Control

Integrado de
Proyectos
ANALISIS DE COSTOS
PLANIFICACION Y
PROGRAMACION DE
PROYECTOS
TALLER INTEGRADO DE
ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
PLANIFICACION
PRESUPUESTACION

PLANIFICACION
PRESUPUESTACION
PROGRAMACION
GESTION
CONTROL
INTEGRADA DE
PROYECTOS
 ¿Qué es el Control de Proyectos?
 Proceso de la Administración: Planeación, Organización, Dirección y
Control.

 Etapa de la administración de un proyecto, posterior al diseño y a la

planificación y presupuestación del mismo.

 Se debe llevar a cabo durante el proceso y no sobre el producto

terminado.
Trasciende el concepto de “vigilancia”, “inspección”.

Proceso que guía la toma de decisiones para

conseguir los objetivos.

“No se autocorrige cuando hay desviaciones, requiere

la intervención humana que juzga y analiza la
información, y decide la acción más conveniente”
(Freije, Rodríguez, 1993: 22)
 ¿Para qué sirve?
Objetivos:
Adoptar medidas correctivas y/o preventivas.
Capitalizar experiencia.

PROYECCIONES

¿Cómo se hace?
Efectuando comparaciones que permitirán determinar
desviaciones producidas.
 Valores de las variables a controlar para calificar el
Estándar comportamiento como satisfactorio.

Seguimiento y medida De los logros alcanzados en la realidad, a través de

indicadores. Ej: Costo Real/ Previsto

Comparación Comparación y detección de desviaciones,

analizando sus causas.

Análisis de desviaciones

Adoptar Medidas Correctivas

ANÁLISIS COSTO V/S BENEFICIOS
Estándar Seguimiento y medida Comparación

Determinación de desviaciones

CAUSAS

Adoptar Medidas Correctivas

 PARÁMETRO UTILIZADO
PARA CONTROLAR EL PROYECTO

PRESUPUESTO - PROGRAMADO
 Variables a controlar

CALIDAD
SEGURIDAD
TIEMPO
MEDIO AMBIENTE
COSTO / GASTO
 CALIDAD

ESPECIFICACIONES
TÉCNICAS

NORMATIVA
 TIEMPO

PROGRAMACIÓN
RUTA CRÍTICA
 COSTO

PRESUPUESTO
INCIDENCIA
 ESTÁNDARES
Valores de las variables a controlar para
calificar el comportamiento como
satisfactorio.
 SEGUIMIENTO Y MEDIDA

De los logros alcanzados en la

realidad, a través de indicadores. Ej:
Costo Real.
 COMPARACIÓN

Comparación y detección de
desviaciones, analizando sus causas.
 MEDIDAS CORRECTIVAS

MEDIDAS PREVENTIVAS

Adopción de las Medidas Reactivas y

Proactivas necesarias.
 ANÁLISIS
COSTOS V/S BENEFICIOS
CONTROL INTEGRADO DEL PROYECTO

INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN
OBTENIDA EN LAS ETAPAS DE:
PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN

PROGRAMACIÓN

GESTIÓN DE ADQUISICIONES

GESTIÓN DE BODEGA
 CONTROL INTEGRADO
DEL PROYECTO

ADEMÁS:
GESTIÓN FINANCIERA
REMUNERACIONES
GESTIÓN DE MAQUINARIAS
CALIDAD, MEDIOAMBIENTE, SySO
GESTIÓN DE SUBCONTRATOS
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

ANÁLISIS.
TOMA DE DECISIONES.

INFORMES GERENCIALES.
 INFORMES GERENCIALES

Calidad de la información presentada.

Sintético (Con respaldo de la información
presentada).
Gráfico.
Situación del Proyecto, causas.
Medidas correctivas, costo de ellas.
¿Utilidades? (Resultado Económico).
 PLAZO DE EJECUCIÓN

CONSUMOS

PRIMEROS
CONSUMOS

.......... ..... TIEMPO

•Medir y Registrar
Avance Real.
•Medir el Gasto
acumulado.
•Medir el Consumo
1as COMPRAS a la fecha.

PAGOS A PROVEEDORES
 CONTROL

GASTO
Y
COSTO
GASTO
Hecho de adquirir un recurso (Material,
Maquinaria, Equipos u otros), formalizado
mediante una orden de compra y/o factura.

Y
COSTO
O consumo. Hecho de utilizar un recurso,
justificado mediante una salida de bodega y/o
pagos por un servicio (Mano de Obra,
Subcontrato).
 NIVELES DE CONTROL

GASTO:
CENTRO DE COSTOS. Ej: Obra Gruesa.
CLASE DE RECURSOS. Ej: Materiales.
COSTO:
CLASE DE RECURSOS. Ej: Materiales
ACTIVIDAD. Ej: Pintura Interior Muros
RECURSO. Ej: Bloques
 CENTRO DE COSTOS
Áreas de responsabilidad orientadas al
volumen total de recursos a utilizar (inputs
para obtener ciertos outputs). Generalmente
son aquellas unidades que proporcionan
servicios tangibles o intangibles a otros
departamentos (Freije, Rodríguez, 1993: 32).
 TIPOS DE CENTROS DE
RESPONSABILIDAD
TIPO PLANIFICACIÓN Y CONTROL
CENTRO DE Volumen total de inputs a utilizar ($); Servicios tangibles e
COSTOS
intangibles a otros deptos.
CENTRO DE Diferencia entre el valor de los outputs generados y los
BENEFICIOS
inputs utilizados = Beneficio; Descentralización de la
unidad.
CENTRO DE Objetivos: Maximizar el Beneficio; Incrementar la
INVERSIÓN
inversión o desinvertir. Rendimiento sobre inversión
(ROI: Return on investment)

¿Las utilidades son iguales para los centros de responsabilidad?

¿En que actividad “somos mejores”?
• Centro de Costos: Forma de registrar los
costos de un producto que pasa por ese
centro
• Centro de Beneficios: Si el centro se mide
tanto en lo que atañe a los ingresos como a
los costos
• Centro de inversión: El encargado de la
unidad es responsable no solo de las
utilidades, sino también de los activos que
usa. Sus resultados se miden por una cifra
de rendimiento sobre la inversión.
GASTO:
CENTRO DE COSTOS
Proyecto C100
SUBCENTRO DE COSTOS
Preliminares C110
Estructura C120
Terminaciones C130
Obras Anexas C140
 CONTROL

Control Presupuesto y V/S Consumos y

del Costo Programación Avance real

Control Presupuesto y V/S Gastos y

del Gasto Programación Avance real
 ÓRDENES DE COMPRA

GASTO COMPROMETIDO

FACTURAS

GASTO CONSOLIDADO O FACTURADO

 CONTROL DEL AVANCE(PLAZO)
¿ES CRÍTICA LA ACTIVIDAD?
¿QUÉ TAN INCIDENTE ES LA ACTIVIDAD?
¿CUÁL ES EL ATRASO O ADELANTO A LA FECHA?
¿CUÁL SERÁ EL ATRASO O ADELANTO TOTAL?
¿CUÁLES SON LAS CAUSAS DEL ATRASO - ADELANTO?
¿CUÁNTO FALTA POR HACER? ¿CUÁNTO TIEMPO QUEDA?
¿CUÁNTO HOLGURA SE HA CONSUMIDO?
¿CUÁNTA HOLGURA SE UTILIZARÁ EN TOTAL?
¿ESTÁN TRABAJANDO TODOS LOS RECURSOS PLANIFICADOS?
¿EL RENDIMIENTO ES EL PLANIFICADO? ¿SE INICIÓ POSTERGADA?
¿SE INICIÓ ADELANTADA? ¿SE INICIÓ SEGÚN PROGRAMA?
¿QUÉ MEDIDAS CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS SON NECESARIAS?
Prioridad: Comenzar el análisis con las críticas (se pueden ordenar
por incidencia), luego continuar con las “no críticas”.
 EJEMPLO: CONTROL DEL AVANCE
Nivel: Por Actividad

ACTIVIDAD: ALBAÑILERÍA DE BLOQUES

PERÍODO DE CONTROL: MENSUAL

PERÍODO DE CONTROL: Nº2 (SEGUNDO MES)

Avance programado actividad: 45%
Avance real actividad: 40%
Situación Actividad: 5% DE RETRASO
1. Causas: ¿?
2. Medidas Correctivas (Análisis costo v/s beneficio): ¿?
3. Proyecciones: ¿?
PLANILLA BASICA TIPO:
CONTROL DEL AVANCE
ESTRUCTURA BASICA DEL ANÁLISIS EN EL CONTROL DEL AVANCE (PLAZO)
Resumen Gerencial Controles Integrados
1 y 2: Plazo
01 Sept. 2010 – 21 Dic. 2010
Avance Programado: 40,34%
1° Control Avance Real: 20,13%
Atraso: 20,2%

37
Resumen Gerencial Controles Integrados
1 y 2: Plazo
01 Ene. 2011– 30 Abr. 2011
Avance Programado: 74,23%
2° Control Avance Real: 69,03%
Atraso: 5,2%

38
Resumen Gerencial Controles Integrados
3 y 4: Plazo
01 May. 2011 – 30 Jul 2011
Avance Programado: 96,08%
3° Control Avance Real: 96,30%
Adelanto: 0,22%

39
Resumen Gerencial Controles Integrados
3 y 4: Plazo
01 Ago. 2011 – 07 Ago. 2011
Avance Programado: 99,8%
4° Control Avance Real: 98,92%
Adelanto: 1,08%

40
 CONTROL DEL COSTO (CONSUMO)
¿ES INCIDENTE LA ACTIVIDAD?
¿QUÉ TAN INCIDENTE SON LOS RECURSOS DE LA ACTIVIDAD?
¿CUÁL ES EL SOBRECOSTO O AHORRO A LA FECHA?
¿CUÁL SERÁ EL SOBRECOSTO O AHORRO TOTAL?
¿CUÁLES SON LAS CAUSAS DEL SOBRECOSTO - AHORRO?
¿CUÁNTO FALTA POR HACER? ¿CUÁNTO PRESUPUESTO QUEDA?
¿CUÁNTO DE CADA RECURSO SE HA CONSUMIDO?
¿CUÁNTO SE CONSUMIRÁ DE CADA RECURSO EN TOTAL?
¿DESVIACIONES EN PRECIO – EN CONSUMO – EN CUBICACIÓN ?
¿EL CONSUMO DE LOS RECURSOS ES EL PLANIFICADO?
¿SE NECESITA MÁS PRESUPUESTO? ¿CUÁNTO MÁS?
¿QUÉ MEDIDAS CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS SON NECESARIAS?
Prioridad: Comenzar el análisis con las más incidentes (para un %
del proyecto total), luego continuar con las “siguientes”.
 EJEMPLO: CONTROL DEL COSTO - POR ACTIVIDAD

PRESUPUESTADO PARA LA ACTIVIDAD: $ 9.564.300 (TOTAL)

PREVISTO PARA UN 40% DE AVANCE: $3.825.720 ($9.564.300 x 0.40)

COSTO REAL: $4.352.265 (Salidas de Bodega)

DIFERENCIA NEGATIVA DE $526.545

Re/Pr = 113.7%, hay sobrecosto en esta actividad
¿Por qué?, determinar la causa
PLANILLA BASICA TIPO:
CONTROL DEL COSTO
ESTRUCTURA BASICA DEL ANÁLISIS EN EL CONTROL DEL COSTO (CONSUMO)
Resumen Gerencial Controles Integrados
1 y 2: Costo
1° Control 2° Control
• 01 Ene. 2011– 30 Abr. 2011
• 01 Sept. 2010 – 21 Dic. 2010 • Sobrecosto: 6,02%
• Sobrecosto: 11,37%

Indicador Fórmula CI N°1 CI N°2 Principales Causas

Mayor consumo de recursos debido
CV (Variación del
EV-AC -$ 79.501.083 -$ 139.116.065 a la poca experiencia de la MO en la
Coste)
elaboración de los trabajos.
La mayor desviación se produjo en
la actividad “2.1.8 Prearmado de
CPI (Índice de
galerías”, que tiene un sobrecosto
Rendimiento del EV/AC 0,89 0,94
de $90.730.701.- debido a una
Coste)
significativa alza del precio de las
galerías y otros aceros.
 Resumen Gerencial Controles Integrados
3 y 4: Costo
3° Control 4° Control
• 01 Ago 2011– 07 Ago 2011
• 01 May. 2010 – 30 Jul. 2010 • Sobrecosto: 3%
• Sobrecosto: 4%

Eficiencia del Costo

Indicador Fórm ula CI N°1 CI N°2 CI N°3 Cierre de Proyecto

CV (Variación del Coste) EV-AC -$ 79.501.083 -$ 139.116.065 -$ 117.108.460 -$ 95.948.965

CPI (Índice de Rendimiento del
EV/AC 0,89 0,94 0,96 0,97
Coste)
 CÁLCULO DEL PREVISTO
PREVISTO = AVANCE REAL X COSTO PRESUPUESTADO
EV
PREVISTO = 0.381 X $2.303.059,5 = $877.465

RE/PP = $636.233/ $2.303.060 = 27.63% KPI ejecución

presupuesto
1/CPI RE/PR = $636.233 / $877.465 = 72.52% KPI costo
SPI PR / PP = $877.465 / $2.303.060 = 38.1% KPI plazo
 Control Integrado
• El Control Integrado se realizará sobre la base de
los datos ingresados en el ERP, en este caso
Unysoft.
• Los datos podrán verse resumidos en los distintos
informes disponibles en el módulo de Presupuesto
(Unypre).
 Indicadores - KPIs
• El Control requiere del cálculo de indicadores que
dejarán de manifiesto la situación, ya sea del costo
o del gasto, según el nivel que se esté controlando.
• Los indicadores serán calculados a partir de lo
presupuestado, lo previsto y lo real, y son:
ejecución
– Re/Pp, indicador entre real y presupuestado.
presupuesto

– Re/Pr, indicador entre real y previsto. 1/CPI

– Pr/Pp, indicador entre previsto y presupuestado. SPI
Indicadores (continuación…)
• Al solicitar los informes verificar lo siguiente:
– Contar con el presupuesto terminado, elaborado en Unypre de Unysoft.
– Contar con la programación del presupuesto, realizada en el módulo Unypre de
Unysoft.
– Haber ingresado los avances reales en el módulo Unypre y tener claro qué
período se controlará: hasta la 1ª quincena, hasta el 3er mes, etc., siempre
acumulado para poder hacer las comparaciones con lo totales presupuestados.
– Ordenes de compra (Gasto Comprometido).
– Salidas de Bodega (consumo)

El ERP empleado ayudará consolidando información, entregando informes, resúmenes,

etc., pero no podrá reemplazar la interpretación dada, ni las decisiones que se tomen a
partir de esto.
Costo:
• Los costos presupuestados (Pp) corresponden a los costos (totales) contenidos en el
presupuesto de control (si se está controlando por actividad, correspondería al monto
total presupuestado para esa actividad).
• Los costos reales (Re) corresponden a los costos efectivos, producto del desarrollo del
proyecto (salidas de recursos, BODEGA).

(Pr/Pp): indica el avance real (“Previsto” “producto entre el avance real y el monto
presupuestado”).

(Re/Pp): Cuando se requiere comparar el costo, ya no se puede comparar lo

“presupuestado” con lo “real”, ya que se necesita conocer los costos, pero en un mismo
parámetro de tiempo. Gasto.

(Re/Pr): el concepto de “previsto” (Pr), busca obtener el costo presupuestado pero

llevado a términos reales de tiempo, el cual al ser comparado con el costo real del
proyecto, se obtiene la relación: Re/Pr. Si Re/Pp > 1, (100%), el resultado indicaría
un mayor costo; si Re/Pp < 1, indica un ahorro, es decir, eficiencia en la ejecución.
Gasto:
(Re/Pp): permite vislumbrar el saldo de presupuesto para gastar, así ajustarse a lo Pp,
considerando el saldo de obra por ejecutar. En CC con sus actividades finalizadas, permitirá
concluir si se sobrepasó o no el presupuesto disponible.

Gasto de la Clase de Recurso Materiales, el indicador Re/Pr, puede verse alterado cuando se
han realizado adquisiciones antes del inicio del proyecto, por ejemplo. La mayoría de los materiales
no se adquieren según el avance real que se vaya presentando, sino que por lo general, obedece a
estrategias en la Gestión de Adquisiciones orientadas, por ejemplo, a obtener descuentos
importantes por compras anticipadas o a no tener grandes cantidades de materiales almacenados,
etc. Así, en el caso de esta clase de recurso (materiales), el indicador mencionado no es el más
adecuado para analizar el comportamiento del Gasto, prefiriéndose el indicador Real /
Presupuestado.

Para la clase de recurso materiales es esencial el control del gasto comprometido y del costo real,
conjuntamente, ya que se espera que el consumo de rec se ajuste al gasto compr. para evitar
efectuar nuevas adq. que signifiquen sobrepasar lo presupuestado.
Las demás clases de recursos tienen un comportamiento gasto/costo equivalente, ya que en el
caso de la mano de obra, por ejemplo, lo “gastado” debiera ser lo consumido. En estos casos, sí
correspondería utilizar el concepto de Previsto para analizar el Gasto, comparando Gasto Real con
Gasto Previsto (Re/PR).
PLANILLA BASICA TIPO:
CONTROL DEL GASTO
ESTRUCTURA BASICA DEL ANÁLISIS EN EL CONTROL DEL GASTO
Resumen Gerencial Controles Integrados
1 y 2: Control del Gasto Comprometido
2° control
1° control 2° control
Centro de costos PP-RE RE/PP PP-RE RE/PP
Instalación de faena $ 48.811.369 74,57% $ 48.811.369 74,57%
Ayudas de navegación $ 3.255.337 97,13% $ 3.255.337 97,13%
Movimiento de tierras -$ 28.048.426 217,02% -$ 28.048.426 217,02%
Montaje $ 122.891.390 88,35% -$ 73.355.944 106,95%
Obras de hormigón $ 238.912.078 7,33% $ 213.186.530 17,31%
Pilotes $ 518.796.873 67,94% $ 291.390.917 81,99%
Proyecto $ 904.618..621 72,25% $ 455.239.917 86,04%
 Controles Integrados 3 y 4:
Control del Gasto Comprometido
2° control
3° control Centro de costos
Instalación de faena
PP-RE
-$ 3.305.921
RE/PP
101,72%
Ayudas de navegación $ 3.255.337 97,13%
Situación real RE/PP 103,09% Movimiento de tierras -$ 28.048.426 217,02%
Montaje -$ 118.588.177 111,24%
Situación Proyección/PP 103,25%
Obras de hormigón $ 23.364.734 90,94%
proyectada
Pilotes $ 19.373.479 98,80%
Proyecto -$103.948.974 103,09%
 Controles Integrados 3 y 4:
Control del Gasto Comprometido
2° control Centro de costos PP-RE RE/PP
4° control Instalación de faena -$ 4.516.559 102,35%
Ayudas de navegación $ 3.255.337 97,13%
Movimiento de tierras -$ 28.048.426 217,02%
Montaje -$ 118.588.177 111,24%
Obras de hormigón $ 23.364.734 90,94%
Pilotes $ 19.373.479 98,80%
Proyecto -$105.159.612 103,23%

Medidas correctivas
Proveedor Descuento
Aceros Chile S.A. 5%
Copec S.A. 3%
Maderas Comaco Ltda. 5%
Acerinox Chile S.A. 10%
Monto descuentos $19.357.827
ESTRUCTURA BASICA DEL ANÁLISIS EN EL CONTROL FINANCIERO
 Resumen Gerencial Controles Integrados
1 y 2: Control Financiero
Neto
Programado Real Diferencia
Factura
E.P. 1 $ 147.231.385 $ 148.894.917 $ 1.663.531
E.P. 2 $ 301.742.143 $ 17.760.484 -$ 283.981.659
E.P. 3 $ 877.384.859 $ 185.998.627 -$ 691.386.232 1° control
E.P. 4 $ 621.662.441 $ 400.526.859 -$ 221.135.582
Real

E.P. 5 $ 543.340.859 $ 1.119.569.313 $ 576.228.453

E.P. 6 $ 212.671.422 $ 712.877.394 $ 500.205.971
E.P. 7 $ 1.142.363.516 $ 545.282.362 -$ 597.081.154 2° control
E.P. 8 $ 112.614.350 $ 587.645.400 $ 475.031.050
E.P. 9 $ 258.807.682 $ 414.351.074 $ 155.543.392
Proyecció

E.P. 10 $ 343.123.250 $ 370.026.850 $ 26.903.600

n

E.P. 11 $ 246.264.602 $ 305.867.345 $ 59.602.743

E.P. 12 $ 17.482.046 $ 15.887.933 -$ 1.594.113

Proyección 1° Proyección 2°
Situación final Presupuestada
Control Control
Total entradas $ 6.511.797.247 $ 7.068.526.247 $ 7.068.526.247
Total salidas $ 4.908.887.949 $ 5.050.842.454 $ 5.151.688.405
Resultado parcial $ 1.602.909.298 $ 2.017.683.793 $ 1.916.837.842
Devolución capital $ 492.528.505 $ 1.192.887.003 $ 1.115.104.312
Resultado del Resultado $ 1.110.380.794 $ 824.796.791 $ 801.733.530
Flujo de Caja Diferencia respecto a presupuestado -$ 285.584.003 -$ 308.647.264
 Resumen Gerencial Controles
Integrados 1 y 2: Cuenta de Resultados
INGRESOS GASTOS
1° control E.P. N°1 $ 148.894.917 Materiales $ 310.077.253
E.P. N°2 $ 17.760.484 Maquinaria $ 209.053.818
E.P. N°3 $ 185.998.627 Mano de obra $ 209.275.826
LLSS $ 100.870.948
Otros $ 263.212.368
Costos indirectos $ 325.015.487
Total ingresos $ 352.654.028 Total gastos $ 1.417.505.700
Resultado -$ 1.064.851.672

2° control E.P. N°1

INGRESOS
$ 148.894.917 Materiales
GASTOS
$ 729.032.950
E.P. N°2 $ 17.760.484 Maquinaria $ 487.954.294
E.P. N°3 $ 185.998.627 Mano de obra $ 330.673.910
E.P. N°4 $ 400.526.859 LLSS $ 159.384.824
E.P. N°5 $ 1.119.569.313 Otros $ 453.392.834
E.P. N°6 $ 712.877.394 Costos indirectos $ 695.234.753
E.P. N°7 $ 545.282.362
Total ingresos $ 3.130.909.956 Total gastos $ 2.855.673.565
Resultado $ 275.236.391
 Controles Integrados 3 y 4:
Estados de pago y Flujo de Caja
Neto
3° control Factura
Programado Real Diferencia
E.P. 1 $ 147.231.385 $ 148.894.917 $ 1.663.531
E.P. 2 $ 301.742.143 $ 17.760.484 -$ 283.981.659
E.P. 3 $ 877.384.859 $ 185.998.627 -$ 691.386.232
E.P. 4 $ 621.662.441 $ 400.526.859 -$ 221.135.582
E.P. 5 $ 543.340.859 $ 1.119.569.313 $ 576.228.453
Comparación Real
E.P. 6 $ 212.671.422 $ 712.877.394 $ 500.205.971
Estados de Pago E.P. 7 $ 1.142.363.516 $ 545.282.362 -$ 597.081.154
E.P. 8 $ 112.614.350 $ 587.645.400 $ 475.031.050
E.P. 9 $ 258.807.682 $ 414.351.074 $ 155.543.392
E.P. 10 $ 343.123.250 $ 370.026.850 $ 26.903.600
E.P. 11 $ 246.264.602 $ 305.867.345 $ 59.602.743
Proyección
E.P. 12 $ 17.482.046 $ 15.887.933 -$ 1.594.113

Proyección 3°
Situación final Presupuestada
Control
Total entradas $ 6.511.797.247 $ 7.068.526.247
Total salidas $ 4.908.887.949 $ 5.083.597.157
Resultado parcial $ 1.602.909.298 $ 1.984.929.090
Devolución capital $ 492.528.505 $ 1.115.104.312
Resultado $ 1.110.380.794 $ 869.824.779
Resultado del
Diferencia -$ 240.556.015 Flujo de Caja
 Controles Integrados 3 y 4:
Cuenta de Resultados

3° control

INGRESOS GASTOS
E.P. N°1 $ 148.894.917 Materiales $ 960.543.947
E.P. N°2 $ 17.760.484 Maquinaria $ 601.291.215
E.P. N°3 $ 185.998.627 Mano de obra $ 519.228.612
E.P. N°4 $ 400.526.859 LLSS $ 250.268.191
E.P. N°5 $ 1.119.569.313 Otros $ 513.308.458
E.P. N°6 $ 712.877.394 Costos indirectos $ 938.667.877
E.P. N°7 $ 545.282.362
E.P. N°8 $ 587.645.400
E.P. N°9 $ 534.916.880
Total ingresos $ 4.253.472.236 Total gastos $ 3.783.308.300
Resultado $ 470.163.935
 Controles Integrados 3 y 4:
Flujo de Caja
2° control
4° control Análisis de Entradas (ingresos, cobros)
Neto
Programado Real Diferencia
Factura
E.P. 1 $ 147.231.385 $ 148.894.917 $ 1.663.531
E.P. 2 $ 301.742.143 $ 17.760.484 -$ 283.981.659
E.P. 3 $ 877.384.859 $ 185.998.627 -$ 691.386.232
E.P. 4 $ 621.662.441 $ 400.526.859 -$ 221.135.582
E.P. 5 $ 543.340.859 $ 1.119.569.313 $ 576.228.453
E.P. 6 $ 212.671.422 $ 712.877.394 $ 500.205.971
E.P. 7 $ 1.142.363.516 $ 545.282.362 -$ 597.081.154
E.P. 8 $ 112.614.350 $ 587.645.400 $ 475.031.050
E.P. 9 $ 258.807.682 $ 534.916.880 $ 155.543.392
E.P. 10 $ 343.123.250 $ 408.558.228 $ 26.903.600
E.P. 11 $ 246.264.602 $ 146.689.713 -$ 99.574.889
E.P. 12 $ 17.482.046 $ 15.968.381 -$ 1.513.665

Aporte de capital
Programado Real
Préstamo $ 468.240.000 $ 1.024.969.000
N° periodos 3 5
Valor futuro $ 492.528.505 $ 1.115.104.312
Costo financiero $ 24.288.505
préstamo $ 90.135.312
Diferencia -$ 65.846.807
 Controles Integrados 3 y 4:
Flujo de Caja
2° control
4° control Análisis de Salidas (egresos, pagos)
Materiales $ 1.393.090.106 Clase de costo indirecto Monto
Maquinaria, equipos y herramientas $ 611.262.075 Costos fijos mensuales $689.572.250
Mano de obra $ 540.739.036 Costos únicos $28.083.378
LL.SS $ 260.636.216 Fondo de contingencias (Medidas correctivas $41.736.565
Otros $ 560.914.637 plazo)
Costo directo $ 3.366.642.070 Fondo de contingencias (Medidas correctivas y $885.000
preventivas debido a virus en ERP)
Costo indirecto $ 1.065.545.325
Almuerzos $162.040.709
G.G. $ 78.442.760 Transporte personal de otra ciudad $143.227.423
TOTAL SALIDAS $ 4.510.630.154 Total $1.065.545.325

PP-RE = -$16.512.825

Análisis de utilidades
Situación final Presupuestada Real
Total entradas $ 6.511.797.247 $ 7.068.526.247
Total salidas $ 4.908.887.949 $ 5.040.600.143
Resultado parcial $ 1.602.909.298 $ 2.027.926.104
Devolución capital $ 492.528.505 $ 1.115.104.312
Resultado económico $ 1.110.380.794 $ 912.821.793
Diferencia -$ 197.559.001
 Controles Integrados 3 y 4:
Cuenta de Resultados
4° control
INGRESOS GASTOS
E.P. N°1 $ 148.894.917 Materiales $ 1.393.058.059
E.P. N°2 $ 17.760.484 Maquinaria $ 611.262.075
E.P. N°3 $ 185.998.627 Mano de obra $ 540.739.036
E.P. N°4 $ 400.526.859 LLSS $ 260.636.216
E.P. N°5 $ 1.119.569.313 Otros $ 560.914.637
E.P. N°6 $ 712.877.394 Costos indirectos $ 1.065.545.325
E.P. N°7 $ 545.282.362
E.P. N°8 $ 587.645.400
E.P. N°9 $ 534.916.880
E.P. N°10 $ 408.558.228
E.P. N°11 $ 146.689.713
E.P. N°12 $ 15.968.381
Devolución
retención $ 253.930.977
Total ingresos $ 5.078.619.535 Total gastos $ 4.432.155.347
Resultado $ 646.464.188
 Controles Integrados 3 y 4:
Balance General

4° control ACTIVO PASIVO

Activo circulante Pasivo circulante
Banco $ 219.363.521 Proveedores materiales $ 1.657.739.090
Ingresos E.P. $ 6.043.557.247 Maquinarias y equipos $ 727.401.869
Devolución retención $ 253.930.977 Mano de obra $ 540.739.036
Aporte empresa $ 1.024.969.000 LL.SS. $ 260.636.216
IVA crédito $ 487.394.606 Otros proveedores $ 667.488.418
Total $ 8.029.215.351 Costo indirecto $ 1.065.545.325
Gastos generales $ 78.442.014
IVA débito $ 964.937.712
P.P.M. $ 50.786.195
Devolución aporte $ 1.024.969.000
Retención $ 253.930.977
Solvencia AC/PC 1,09 Interés aporte $ 90.135.312
Total $ 7.382.751.163
Rentabilidad (B/CP)x100 51,95%
Capital contable
Utilidades $ 646.464.188
Total $ 646.464.188

TOTAL ACTIVO $ 8.029.215.351 TOTAL PASIVO $ 8.029.215.351

 Indicadores para el Control Integrado
(Unysoft)
• En el presupuesto, icono de la impresora:
– Pestaña “Control Presupuestario Integrado”,
– Nivel: “por recurso (comprometido y aplicado)”
– COSTO: Informe: Presupuestado vs real vs proyecciones.
“Según avance”, es el previsto.
– GASTO: Informe “Presupuesto vs Comprometido
(Unyadq)”.
 Resumen Gerencial Controles Integrados
1y2
1° control

2° control

71
Resumen Gerencial Controles Integrados
3y4
3° Control

4° control

72