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EL LDER TRASCENDENTE: TIEMPO DE LDERES
En un entorno de crisis e incertidumbre, la viabilidad o, en algunos casos, la propia supervivencia de la empresa, depende de la capacidad de liderazgo de sus directivos. Sin duda, el lder trascendente que comparte su misin con los empleados puede generar en ellos la conanza y energa necesarias para asumir los sacricios y los cambios que la empresa necesita en tiempos difciles.
POR: Carlos Rey | Managing Partner DpM Consulting [Link]@[Link] (Espaa) POR: Pablo Cardona | Profesor Ordinario Direccin de Personas en las Organizaciones, IESE pcardona@[Link] (Espaa)
os encontramos como navegando en un mar embravecido donde hay muchos peligros que requieren de un nivel excepcional de rendimiento. En ningn otro momento se hace ms necesario mantener el compromiso de la gente, la capacidad para trabajar en equipo y la iniciativa personal. Y esto es labor principal del lder. Pero, es posible ejercer este liderazgo en tiempos de crisis? Durante las ltimas dcadas, muchas organizaciones han incorporado en su gestin lo que se conoce como liderazgo transformador. En este liderazgo, el lder debe ofrecer a su gente un proyecto de futuro atractivo que puede presentarse bajo la forma de visin, plan estratgico, objetivos corporativos, etc. capaz de ilusionar y motivar a sus colaboradores. Este proyecto debe ser realista pero, a su vez, altamente ambicioso como, por ejemplo: ser el nmero uno, duplicar la facturacin en cinco aos, ser la mejor empresa del sector, etc.
Esta propuesta de liderazgo, sin embargo, parece estar muy lejos de la realidad actual. En los ltimos meses, muchas empresas han tenido que aparcar sus ambiciosos proyectos de futuro para emprender con urgencia una serie de medidas anticrisis de las que puede depender su propia supervivencia. As, para muchos, lo que antes era un proyecto ilusionante y motivador, hoy se ha convertido en un proyecto lleno de confusin e incertidumbre. Este hecho, unido a la falta de visin de futuro a corto-medio plazo, ha llevado a que muchos directivos se planteen volver a las antiguas formas de liderazgo, que tcnicamente se conocen como liderazgo transaccional.
aunque puede parecer atractivo como una forma rpida de aplicar las medidas anticrisis, presenta dos tipos de problemas. El primero es que no genera ilusin en la gente y, por tanto, disminuye el compromiso y la capacidad de trabajar en equipo; el segundo es que, al generar miedo y concentracin de poder, debilita la capacidad de iniciativa de las personas para abordar los cambios necesarios. Para superar estas limitaciones existe otra alternativa, que llamamos liderazgo trascendente1. Este tipo de liderazgo, altamente efectivo tanto para tiempos de bonanza como para tiempos de crisis, es una forma de liderar, capaz de atraer el compromiso y la ilusin de la gente hacia una misin comn. En el liderazgo trascendente, la visin, las estrategias o los proyectos de futuro estn fundamentados en una misin compartida. En los tiempos difciles, el lder trascendente, apoyado en esta misin comn, puede generar en los empleados la conanza y energa necesarias para asumir los sacricios y cambios que la empresa necesita.
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El liderazgo transaccional es un liderazgo orientado, exclusivamente, a la salvaguarda de la salud econmico-nanciera de la empresa, y se caracteriza por un estilo direccin del tipo ordeno y mando. En cierta medida, es una reduccin del liderazgo a una nica dimensin, la econmica, que se apoya motivacionalmente en el poder y el miedo. Este tipo de liderazgo,
Liderazgo transaccional vs. liderazgo trascendente
Ahora bien, el liderazgo trascendente no consiste en una mera campaa de comunicacin o en un simple cambio de discurso, sino que debe estar basado en un profundo planteamiento estratgico centrado en todos los mbitos de la misin de la empresa y, muy especialmente, en sus tres principales stakeholders: clientes, accionistas y empleados. Por lo tanto, las medidas anticrisis del lder trascendente deben dar una respuesta slida y consistente a todos los mbitos de la misin. No es suciente con plantear medidas de orden exclusivamente econmico que deendan los intereses del accionista, sino tambin, y de forma coordinada, medidas que velen por el servicio al cliente y que muestren una actitud responsable para con los empleados de la empresa.
de realizar sacricios extraordinarios siempre y cuando confen totalmente en sus lderes2.
Como hemos visto, el liderazgo trascendente es el ms efectivo en tiempos de crisis. El problema es que, desde el modelo de lder transformador que se ha impuesto en los ltimos aos, la evolucin al liderazgo trascendente no es sencilla. Los lderes transformadores, generalmente carismticos o visionarios, acostumbran a ser el centro de donde emana la inspiracin y motivacin de sus colaboradores. Por ello, estos lderes no se sienten cmodos con la idea de que una misin est por encima de su propio carisma o visin personal.
La lucha contra el ego
ste es el caso, por ejemplo, de aquellas personas que ocupan la presidencia o la direccin general de la empresa. Lo nico que necesitan es poner sus capacidades de mando y carisma personal al servicio de la misin. Y esto exige, sin duda, un cierto grado de lucha contra el ego personal, una tendencia que resulta comn entre los directivos que ocupan posiciones de liderazgo3. Muchos directivos son conscientes de que el ego del lder puede ser fuente de mltiples limitaciones, especialmente en tiempos de crisis. Por ejemplo, un lder concentrado en su ego tiende a interpretar como amenazas a su liderazgo lo que slo son propuestas de cambio para afrontar la crisis. Esta reaccin del lder genera frustracin y falta de compromiso. A su vez, el ego tambin lleva especialmente en tiempos de crisis a conar demasiado en s mismo (y a desconar, por tanto de su gente), lo que se traduce en una mayor centralizacin de las decisiones y una merma del trabajo en equipo. La batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es fundamental para el ejercicio del liderazgo. Especialmente en tiempos de crisis, es necesario trascender el propio yo, centrarse en la misin, ponindola por encima de las opiniones y ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda signicar una prdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es ms bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo. En denitiva, el liderazgo trascendente es, sin duda, el que ms capacidad tiene para mantener el compromiso y la ilusin de los trabajadores en tiempos de crisis. Adems, cuando la crisis pase y si conamos en la teora cclica de la Economa, esta crisis pasar, el lder que aproveche los tiempos difciles para reforzar su compromiso con la misin, no slo habr conseguido mantener su liderazgo en tiempos de crisis, sino que adems estar mejor preparado para emprender nuevos retos y aventuras empresariales de futuro.
La batalla personal contra el ego es fundamental para el ejercicio del liderazgo. Especialmente en tiempos de crisis donde se deben superar ambiciones personales y fomentar el liderazgo de los colaboradores.
Lgicamente, en esta forma de liderar no estamos hablando de ignorar la realidad de la crisis o de no aplicar medidas drsticas all donde sean necesarias. Al contrario, el liderazgo trascendente tiende a un mayor sentido de la urgencia (pues es la misin la que est en juego), pero tambin a un mayor sentido de la responsabilidad. Velando por los intereses de los accionistas, clientes y empleados, de manera conjunta, las medidas anticrisis incluso cuando stas conlleven ajustes o reducciones de personal adquieren una mayor capacidad de ser comprendidas y aceptadas por los miembros de la empresa. Tal y como asegura W. George antiguo presidente y director general de Medtronic, Inc., que logr llevar su empresa de un valor burstil de 1.000 millones de dlares a 70.000 en tan slo diez aos los empleados pueden adaptarse a cambios estratgicos importantes si la misin y los valores de la empresa permanecen intactos. De hecho, los empleados son capaces En cierta medida, el lder transformador se encuentra cerca del liderazgo trascendente: fuerte compromiso personal, habilidad para conseguir el compromiso de sus colaboradores, gran capacidad para promover la cooperacin y el trabajo en equipo y mucha tenacidad para emprender cambios e implementarlos en sus colaboradores. Sin embargo, el problema es que el compromiso, la cooperacin y el cambio que promueven estn centrados en su carisma personal apoyado en un proyecto de futuro ilusionante, pero no necesariamente en la misin de la empresa. Y, como hemos dicho antes, este liderazgo pierde fuerza y atraccin en tiempos de crisis. Asumir el liderazgo trascendente no signica abandonar el liderazgo transformador. De hecho, en determinadas posiciones claves, es bueno que el lder combine el sentido de misin con una visin y carisma personal.
1 Cardona, P. y Rey, C. Liderazgo trascendente. Cmo lograr el liderazgo en la organizacin. Revista de Antiguos Alumnos del IESE, n 110, julio / septiembre, 2008. 2 William George. Academy address. Academy of Management Executive, 2001. Vol. 15, n. 4, p. 42. 3 Maccoby, M. Narcissistic Leaders: The incredible Pros, the inevitable Cons. Harvard Business Review, enero, 2000
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