a determinar la estructura de la unidad especificando los elementos que la componen y los problemas e incertidumbres que puedan presentarse. Luego en cada elemento se determinan los siguientes aspectos: Contenido de los saberes esenciales, Indicadores de desempeo y Evidencias.

Esto se explica en la siguiente tabla (ver tabla No. 3)

Tabla No. 3. Componentes centrales de toda competencia

Competencia:

Elementos de la competencia:

Es el desempeo general ante una Son desempeos ante actividades muy determinada rea disciplinar, profesional o precisas mediante las cuales se pone en social. accin la unidad de competencia.

Unidad de competencia:
Es el desempeo concreto ante una actividad o problema en un rea disciplinar, social o profesional. Una competencia global se compone de varias unidades de competencia

Problema e incertidumbres:
Son problemas que se pueden presentar en el entorno y que debe estar en capacidad de resolver la persona con la respectiva competencia

Indicadores de desempeo:
Son criterios que dan cuenta de la idoneidad con la cual se debe llevar a cabo la unidad de competencia, y de manera especfica cada elemento de competencia. Se sugiere que cada indicador se acompae de niveles de logro para orientar la formacin y evaluacin del desempeo de manera progresiva.

Saberes esenciales:
Se describen los contenidos concretos que se requieren en la parte cognoscitiva, afectivomotivacional (ser) y actuacional (hacer) para llevar a cabo cada elemento de competencia y cumplir con los indicadores de desempeo formulados. Ejemplo:
Dimensin Afectivo emocional: Deseo de Motivacin hacia Dimensin Cognoscitiva: Concepto de: .. Conocimiento de .. Dimensin hacer: del

Evidencias:
Son las pruebas ms importantes, ya que en ellas se demuestra el dominio de la unidad de competencia y de cada uno de sus elementos. Las evidencias son de cuatro tipos: evidencias de conocimiento, de actitud, de hacer y de producto (se indican en el caso de productos concretos a presentar)

Evala . Innovacin en un servicio Metodologa planeacion para

Existen otras metodologas en el proceso de seleccin y descripcin de competencias como la elaboracin de Mapas de competencia. Al respecto GONZLEZ, L. Y COLS. (2002) indican que: Definir las competencias que son necesarias para el desempeo de un puesto de trabajo es mucho ms que realizar un anlisis de puestos. La importancia de los Mapas de Competencias radica en que dan una visin dinmica del profesional, un profesional en continuo desarrollo desde tres perspectivas: intelectual, profesional y emocional. Indistintamente la metodologa que uses para el proceso de seleccin y descripcin de competencias reiteramos la importancia de que Las mismas deben ante todo definirse en relacin a: - Misin - Visin - Valores - Modelo estratgico. Gerencia. La inspiracin de las competencias es la plataforma estratgica de la entidad, que se traduce en habilidades y comportamientos que garanticen su logro. Dentro la definicin y descripcin de las competencias, se deben igualmente clasificar el tipo de competencias. TIPOS DE COMPETENCIAS Competencias acadmicas: son responsabilidad de las instituciones educativas Competencias profesionales: son el resultado de la integracin, esencial y generalizada de un complejo conjunto de conocimientos, habilidades y valores profesionales, que se manifiestan a travs de un desempeo profesional eficiente en la solucin de los problemas de su profesin, pudiendo incluso resolver aquellos no predeterminados

Competencias laborales: construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin -y en gran medidamediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo (POLFORM/OIT)

A su vez las competencias profesionales se clasifican en: CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES Las competencias bsicas: son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una profesin; en ellas se encuentran las competencias cognitivas, tcnicas y metodolgicas Las competencias genricas: son la base comn de la profesin o se refieren a las situaciones concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas Las competencias especficas: son la base particular del ejercicio profesional y estn vinculadas a condiciones especficas de ejecucin

Y las competencias laborales en:

CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES

GENERALES: Son las requeridas para desempearse en cualquier entorno social y productivo, sin importar el sector econmico, el nivel del cargo o el tipo de actividad, pues tienen el carcter de ser transferibles y genricas.

ESPECFICAS: Estn orientadas a habilitar a un individuo para desarrollar funciones productivas propias de una ocupacin o funciones comunes a un conjunto de ocupaciones.

Lista de Competencias Genricas y Especficas frecuentemente utilizadas

Excelencia. Realizar las tareas buscando en sus actividades los mayores niveles de calidad y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores. Liderazgo. Guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola y delegando responsabilidades para la consecucin de la misma. Establecer y mantener el espritu de grupo necesario para conseguir los objetivos fijados. Aprendizaje. Integra con rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones. Flexibilidad. Modificar el comportamiento adecundolo a situaciones de cambio o ambigedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos con diferentes tareas, responsabilidades y personas. Decisin. Tomar decisiones rpidamente y emitir juicios aunque puedan ser difciles o poco populares. Comunicacin. Informar clara y concisamente obteniendo informacin de personas de distintos niveles, formacin o intereses. Expresar claramente la informacin, tanto de forma oral como escrita. Resistencia a la tensin. Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de presin, oposicin, desacuerdo y dificultades o fracasos, liberando la tensin de una manera aceptable para los dems. Desarrollo personal. Crear un ambiente de trabajo positivo hacia la formacin y el desarrollo continuo propio y del personal. Conocimientos tcnicos Tener amplios y detallados conocimientos de las tcnicas e instrumentos utilizados actualmente en su trabajo. Planificacin / Organizacin. Definir prioridades: establecer los planes de accin necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustndose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de control y seguimiento.

Solucin de problemas. Estudiar los problemas, identificando sus aspectos ms relevantes y sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado. Trabajo en equipo. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo en equipo. Mejora continua. Establecer metas y criterios individuales y de equipo asesorando, formando y evaluando para conseguir mejorar continuamente la eficacia y eficiencia. Colaboracin. Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan distintos niveles y realizan diferentes funciones. Para alcanzar los objetivos fijados, identificar los problemas y resolverlos. Negociacin. Identificar las posiciones tanto propias como ajenas en una negociacin, alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes.

Un tipo de clasificacin de competencias es: Competencias de conocimientos generales (saber conocer). Competencias de saberes tcnicos (saber hacer). Competencias relacionadas con actitudes personales (saber ser). Competencias sociales (saber convivir).

Las Competencias Personales

Deben considerarse como las primordiales, sin desarrollar este tipo de capacidades ser difcil hacerlo con las otras competencias, de ah que lo primero por atender es hacer introspeccin de uno mismo para generar una slida conviccin de las potencialidades para ejercer la habilidad gerencial. Se pueden considerar las siguientes capacidades: a) Autoconocimiento.- de hacer un anlisis personal e identificar: fortalezas, debilidades, talentos, limitaciones, aptitudes, actitudes y valores, con los cuales se definan las posibilidades de aprovechamiento para emprender y ejecutar la labor gerencial. b) Autodominio.- de sujetar las emociones, estados de nimo, sentimientos y actitudes, con la intencin de saber estar bien con uno mismo y con los dems, es

decir, formar la destreza de establecer y mantener la armona en la convivencia personal y social de la relacin de trabajo. c) Auto motivacin.- de estar conduciendo adecuadamente las actividades grupales gracias a la existencia de una inspiracin personal que motiva al lder a obtener beneficios y cubrir expectativas que lo lleven a una autorrealizacin. d) Auto administracin.- de tener el sentido del orden personal y laboral en los que gestione los tiempos y recursos necesarios para atender responsablemente las facetas de su vida. e) Desarrollo personal.- de saber interrelacionar con su entorno de manera efectiva, manteniendo una slida constancia de acrecentar y actualizar sus conocimientos y aptitudes con los cuales podra mejorar las capacidades de conduccin personal. f) Integridad y tica.- de saber reflexionar y conducir sus actos a fin de actuar moralmente en las situaciones que enfrenta dentro del trabajo gerencial.

Las Competencias Sociales Son aptitudes clave para desarrollar las funciones gerenciales en un grupo de trabajo ya que facilitan la sana interaccin entre sus colaboradores, compaeros y superiores; con el desarrollo adecuado de estas habilidades, el trabajo colaborativo ser efectivo adems de contribuir al ambiente cordial y de confianza que permitirn resultados sinrgicos en la organizacin. Estas capacidades contemplan:

a) Comunicacin.- el desempeo gerencial se condiciona al aplicar eficientemente la capacidad de saber recibir, transferir e intercambiar informacin ejerciendo acciones bsicas de: escuchar, hablar, escribir, observar y percibir respuestas y actitudes del personal con quien interacte, adems de retroalimentar. La habilidad comunicativa debe considerarse un fundamento para poder coordinar actividades y

conducirse adecuadamente en los diferentes escenarios que enfrenta el personal de mando. b) Manejo del personal.- el trabajo gerencial se enfrenta a una situacin extremadamente delicada y de la cual no existen estndares o recetas que permitan dictaminar las acciones para ejercerse simplemente porque se trabaja con personas, las cuales presentan un abanico de caracteres, expectativas, actitudes y comportamientos que los hacen diferentes de acuerdo a la naturaleza y escenario del grupo; por lo que desarrollar la capacidad de manejar a la gente implica un aprendizaje que se va dando conforme a la prctica y vivencia cotidiana que se tiene con el personal, lo que s es necesario ejercer es la inteligencia emocional y empata con cada uno de los individuos con los que se tenga contacto, adems de ser ntegros y objetivos en todo momento. c) Motivacin.- la capacidad de motivar a sus colaboradores requiere un esfuerzo proactivo para saber impulsar a cada uno a cumplir las metas: individuales, del equipo, y de la misma organizacin; por lo que es importante saber crear un ambiente de confianza con el que se permitan alinear, orientar y dirigir las acciones necesarias para el cumplimiento de las expectativas y procesos que se vean involucrados, adems de saber valorar y dar buen trato a cada persona con la que se interrelacione. d) Trabajo en equipo.- saber involucrar y comprometer a toda persona con la que se tiene contacto en la cadena de servicio es un principio que permitir desarrollar la habilidad de integrar la colaboracin de los miembros hacia un fin comn. Esta competencia deja ver la necesidad de desarrollar capacidades que ayuden a disear, crear y administrar grupos cohesionados, coordinados y competentes en los que los resultados que se obtengan, sean adjudicados para todos.

Las Competencias de Direccin Son el eje conductor del papel del personal de mando, ejecutar eficientemente las tareas correspondientes al puesto requiere tener bien fundamentado sus conocimientos,

habilidades, experiencias, actitudes y comportamientos, los cuales podrn dar una diferenciacin de un gerente que sabe cmo enfrentar las situaciones de la naturaleza de su puesto con la ayuda de sus colaboradores, compaeros y superiores, en otras palabras, ser competente en la organizacin. Las habilidades a desarrollar debern estar orientadas a favorecer el cumplimiento de los objetivos de la empresa, estas son: a) Autoridad.- es una facultad inherente al puesto que se ocupa, lo que la hace diferente es la persona que ejecuta dicho mando, de ah que las habilidades adecuadas para su ejecucin requiere contemplar aptitudes para: comunicar, ubicar y distinguir lo necesario e importante de lo innecesario en relacin a los objetivos, mantenerse en la coherencia de las peticiones, distribuir las tareas entre los colaboradores de acuerdo a sus competencias desarrolladas, saber delegar y compartir las responsabilidades y decisiones con los miembros del equipo de trabajo. b) Planeacin y gestin.- refirindose a la capacidad para decidir el qu y cmo realizar las tareas, adems de los recursos suministrados para cumplirlas y los procesos de monitoreo y evaluacin del desempeo del personal que tiene a su mando para lograr los objetivos. La habilidad que lo har diferente es saber compartir con el personal estas actividades, as como mantenerse en permanente comunicacin y recoleccin de informacin con el propsito de tener un mayor acercamiento a la realidad en la que se realizan las actividades y la flexibilidad con la que se deben enfrentar las situaciones. c) Habilidad tcnica.- esta es una competencia funcional elemental que se exige al personal de mando, una de las razones en este contexto, es la necesidad de tener y

proyectar seguridad en las capacidades para entender y supervisar eficientemente los procesos, actividades y tcnicas de los sistemas de trabajo que permiten guiar al personal en el desarrollo de los productos, por lo que obliga a desarrollar un claro conocimiento del trabajo y del personal que se cuenta para ejecutar las actividades especficas de la empresa, estas capacidades se van reforzando conforme se tenga contacto directo con las operaciones cotidianas de trabajo. d) Liderazgo.- se convierte en la actitud fundamental a desarrollar dentro de las competencias gerenciales, la accin del liderazgo se concentra en orientar el ejercicio de los aspectos tcnicos al logro eficiente de objetivos; para tal propsito, es necesario desarrollar la capacidad de comprender a sus colaboradores, adems de unir, coordinar y armonizar las actividades del equipo de trabajo mediante la identificacin con los propsitos grupales y organizacionales. e) Coaching empresarial.- la capacidad de guiar, orientar e impulsar al logro de los objetivos por parte de los colaboradores, es una competencia proporcionada con el ejercicio del coaching empresarial, la intencin de saber aplicar estas actividades es promover la mejora del desempeo laboral mediante la identificacin y aprovechamiento de los talentos y competencias de cada individuo que colabore en los procesos de la organizacin, adems de moldear sus conductas, creencias y actitudes hacia la contribucin de un verdadero desarrollo en su entorno.

Algunas Competencias Gerenciales Entre estas se tienen:

Comunicacin Planeacin y gestin Trabajo en equipo Accin estratgica Auto administracin Tolerancia

De acuerdo a la Organizacin Redes Humanas, las Competencias que todas las organizaciones deberan preocuparse por desarrollar en todos sus colaboradores son las siguientes:

Orientacin al cliente Escucha activa Capacidad para la relacin Anticipacin Toma de decisiones Orientacin al logro Empata Resolucin de problemas Flexibilidad Proactividad Compromiso Autocontrol Trabajo en Equipo Capacidad de comunicacin Liderazgo Negociacin Automotivacin Organizacin y planificacin Apertura al cambio Visin global; Creatividad Asertividad Capacidad de aprendizaje Visin de negocio y Resiliencia.

[Link]

Modelo Iceberg

Recuerda que conforme a la realidad de la organizacin, a efecto de la realizacin del modelo, las competencias pueden clasificarse en cuantos grupos sean necesarios. Adems, es importante mencionar que no existe una visin y conceptualizacin nica de la Gestin por Competencias, existen distintas metodologas y enfoques para implantar estos modelos, lo que deja claro la

posibilidad de que todos los modelos puedan ser vlidos y se pueden aplicar a distintas reas desde la seleccin de personal, desarrollo de carrera, planes de formacin o desarrollo de potencial entre otros. Diferentes autores, aunado a las mejores prcticas, coinciden que para la elaboracin de un Modelo de Gestin por competencia, se deben seguir una serie de pasos e iniciativas, que siendo ejecutadas secuencial, y sistemticamente

garantizan el xito a largo plazo en la implantacin de modelos de gestin por competencias adecuados a la cultura, estructura y procesos de una organizacin. Es importante sealar que si bien es cierto que todos los modelos ofrecen la posibilidad de ser vlidos, se recomienda que los mismos sean realizables, que ofrezcan sencillez en su aplicacin y que las organizaciones por s mismas puedan ponerlo en prctica con formacin y/o asesoramiento previo sobre el mismo.

A continuacin presentamos algunas metodologas sugeridas por algunos autores, las cuales pueden contribuir para la elaboracin del Modelo de gestin por Competencias, con algunas interrogantes que facilitaran la construccin del mismo. Pensando en la organizacin seleccionada: Tengo un claro conocimiento de su misin, visin, valores y modelo estratgico de gestin y desarrollo? Conozco los requerimientos definidos por la Institucin, que deben tener las personas para su desempeo laboral en cada puesto de trabajo? Conozco el uso y aplicacin de la gestin por competencias de la organizacin para el logro de la acreditacin? Se han aplicado metodologas de gestin por competencias en la Institucin? Se tienen definidas competencias para seleccin de las personas u otros desarrollos de la Institucin? Si la respuesta es afirmativa, De qu clase: genricas o especficas?, Cules mecanismos se tienen para su identificacin y aplicacin? De acuerdo a Garca Dousat (2011) Las Fases del proceso de implementacin de un Modelo de Gestin por Competencias son las siguientes:

1- Adaptabilidad: es la etapa en que se pretende sensibilizar al personal involucrado en el proceso, lo ptimo sera toda la organizacin. 2 - Diseo o revisin de las estrategias: alineamiento y/o actualizacin de los elementos con la GRH por Competencias con las estrategias empresariales Identificacin del Problema Estratgico de la empresa. - Identificacin de los Objetivos Empresariales. - Anlisis de la Misin y Visin. - Alineacin de la Estrategia Organizacional con la Gestin por Competencias. 3 - Diseo de los ADCO de cada cargo: identificar aptitudes, actitudes, conocimientos, responsabilidades, exigencias; qu, cmo, para qu lo hace. el trabajador en su puesto. 4 - Elaboracin de las competencias: constituye la etapa central, en ella se identifican, conceptualizan y dimensionan las competencias y exigencias de cada puesto: - Determinar competencias esenciales de la organizacin. - Determinar competencias de procesos de cada rea. - Determinar competencias de cada cargo. 5 - Elaboracin de sistemas de medicin y control de competencias: diseo de mtodos, instrumentos e indicadores para el control e interpretacin

comportamiento. 6 - Mejora continua: evaluacin sistemtica y redefinicin de competencias y modelos de competencias a travs del control continuo o perpetuo.

El grupo de Gestin por competencias hace una compilacin de diferentes metodologas que utilizan distintos autores, para desarrollar un sistema de gestin por competencias. Las mismas se presentan a continuacin: 1. Identificacin de los comportamientos ideales para el desempeo de cada funcin en una determinada organizacin y entorno. Normalmente se suele realizar a travs de la observacin de los mejores o de experiencias exitosas previas contrastadas. Por ejemplo: busca siempre mejores formas de hacer las cosas es un comportamiento deseable para un responsable de sistemas de informacin.

2. Definicin de la competencia: agrupar los comportamientos presentes en un puesto que contribuyen a una misma finalidad positiva (en relacin a la estrategia, organizacin, funcin). Por ejemplo, todos los comportamientos ideales en una funcin que tienen que ver con una comunicacin efectiva los incluiremos en la competencia Comunicacin.

3. Determinar, para cada competencia identificada, los posibles niveles de excelencia o perfeccin que se pueden producir: desde un nivel bsico (pocos comportamientos ideales evidentes o con presencia dbil), hasta un nivel muy completo o de experto (todos los comportamientos ideales presentes para esa competencia y al mximo nivel).

4. Descripcin detallada de los comportamientos asociados a cada nivel, para que de esta manera cualquiera pueda comparar el perfil ideal con la conducta real y determinar en qu nivel se encuentra la persona con respecto a una competencia determinada.

5. Desarrollar un perfil de puesto: incluyendo los objetivos principales de la funcin, las tareas a realizar y las competencias asociadas al xito, estableciendo el nivel requerido en el puesto en cada una de ellas. Este perfil nos ayudar a encontrar las personas ms adecuadas para ocupar el puesto, y a evaluar el desempeo de las que actualmente lo ocupan.
Gestin por Competencia [Link]

Algunas condiciones necesarias para el xito del modelo:

- En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible la participacin y el compromiso de la alta direccin de la organizacin en la construccin del modelo. Como en tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este trabajo, sin el apoyo real de la alta gerencia, en nuestra opinin, carece de todo sentido; sencillamente, recomendamos abstenerse. - Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en materia de: comunicacin, contencin y apoyo logstico. Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia participacin a todos los involucrados. - Determinacin del equipo de trabajo. La dimensin y composicin del equipo depender del alcance del proyecto. Deber integrarse por un representante de la direccin, promotor del proyecto en la organizacin, y por personas capacitadas en tcnicas de observacin y expertos en la interpretacin de comportamientos, as como personas capacitadas en los cargos objeto de estudio.

Ejemplo de un Modelo de Competencias Gerenciales.

El modelo Arbaiza de competencias gerenciales

Arbaiza (2012), en la construccin de su modelo consider 25 competencias agrupadas en cinco clusters: las competencias de manejo de personal, las competencias asociadas con el manejo de la accin, las competencias de manejo del entorno, las competencias de manejo interpersonal y las competencias de manejo de la influencia. Las competencias de manejo de personal controlan la efectividad del rendimiento individual en situaciones de presin y dificultad.

Pensamiento crtico: capacidad para comprender las situaciones y resolver los problemas desagregndolos en partes. Incluye organizar las partes de un problema o situacin de forma sistemtica, realizar comparaciones entre sus elementos y la comprensin de relaciones causa-efecto o secuencias temporales.

Autoeficacia: creencia en la propia capacidad para enfrentar situaciones difciles que implican un reto.

Creatividad: capacidad para desarrollar nuevas ideas y conceptos ofreciendo respuestas alternativas.

Capacidad de aprendizaje: asimilacin de nueva informacin y su aplicacin eficaz.

Autocontrol: capacidad para controlar las emociones personales y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems, o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Las competencias de manejo de la accin estn relacionadas a las capacidades de organizacin y planificacin de los planes de accin.

Sentido de logro: capacidad de preocuparse por competir para superar un estndar de excelencia.

Planificacin y Organizacin: capacidad para organizar eficazmente las tareas, determinar tiempos realistas para proyectos, ser metdico, estructurado y detallista para la planificacin y ejecucin.

Iniciativa: capacidad para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades.

Fijacin de metas: capacidad para formular objetivos detallados y claros. Bsqueda de informacin: habilidad para obtener informacin amplia sobre un tema. Las competencias de manejo del entorno hacen referencia a cmo lidiar con el entorno laboral y estn relacionadas con los niveles de estrs, los estilos de afrontamiento, el sentido de ser eficaz en el trabajo, y el locus de control.

Manejo del estrs y afrontamiento eficaz de problemas: habilidad para estudiar los problemas identificando sus aspectos ms relevantes y sus causas para elegir las soluciones en el plazo fijado.

Adaptabilidad al cambio: habilidad para afrontar situaciones cambiantes con flexibilidad y versatilidad.

Flexibilidad: habilidad para cambiar criterios y formas de pensar cuando cambian las premisas bsicas, las condiciones del entorno o existe nueva informacin.

Tolerancia a la presin: capacidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y desacuerdo, oposicin y diversidad. Capacidad para trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha exigencia.

Toma de decisiones: capacidad de tomar decisiones, tomando la iniciativa y encabezando la accin. Las competencias de manejo interpersonal buscan comprender las necesidades propias y las de los dems para ayudar o servir.

Comunicacin interpersonal: capacidad para intercambiar informacin, hechos, ideas y significados.

Orientacin de servicio al cliente: capacidad de ayudar a los dems conociendo las mismas necesidades.

Trabajo en equipo: capacidad de participar activamente en la realizacin de una meta comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no est directamente relacionada con el inters personal.

Conciencia de las fortalezas y debilidades: capacidad de reconocer y ser consciente de las propias capacidades y los aspectos a mejorar.

Comprensin

interpersonal:

capacidad

de

escuchar,

entender

adecuadamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los dems incluso sin que stos lo hayan expresado. Las competencias de manejo de la influencia estn relacionadas con el deseo de producir un impacto sobre los dems. Persuadirlos, convencerlos e impresionarlos con el fin de lograr que sigan un plan de accin.

Liderazgo: capacidad de guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola y delegando responsabilidades para su logro.

Creacin de equipos: capacidad de trabajar abierta y cooperativamente con otras personas y hacer que los dems trabajen colaborando unos con otros.

Motivacin de los dems: capacidad de transmitir a los dems energa, motivacin para realizar acciones.

Negociacin: capacidad para identificar la posicin propia y ajena en una negociacin logrando acuerdos para ambas partes.

Gestin de personas: capacidad para emprender acciones para mejorar las habilidades de los dems.

A manera de conclusin en la
La Gua para el desarrollo de competencias bsicas para de Gestores empresariales (2011) refiere que:

Hablar de perfil implica un estndar alcanzable que promueve las condiciones de un trabajador al mximo nivel de satisfaccin posible tanto personal como profesional y social, por tanto los dems procesos de la seleccin, induccin, reinduccin y promocin deben contener estos elementos y debe buscarse las mejores metodologas de entrevista y de motivacin que cristalicen este objetivo. La gestin por competencias requiere de un promotor o motivador ms que de un controlador, la posicin del jefe de recursos humanos se transforma en un papel dinmico que parte de las capacidades del personal y que estimula y retroalimenta buscando la calidad, es un coach o un facilitador. La gestin por competencias no es una frmula mgica, sino un conjunto de herramientas que permite un aprendizaje, por tanto los errores son un punto de ganancia en el proceso y se deben apreciar como lecciones de crecimiento generando planes propositivos a partir de ellos. No se puede gestar un proceso de creacin de valor, como el aqu presentado, sin tener en cuenta factores culturales, sociales y ambientales que hacen de cada puesto de trabajo un patrn nico, por tanto es importante la participacin de los individuos en su construccin. No se pueden establecer patrones genricos, se puede tener unos lineamientos en competencias pero siempre ajustarlos a cada organizacin y grupo de empleados. Nunca olvidar que una apreciacin positiva de los eventos, implica resaltar lo bueno y motivar estructuradamente los cambios de los errores y retos.

Referencias Alles, M. (2007). Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias. Buenos Aires. Arbaiza (2012), Modelo de competencias gerenciales Arbaiza. Chacin Rossana. (2010) Taller: La evaluacin de aprendizajes basada en competencias. UCV. Escuela de Educacin. Gilberto Rodrguez Garca (2006) Mercados de trabajo, calificacin y competencias laborales en la industria electrnica en la Zona Metropolitana de Guadalajara. El Caso de Jabil Circuit 2003-2005. Gua para el desarrollo de competencias bsicas para de Gestores empresariales, Instituto Aragons de empleo, Confederacin de empresarios de Aragn (CREA) , Fragosa, Espaa. (2010). Gua Pedaggica de Gestin por Competencias En Salud Para El Personal De Las Ips. Colombia (2011) Levy-Leboyer, C. (1997). Gestin de las competencias. Barcelona: Gestin 2000 Yordano Garca Dousat (2011) Por que la importancia de implementar Sistemas de Gestin por Competencias en nuestras organizaciones? Paginas Web: [Link] [Link] gestion_para_competencias__2_.pdf [Link] [Link]