INDICE

1. OBJETIVOS II. ALCANCE Y LIMITACIONES 2.1 Alcance 2.2 Limitaciones III. SELECCIN DEL PROCESO IV. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO V. MACRO PROCESOS DE PRODUCCIN VI. ANLISIS DE PROCESOS DE PRODUCCIN VII. RUTA CRTICA EN EL PROCESO DE PRODUCCIN VIII. SOLUCIN PLANTEADA A LA RUTA CRTICA IX. CONCLUSIONES

1. Introduccin La Reingeniera de Procesos (RP) puede considerarse como una de las ms importantes herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy. Sin embargo no es, ni mucho menos, la nica de las herramientas de gestin de procesos que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin. La Reingeniera de Procesos, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. A continuacin entraremos de lleno en las caractersticas ms importantes de la Reingeniera de Procesos, analizando detalladamente las mismas, y estudiaremos algunos de los conceptos introducidos por Hammer y Champy a partir de los cuales se sustenta la Reingeniera de Procesos. 2. Definicin La Reingeniera de los Procesos pretende el rediseo radical en los flujos de trabajo de los procesos de negocio para aumentar la productividad y competitividad y conseguir mejoras drsticas en los indicadores de costo, calidad, servicio y tiempo1. Otros autores2 indican que para tener una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la RP pasa necesariamente por un rediseo radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos: Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (T. H. Davenport) Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar). Una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas. (Michael Kutschker ).

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Morris, Eddy Reingeniera de Procesos (1996) Sez Vacas, Garca, Palao, Rojo - Innovacin Tecnolgica en las Empresas - Reingeniera de Procesos

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer y Champy)

La ltima de las definiciones de los padres de la Reingeniera de Procesos, es necesaria analizarla, en ella observamos 4 conceptos: 1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la RP se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La Reingeniera de Procesos se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es. 2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La Reingeniera de Procesos implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de RP a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la RP en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad. 4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la RP en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

3.

Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compaas deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visin de conjunto que implica el proceso. 2.1. Principios de la Reingeniera de Procesos The Boston Consulting Group3, gracias a sus aos de experiencia en la consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los que se basa la RP: 1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa. 2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la RP. 3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente. 4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera. 6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos. 7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de RP y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. 8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. 9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado. 10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 11. La RP no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).

Sez Vacas, Garca, Palao, Rojo - Innovacin Tecnolgica en las Empresas - Reingeniera de Procesos

2.2. Caractersticas de la Reingeniera de Procesos A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos: 1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso especfico en detrimento de las tareas individuales. 2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente. 3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos. 4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalizacin del producto, a travs del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir ms satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto. 5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms eficiente. 7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la info-tecnologa, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epgrafe. 3. Razones para la Reingeniera Segn Hammer y Champy, existen 3 tipos de situaciones que requieren que las compaas emprendan la Reingeniera de Procesos. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera porque no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve. En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compaa es incierto y en todo momento est presente la posible aparicin de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer una Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal. Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la Reingeniera lo constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms alto. Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad para despegarse an ms de sus competidores; es decir, ven en la Reingeniera de Procesos una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posicin de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfeccin, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvencin de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande abandona de buen grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.

Como vimos las compaas no emprenden la reingeniera porque est de moda o porque sea una cosa excelente. La emprenden (a menudo como ltimo recurso) porque tienen que emprenderla. Esta necesidad, segn nuestra experiencia, es impulsada por unos de estos tres motivos: dolor, temor o ambicin. Las compaas que siente dolor (v. gr. bajas utilidades, disminucin de la participacin de mercado) tienen que hacer algo ahora. Las compaas que tienen temor (v. gr. competencia audaz, mercados cambiantes) tienes que hacer algo pronto. Las compaas que tienen ambicin (v. gr. Aumentar participacin de mercado, entrar en nuevos mercados) tienen que hacer algo para realizar pronto esa ambicin En la seccin de ejemplos prcticos se presentaran casos reales de empresas que estuvieron en algunas de estas situaciones y lograron desarrollar esta metodologa con xito.

4. Razones de los Fracasos en la Reingeniera 4.1. Error fatal # 1: Falta de claridad en las definiciones La figura 1 muestra las respuestas a la pregunta Qu es Reingeniera de Procesos? dadas por los mismos ejecutivos encuestados para la figura 1-11. Si bien el 88% de ellos dijeron que estaban haciendo reingeniera, menos de la mitad (el 46%) acertaron a definir correctamente la reingeniera de procesos como un proceso de rediseo de procesos (encuesta de Gateway Strategic Iniciative, 1992).

La RP no es solo automatizacin, aun cuando con frecuencia se vale de tecnologa en formas creativas e innovadoras. La RP no es solo reorganizacin, aun cuando casi siempre requiere cambio organizacional. La RP no es solo calidad, aun cuando casi siempre se concentra en la satisfaccin del cliente y los procesos que la sustentan.

Figura 1. Definiciones de reingeniera, segn altos ejecutivos encuestados en 1992

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Satisfaccion del Cliente No sabe/otros Mejora de eficiencia Mejora de productos Cambios tecnolgicos Otros Rediseo de procesos

La RP es un mtodo equilibrado que puede contener elementos de estos programas tradicionales de mejoramiento con los cuales a menudo se confunde (y con otros, como contratacin por fuera sistema de compensacin por homologacin mejora continua).Pero la RP es mas. En primer lugar, la RP persigue metas multifacticos de mejoramiento incluyendo calidad, costos, flexibilidad, rapidez, exactitud y satisfaccin del cliente-simultneamente, mientras que los dems programas se concentran en menos metas o relaciones entre ellas. Para obtener estos resultados, la RP adopta una perspectiva de procesos sobre el negocio, mientras que los otros programas concentran en menos metas o relaciones entre ellas. Para obtener estos resultados, la RP adopta una perspectiva de procesos sobre el negocio, mientras que los otros programas conservan perspectivas funcionales u organizacionales. (La GCT, gestin de calidad total, si examina los procesos, pero para mejorarlos, no para redisearlos.) La RP implica tambin la voluntad de repensar como debe hacerse el trabajo, aun hasta el punto de descartar totalmente prcticas actuales si es necesario. Finalmente, la RP adopta un enfoque integral de mejoramiento de los negocios que comprende tanto los aspectos tcnicos de los procesos (tecnologa, normas, procedimientos, sistemas y controles) como los sociales (organizacin, dotacin de personal, polticas, cargos, planes de carrera e incentivos.) En otras palabras, la RP fortifica la tecnologa y faculta a las personas. La definicin de RP es: El rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin. 4.2. Error Fatal # 2: Expectativas no realistas Tal vez por falta de claridad en las definiciones o por exceso de optimismo para ensalzar los beneficios de la RP, muchos altos ejecutivos conciben expectativas poco realistas acerca de lo que puede lograr un proyecto de reingeniera. Aun cuando hay ejemplos de mejoras del 3000 % en rendimiento, estos son casos excepcionales. En algunos aspectos de los procesos, se pueden ciertamente decuplicar las ganancias con la RP pero en otros aspectos, una mejora del 30% bien puede representar un avance decisivo, especialmente si se trata de una amplia combinacin de medidas de rendimiento, como la rentabilidad. Lo importante es que la RP puede producir avances decisivos en rendimiento (cualquiera sea su magnitud), mientras que los programas tradicionales de mejoramiento solo producen mejoras incrementales. Indudablemente, un proyecto de RP se debe emprender con la voluntad y aun la esperanza de obtener mejoras de magnitud exponencial; pero se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre la base de anlisis realistas, algunos ejecutivos se equivocan en cuanto al campo de aplicabilidad de la RP: Esta es aplicable al nivel operativo de un negocio, pero no al nivel estratgico, ni siquiera al tctico. Le puede indicar a uno como hacer bien las cosas, pero solo en una forma muy limitada cuales son las que se deben hacer.

La RP no identifica los mercados en que uno debe estar ni los productos que debe desarrollar. Pero si le puede dar procesos eficaces para tomar esas decisiones. 4.3. Error fatal # 3: Recursos inadecuados Como ocurre tambin con otros proyectos corporativos, los de RP afrontan el dilema comn de que las personas mejor capacitadas para hacer el trabajo del proyecto suelen ser las que menos se pueden reemplazar a los propios empleados en un proyecto de RP. Los empleados aportan un conocimiento de los procesos actuales, los individuos claves y la cultura que difcilmente puede adquirir una persona de fuera. Tambin aportan intereses creados personales en el resultado del proyecto. Las personas de fuera, sean consultores, empleados de otras divisiones o empleados recin contratados, desempean un papel muy valioso en la RP. Llevan una perspectiva fresca y la ingenuidad creativa para preguntar: Por qu hacemos las cosas de esta manera? Los consultores desempean tambin otro papel: aportan mtodos para la RP y experiencia en su ejecucin (vase error fatal#9.) As, pues, el primer requisito para dotar de recursos adecuados un proyecto de RP es formar en el equipo de rediseo un combinacin equilibrada de personas de dentro y de fuera (digamos, en proporcin de 5 o 6 a 1.) El segundo requisito es darles a los miembros del equipo tiempo suficiente para realizar su trabajo. En nuestros seminarios de reingeniera, algunas personas nos han contado que su asignacin a un equipo de reingeniera era apenas del 10% de su tiempo, lo cual es a duras penas suficiente para explicar la prdida de productividad causada por el cambio de tareas. Las asignaciones de jornada completar probablemente no son ni factibles ni deseables en la mayor parte de las compaas, puesto que conviene que los miembros de un equipo de reingeniera continen vinculados a los procesos que van a redisear, pero para que haya progreso y un aporte significativo, se necesita algo as como media jornada. El tercer requisito es un presupuesto adecuado: para sueldos de los empleados de dentro, para honorarios de los de fuera y para gastos. Esto debera ser evidente, pero cerca de dos terceras partes (el 65%) de las compaas no tienen presupuesto para programas con el de RP (Gateway, encuesta sobre reingeniera, 1993.) Finalmente y esto es lo ms importante no basta con solo destinar empleados, enviarlos a seminarios y dejarlos solo. Hay que capacitarlos y apoyarlos. Ms de la mitad de las empresas (el 54&) estn utilizando recursos de fuera para ayudar en sus proyectos de RP. Entre las que hacen uso de recursos de fuera, la razn ms comn que dieron (70% de los jvenes encuestados) fue:tenemos conocimiento y experiencia para manejar el proyecto en casa. Es interesante que cuanto ms grandes sean las compaas, mas tienden a emplear consultores externos (desde el 43% de las compaas con ventas por debajo de 100 millones de dlares). Esto es todo lo contrario de lo que sera de esperar, pues las compaas grandes deben tener ms conocimientos y experiencia. Probablemente las compaas grandes saben que es lo que no

saben. 4.4. Error Fatal # 4: Tardar Demasiado Muchos practicantes de RP creen que los proyectos de rediseo deben tardar tres a cinco aos, pero pocos ejecutivos tienen tanta paciencia. La figura 1-9 da sus respuestas a nuestra pregunta: Cundo necesita usted ver resultados? Hasta cierto punto, la impaciencia de los altos ejecutivos con proyectos de RP que duren ms de un ao refleja la urgente necesidad que sienten de las mejoras de rendimiento que la RP puede producir. Tambin refleja en cierta forma la falta de presupuestos para proyectos de reingeniera. Estos proyectos tienen que llegar rpidamente al punto de autofinanciarse. Tales circunstancias podran hacer preferir proyectos de bajo riesgo y resultados a corto plazo, a proyectos de resultados ms slidos; pero no necesariamente. La metodologa Rpida RE, por ejemplo, divide en proyecto de RP en fases, cada una encaminada a realizar una subversin con resultados especficos y tangibles. 4.5. Error Fatal # 5: Falta de Patrocinio Satisfacer las expectativas de resultados de los altos ejecutivos (error fatal # 2) y su tolerancia del a tardanza (error fatal #4) es ciertamente necesario para retener su patrocinio, lo mismo que satisfacer su apetito de costo y riesgo, pero primero hay que obtener ese patrocinio. Por ms que lo quieran los sistemas de informacin, la ingeniera industrial y los asesores profesionales internos, la RP no puede ser impulsada desde el lado de la oferta. La primera: El impacto de RP es tan amplio que solo la alta administracin la puede autorizar. La segunda: El rediseo por lo general envuelve una modificacin de la cultura y modificar la cultura es prerrogativa exclusiva de la alta administracin. Y la tercera: El rediseo requiere liderazgo del tipo ms visible. Cmo obtener ese patrocinio? Un ejecutivo generalmente necesita pasar por cuatro etapas: conciencia, curiosidad, por lo menos. Segn una encuesta realizada en 1993 por Gateway, en enero de dicho ao un 80% de los directores ejecutivos y los jefes de operaciones (pero solo el 50% de los ejecutivos de recursos humanos) estaban familiarizados con la RP. Esos nmeros ciertamente son ms altos ahora. Para pasar a la etapa de inters, el ejecutivo necesita tener pruebas fidedignas de que la RP ha funcionando para otros y reconocer que existe una necesidad que podra ser satisfecha por la RP. Si un ejecutivo no siente la necesidad de la RP, no se interesar en ella, para convertir ese inters en fe, un ejecutivo tiene que ser convencido de que la reingeniera puede satisfacer la necesidad. Una manera de lograr esto es demostrar xito dentro de la compaa. Otra manera es mostrarle exactamente como se propone uno llevar a cabo el proyecto de reingeniera, pues lo que los ejecutivos cuestionan no es tanto si el rediseo puede funcionar sino si nosotros podemos hacerlo funcionar. 4.6. Error Fatal # 6: Campo de accin equivocado A veces omos decir: Estamos rediseando la compaa o Estamos rediseado el departamento. En realidad, no se puede redisear una

organizacin; lo que se redisea es un proceso. Y muchos procesos son inter organizacionales e inter funcionales. En efecto, una de las formas principales en que la RP mejora el rendimiento es reduciendo o eliminando los errores y las faltas de eficiencia que inevitablemente surgen cuando los procesos cruzan fronteras organizacionales. Cuando el campo de accin que se escoge para un proyecto de RP abarca nicamente parte de un proceso, la oportunidad de xito disminuye. Igualmente, hay que elegir el proceso apropiado para redisear. No todos son igualmente importantes ni es igual su aporte a las metas de la organizacin. Por eso nuestra definicin se concreta a procesos estratgicos de valor agregado. Los procesos estratgicos sustentan la estrategia comercial de la organizacin. Los procesos de valor agregado suministran valor a sus clientes. La cuestin de campo de accin est ntimamente ligada con la cuestin de patrocinio. En una situacin ideal, el proyecto de RP seria patrocinado por el director ejecutivo y por el jefe de operaciones. En ese caso, toda la compaa se puede examinar en busca de los procesos ms estratgicos y de ms valor agregado para redisearlos. Pero a veces el patrocinador es el jefe de una unidad de negocios, un gerente general o hasta un jefe de departamento, como, por ejemplo, el jefe superior de informacin. En este caso, el campo de accin del proyecto tiene que hacerse congruente con el tramo de influencia efectiva del patrocinador y los procesos que se escojan para rediseo tienen que ser: Los ms estratgicos para la misin del patrocinador. Los de mayor valor agregado para los clientes del patrocinador. Los que estn totalmente, o en su mayor parte, dentro del tramo de control del patrocinador.

4.7. Error Fatal # 7: Tecno centrismo Otra cosa que omos decir es: Estamos rediseado; hemos adquirido procesamiento de imagen, o bien: estamos rediseado; estamos pasando a plataformas de cliente / servidor. Sin duda, la tecnologa es un capacitador clave de la RP, pero no es RP. La RP cambia los procesos, es decir, la manera como se hace el trabajo. Aplicar tecnologa a procesos existente se ha llamado, con razn, pavimentar la vereda. Este error se relaciona a menudo con el error fatal # 4: tardar demasiado. Aun cuando algunas tecnologas como computadores de escritorio para productividad personal o telefona mvil son rpidas y fciles de instalar, las que sustentan y fortalecen un proceso como un todo son ms complejas y difciles de implementar. En cambio, el aspecto social de los procesos facultar al personal-por lo general se puede poner en prctica ms rpidamente, y a menudo rinde los mayores beneficios. Muchos de los proyectos de RP de mayor xito han sido aquellos en que la nueva tecnologa se ha dejado para etapas posteriores. Esto no quiere decir que los cambios sociales sean fciles sino que se pueden implementar ms rpidamente. En realidad, lo cierto es lo contrario: el cambio social casi siempre es ms difcil que el cambio tcnico. 4.8. Error Fatal # 8: Misticismo

Dado que la RP requiere la voluntad de repensar como se deben ejecutar los procesos, es mucha la atencin que se ha prestado al proceso de repensar. Un estudiante de RP lee, oye y hasta ve (ya hay pelculas de capacitacin en la materia) muchas cosas sobre cambios de paradigmas, marcos de referencia o pensamientos de cajn, etc. Lo malo es que uno no puede cambiar los paradigmas; lo nico que puede hacer es experimentar esos cambios. De igual modo, algunas publicaciones sobre la materia podran llevarnos a pensar que la RP es enteramente un acto creativo que requiere un salto intuitivo o una especie de experiencia trascendental. Esto, sencillamente, no es as. La RP es una disciplina de ingeniera, aunque nueva, y la puede practicar cualquier gerente o profesional de los negocios medianamente inteligente. As como el movimiento de potencial humano de los aos 70 ense a muchas personas comunes y corrientes cmo transformar su vida personal, la RP puede capacitar a las personas para transformar su vida de negocios. Y aun cuando en ambos movimientos se emplea a veces una terminologa mstica, ambos basados en una disciplina y en mtodos especficos para alcanzar el avance decisivo. 4.9. Error Fatal # 9: Falta de una metodologa eficaz Una metodologa de RP proporciona la disciplina y los mtodos especficos para romper con los viejos y estrechos moldes de pensar acerca de los negocios, visualizar una manera mejor y realizar esa visin. Por ejemplo, la metodologa de Rpida Re consta de cinco etapas: 1. 2. 3. 4. 5. Preparacin: Movilizar, organizar y estimular a las personas que van realizar el proyecto de reingeniera. Identificacin: Desarrollar un modelo de proceso del negocio orientado al cliente. Visin: Seleccionar los procesos para redisear y formular opciones de rediseo capaces Solucin: Definir los requisitos tcnicos y sociales de los nuevos procesos y preparar planes detallados de implementacin. Transformacin: Implementar los planes de reingeniera.

Estas cinco etapas constan de cincuenta y cuatro tareas especficas que llevan al equipo de reingeniera desde el reconocimiento inicial de la necesidad de redisear hasta lograr el avance decisivo en rendimiento. Una buena metodologa proporciona el derrotero para la reingeniera; es decir, capacita a una organizacin para elegir el destino ms apropiado y hallar los mejores caminos para llegar all. Hay muchas maneras de utilizar la metodologa, y cada organizacin tienes que escogerle enfoque que mejor satisfaga sus necesidades. Algunas modificarn el orden de las tareas u omitirn algunas del todo. Otras adaptarn tareas a su propio estilo y su cultura. Pero sin una buena metodologa de RP, las organizaciones se quedan con l que pero sin el cmo. Sin una metodologa, los proyectos de reingeniera corren el riesgo de deteriorarse y convertirse, bien sea en sesiones de tormenta de ideas o crculos de calidad, o bien en ms de los mismos viejos

proyectos de automatizacin o mejora de operaciones. Los proyectos de reingeniera no son ms arriesgados que otros tipos de proyectos corporativos igualmente ambiciosos. En efecto, la RP puede resultar a la larga la nica manera de alcanzar metas operacionales realmente ambiciosas. Los fracasos de los proyectos de RP se han originado por lo general en errores de definir, organizar o llevar a cabo el proyecto. Para evitar tales errores hay que observar los nueve mandamientos de la RP: 1. Tener claridad. 2. Ser realistas. 3. Estar preparados. 4. Darse prisa. 5. Tener un campen. 6. Concretarse. 7. Tecnologa, s, pero primero las personas. 8. No dejarse apabullar. 9. Seguir una metodologa.

5. Modelo de 6 Pasos para RP A continuacin presentaremos un modelo de 6 pasos desarrollado por Timothy Furey4 que ofrece el marco necesario para convertir los conocimientos sobre cmo se puede mejorar los procesos en saltos cunticos de cambios. El modelo demuestra tambin como crear ventaja competitiva utilizando una variedad de instrumentos administrativos que muchas empresas se estn esforzando ahora por aplicar con eficacia, los pasos son: 5.1. Identificar los objetivos impulsados por el cliente del proceso Ya sea que los clientes de un proceso estn dentro o fuera de la empresa, es imperativo que su primera prioridad sea conocer las expectativas de sus clientes y en qu punto es que su proceso actual no cumple en satisfacer esos requerimientos. Basndose en este conocimiento, debe terminar las metas especficas del esfuerzo de reingeniera del proceso y comunicarlas a las partes implicadas. Mediante un estudio sobre la satisfaccin del cliente, se pueden identificar objetivos como: Reducir los tiempos. Eliminar Defectos. Reducir Costos. 5.2. Hacer el mapa del proceso actual y medirlo

Furey, Timothy, Gua de 6 Pasos para la Reingeniera de Procesos (Marzo 1993)

La inclinacin natural de la mayora de las empresas es desarrollar soluciones de parche para las operaciones ineficientes en vez de ponerse a descubrir la raz de los problemas. Sin embargo, las empresas que tuvieron xito en hacerse una reingeniera total, primero hicieron el esfuerzo de adquirir un conocimiento detallado del proceso existente antes de decidir posibles soluciones. Entre los instrumentos que utilizaron estaba hacer un mapa o flujo grama del proceso existente, y luego medir los resultados en trminos de costo, calidad y tiempo. El paso 2 apalanca las habilidades bsicas y experiencia desarrolladas en la mayora de programas TQM de la empresa. 5.3. Analizar y Modificar Proceso Actual Muchos esfuerzos de Reingeniera hacen frente a un dilema interesante: Deberan los gerentes simplemente modificar el proceso actual o deberan desmantelarlo por completo y crear otro totalmente nuevo? La respuesta a esta pregunta es diferente para cada proyecto de reingeniera. En algunos casos una pequea modificacin del sistema puede mejorar notablemente el rendimiento. Pero otras situaciones pueden requerir de un reacondicionamiento general. No obstante, los esfuerzos de reingeniera que tienen xito buscan cambios tanto incrementales como excepcionales. En el paso 3, se alienta a los propietarios de los procesos actuales (aquellos que se ven ms afectados por un cambio potencial) a constituir equipos conformados por diversas funciones que buscan formas para: Eliminar los pasos innecesarios. Mejorar la calidad y rapidez de determinados pasos del proceso. Completar simultneamente mltiples pasos.

El desarrollo de equipos conformados por diversas funciones para que completen este anlisis es de importancia crtica para lograr resultados superiores. El xito depende del trabajo en equipo que desarrolla comunicaciones con cada una de las funciones implicadas en el proceso. Ya sea que el proceso existente sea ligeramente modificado o totalmente abandonado, es esencial que los propietarios del proceso participen tanto en el anlisis como en la restructuracin de una operacin. 5.4. Procesos Comparables con puntos de Referencia de las mejoras empresas de su clase Aunque el anlisis interno de procesos puede rendir mejoras considerables, con frecuencias la reingeniera verdaderamente innovadora solo se logra al comparar un proceso contra las mejores organizaciones de su clase. El paso 4 se concentra en encontrar planteamientos radicalmente diferentes para administrar un proceso. En muchos casos, estos planteamientos son adaptados de las empresas que estn fuera de la propia industria. Esto elimina la restriccin de suponer erradamente que los mejores modelos para

administrar una determinada funcin slo se pueden encontrar entre otros actores de la industria. Reconociendo que el tiempo del ciclo de-pedido-a-entrega era crtico para los restaurantes, una empresa de servicio de comida de xito haba equipado a sus representantes de ventas con computadoras porttiles. Dentro de un tiempo total de minutos del ciclo, los representantes de ventas podan transmitir primero el pedido directamente al almacn y luego proporcionar de inmediato al cliente una fecha de entrega prevista. La curva de experiencia describe claramente como el mejoramiento del proceso interno (Paso 3) se combina efectivamente con el punto de referencia externo (Paso 4). Los equipos de mejoramiento de procesos internos pueden acelerar el movimiento de la organizacin bajando por la curva. Sin embargo, el punto de referencia externo ofrece la capacidad de adoptar la tecnologa de un proceso totalmente nuevo y cambiar realmente la curva de experiencia hacia abajo. Usados combinadamente, los pasos 3 y 4 aprovechan simultneamente la experiencia y los conocimientos prcticos de los empleados e introducen a la empresa a las mejores prcticas creativas de otras organizaciones. 5.5. Disear un proceso de Reingeniera Una vez identificadas las mejoras potenciales del proceso actual, y habiendo documentado los planteamientos innovadores alternativos, el paso 5 combina estos esfuerzos para desarrollar la RP. Implica cambiar radicalmente aspectos de la forma como se realiza el proceso, eliminando actividades que no dan valor, inventando nuevas maneras de hacer el trabajo, integrar procesos fragmentados o independientes, analizar la posibilidad de actividades paralelas, mejorar la calidad y duracin de determinadas actividades, cuestionar los controles, etc. Se recomienda aprovechar las ventajas que brindan tecnologas de la informacin para mejorar la eficiencia de los procesos, utilizar herramientas como bases de datos, sistemas expertos, redes de computadoras, automatizacin de procesos entre otras alternativas. Un tema importante en esta etapa es el uso del Benchmarking para lograr una reingeniera realmente innovadora comparando la forma cmo se realiza un proceso contra la manera como lo realizan las mejores organizaciones del giro de nuestro negocio, conocer cmo trabajan nuestros competidores, aprender de las que estn obteniendo buenos resultados y hacerlo mejor que ellos. 5.6. Ejecucin del Proceso Rediseado Como todos sabemos, la ejecucin es por mucho el paso ms difcil. Sin embargo, si se ha prestado cuidadosa atencin a la terminacin de los primeros 5 pasos, algunos aspectos del proceso rediseado ya estarn en

camino antes que llegue la etapa final de rediseo. Los esfuerzos exitosos de RP presupuestan la mayor parte de su tiempo a esta etapa, que incluyen ensayos pilotos de este nuevo planteamiento, supervisin continua de resultados, capacitacin intensiva de empleados.

6. Ejemplos Prcticos 6.1. El problema de la Ford Motor Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu. A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales. Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao. Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre. A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos. Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento habilitador, la RP se implant con xito. 6.2. El Ayuntamiento de Gijn

Nos serviremos de este segundo caso prctico para observar un ejemplo del segundo tipo de empresas susceptibles de aplicar la BPR. Por otra parte, este caso nos demuestra que el mbito de aplicacin de la Reingeniera de Procesos no muere en el empresa privada, sino que es aplicable a casi cualquier tipo de institucin, como en este caso un representante de la Administracin Pblica: el Ayuntamiento de Gijn. Dicho organismo, mediante el desarrollo de lo que se denomin Plan de Sistemas de Informacin, persigui la consecucin de una mejora en la eficacia de la gestin y en la prestacin de servicios, utilizando como instrumento del cambio las tecnologas de la informacin. Mediante la implantacin de la Reingeniera, este ayuntamiento asturiano pretendi, entre otros objetivos:

Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el funcionamiento de la Administracin Pblica. Permitir el seguimiento exhaustivo de los expedientes a travs de las distintas etapas de tramitacin. Garantizar niveles ptimos de integridad de la informacin. Facilitar el conocimiento de la documentacin administrativa. Simplificar los cauces para la transmisin de documentos. Permitir un anlisis de las cargas de trabajo. Reducir costes operativos y riesgos de manipulacin de documentos mediante el tratamiento informtico de la operacin.

La creacin de una base de datos que recoja todas las informaciones relevantes respecto a los procedimientos del Ayuntamiento de Gijn va a posibilitar la consulta de dichas informaciones tanto al propio personal del organismo como a los propios ciudadanos, que podrn obtener esta informacin a travs de Internet, e incluso instancias o formularios necesarios para iniciar un procedimiento. Por su parte, la normalizacin de documentos, que permite la implantacin de este proyecto, tendr una doble consecuencia: los funcionarios podrn ejecutar ms rpidamente su trabajo, mientras que, frente a terceros, la imagen corporativa de la entidad se ve reforzada y unificada. 6.3. La Reingeniera de Procesos en Dell Probablemente, el ejemplo de esta compaa fabricante de ordenadores sea uno de los ms estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que a aplicacin del cambio y de la Reingeniera de Procesos se refiere. Veamos las razones. En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq o HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en detrimento de la de Dell a finales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la RP. Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves principales de la misma: la aportacin de servicio y productos de mayor calidad a sus clientes. En la relacin directa con sus consumidores, Dell logr desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades. Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por segmentos de mercado, por tipo de productoLos clientes pueden conseguir

exactamente lo que quieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan. Empleando la infotecnologa, Dell ha hecho de Internet un punto de venta bsico en su nuevo sistema de negocio. La BPR dio como resultado la redireccin de los productos destinados tradicionalmente a otros canales de distribucin hacia el comercio electrnico. Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y la estructura de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema por excelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de soporte al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar lo que quiere rpidamente. Al disponer de una navegacin fcil y simple, puede analizar va Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir, interactuar con tcnicos de Dell, o con otros clientes, bajar archivos y actualizar el software, consultar artculos u otros documentos, etc. Dentro de la poltica de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniera de Procesos el cambio debe ser continuo, en el ao 1996 se decidi preguntar directamente a los consumidores qu era lo que ms necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue: apoyo tcnico, simple y rpido. Dell se puso manos a la obra, construy este servicio de apoyo a travs de Internet, y hoy en da constituye una de las claves de su rpido crecimiento. La innovacin a travs de Internet, fue por tanto la principal herramienta tecnolgica empleada para llevar a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas de llegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. El soporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de all la importancia que brinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como es el de la Web corporativa.