1.

La Consultora
1.1 Definicin
El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultora de empresas de la siguiente manera: Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones. Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la consultora de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solucin de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situacin juzagada insatisfactoria y suceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situacin que se ha producido un cambio que constituye una mejora.

1.1.1 Rasgos particulares de la consultora

a. LA CONSULTORA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relacin muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su funcin, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la mxima participacin del cliente en todo lo que hace de modo que el xito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos. b. LA CONSULTORA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO. No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor. c. LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS. Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del trmino despus de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las

empresas tambien tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadaspueden tener aplicacin en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Adems, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los mtodos y tcnicas, sealan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicacin. d. LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS. Sera un error suponer que, una vez contratado el consultor , las dificultades desaparacen. La consultora es un trabajo difcil basado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa en resolver los problemas de sta y la cooperacin entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.

1.2 Por qu se emplean consultores?

El director de una empresa no vera razn alguna para emplear un consultor si ste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o mas de las siguientes razones: PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES ESPECIALES Una organizacin llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de xito. Tal problema requiere a menudo tcnicas y mtodos nuevos en que el consultor tiene caracter mas general si la organizacin no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a poltica de direccin en general, planificacin, coordinacin o liderazgo. PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA Un exmen a fondo de los problemas principales, como la organizacin de la empresa o la poltica de comercializacin, exigira la plena dedicacin de altos directivos durante largos periodos. Ahora bien, la direccin cotidiana de una organizacin econmica no permite disponer de mucho tiempo y, peor an hace difcil concentrarse simultneamente en problemas conceptuales. Los consultores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organizacin una vez que han terminado su tarea. PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL Los miembros de una organizacin pueden estar demasiado infludos por su propia experiencia o participacin y tradiciones o hbitos establecidos para aclarar el verdadero carcter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organizacin podra serlo. PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN DECISIONES PREDETERMINADAS Se d el caso de que una organizacin recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisin remitindose a la recomendacin del consultor. En otras palabras, un dirigente pueden saber exactamente lo que desea y cual ser su

decisin, pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posicin. Esta forma de actuar no deja de ser lgica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podran ser emplearse con fines de poltica interna de la organizacin. Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consulktor puede verse frente a una situacin muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visin muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.

1.3 Clases de Consultores

Se puede decir que hay dos clases de consultores: 1. Consultor Junior: es aqul que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal. 2. Consultor Senior: persona con experiencia y visn empresarial. Un consultor junior pregunta: qu quieres hacer? Un consultor senior dice: as veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar

2. Caractersticas del Consultor

2.1 Paciencia
Base del exito del consultor dentro de la empresa: MUCHA PACIENCIA!. Se debe recordar que la paciencia es el principio de una buena relacin entre el consultor y el consultado. Recuerda que tu cliente ya no la tiene y que t debes conservarla. Debes permitir que la gente experimente contigo.

2.2 Objetividad
No se debe perder en ningn momento el sentido de lo que estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder la visin y el objetivo de nuestra misin. Debemos siempre tener en cuenta hacia donde va nuestra principal contribucin. Orientate a procesos, no a funciones.

2.3 Analtico
La misin del consultor es identificar los lmites de la empresa y redefinirlos. Debes ver mas atras de lo que se te ofrece. Tu anlisis debe considerar entre otrosaspectos :

 Identificacin de mis dominios: Que hago yo?, Con qu herramientas dispongo?, Que es lo que hago mejor?, Qu es lo que me falta aprender?. Donde estn los procesos de negocio?. Un proceso de negocio: Donde se hace el dinero en la empresa? Tomar en cuenta el ambiente que rodea a nuestro cliente: clientes, proveedores, etc., y atacar todos los puntos posibles del problema. Aspectos psicolgicos en tu cliente, considerar la viabilidad del trabajo en equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con nuestro cliente. Cuestionate siempre todo.

2.4 Especfico
No solamente se debe dar que hacer, tambien se debe dar el como y el cuando hacerlo. Debes ser cuidadoso al dar tus opiniones y juicios de valor. Definir los lmites de intervencin del modelo.

2.5 Generador de alternativas

Tu cliente espera que le des alternativas. Haz preguntas especficas sobre todos los aspectos de la empresa, genera un modelo de intervencin que te permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones. Utiliza tu inventiva en las entrevistas con tu cliente para obtener la informacin que necesitas. Haz preguntas: tu cliente tiene la respuesta.

3. Habilidades del Consultor

Habilidades: Conjunto de actitudes y aptitudes para la consultora. Actitud: Cualidades adquiridas por un individuo. Todas aquellas que hemos aprendido y ya sabemos desempear. Las actitudes se van adquiriendo con el paso del tiempo. Aptitud: Cualidades innatas de un individuo. Todas aquellas que no tuvimos que aprender para saber hacer, aunque algunas de ellas no han sido desarrolladas. De esta manera, podemos definir un cuadro de actitudes y aptitudes del consultor: ACTITUDES Consultor Junior Consultor Senior Comienza a conocer las dinmicas que se manejan en la empresa en particular Su conocimiento se concentra en las estrategias de la empresa en que se encuentra Se alinea a lo que el cliente quiere hacer Poco conocimiento del area de negocios, se limita a los procesos Su intervencin es espontnea Supervisa y ejecuta al mismo tiempo APTITUDES Consultor Junior Juventud Superficialidad Su manejo se basa en Teoras Herramientas: puede ser mas creativo Utiliza medios publicitarios para anunciar sus servicios Entrega el trabajo en fechas Conoce las dinmicas que interactan en el mercado Conoce la estrategia del grupo empresarial por entero Es creativo en la dinmica del cliente Involucrado con el medio a travs de la lectura de temas de actualidad: el cliente espera que sepas de negocios Crea metodologa de intervencin con el cliente No supervisa lo que no ha ejecutado Consultor Senior Experiencia Profundidad Involucrado en los negocios Herramientas: se puede enlatar Sus servicios son conocidos por medio de referencias en el medio en el que se mueve Agrega valor econmico a su trabajo, eficiencia y eficacia

4. Multiples Roles del Consultor

Observador y reflejador objetivo

Orientador del proceso

Localizador de hechos

Identificador de alternativas e integrador

Solucionador de problemas conjuntos

Capacitador y educador

Experto en informacin

Cliente
Provoca preguntas para reflexin Observa proceso solucin surgir cuestionamientos el de del Rene datos

Participacin del clienteNivel de involucramiento

los y su

Identifica alternativas y recursos para el cliente y ayuda a evaluar las consecuencias

Ofrece alternativas y participa decisiones en las

Capacita cliente

al

Considera ,conecta y aporta decisiones prcticas polticas

estimula

problema y hace

interpretacin

NO DIRECTIVO DIRECTIVO NIVEL DE ACTIVIDAD DE CONSULTORIA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

5. Principios Bsicos que Sustentan las Estrategias de Cambio Planificado en la Organizacin

a. La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc. b. La mayora de la organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello. c. El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a la organizacin. d. La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente. e. La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y organizacin). f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organizacin debe ser capaz de autoadministrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando. g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio: Superacin de problemas concretos Aumento de efectividad organizativa Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes, etc.) o de procesos (comunicacin, conflictos, liderazgo, etc.) ( Se puede dar una combinacin de los tres tipos). h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes: Definir con claridad el sistema receptor. Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor. Clarificar expectativas mutuas. Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con informacin vlida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre todo la informacin acerca de las reas y puntos posibles de cambios. La organizacin debe tener lo mas claro posible que es lo que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos) Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo mas importante no es cambiar la organizacin, sino generar la informacin vlida que se requiera, y la confianza mutua.

6. Estrategias Bsicas de Cambio

6.1 Facilitadora
Diseminacin de informacin acerca de problemas y posibles soluciones Concientizar a la gente de su situacin actual y como podra mejorar Se asume que la organizacin reconoce sus problemas y que es necesario actuar al respecto, y que acepta la ayuda de afuera para producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como cambiar Debe existir un amplio concenso en la organizacin respecto a lo descrito en el inciso anterior Si se prev mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva

6.2 Reeducativa
Consiste en promover el cambio mediante la produccin de aprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de racionalidad ante las necesidades de cambio Se proporciona la educacin tcnica que servir a los receptores para resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia tcnica ante sus problemas por resolver Es til cuando el receptor siente la necesidad de resolver los problemas, pero solo no los comprende plenamente y no es capaz de resolverlos por si solo El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones Se logran buenos grados de concientizacin con esta estrategia Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en relacin a las prcticas vigentes

6.3 Persuasiva
Tambien se basa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y la induccin argumentada. (Esta estrategia es comn en las relaciones interpersonales cotidianas en muchos contextos) Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concientizar e inducir

Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio Previene resistencias posibles al cambio Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa Es recomendable en programas de cambio amplios y complejos

6.4 De Autoridad
Se presenta cuando el receptor tiene la obligacin necesaria de aceptar al agente de cambio Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios programas de cambio Si se prev fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios

7.

Cambio

Planeado:

Fases

de la

Consultora
Exploracin Consultor X cliente reconocimiento de la situacin, CONTACTO sondeo CONTRATO Contrato general, mas especfico PSICOLGICO Objetivo-Plan (Esbozo) Expectativas y Compromisos Sistema-Meta: Donde? Como comenzar? Hacer contacto con personas ENTRADA Testimoniar receptividad, confianza, etc. Sondear problemas, insatisfacciones RECOLECCION DE DATOS Entrevistas, observacin, convivencia, cuestionarios consulta de documentos, reuniones. Definir situacin y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas, definir objetivos de cambio y meta(s), considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, DIAGNOSTICO Evaluar potencial de cambio. PLANEACION DE Definir estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas, planear estrategias INTERVENCIONES

ACCION Institucionalizar el plan: Actuar sobre/con el sistema-meta

INSTITUCIONALIZACION DEL CAMBIO PLANEADO CONTINUO Institucionalizar: actitud y mtodo de solucin de problemas ACOMPAAMIENTO Y EVALUACION Control de resultados, autoevaluacin por el cliente, evaluacin por consultor/tcnico, nuevo diagnstico, nuevo contrato? TERMINO

8. Consultora Tecnolgica
8.1 Qu es una intervencin?
Es una interrupcin planeada de un proceso para producir cambio. En desarrollo organizacional, las intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesin de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales. Los elementos necesarios para que la intervencin sea considerada como intervencin de desarrollo organizacional son: Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del cliente. Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el evento de cambio. Debe haber una modificacin de la cultutra del cliente como resultado de la intervencin. Debe lograrse independencia con el cliente.

8.2 Cules son los factores a considerar al elegir una estrategia de intervencin?
Se debe conocer y considerar las demandas de la organizacin y analizar si es el momento propicio para implementar una intervencin. Intervencin no mas all de lo requerido para producir soluciones verdaderas de los cambios de los problemas a la mano. Intervenir a un nivel de energa no mayor que la que posee el cliente para poder desarrollar la estrategia de intervencin.

 Comenzar donde est la gente, esto es, en su nivel de desarrollo cultural, social e individual, y no donde se piensa que debera estar.

8.3 Cules son los resultados trascendentes de una intervencin exitosa?

Para asegurar o decir que una intervencin o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podr seguir fomentando la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza mnimo con tres aprendizajes: El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse mas acertadamente al o los problemas con los que se inici el proceso consultivo. El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de problemas futuros (prevencin) y tomar decisiones mas apropiadas, esto es, identificar en forma mas clara sus necesidades y pedir ayuda. El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinacin y adaptacin que le ayuden a mantener una salud estable y facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser productivos.

9. El Consultor de Procesos
9.1 Perfil del Consultor de Procesos
El cambio planificado se origina en la decisin de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesora fundamentalmente a los elementos del proceso socioafectivo de ungrupo. El Consultor de Procesos promueve acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. Lo hace a travs del establecimiento de una relacin de ayuda que facilite a estos la adaptacin a nuevas circunstacias. Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situacin laboral con un claro sentido de realidad, auxilindolos no solo en trabajar duro, sino en trabajar mejor, gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealizacin. En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos acta como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo. Al interactuar con la institucin, el consultor busca hacer comprender la adaptacin como un proceso creativo, semejante al mecanismo biolgico de adptacin de los

seres vivios a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulacin social. En este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que est sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas, hacer ver el comportamiento del equipo con el fin de que sus miembros tengan una visin clara de su conducta; seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para yudar al equipo en el logro de sus metas, y proporcionar retroinformacin, tanto al equipo como a sus miembros, sobre como estn haciendo su trabajo. En contraste, lo que el Consultor debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo; indicar o que est mal en vez de conducir al propio reconocimiento del error, tomar las decisiones que corresponden al equipo; dedicarse mas a la ejecucin de la tarea del equipo que a cuidar el proceso socioafectivo de sus miembros, con lo cual propiciara la dependencia del equipo respecto a su persona, pues reducira la capacidad de autonoma y creatividad de aquel.

9.1.1 El primer contacto entre el consultor y el equipo de trabajo

Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propsitos: Clarifica y define la relacin entre el consultor y el equipo de trabajo. Clarifica con el equipo cual es su situacin actual, hacia donde quiere llegar (objetivos) y los caminos alternativos para llegar ah (estrategias). En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la relacin entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este perodo es un tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra, para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relacin y para decidir si verdaderamente desean entrar en esta. Hay dos requisitos en la negociacin de la relacin de un consultor con un equipo de Consentimiento mutuo: Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante que el equipo y el consultor se proporcionen informacin suficiente para que ambos puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben contestar: Cules son los requisitos de tiempo? Cules son los costos que implica la intervencin? Hay algn riesgo en especial que debe tomarse en cuenta? Que aspectos ticos debe considerar el consultor? Beneficios esperados: Aqu se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la adquisiscin de nueva informacin, la capacitacin en los procesos de grupo a la resolucin de problemas especficos. En el segundo caso, la toma de contactos es una herramienta que el consultor puede usar para ayudar al equipo a evaluar su condicin actual, la situacin deseada y como llegar a esta. La decisin, en este caso, radica en la eleccin de una estrategia que facilite llegar a la situacin deseada.

En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus problemas, respondiendo a las preguntes siguientes: Qu es lo que el equipo necesita? Qu es lo que el equipo desea? Qu esta dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea? Cuales son los indicadores de xito para el equipo? Qu beneficios lograr el equipo al cumplir las metas propuestas? La toma de contacto es til en varios niveles de la intervencin del consultor. En el nivel interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre estrategias que clarifiquen su conflicto. En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber como maneja las discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una relacin con los otros miembros para que le digan cuando sienten que l domina la discusin, de tal modo que puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio. En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la Organizacin e incluye aspectos especficos, como son: disponibilidad de tiempo, recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de integracin de los equipos de trabajo. Existen algunos problemas tpicos en el contacto inicial de un consultor de procesos con un equipo de trabajo, estos problemas pueden clasificarse como sigue: Problemas relacionados con la situacin actual. El equipo puede ignorar cual es su dificultad. Problemas relacionados con los objetivos . El equipo puede tener un conocimiento muy confuso del futuro. Problemas relacionados con las estrategias. El equipo puede ser incompetente para descubrir recursos alternativos de accin. Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o varios de estos problemas, se les presentan diversas opciones: si la situacin actual es incierta, el contrato puede incluir una etapa para su determinacin, por ejemplo: con el uso de algn instrumento de diagnstico; en caso de que los objetivos sean confusos para el equipo, la toma de contacto puede ser formulada en trminos de clasificacin de objetivos; y cuando las estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse hacia la planeacin de actividades. Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el centro del proceso en si mismo. Por esto es importante que el consultor sea sensible a los conflictos que el equipo vive. Por otra, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de integracin de equipos, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones . Los estilos son los siguientes: Estilo experto: El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por lo tanto se vuelve independiente. La palabra RESCATAME simboliza el tipo de interaccin que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor. Estilo servidor:

El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos sel equipo de trabajo o del lder formal. La palabra que resume el tipo de interaccin que este estilo genera es SIRVEME. Estilo colaborador: En este estilo hay una clara definicin de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los trminos que van a orientar la relacin. En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vnculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interaccin es TRABAJEMOS JUNTOS. El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relacin con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; as como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un anlisis de su situacin. Esta ltima consideracin motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condicin actual y su estado futuro.

9.1.2 Condiciones ticas del consultor de procesos

Habindose incrementado la preocupacin de las instituciones por la integracin de equipos de trabajo y elevado tambin la demanda de consultores, resultamas importante que nunca encerrar las preguntas acerca de la conducta tica. Conviene reflexionar cuidadosamente qu es tico, qu no es tico y qu puede ser tico pero irresponsable, imprudente, poco profesional o incompetente. LA COMPETENCIA DEL CONSULTOR El punto mas destacado es el relacionado con la competencia profesional. Si un consultor es llamado a analizar un trabajo para el cual no tiene los conocimientos adecuados o la suficiente experiencia, deber aclarar sus limitaciones en ese sentido. Es posible que los consultores insistan demasiado en sus limitaciones, si se hace nfasis excesivo en las deficiencias, el consultor esta promoviendo y provocando una percepcin inapropiada de su competencia profesional. LA SALUD DEL CONSULTOR Los consultores son responsables de transmitir su propio estado fsico y mental a los equipos. Si por alguna razn se encuentra mal de salud, su trabajo se resentir de ello, y puede haber ocasiones en que tenga que declinar, posponer o cancelar una intervencin. Es necesario que reconozca si est emocionalmente alterado, ya que as no puede atender oportunamente sus responsalidades con los equipos. Si no puede prestar atencin a las personas, no puede ser emptico y no puede ayudar. Gracias a que los consultores de procesos trabajan con personas, es un gran imperativo que se conserven saludables. Trabajar con gente implica mucho desgaste fsico y emocional, y por ello es necesario mantenerse en forma. CONOCER SUS PROPIAS NECESIDADES Los consultores no solo deben atender su propia salud, sino tambin deben ser connscientes de sus propias necesidades y evitar que estas sean impuestas a los equipos. Un consultor, como todas las dems personas, suele tener necesidades desfavorables y conflictos no resueltos.

Si el consultor se encuentra en tal situacin, quiz deba suspender la condicin de grupo y revisar su manejo de esas necesidades. Si no lo hace, estar estorbando el desarrollo de los cursos de trabajo. No se permite que una persona manipule a los dems buscando solo el beneficio propio, y es claro que se aplica tanto al consultor como a cualquier otro individuo. PROMESAS PARA SATISFACER EXPECTATIVAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Los consultores se enfrentan a un dilema: generar y ofrecer ideas, pero no hace alarde. Es posible que el consultor no distinga la habilidad de generar ideas de la de vender zapatos, actividades que operan con reglas distintas. Sin que importe la clase de intervencin de la que se trate, los consultores no pueden prometer, desde el punto de vista tico, que son capaces de obtener cierta clase de resultados. No se puede garantizar nada cuando se trabaja con personas y, muchos menos, prometer cual ser el resultado de tales esfuerzos. El consultor no puede asegurar que los participantes van a ser mejores, ya que tal vez no se encuentran dispuestos para ello y no se les puede forzar a realizar ningun trabajo especfico, lo nico que puede afirmar es que aprendern algunas cosas, las cuales sern capaces de utilizar en la ejecucin de su trabajo en equipo. En realidad, los consultores pueden comprometerse solo a intervenir, a trabajar seriamente y ser sensibles e einventivos en cualquier situacin dada. Estas son las bases sobre las que se puede establecer una relacin de ayuda adecuada con el equipo de trabajo. CRITICAS A OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO Si se comenta con alguien la actitud de otra persona debe ser en forma positiva, o no comentar nada. No se debe poner en mal, directa o indirectamente a la persona aludida. En caso de estar en desacuerdo con lo que otro consultor realiza, se debe declinar la oportunidad de comentarlo o de juzgarlo frente a terceras personas. Hay que tener la seguridad de omitir al mismo tiempo seales no verbales contradictorias. La mejor prueba que se puede tener en esta situacin es imaginar que la persona mencionada esta presente. Si lo que se va a decir podra ser dicho frente a esta persona, los comentarios probablemente pasen el exmen para ser ticos. CONFRONTACION CON OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO Si un consultor tiene serias reservas sobre la capacidad o conducta de otra persona, se halla en la exigencia tica de confrontarlo y de hacer saber a estapersona que conducta no le parece adecuada. Esto puede ser una decisin incmoda, pero los consultores no permitirn que se reduzca su efectividad por la incompetencia o conducta poco tica de alguno de ellos. Resulta un problema difcil y delicado, pues la tendencia dominante es no confrontar. Pero fallar en la confrontacin, cuando sta es necesaria, puede ser una irresponsabilidad. Una recomendacin que el consultor puede usar es cuando haya duda, confronta. Como profesionales, deben intentar regularse a si mismos, tal como las asociaciones profesionales lo hacen. CONFIDENCIALIDAD Y ANONIMATO DE LA INFORMACION Revelar confidencias ajenas es una obvia violacin tica. Si alguien le pide al consultor que guarde informacin privada y l acepta, pero no lo hace, su

comportamiento no es tico. Como consultor, muy a menudo puede encontrarse atrapado: alguien le confa alguna informacin pero no puede usarla, ya que descubrirla daara la situacin, debe ser cuidadoso cuando es receptor de gran cantidad de datos confidenciales. Esto puede atarlo de manos y restringir su efectividad. Si alguien desea dar datos confidenciales, el consultor puede decirle que no acepta informacin confidencial, explicar por que en lugar de ello esta dispuesto a recibir informacin annima. La experiencia dice que la gente le dar informacin annima y que rehusarse a aceptar informacin catalogada como confidencial facilitara el tratar en forma autntica la situacin. EL MANEJO DE LA FRUSTRACION Algunas de las etapas de las intervenciones de los consultores generan frustracin en las personas. En consecuencia, se deben destacar lo aprendido a ese costo, clarificar la situacin y sentimientos de los participantes. Ademas puede darse el caso de que los resultados obtenidos en la intervencin no puedan aplicarse, por razones ajenas al consultor y al grupo. En tal caso, el consultor debe ser explicito con el grupo para poder poner en claro esta situacin. RESPONSABILIDAD EN EL APRENDIZAJE Es irreponsabilidad del consultor una intervencin sin atender a la aplicacin de lo aprendido, ya que la integracin del aprendizaje no puede ser dejada al azar. Los participantes deben ser dirigidos hacia la respuestas de las preguntas: Qu voy a hacer con este aprendizaje?, Qu implicaciones tendr para mi cambio?

10.

Condiciones de Ambiente

en la

Empresa
10.1 Funciones del Consultor
En el caso de la intervencin de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que la responsabilidad por el proceso de integracin del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misin del consultor es concreta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de integracin, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades periodicamente; sobre todo, a brindar a poyo al lder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de integracin con sus propios recursos. Algunas de las funciones mas importantes realizadas por los consultores de procesos se indican a continuacin: Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo. Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos que impiden el logro de las metas propuestas.

 Favorecer la solucin de problemas en equipo mediante el anlisis de sus causas y la generacin de alternativas de solucin. Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segn indique el anlisis de los problemas. Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la implantacin de cambios. Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio. Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas. Sensibilizar al equipo para identificar los fenmenos organizados en su dinmica interna y en su interaccin con otros grupos. Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios. Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad especfica, como en el caso de los Consultores, pueden realizar las funciones sealadas sino que tambien los hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de recibirla.

10.2 Necesidades del Consultor

De acuerdo con lo anterior, los individuos que actan como Consultores, para dar ayuda eficaz en la planificacin e implantacin de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar periodicamente su persona a partir de las siguientes necesidades: Profundizar en el conocimiento de si mismo: el consultor debe estar dispuesto a confrontar la imagen que tiene de si mismo, incluso sus potenciales y limitaciones, con la imagen que le refleje los equipos con los cuales trabaje. Relacionarse con los dems y entender la situacin de stos: significa establecer un tipo caracterstico de relacin profunda y significativa con los dems al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad. Escuchar y observar los fenmenos de los equipos: se refiere a la disposicin para centrar la atencin sobre lo que sucede en la dinmica de los equipos de trabajo, de tal manera que a travs de la accin de escuchar se capte el sentido e implicaciones de la comunicacin, y por medio de la observacin se comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la atencin en las necesidades y recursos de los integantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propias. Dar y recibir retroalimentacin: es estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecucin de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la informacin respecto a su desempeo como consultor. Manejar ambigedad y la frustracin: se relaciona con la capacidad de aceptar las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el consultor estar consciente

que en toda accin de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los miembros del equipo. Es importante sealar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas caractersticas a travs de un proceso de actualizacin constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes. En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relacin que estas tienen con la administracin de las instituciones; debe tener conocimientos sobre organizacin y planeacin que le permitan comprender la naturaleza, los propsitos y objetivos fundamentales de las instituciones. Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia de las personas como tales sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de direccin con que se opera, las relaciones interpersonales existentes y las caractersticas de la dinmica grupal. As mismo, el consulotr debe tener conocimientos prcticos de entrenamiento y de tcnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en ensear a otros. En cuanto a habilidades, el consultor debe tener facilidad para establecer relaciones interpersonales por encima del promedio. Por encontrarse en el centro de un movimiento de cambio, debe ser del tipo de personas que son aceptadas por otros con facilidad, que no se muestran duras o intransigentes, que escuchan a los dems sin tratar de imponer sus puntos de vista. El consultor necesita capacidad analtica para resolver problemas, ser creativo, innovador y capaz de enfrentar una situacin con distintas alternativas, y sobre todo, hablar y escribir bien, ya que una de las responsabilidades ms importantes ser la comunicacin. Debe ser capaz de ayudar a otros en la solucin conjunta de los problemas impulsando a las personas a hacer uso de sus propios recursos. Por ltimo, en cuanto a actitudes, el consultor debe ser consciente de que la credibilidad, elemento esencial en la consultora, proviene de la filosofa personal que muestra en su relacin de trabajo: respeto por las personas, sus recursos y posibilidades, claridad de objetivos personales y confianza en los dems. A simple vista, esto es muy difcil de lograr, pues supone un comportamiento muy especial hacia las personas. El consultor debe mostrarse abierto a trabajar con ideas tericas y abstractas, y poder reducirlas a aplicaciones simples y prctica, comprensibles para toda persona dentro de la institucin.

11. Conclusin
En vista de que la consultora lleva muchas horas de diseo, rpogramacin, gran intensidad y dedicacin de ejecucin, el consultor debe ser disciplinado y fuerte para resistir el desgaste fsico y emocional. Debe tener un concepto bsicamente positivo y entusiasta de la vida, balanceado con un grado adecuado de realismo.

Al considerar que que el consultor es un agente de cambio, debe ser este una persona segura y conocedora de si misma, as como de sus recursos. En una palabra, gozar de un equilibrio interno para que en los momentos de confusin, contradiccin o frustracin pueda salir adelante, a pesar del desgaste psicolgico que esos problemas implican. Todas estas modalidades forman el perfil del consultor ideal, meta difcil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar. Este resumen fue elaborado por: Liliana Nogueira Licenciada en Informtica 27 aos [email protected]

Anexo 1
Inventario sobre Habilidades de Consultora
Esta lista esta diseada para ayudar a pensar acerca de varios aspectos de comportamiento involucrados en la consultora. Esto le da a usted una oportunidad para afirmar sus habilidades y para fijar sus propias metas en cuanto a su crecimiento y desarrollo. Para utilizarlo mejor: 1. Lea la lista de actividades y decida cuales est efectuando correctamente, cuales necesita usted desempear mas y cuales necesita desempear menos. Coloque una marca en cada actividad en el lugar que corresponda. 2. Algunas actividades que son importantes para usted probablemente no estn anotadas en la lista. Estaba dichas actividades en las lneas que se encuentran en blanco. 3. Revise de nuevo toda lista y circule los nmeros de las tres o cuatro actividades en las que desee mejorar actualmente. Ok Necesito Necesito Desempear Mas Desempear Menos Habilidades Generales Pensar antes de hablar Estar satisfecho con lo que tengo Ser breve y conciso Entender mi motivacin para trabajar en una profesin de utilidad Leer el proceso de grupo correctamente Separar los asuntos personales y

de trabajo Escuchar activamente a otros Apreciar el impacto de mi propio comportamiento Estar consciente de mi necesidad por competir con otros Intervenir en conflicto y enojo Crear una atmosfera de confianza y apertura Tener una base clara de teora Sentido y Diagnstico Ayudar a los clientes a descubrir sus propios problemas Hacer preguntas directas Inspirar la confianza del cliente en mi habilidad para ejecutar el trabajo Desear no ser necesitado por el cliente Ofrecer encontrar las respuestas a las preguntas Impulsar a otros a hablar Esperar que los clientes utiicen mis soluciones Ayudar a los clientes a generar soluciones a sus problemas Aceptar la definicin que da el cliente acerca del problema Contratando Hablar de dinero y de honorarios sin que nos de pena Prometer solamente lo que puedo proporcionar Decir no sin sentir culpa o temor Trabajar bajo presin justo en los das de vencimiento y en los lmites de tiempo Fijar metas realistas para mi y para el cliente Presentar mis fundamentos tericos y mis prejuicios Trabajar confortablemente con personas de alto nivel

Permitir que alguien mas obtrenga la gloria Trabajar con gente que particularmente no me gusta Aceptar las restricciones y limitaciones del cliente

Bibliografa
Manual de Formacin de Consultora. Ing. Francisco Meza. Ing. Miguel Obregn. Despacho de Consultora IDEA: Impacto, Direccin y Estrategia Asociados IBM Educacin; junio, 1997 Consulting Process in Action, Ronald Lippitt en Trainning and Development Journal, Mayo-Junio, 1975 Dinmica del Cambio Planificado, Ronald Lippitt, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1970 Active Listening Industrial Relations Center, University of Chicago, 1960 Trabajo realizado por: Liliana Nogueira Licenciado en Informtica [email protected]