NOMBRE: Diana Lucia Plasencia Ramos NABISCO PERU RESUMEN Y COMENTARIOS (*) En la lectura podemos recalcar lo siguiente: Nabisco
Per comercializa productos alimenticios para el consumo humano, la produccin lder son las galletas las que tienen el mas alto porcentaje de los ingresos de la compaa. Al tener un nuevo entorno competitivo Nabisco renov los empaques de gran parte de los productos e introdujo nuevos productos al mercado. Departamento de sistema de informacin Debido a la fusin de los departamentos de sistemas de Lima y Callao, la gerencia fue integrada en una misma. La empresa contaba con dos servidores que no operaban al 100% y que estaban conectados alrededor de 50 terminales, estos eran de diferentes marcas, modelos y antigedad. *Los servidores no eran aprovechados al 100% y al estar conectados a tantos terminales esto posiblemente ocasionaba perdida de informacin y se generaban Islas de informacin. Haba ms de 20 sistemas independientes, y la funcin que realizaba el departamento era la del mantenimiento de sistemas existentes.* Al tener 20 sistemas independientes el trabajo de mantenimiento se tornaba un tanto lento. Cada planta aplicaba diferentes criterios de codificacin, usaban distintos cdigos para un mismo producto terminado y el sistema de costos era diferente ya que en Lima los costos se realizaban por horas trabajadas y en el Callao se efectuaba en funcin del peso de los productos. *No tenan un estndar para calcular costos, eso ocasionara lentitud al momento de calcular estos y al no tener un orden en la codificacin se generaba informacin redundante. El sistema de finanzas era afectado por la poca integracin de las operaciones, aunque formaban una misma compaa estas trabajaban por separado y sus operaciones mostraban esa poca integracin, para ningn proceso de negocio exista une estndar, ni para el cierre mensual de cuentas, ni para el control de inventarios etc. *Esto ocasionaba el trabajo de horas extras y el pago de estas, tambin originaba un elevado volumen de mermas, esto podra considerarse como un gasto de la empresa. Plan estratgico institucional La integracin se vino llevando a cabo hasta el ao 95, donde la gerencia contrato a la consultora internacional Oliver Wight LLC para que llevara a cabo un programa de capacitacin al personal mediante charlas y despus mediante videos. *EL primer buen
paso que se dio fue la capacitacin al personal as estos estaran mas capacitados y podran realizar su trabajo en menos tiempo y cumpliendo con lo que se les pide. Nabisco reorganizo su fuerza de ventas implantando un esquema que se coordino con las cadena de supermercados locales y permiti una reduccin de costos operativos y el incremento de los niveles de cumplimiento de las ordenes de compra, tambin se creo regiones de negocios para as aprovechar las ventajas de cada pas.*Segundo acierto: Al tener un cumplimiento de rdenes de compra se evito la demora de los pedidos y a la vez la demora de la produccin del lote de productos, al aprovechar las ventajas de cada pas ya no se necesitaba esperar que lo que se necesitaba llegara desde otro Pas. Jorge Figueroa (Gerente de Logstica) describe a la etapa como una fuerte presin y los proyectos eran ejecutados por equipos de trabajo, pero cada persona daba prioridad al equipo en el que se encontraba el jefe inmediato.*Al tener jefes inmediatos se poda concluir con la tarea encomendada y tener los permisos o aceptaciones de los jefes ms rpidamente sin necesidad de consultar al gerente. Evaluacin del Sistema ERP EL proyecto fue motivado por la necesidad de los gerentes de contar con informacin oportuna y confiable para la adecuada toma de decisiones, ya que en reuniones los gerentes tenan la constante queja de que no hay informacin oportuna o es muy costosa obtenerla. *Como tambin se podra conseguir esa informacin pero tomara mas tiempo en reunirla. Ibez (Gerente de sistemas) elaboro un plan estratgico de SI los cuales tena como objetivo: Implantacin de sistemas con arquitectura cliente-servidor. Estandarizacin del software de oficina. Implantacin de un sistema ERP para el manejo integrado de la informacin de la compaa. *Al tener esta arquitectura estaran mejor distribuidas las peticiones, al estandarizar el software todos estaran hablando un mismo idioma y las decisiones se tomaran mas rpidamente. Al implantar el ERP se estara integrando las reas de la empresa, y esto es lo que realmente necesitaba Nabisco Per, integracin de sus reas para que los gerentes manejen toda la informacin de todas las reas de la empresa Se inicio la evaluacin del sistema ERP el cual estaba organizado de la siguiente manera: Comit directivo de evaluacin, integrado por los gerentes de rea y presidido por Figueroa. Comit funcional de logstica y manufactura. Comit funcional de comercializacin y finanzas. Comit tcnico, integrado por personal del rea de sistemas.
La poltica de desarrollo de sistemas permita tomar sus propias decisiones. Haba experiencia previa de implantacin de sistemas en otras subsidiarias: Ecuador: BPCS en las reas de logstica y manufactura. Venezuela: BPCS en las reas de logstica, manufactura y distribucin. Argentina: BPCS en las reas de distribucin y finanzas, y PRISM en manufactura. Canad: PRISM en las reas de logstica y manufactura. Puerto Rico: J.D. Edwards en las reas de finanzas y distribucin. La evaluacin de los sistemas ERP en Nabisco Per se efectu en dos etapas. En la primera se examin los sistemas BPCS, J.D. Edwards, PRISM y SAP R/3 y se estableci el conjunto de requisitos que stos deban cumplir: Constituir una solucin integral, con mdulos aplicables a todos los procesos de negocios de la compaa. Haber sido implantado anteriormente en Nabisco International(*As se reducira el riesgo de que no funcione en esta empresa). Contar con un representante en el Per. Presentar versiones compatibles con la plataforma AS/400 (*Sistema multiusuario, con
una interfaz controlada mediante mens y comandos CL (Control Language) intuitivos que utiliza terminales y un sistema operativo basado en objetos y bibliotecas).
Permitir el trabajo en una arquitectura cliente-servidor. El software ofrecido por J.D. Edwards no tena representacin local y slo contena el mdulo financiero. SAP R/3 tampoco tena representacin en el Per y no haba experiencias de anteriores implantaciones de este sistema en Nabisco International. Con estas consideraciones, BPCS y PRISM fueron preseleccionados y pasaron a la segunda etapa de evaluacin, el equipo analizo si BPCS o PRISM satisfacan las necesidades de la compaa hasta que el comit directivo de evaluacin seleccion el sistema BPCS de la compaa norteamericana SSA Inc. Fue entonces que se aprob la eleccin de BPCS como el sistema ERP para Nabisco Per, este seria implantado en las reas de compras y almacenes, manufactura, control de costos, contabilidad y tesorera, y comercializacin, con lo cual se integraran las operaciones de Nabisco Per. *Tercer acierto al aprobar el sistema ERP. Hasta que empezaron los conflictos los cuales Burga (integrante del comit de evaluacin) explica que a pesar de que los procesos se simplificaban, los paradigmas hacan ver las cosas como departamentos y no como procesos.* Los jefes al no querer hacerse responsable de tomar algunas decisiones estaban haciendo resistencia al cambio y hacan que este proceso demore mas de lo que se requera, es por eso que en el futuro se tendra que reducir el personal y contratar uno nuevo. El gerente de sistemas consideraba algunas caractersticas importantes para que se implantara el grupo de trabajo, eje: habilidad para manejar proyectos, la experiencia en implantaciones de sistemas de informacin, el conocimiento de los procesos de negocios y la capacidad para liderar el cambio.
Para conformar los equipos de trabajo se escogi al personal con las sgts caractersticas: Estar entre las ms destacadas. Ser participativas y proactivas. Tener facilidad para el uso del sistema y espritu de investigacin. Conocer adecuadamente el proceso. Ser innovadoras (aunque en muchos casos la innovacin correra por cuenta del personal de sistemas). Tener capacidad de decisin en su propia rea. Ser comunicativas y mantener contacto continuo con su jefe inmediato. *Este tipo de personal hara que el trabajo sea mas rpido y al tener contacto con el jefe inmediato este poda tomar las decisiones correctas en el momento correcto. Las funciones del lder de cada equipo seran: Aplicar los planes elaborados por el comit de direccin del proyecto y detallarlos en un conjunto de actividades operativas. Coordinar la ejecucin de los trabajos dentro de su equipo y con otros lderes. Convocar a reuniones de equipo. Observar que las decisiones fueran tomadas oportunamente. Elaborar los informes sobre el trabajo del equipo. Implantacin del sistema ERP Nabisco Per empez a mejorar su plataforma de hardware y software. Los 2 servidores IBM AS/400 fueron potenciados, tanto en velocidad como en capacidad de almacenamiento, las plantas fueron unidas a travs de una red cliente servidor. Uno de los servidores AS/400 fue empleado como servidor de produccin y el otro como servidor de desarrollo. Se instalaron nuevas computadoras personales y se potenciaron las ms antiguas. Estas tareas, incluyendo la capacitacin a los usuarios, tomaron aproximadamente 6 meses. Figueroa como lder del proyecto permiti que en el rea de logstica se tomaran decisiones ms oportunas, ya que en algunos procesos la falta de capacidad para la toma de decisiones retrasaba el avance, esto origino una alta rotacin de personal y un proceso de rightsizing. Algunas personas claves en la implantacin del sistema ERP fueron reemplazadas por otras, a quienes haba que volver a entrenar. *Al realizar rightsizing se Analizara y eliminara toda actividad, proceso o rea que no agregue valor, reducira los procesos, hacindolos mas cortos, simples y productivos y promovera la descentralizacin de las decisiones, otra buena decisin del lder del proyecto.
Esto exigi la correcta documentacin y registro de cada proceso de compra y de cada movimiento de almacenes. Al ver que la implementacin avanzaba los gerentes comprendieron su alcance, lo cual origino que se tomen mejor las decisiones, pero al ver
que se necesitaba desarrollar cada modulo se creo interfaces con el BPCS, con lo que la implantacin sufri un retraso. Otro problema que se vio fue que la funcionalidad del sistema ERP no coincida con los procesos. En el ao 1998 se procedi a capacitar a los usuarios, la cual fue responsabilidad de cada jefe, despus se realizaron las pruebas finales que duraron 3 semanas. La fase final fue descrita como un reto ya que se vio problemas en otros pases as que la gerencia pidi que se tomaran las precauciones necesarias, pero el personal se senta tan bien preparado que cuando se puso en marcha solo hubo errores mnimos. *En mi opinin estaba tan bien implantado que no hubo ningn miedo al momento de ponerlo en marcha, este puede servir como ejemplo para otras empresas que requieran integrar sus reas con su sistema ERP. EL sistema ERP haba introducido cambios ejm: el cierre contable que antes demoraba ahora solo se realizaba en 2 das, tambin crearon diferentes puestos de trabajo. *Se redujo la perdida de dinero, se ahorro tiempo y se dio trabajo. TENIENDO COMO LOGRO Disponibilidad de informacin consistente: Se elimin la necesidad de efectuar integraciones y revisiones manualmente, lo que originaba errores humanos y consuma gran cantidad de tiempo. Con el nuevo sistema, los gerentes de la compaa tenan acceso a informacin nica y consistente. *Se elimino las islas de informacin al tener integrada las diferentes reas de la empresa. Estandarizacin y simplificacin: Se empez a emplear un nico lenguaje; los materiales eran identificados de igual manera en toda la compaa y se unificaron los criterios para realizar las distintas actividades. *Al tener un estndar de cdigos en los materiales y productos se redujo la informacin redundante. Formalizacin de las operaciones: Antes de la implantacin, la costumbre de solicitar y recibir materiales sin disponer de una orden de compra se consideraba una prctica normal, as como la salida de materias primas hacia almacenes sin frmulas exactas ni actualizadas. Con la implantacin del nuevo sistema de informacin y los nuevos conceptos de MRP-II, el personal estaba obligado a llenar formularios y a verificar la informacin en cada una de las operaciones. *Se redujeron las mermas que se ocasionaban al no tener un control de los pedidos, tambin las rdenes de compra se cumplan como estaban programadas y no se retrasaba la produccin.
