INTRODUCCION

Es un problema para la compaa tener conflictos entre compaeros de trabajo? Hasta qu punto es permitido crear conflictos para hacer que los resultados se den, dentro de una compaa? En este trabajo, veremos que es tan importante resolver los conflictos, as como crearlos. Es casi imposible, que dos personas, totalmente distintas, con distinta experiencia laboral, valores, creencias, estatus, educacin o religin, puedan pensar de la misma manera o estar siempre de acuerdo. As como el engranaje en una maquinara debe crear friccin antes de ponerse en movimiento, as mismo, en una compaa, antes de moverse y tener resultados, tienen que haber conflictos, deben acoplarse primero todas las piezas, conocer sus debilidades para fortalecerlas con las cualidades de los otros integrantes del equipo, de manera que juntos vayan creciendo y aprendiendo, igualando sus fuerzas hasta alcanzar las metas trazadas. Mucho tiene que ver que se cree un conflicto dentro de la organizacin; su estructura, las metas de cada departamento, la visin de los socios, los lineamientos girados por el gerente, los valores de la compaa y alrededor de todos ellos la forma de pensar de cada uno de sus empleados. Explicaremos tambin, las distintas formas en que se puede resolver un conflicto, quienes interactan para lograr un acuerdo entre las partes y cules son las recomendaciones a seguir en cada paso.

OBJETIVOS En este trabajo tenemos cono objetivos principales: Definir que es un conflicto dentro de una organizacin y las teoras que lo acompaan.

Establecer las diferencias entre conflictos funcionales y conflictos disfuncionales, para as reconocer la importancia de los mismos dentro de la compaa.

Entender el proceso y etapas por las que atraviesan los conflictos, para la resolucin de los mismos y al mismo tiempo, como evitarlos.

Definir y explicar cules son las tcnicas ms utilizadas en una negociacin

Definir que es tensin y como afecta en el desempeo del personal que labora dentro de una organizacin.

Tensin y Conflictos laborales Robbins (1999) define conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va afectar algo que le interese. Davis y Newstrom define el conflicto como: Toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Conflicto: Es la tensin que un individuo mantiene al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente. Los conflictos han existido desde siempre en la vida del ser humano y depender de nuestra habilidad en cmo podamos resolverlos .Estos pueden ser un grave problema para las empresas ya que pueden crear condiciones desfavorables que hacen que las personas no puedan trabajar en armona. Dentro de los conflictos podemos encontrar diferentes teoras : Teora Tradicional Suponan que todos los conflictos eran malos se consideraban negativos, eran dainos y tenan que evitarlos. La teora tradicional era congruente con las actitudes que prevalecan en la dcada de 1930 y 1940. Los conflictos se calificaban como disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza de las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Teora de las Relaciones Humanas Asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables esta corriente aboga por aceptarlos, esta teora ocurre a final de la dcada de 1940 hasta mediados de 1970.

Teora Interaccionista Esta teora incita a los lderes a mantener un estado mnimo y contino de conflictos, apenas suficientes para el grupo sea viable, creativo y autocritico.

El conflicto puede aparecer a distintos niveles: Nivel verbal: Por ejemplo un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender. Nivel simblico: Cuando se dan dos ideas contradictorias. Nivel emotivo: Una impresin fuerte causa reacciones incompatibles. Dado el ritmo rpido de cambio y evolucin en las organizaciones, en la actualidad los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren a nivel grupal e individual. El conflicto entre grupos suele tener que ver con cambios en las polticas, practicas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos y a medida que estas cambian es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas, a diferencia de los grupos, este ocurre a nivel individual. Es la tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas opuestas personales. Tipos de conflictos El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, por lo que los administradores no deben esforzarse en que desaparezcan sino eliminar a los que afectan negativamente los objetivos de la organizacin. Segn la teora interaccionista los conflictos mejoran el desempeo de las organizaciones por lo que se pueden definir en funcin de los efectos que producen.
4

Conflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positivo para el rendimiento de la organizacin. En este caso puede darse entre dos departamentos de una misma organizacin. Son los que sustentan las metas del grupo y mejora su desempeo. Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos .En la mayor parte de los casos es difcil identificar con precisin el momento en que un conflicto pasa de funcional y se convierte en disfuncional. Tambin encontramos los causales principales de un conflicto: Se da cuando un administrador o un gerente deben elegir entre sus colegas o su grupo de trabajo (empleados). Otra fuente de conflictos surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor a la cantidad de recursos disponibles. Uno de los conflictos ms difcil de resolver es el que est relacionado con la diferencia de valores y principios entre las personas. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento de la vida del individuo. Tambin cuando existen diferentes percepciones de los problemas de la organizacin se pueden crear comportamientos defensivos y conflictos entre individuos o grupos de trabajo. Consecuencias negativas de los conflictos El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Las decisiones se basan en informacin incompleta e impresiones equivocadas. El conflicto tambin llega a interferir con el funcionamiento normal de los proceso de la organizacin. Crea el caos y el desorden. Es ineficiente Se enfocan mas en las metas personales dejando fuera los objetivos organizacionales.
5

Tambin estn las reacciones humanas tpicas frente al conflicto que limitan el funcionamiento generando comportamientos como frustracin, lucha interna, ausentismo y rotacin de personal. El proceso del conflicto Segn Robbins Este puede dividirse en cinco etapas: Etapa I Oposicin o incompatibilidad potencial Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aun no existan, se pueden presentar en cualquier momento. Es la etapa en la que surgen las causas u orgenes de los conflictos y que generalmente son causadas por variables: Mala Comunicacin debido a malos entendidos o ruidos en los canales de comunicacin es cuando no hay suficiente o poca informacin, fallas en la estructura formal de la organizacin, poca claridad en la reas, niveles de autoridad, grados de dependencia y o variables de personalidad de algn integrante del grupo de trabajo relevada para poder tomar decisiones dentro de la organizacin .Tambin es considerado que demasiada informacin tienen tambin las bases para los conflictos. Etapa II: Cognicin y personalizacin En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto, si las condiciones situadas en la etapa I lastiman lo que a una parte le importa, en la etapa II se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad esta condicin se da solo si desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. La etapa II es importante porque es en la que se definen los temas de conflicto ,es cuando una o ms partes toman conciencia de que existe entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el [Link] siente el conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin ,frustracin u hostilidad .
6

Por ejemplo, se ha descubierto que las emociones negativas conducen a una simplificacin de los temas, perdida de confianza e interpretacin desfavorable del comportamiento de la otra parte .En cambio los sentimientos positivo aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una panormica ms amplia de la situacin y a concebir soluciones ms novedosas. Etapa III: Intensiones Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y sus comportamientos, en este caso una o ambas partes toman las decisin de actuar de una manera determinada. Por qu separamos las intenciones como una etapa aparte? porque uno tiene que inferir las intenciones de los otros para saber cmo responder a su comportamiento. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene y generalmente se pueden identificar cinco intenciones como ser la competencia (egosta y no cooperador), colaborar (egosta y cooperador), evadir (no egosta y no cooperador), ceder (no egosta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estadio entre el egosmo y la cooperacin). Las intenciones ofrecen lineamentos generales para las partes de un conflicto, pues definen el objetivo de cada una. Etapa IV: Conducta Esta es la etapa en donde los conflictos se ven visibles se pueden palpar y observar en las conductas de cada uno de los individuos ya que abarca declaraciones ,actos y reacciones de las partes .Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones ,como resultado de errores por falta de perica ,a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales, por ejemplo la interaccin entre dos personas una exige algo y la otra responde discutiendo ,la primera amenaza y la otra devuelve la amenaza etc.

Etapa V: Resultados En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto .Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejo bien, resultando un mejoramiento en el desempeo del grupo o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo en grupo. Gama de intensidad de los conflictos : Conflicto aniquilatorio Esfuerzos potentes por destruir al otro Agresiones fsicas Amenazas y ultimtum Ataques verbales Cuestionamiento o crticas a los dems Desacuerdos o malos entendidos Sin conflictos

Tcnicas de estimulacin de conflictos Comunicacin: Expandir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos. Traer gente de afuera: Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos que difieren de los miembros actuales. Reestructurar la organizacin: Modificar a los grupos, alterar normas y reglas, aumentar la interdependencia. Nombrar un abogado del diablo: Designar un crtico deliberado de la postura de la mayora de los miembros.

Cmo enfrentar los conflictos? Nos referimos a los conflictos negativos, los estilos ms comunes de evitar los conflictos en las organizaciones son los siguientes: Evasin: Retirarse o evitar el conflicto cuando las emociones estn alteradas. Acomodacin: Es mantener la armona anteponiendo las necesidades de otros frente a las propias. Imposicin: Cuando se intenta satisfacer sus propias necesidades. Compromiso: Cuando se requiere que ambas partes entreguen algo de valor. Colaboracin: Todos buscan satisfacer sus necesidades, discusin abierta y sincera entre las partes.

Pasos que el Administrador debe seguir para manejar un Conflicto La solucin de un conflicto depende en gran parte de la administracin, la mayor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave, por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus Supervisores, para manejar los conflictos apropiadamente. Unos de los mtodos utilizado es el presentado en el Training Within Industry Program a continuacin mencionaremos los pasos del proceso: Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: el Supervisor debe mantener una actitud imparcial al problema, no prejuzgar, escuchar atentamente, para entender el conflicto. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzos: debe cotejar la informacin en el expediente de cada empleado y documentar cualquier queja o conflicto. Analizar y decidir: El administrador, conociendo toda la documentacin del caso y los antecedentes del empleado, debe tomar una decisin que puede ser precedente para un futuro. Dar contestacin: aunque no sea una decisin a favor del empleado, siempre debe drsele una respuesta y debe estar fundamentada de manera escrita y de acuerdo a las normas de conducta de la empresa. Seguimiento: es determinar si el conflicto ha sido resuelto y de igual forma, si fue manejado de manera adecuada.

10

LA NEGOCIACION Qu significado adquiere la negociacin en el mbito empresarial?. La capacidad negociadora es cada vez es ms importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la Harvard Business School, dice en The New Rules, que antes de 1974, cuando el entorno econmico era muy estable, la cualidad ms importante en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestin; pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades ms importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora. Durante los ltimos aos, investigaciones relacionadas con el tema de gerencia, han indicado que los empresarios ms que planificar y controlar todo lo que tiene que ver con la organizacin, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. Concepto de negociacin: En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el proceso mediante el cual dos, o ms partes, se renen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una relacin laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, entre otras actividades. El objeto de la negociacin es que se concrete un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar. La mayora de las veces, cuando un empresario negocia con el otro es porque, posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y viceversa. Ambos necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociacin contribuir a definir un acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga". La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relacin ganar-ganar en lugar de ganarperder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre s y puedan solventarse los intereses opuestos. Es muy probable que durante el proceso de discusin surjan controversias que afecten la negociacin, sin embargo, las partes deben dialogar para poder obtener lo que desean.

11

Objetivos de toda negociacin. Cuando el nico objetivo de la negociacin es el de maximizar el beneficio propio a costa del contrario, o el de imponer nuestra solucin, es muy fcil llegar a un enfrentamiento personal que dae las relaciones para siempre. Sin embargo muchas veces el mantener unas buenas relaciones es tan importante como el resultado de la negociacin. El objetivo de toda negociacin debe ser el de maximizar el beneficio propio sin daar las relaciones. Pero para preservar las relaciones no basta con emplear buenos modales. Si el contrario piensa que ha sido engaado, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos ganado un enemigo, dispuesto a tomar la revancha en la primera ocasin. El contrario tiene que salir de la negociacin convencido de haber alcanzado un acuerdo razonable; y nosotros, de haber logrado todo lo que estaba a nuestro alcance. Los objetivos entonces se resumen en tres elementos esenciales. 1) Maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte contraria. 2) Preservar las buenas relaciones. 3) Convencer a la otra parte de que se ha logrado un buen acuerdo. Algunos tipos de negociacin. Gana, Pierde. Supongamos que A est negociando la compra de una alfombra con el vendedor ambulante B. La rebaja que consiga A ser a costa de B. Este tipo de negociaciones en las que la ganancia de una parte es a costa de una prdida para la otra, se llaman de gana-pierde o de suma constante. Gana, Gana. Este tipo de negociaciones llamadas tambin de suma variable, son aqullas en las que hay posibilidades de que ambas partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el caso de un convenio colectivo; los empleados pueden conseguir incrementos salariales y la empresa aumentos de productividad.

12

Procedimiento para las negociaciones gana, gana. Una tctica aconsejable consiste en enfocar la negociacin como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor solucin a un problema comn. Esta tctica es generalmente, la recomendada por el "Harvard Negotiation Project" y ha sido utilizada con xito en multitud de circunstancias. El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente:

Crear un ambiente de abierta colaboracin. Empezar por listar todas las soluciones posibles. Analizar y desechar las soluciones inadecuadas o injustas para alguna de las partes. Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo de valorarlas.

Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana, pierde. Toda la tctica negociadora se debe basar en el objetivo de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho ms importante para l que para nosotros y que para superar nuestro desinters tiene que realizar grandes concesiones. Luego es conveniente empezar por obtener informacin sobre las intenciones generales de la otra parte. A veces resulta que no vienen a pedir lo que temamos que pidiesen, o que vienen dispuestos a ofrecer ms de lo que pensbamos pedir. Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco inters por llegar a un acuerdo y resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. Una vez iniciada la discusin conviene tener muy presentes los tres aspectos siguientes:

No realizar nunca ataques personales. No adoptar posiciones intermedias o colaterales poco relevantes para los objetivos

bsicos de la negociacin.

No enfrentarse frontalmente a las propuestas de la parte contraria. Durante el proceso

es conveniente apoyarse en la lgica e insistir en que la otra parte razone sus propuestas.

13

El proceso de negociacin. Preparacin y planeacin: Antes de comenzar la negociacin es necesario analizar: Cul es la naturaleza del conflicto? Cules son los antecedentes de esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus perspectivas del conflicto? Qu se desea obtener de la negociacin? Cules son las metas? Es recomendable preparar una evaluacin de lo que cree son las metas de la otra parte en la negociacin. Qu es lo que probablemente pida? Qu intereses intangibles son importantes para ellos? En qu aspectos estara dispuesta a llegar a un acuerdo? Conocer de antemano la posicin del oponente, ayuda a contrarrestar sus argumentos con datos que apoyen su posicin. Se debe desarrollar una estrategia, as sabr con anticipacin cmo responder en una situacin determinada. Como parte de la estrategia, tambin se debe determinar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) tanto propio como del oponente. Su MAAN determina el valor ms bajo aceptable para que usted negocie un acuerdo. Cualquier oferta por encima de su MAAN es mejor que un punto muerto. Definiendo las reglas del juego. En esta etapa se est listo para definir los procedimientos con la otra parte acerca de la negociacin en s. Quines sern los negociadores? Dnde tendr lugar la negociacin? Qu restricciones de tiempo, s las hay, sern aplicables? A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o exigencias iniciales. Aclaracin y justificacin. Cuando se han definido las posiciones iniciales, ambas partes explican, aclaran y justifican sus exigencias originales. Esto es una oportunidad para instruirse e informarse mutuamente sobre los temas, por qu son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales. Regateo y solucin del problema. La esencia del proceso de negociacin est en el regateo y tratar de discutir a fondo un acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrn que realizar concesiones. Los conceptos a las habilidades sobre las negociaciones, afecta directamente algunas de las acciones que el negociador puede emprender para mejorar la probabilidad de que pueda alcanzar un buen acuerdo.
14

 Cierre e implementacin. Es la formalizacin del acuerdo que se ha trabajado y desarrollar todos los procedimientos que sean necesarios para su implantacin y control. Para las negociaciones mayores que incluiran desde negociaciones sindicato - administracin hasta el regateo de alquileres, la compra de bienes races, etc., requerir la elaboracin de los puntos especficos en un contrato formal. Negociacin exitosa. A continuacin se enumeran algunas recomendaciones para realizar una negociacin exitosa:

Conocer bien y con exactitud el asunto a negociar. Estar al tanto de las polticas y regulaciones que puedan afectar el objeto de negociacin. Cooperar en lo posible con la otra parte. Ser flexibles, aceptar los cambios y puntos de vista opuestos. Solucionar conflictos y utilizar el dilogo como alternativa. Ser comprensibles al negociar cara a cara. Conocer la matriz FODA que pueda afectar o favorecer a la negociacin.

Estrategias de regateo: Hay dos formas de realizar una negociacin: regateo distributivo y regateo integrativo. Regateo Distributivo: Este se da cuando se negocia algo caracterizado en condiciones de suma cero en donde, cualquier ganancia que el comprador obtenga implica una prdida del vendedor y viceversa. Entonces la esencia del regateo distributivo es negociar para ver quin obtiene la mejor proporcin de un negocio con costos fijos. Un caso muy claro de regateo distributivo se encuentra en las negociaciones entre sindicato y administracin sobre salarios. Por lo general los representantes sindicales llegan a la negociacin con el fin de obtener todo el beneficio posible de la administracin. Puesto que cada beneficio econmico que obtiene el sindicato incrementa los costos de la administracin, cada parte regatea en forma agresiva y trata al otro como un oponente a quien se debe reducir sus beneficios.

15

Regateo Integrativo: A diferencia del regateo distributivo, la solucin al problema est en el supuesto de que existe uno o ms arreglos que pueden crear una solucin ganar-ganar. En funcin del comportamiento intra-organizacional, es preferible el regateo integrativo al distributivo porque el primero construye relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro, permite que cada uno salga de la mesa de negociacin creyendo que ha alcanzado una victoria. En cambio, el regateo distributivo deja a una parte como perdedora. Tiende a construir animadversin entre los participantes y profundiza las divisiones cuando la gente tiene que trabajar junta de manera continua. Temas en la negociacin. En el anlisis de la negociacin se consideran cuatro temas que pueden afectar o ayudar si se manejan adecuadamente: Prejuicios en la toma de decisiones que obstaculizan una negociacin eficaz. En muchas experiencias de negociacin, los resultados no han sido los esperados. Por qu? Ocurre que tendemos a no visualizar las oportunidades, esto nos impide obtener las mximas ventajas de una negociacin. Existen prejuicios que pueden afectar la toma de decisiones. a) Escalamiento irracional del compromiso. Se refiere al hecho de que las personas tienden a continuar un curso de accin seleccionado con anterioridad, sin tener en cuenta lo que recomendara un anlisis racional. Una persistencia as, puede llevar a la inutilizacin de mucho tiempo, energa y dinero.

b) El clsico objetivo fijo. Los negociadores suponen que su utilidad debe darse a expensas de la otra parte, pero se no es necesariamente el caso. Con frecuencia existen soluciones ganar-ganar, pues si no se excluyen las oportunidades que permiten utilidades para todos.

c) Anclajes y ajustes. A veces las personas tienden a anclar sus juicios en informacin irrelevante, como la de una oferta inicial. Los negociadores efectivos no permiten que un anclaje inicial minimice la cantidad de informacin y la profundidad de pensamiento que utilizan para evaluar una situacin y no dan mucho peso a la oferta inicial de su oponente.
16

d) Presentacin de la negociacin. Las personas tienden a verse afectadas en exceso por la forma como se les presenta la informacin.

e) Disponibilidad de informacin. Con frecuencia los negociadores confan demasiado en la informacin fcilmente disponible, obviando datos de informacin ms importante.

f) El remordimiento del ganador. Es el sentimiento despus de cerrar una negociacin. Cuando se efecta una compra por ejemplo, si el oponente acept la oferta que se le planteo, se da la preocupacin de que tal vez ofreci demasiado. Esto suele ocurrir debido a que no se toma en consideracin que el oponente tiene una buena capacidad de negociacin y est bien informado de aspectos relacionados con el negocio.

g) Demasiada confianza. Muchos de los prejuicios anteriores pueden combinarse para ampliar exageradamente la confianza de una persona en su buen juicio y seleccin. Cuando las personas tienen ciertas creencias y expectativas, tienden a pasar por alto la informacin que los contradice. Esto, disminuye el incentivo para una solucin intermedia.

1) Las caractersticas de la personalidad en la negociacin: Los rasgos de la personalidad no tienen un efecto directo importante sobre el proceso o los resultados de la negociacin. Las siguientes sugerencias deben mejorar sus habilidades de negociacin. Comience con una apertura positiva. Los estudios sobre la negociacin muestran que las concesiones tienden a ser recprocas y a llevar a acuerdos. Coma resultado, comience el regateo con una apertura positiva quizs una pequea concesin y luego tenga reciprocidad a las concesiones de su opositor.

17

Concntrese en los temas de la negociacin, no en las caractersticas personales de su oponente. Son las ideas de su opositor con las que se est en desacuerdo, no personalmente con l. Separe a las personas del problema y no personalice las diferencias. Preste poca atencin a las ofertas iniciales. Trate una oferta inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una postura inicial. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trtelas como tales.

Enfatice las soluciones ganar-ganar. Los negociadores inexpertos con frecuencia suponen que su ganancia debe venir a expensas de la otra parte.

Cree un clima franco y de confianza. Los negociadores habilidosos son mejores escuchas, formulan ms preguntas, centran sus argumentos de manera ms directa, estn menos a la defensiva. 2) Diferencias culturales en las negociaciones. La relacin entre el antecedente cultural y la negociacin es un factor que puede ser relevante para la obtencin de resultados exitosos. Es evidente que los estilos de negociacin varan entre culturas. 3) Negociaciones con terceros. En muchas ocasiones, los representantes no llegan a un acuerdo en la negociacin y no logran resolver sus diferencias en la negociacin directa. En estos casos, se puede acudir a un tercero para que los ayude a encontrar una solucin. Existen cuatro papeles bsicos de los terceros dentro de la negociacin: mediador, rbitro, conciliador y consultor.

Un mediador: Es una tercera persona que facilita una solucin negociada utilizando el razonamiento y la persuasin, al sugerir alternativas y soluciones congruentes. Los mediadores se utilizan mucho en negociaciones sindicato-administracin y en demandas de carcter civil en tribunales. Las partes deben estar motivadas para regatear y resolver su conflicto, la intensidad del conflicto no puede ser demasiado elevada.
18

Un rbitro: Es un tercer participante con autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario u obligatorio. La autoridad del rbitro vara de acuerdo con las reglas fijadas. La gran ventaja del arbitraje sobre la mediacin es que siempre termina con un acuerdo. Un conciliador: Proporciona un vnculo informal de comunicacin entre el negociador y el oponente. Se usa la conciliacin extensamente en conflictos internacionales, laborales, familiares y de comunidad. Un consultor: Integrante de la negociacin imparcial que trata de facilitar la solucin del problema por medio de la comunicacin y la discusin, ayudado por su conocimiento del manejo de conflictos. En lugar de presentar soluciones especficas, el consultor procura ayudar a las partes a que aprendan a entenderse y trabajar unas con otras.

Tensin en las negociaciones para resolver Conflictos La negociacin no est exenta de tensiones. Hemos visto el papel que juegan las emociones al momento de sentarse a la mesa de negociacin. Los negociadores saben que de ellos depende el resultado de un proceso importante. Saben que cada uno de ellos desea obtener el mximo de valor y que disponen de distintas estrategias para lograrlo. Desconocen, sin embargo, cul de dichas estrategias elegir la otra parte. En ciertas situaciones, caracterizadas por el conflicto, las relaciones entre las partes pueden estar deterioradas al punto que el resentimiento y la desconfianza hacen difcil conversar. La inteligencia negociadora cuenta con dos importantes recursos para hacer frente a estas dificultades: la empata y la asertividad. La empata es la capacidad de sintonizar el propio organismo con las emociones de la otra parte. Esto sucede de forma natural, como cuando vemos sufrir a otra persona y nos sentimos acongojados. Muchas personas lloran al ser espectadoras del dolor representado ante ellas en una sala de cine. Daniel Goleman dice que la empata se produce porque somos capaces de percibir las seales no verbales de otra persona.

19

El tono de la voz, el modo de mirar, la actitud corporal, etc. dan a conocer los sentimientos humanos, aunque se trate de disimularlos. Prestar atencin a lo que otra persona dice, escucharla atentamente, hace posible sintonizarse con ella y tomar conciencia de lo que esa persona siente. La asertividad es la capacidad para expresar claramente los propios intereses, estados de nimo, preocupaciones. Los especialistas ubican la asertividad entre dos polos opuestos representados por la agresividad y la actitud pasiva. Esto significa que las personas asertivas son capaces de comunicar deliberada y conscientemente sus propios deseos, intereses u opiniones, sin agredir ni tratar de dominar a otras. Los negociadores que no han desarrollado estas capacidades, se ven tensionados por el falso dilema entre la empata y la asertividad mal entendidas. Piensan que los empticos evitan molestar e incomodar a los dems, tratando de actuar de acuerdo con ellos. Y la asertividad se ubicara en el polo opuesto e implicara defender las opiniones, posiciones y creencias propias, sin escuchar al otro. La asertividad, as entendida, se acercara mucho al polo de la agresividad, en tanto la empata sera cercana a la actitud de aceptacin pasiva de lo que otros opinan. Los negociadores saben que los ojos de sus representados estn puestos sobre ellos. Este hecho los tensiona porque los resultados de la negociacin sern evaluados por personas que no participaron en la mesa de conversaciones. Puede adems ocurrir que un negociador tenga su propia agenda, que quiera, asegurar su futuro u obtener prestigio, perfilarse como poltico. Esto no constituye necesariamente un dilema, en la medida en que la agenda propia y la del representado apunten a un objetivo compartido, como por ejemplo, el xito de la negociacin. Puede, no obstante, generar tensiones entre objetivos distintos o entre el negociador y su representado, las cuales seguramente requerirn nuevas negociaciones.

20

Un dilema frecuente se deriva de la tensin entre generar valor y distribuirlo. Muchos negociadores inexpertos comienzan tratando de distribuir el valor que se encuentra sobre la mesa, sin darse cuenta de que es posible buscar diferentes opciones de solucin que podran contribuir a generar valor. La consecuencia? Ambas partes concluyen por adoptar una estrategia de regateo, en la cual cada una cede algo, para conseguir que la otra tambin ceda. Finalmente, se reparten la diferencia y no se esfuerzan por aumentar el valor a compartir. Los grandes negociadores saben que no es necesaria tanta prisa, que es mejor darse algn tiempo para generar diversas opciones. Para hacerlo, recurren a una estrategia cooperativa, invitando a la otra parte a colaborar en la creacin de opciones. Slo cuando se ha invertido tiempo y esfuerzos por generar opciones, se hace posible pasar a la etapa de distribucin del valor logrado. Dado que se ha requerido colaborar para generar opciones, es probable que el proceso de distribucin sea tambin cooperativo y, aunque no lo sea, difcilmente podr ser guiado por estrategias de dominio. El proceso negociador resulta, entonces, ms fcil, si los negociadores se dan el tiempo necesario para generar valor creando opciones en conjunto y luego negocian la solucin distribuyendo el valor que ahora se encuentra disponible. Mnookin, Peppet y Tulumello argumentan que el criterio de solucin de problemas tambin ayuda a manejar cada una de sus tres tensiones. La primera tensin, entre la creacin y la distribucin de valor, tambin es denominada dilema del negociador porque, para crear valor, se exige que los negociadores revelen sus intereses, pero ser el primero en hacerlo puede colocarlo a uno en una desventaja estratgica para captar el valor resultante. (Los trabajadores tal vez se preocupen ms por un aumento de salarios y la gerencia, por topear los costos del seguro mdico, permitiendo un intercambio mutuamente beneficioso si se descubren las preferencias. Pero si la gerencia revela su preferencia y los trabajadores no, estos pueden obtener un aumento de salarios proporcionalmente superior).

21

En la primera de ellas es fundamental el papel de la informacin que las partes en conflicto tengan sobre la discusin. Cuanto ms sepan unos de otros, ms fcil resultar ampliar la torta y crear valor para generar mejores ganancias conjuntas. El negociador hbil se mueve convenientemente entre estrategias imaginativas para aumentar el trozo del pastel. Mnookin y otros sealan que su segunda tensin, entre la empata y la afirmacin de una postura, es ampliamente percibida pero no inevitable es producto de habilidades insuficientes. El criterio de solucin de problemas ayuda a las personas a superar esta tensin postergando los compromisos y alentando la exploracin de distintos puntos de vista, lo que facilita la empata sin acordar, y mediante la despersonalizacin de la discusin, permitiendo que los negociadores afirmen sus puntos de vista sobre el problema sin que queden enmarcados como un ataque contra su contraparte. Es importante comprender los intereses y los puntos de vista del oponente en un pie de anlisis equilibrado con los intereses y las preocupaciones propias. Los mejores negociadores tienen tanto la capacidad de persuadir a las personas para que vean las cosas como ellos las ven reafirmacin personal- como la capacidad para comprender las necesidades, los intereses y las perspectivas de la otra parte -empata-. La reafirmacin sin empata amenaza con agravar el conflicto, mientras que la empata sin reafirmacin amenaza con poner en peligro los intereses legtimos propios. La tercera tensin, entre los intereses de los agentes y de los mandantes - que nunca estn perfectamente alineados y a menudo difieren- tambin se ve flexibilizada por un criterio de solucin de problemas ms abierto y cooperativo.

Normalmente, esta tensin produce cierta desconfianza mutua y un enfrentamiento en torno al grado de autoridad de los agentes. Los mandantes a menudo son astutos cuando se trata de sus intereses y de su mejor alternativa a un acuerdo negociado y dan a su agente instrucciones rgidas sobre el proceso y escasa autoridad para comprometerse. Previsiblemente, ello limita la capacidad de los negociadores para hallar soluciones ptimas.

22

Si se adopta el criterio de solucin de problemas, la tensin se torna debatible como un desafo que puede manejarse en conjunto (usando incentivos adaptados especialmente, incrementando gradualmente la delegacin de autoridad y con otras opciones creativas). Ello mejora la relacin entre el agente y el mandante y las perspectivas de un resultado ptimamente satisfactorio. Por otro lado, si el agente/apoderado no est bien preparado para enfrentar una negociacin y los trminos de la relacin profesional entre mandante/mandatario no estn lo suficientemente aclarados pueden significar un peligro real en el marco de cualquier negociacin. Y como dice el dicho: "Hay tres cosas fundamentales para encarar con xito una negociacin: prepararse, prepararse y prepararse".

23

CONCLUSIONES Muchos factores son los que intervienen en las relaciones interpersonales dentro de una empresa, como ser: los prejuicios, percepciones y las diferencias individuales que se tengan sobre las personas, estos muchas veces pueden ser las causantes de los conflictos, pero de igual forma pueden ayudar a que el desenlace sea positivo o negativo.

Los conflictos manejados adecuadamente, conducen a favorecer el clima laboral y las metas trazadas son logradas a travs del trabajo en equipo.

Las tcnicas utilizadas en el proceso de negociacin dan una metodologa bastante acertada para lograr buenos acuerdos y obtener mayores beneficios del conflicto. Definen la estrategia que se debe aplicar de acuerdo al grado del conflicto, los objetivos, niveles de flexibilidad en la negociacin y resultados esperados; todo esto, con resultados favorables de ganar-ganar en donde ambas partes sientan que en el proceso de negociacin han obtenido los mejores resultados y logrado sus objetivos.

Las tensiones forman parte de una negociacin; aunque conozcan y manejen las tcnicas de negociacin, saben de antemano que de ellos y de lo que all decidan, depende el trabajo de muchas personas, la forma de hacer las cosas, la direccin que se le d a una empresa, de all la importancia de actuar con los dos elementos bsicos: la empata y asertividad, para que de esa misma forma ganen ambas partes.

24

BIBLIOGRAFIA Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Pearson. Braians, P y Cronin, (1985). Teora de la Organizacin, Ed. Norma S.A. Chiavenato, A. (1998). Administracin de Recursos Humanos, McGraw Hill. Chalvin, D. y Eysstte, F. (1999). Como resolver los pequeos conflictos en el trabajo, Ed. Deusto. [Link] [Link]

25