CUADERNO PARA EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS

Recursos Humanos

FEDERACION ANDALUZA DE MUNICIPIOS Y PROVINCIAS

DIP

UTACION
DE

SEVILLA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Estimado/a lector/a: La Diputacin Provincial de Sevilla, su sociedad Sevilla Siglo XXI S.A, y la Federacin Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP), comparten un objetivo comn, Promover el desarrollo socioeconmico, la formacin y fomentar la creacin de empleo estable, en Sevilla y en Andaluca respectivamente. Para ello disponen de toda una infraestructura al servicio de las instituciones y ciudadanos que trata de cubrir las distintas necesidades que se puedan plantear en torno a este objetivo. Dentro de esa infraestructura tienen un papel destacado los instrumentos de informacin y asesoramiento a desempleados, emprendedores y empresas. Es en este mbito, y dada la escasez de material pedaggico que profundice en los temas relacionados con aquellos objetivos, donde estas entidades se han propuesto editar una coleccin compuesta por once guas sobre la promocin econmica y el empleo dirigidas, adems de a los responsables polticos y tcnicos locales, a otros colectivos (empresarios/as, emprendedores/ as, universitarios/as y desempleados/as). La coleccin se compone de las siguientes guas: 1. 2. 3. 4. 5. Comercio exterior para las Mypes. Comercio electrnico para las Mypes. Gestin financiera para Mypes. Marketing para Mypes. Salidas laborales para universitarios.

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6. 7. 8. 9. 10. 11.

Autoempleo para universitarios. Recursos para el empleo. Recursos para el emprender. Gestin de los recursos humanos en las Mypes. Cooperacin empresarial. Gestin de la Calidad Total.

Nuestra intencin no es otra que proporcionar un material de referencia, de consulta gil y rpida, que facilite el acceso al mercado de trabajo, preferentemente por medio del autoempleo y la creacin de empresas. Queremos igualmente resaltar la contribucin financiera del Fondo Social Europeo a travs del Programa Operativo para el Fomento de la Cultura Emprendedora, como Clave para la Creacin de Riqueza de la Diputacin de Sevilla, que ha hecho posible estas publicaciones. Nuestro deseo es que estas guas le sean de gran utilidad, a la vez que reiteramos la completa disposicin de nuestras instituciones a trabajar para acercar todas las alternativas de empleo y riqueza a la poblacin de Andaluca en general y de la provincia de Sevilla en particular. Con ese deseo queremos enviarle nuestro estmulo y un cordial saludo.

D. Luis Navarrete Mora Presidente de la Excma. Diputacin de Sevilla

D. Jos E. Moratalla Molina Presidente de la FAMP Alcalde de Granada

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SUMARIO
CAPTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN. .............. 9 1. Importancia del Factor Humano ................................ 10 2. Elementos negativos del trabajo industrial. ............. 16 CAPTULO II EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. 3. Estructura productiva. ................................................ 19 4. Estructura humana. .................................................... 20 5. Estructura funcional. .................................................. 21 CAPTULO III ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. ............... 25 6. 7. 8. 9. Objetivos del anlisis de puestos. ............................ Cundo se debe aplicar? ......................................... Cundo se puede aplicar? ....................................... Cmo se realiza un programa de Anlisis de Puestos? ...................................................................... 26 27 27 27

CAPTULO IV LA SELECCIN DE PERSONAL. 10. Fase 1. Definicin del Perfil. ..................................... 33 11. Fase 2. Reclutamiento. .............................................. 33

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12. 13. 14. 15.

Fase 3. Pre-Seleccin. .............................................. Fase 4. Seleccin. ...................................................... Fase 5. Investigacin de trayectoria. ........................ Fase 6. Incorporacin y Plan de Acogida. ...............

34 35 36 37

CAPTULO V LA MOTIVACIN. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. Frederik W. Taylor 1911. ............................................ Elton Mayo 1920. ........................................................ Maslow 1943. .............................................................. Frederik Herzberg 1959. ............................................ Douglas Mc Gregor 1960. .......................................... Mc Clelland 1963. ....................................................... Vrom 1964. ................................................................... Cris Argyris 1970. ....................................................... Porter y Lawler 1975. ................................................. Rensis Likert 1976. ..................................................... Ouchi 1981. ................................................................. Un ejemplo esclarecedor. .......................................... Luthans 1983............................................................... Un resumen prctico. ................................................. 39 40 40 41 42 44 45 46 47 48 50 50 51 52

CAPTULO VI EL LIDERAZGO. 30. Orgenes del liderazgo. .............................................. 53 31. Tipos de lderes. ......................................................... 54 32. Orientacin del liderazgo. .......................................... 55

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33. Cualidades del lder. ................................................... 56 CAPTULO VII LA COMUNICACIN. ........................................................ 59 34. Cmo hacer eficaz la comunicacin personal verbal. .......................................................... 35. Cmo hacer eficaz la comunicacin escrita. .......... 36. La comunicacin persuasiva. Mtodo AIDA. ........... 37. La comunicacin en la empresa. ..............................

60 60 61 64

CAPTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO. .................................................... 67 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. Caractersticas del Trabajo en Equipo. .................... Los miembros del Equipo. ......................................... La personalidad individual. ........................................ La personalidad del Equipo. ...................................... La Sinergia slo se da en el Equipo. ........................ Reglas de oro en la relacin con los dems. .......... Roles y perfiles profesionales. .................................. Como hacer que un grupo de trabajo se transforme en un Equipo de Trabajo. ....................... 68 68 69 70 74 76 77 78

CAPTULO IX LA GESTIN DEL TIEMPO. 46. La Delegacin. ............................................................ 81 47. Las Prioridades. .......................................................... 82

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48. Planificar y programar la agenda. ............................. 84 49. Conviene evitar. .......................................................... 86 50. Las leyes de los expertos. ......................................... 87 CAPTULO X LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIN. 51. 52. 53. 54. 55. Objetivos de la Evaluacin del Desempeo. ........... Procedimientos de evaluacin. ................................. Factores de valoracin. ............................................. Escalas de valoracin. ............................................... Los Sistemas de Retribucin. ................................... 89 91 91 93 94

CAPTULO XI NUEVAS TCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIN DEL FACTOR HUMANO. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. Asessment Center. ..................................................... 97 Benchmarking. ............................................................ 98 Calidad Total. ............................................................... 98 Coaching (hacer aflorar el potencial). ...................... 99 Direccin por procesos. ............................................ 99 E-learning. ................................................................. 100 Empowerment. .......................................................... 100 Enriquecimiento de tareas (job enrichment y job satisfaction). ........................ 101 64. Evaluacin a 360. .................................................... 102 65. Gestin por competencias. ...................................... 102

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66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73.

Gestin del conocimiento. ....................................... Grupos de Participacin y Mejora. .......................... Inteligencia emocional. ............................................. Kaizen (el cambio gradual). .................................... Mentoring (amigo y protector). ................................ Outplacement. ........................................................... Plan de Carreras y sucesiones. ............................. Reingeniera (Workflow) (BPR "Busines Process Reingineering"). .............. 74. Stock options. ...........................................................

103 104 105 105 106 106 107 107 108

CAPTULO XII TIENEN HUECO EN EL MERCADO LABORAL LOS EXPERTOS EN FACTOR HUMANO?. .......................... 109 CAPTULO XIII REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y DIRECCIONES WEB DE INTERNET. ....................................................... 113 CAPTULO XIV GLOSARIO DE TRMINOS. ........................................... 119

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NOTAS:

CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

Hace 5.000 aos la agricultura estaba ya establecida en casi todas las partes del mundo y se mantuvo estable de esa manera hasta que se inici la revolucin industrial hacia el ao 1700. Los seres humanos pasaron de ser cazadores nmadas a granjeros sedentarios que recogan sus cosechas, domesticaban animales y disponan de muchas ms posesiones materiales, ya que una forma de vida sedentaria permite tener ms posesiones que la vida nmada. Desde entonces, la persona sedentaria ha incrementado su relacin e interdependencia social, llegando a crear estructuras sociales complejas que han exigido unos esfuerzos organizativos importantes y la construccin de modelos sociales evolutivos y permanentemente cambiantes. Estos modelos, han estado sin duda influenciados por diferentes factores concurrentes. Desde el pas pionero en la exportacin de sus teoras y procedimientos prcticos, que normalmente han coincidido con pases donde sus economas han estado muy consolidadas y poda permitirse el lujo de aparecer ante el marco econmico mundial como "modelo", pasando por las corrientes polticas de las diferentes pocas, por sus marcos legislativos y muy

CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

especialmente por sus movimientos sociales (especialmente de los movimientos obreros) y como no, por su entorno cultural. En este sentido, el tringulo constituido por Inglaterra, Estados Unidos y Japn, han marcado la pauta desde la revolucin industrial y post-industrial hasta nuestros das.

1. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO.

Por razn de especie y por motivos obvios (desde los motivos ticos y ms sublimes hasta los motivos ms prosaicos), la persona, es el origen, el centro y el fin de toda actividad productiva. Por tal razn, la identificacin de lo humano como recurso, est hoy en tela de juicio. Identificar a las personas como recursos humanos de la empresa, es devaluarla y situarla en un estatus similar al resto de los recursos productivos necesarios en las actividades de la empresa. Sin embargo, y abstrayndonos de toda consideracin sublime, la persona, es sin ninguna duda el activo y el recurso ms importante de las empresas por los siguientes motivos: Por razn de costes:

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El factor humano, es protagonista de los mayores costes de las empresas, tanto directos como indirectos:

CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

Costes Directos: En empresas de produccin, los gastos de personal suelen representar entre el 33 y el 35% de los costes totales. En empresas de servicios, pueden llegar a alcanzar hasta el 90% de los costes. Costes Indirectos: Adems de los costes directos, fcilmente cuantificables, la incorporacin de una persona a la empresa, suele generar otros costes ms difciles de cuantificar, pero no menos importantes. Por ejemplo, durante el primer ao de trabajo, una persona puede incluso llegar a duplicar su coste, dependiendo, por supuesto, del nivel que ocupe en la organizacin. Dicho sobre coste, suele tener aproximadamente la siguiente distribucin: Proceso de reclutamiento y seleccin Formacin y adiestramiento (considerando los paros de actividad propios y de otras personas). Integracin y deficiencias productivas 25% 50% 25%

Por limitacin de su ciclo de maduracin productiva en puestos ejecutivos: La mayor productividad de las personas dentro de una misma organizacin, la obtendremos durante cuatro aos aproximadamente (entre el segundo y el quinto), especialmente si nos referimos a directivos y mandos intermedios. A partir de ste tiempo, a las personas que no se le plantean nuevos retos y nuevos horizontes profesionales, se

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CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

suelen "acomodar" y adoptar una actitud de "defensa" de su posicin. Aportacin de Valor 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Aos 1

Por su prdida de productividad. (Menos actividad a mayor coste): Para el caso de los puestos de escasa cualificacin profesional, donde las tareas que realizan requieren esfuerzo fsico y/o rapidez, el problema es tambin muy serio, pudiendo adquirir tintes dramticos para las personas interesadas. Con la edad, las personas perdemos actividad fsica, mientras que por el contrario nuestros costes aumentan. Nues-

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CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

tro actual marco legislativo, admite un mximo de incrementos salariales por antigedad, de hasta un 60% del salario base. Quiere decir, que realizando la misma actividad, una persona de 65 aos tendr una productividad muy inferior a otra de 18 aos. Veamos un ejemplo y consideremos una prdida de actividad del 30%, en pesetas constantes. As: 18 AOS 1.000 = 10 100 65 AOS 700 = 4,38 160

PRODUCCIN COSTES

Es decir, la persona joven de 18 aos ingresa 10 pesetas en la empresa, por cada peseta que cobra, mientras que la persona de 65 aos, ingresa solo 4,38 por cada peseta que cobra. Esto puede plantear dos posibles situaciones: 1. Que la empresa con esas diferencias negativas de productividad no puede competir en los mercados y acabar cerrando. 2. Que si la reaccin de la empresa es prescindir de la persona mayor (casos conocidos y frecuentes), sta tiene un futuro muy difcil hasta su jubilacin. Por su imprevisibilidad: Las personas funcionamos con dos componentes bsicos en nuestros comportamientos, el componente racional y el emocional. El racional es lgico y previsible, pero

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CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

el emocional, nadie lo puede prever. Adems, las personas nos movemos con estos dos componentes en otros entornos sociales ajenos a la empresa, como el familiar, urbano, amistades, etc. Esto hace que la empresa, tenga fuera de control la mayor parte de la vida de una persona. Sin embargo, la afectacin emocional de estos otros entornos sociales, van a ser determinantes en el trabajo (actitud, atencin, etc.). Todas estas circunstancias hacen, del factor humano, un recurso de difcil control. Por razn de la inversin: Las personas como "recursos", exigen de una compleja "conservacin y mantenimiento", de altos costes econmicos en:

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Formacin: Para el progreso de la empresa y el suyo personal, adaptndose permanentemente a las nuevas tecnologas y procedimientos. Motivacin: Para que siga manteniendo, al menos, el mismo inters por su trabajo que al principio. Integracin: Para vincularlo emocionalmente con la empresa y que no se marche cuando ya ha adquirido formacin y destreza en su trabajo.

Estas inversiones son necesarias e incluso imprescindi-

CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

bles, porque la empresa que no invierte en sus empleados (en su "cantera"), o no tiene futuro, o su futuro lo tendr que soportar con costes muy elevados (incorporacin de forneos). Con sta Gua, pretendemos orientarle y aproximarles, sobre cules son los "productos", tcnicas y procedimientos para realizar stas inversiones en el factor humano y alcanzar con ellas la mxima eficiencia productiva de las personas y su integracin con la empresa. Por razn de su poder y capacidad de influencia:

Su Poder: La mecanizacin, automatizacin e informatizacin, est concentrando ms poder en menos personas. "En el medio de la pirmide". Esto est alterando radicalmente, entre otras cosas, los planteamientos sindicales. Su Influencia: La influencia de la ACTITUD de las personas sobre los resultados de la empresa es muy grande en las de produccin y decisiva en las de servicios.

Los sistemas de CONTROL no solucionan los problemas de Actitud, y en muchos casos los agrava: Sabotajes a mquiLas personas, nas e instalaciones, nivel de somos el recurso actividad mnimo, "huida hams valioso y crcia la enfermedad", suelen ser tico de las tres defensas bsicas cuando la empresas

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CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

"agresin" de los sistemas de control estn muy perfeccionados.

2. ELEMENTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO INDUSTRIAL.

La inmensa mayora de la poblacin mundial, desarrolla su trabajo con un procedimiento industrial. La necesarias caracterstica del mismo, habiendo demostrado suficientemente su eficiencia, provocan sin embargo una serie de efectos negativos en las personas: La organizacin industrial. La necesaria divisin taylorista del trabajo en tareas especializadas, siendo de una eficiencia econmica incontestable, ha desarraigado a trabajadores y trabajadoras del producto final. En palabras de Frederik Wester, les ha sustrado la experiencia de xito, la posibilidad de identificarse con el producto final y no slo obtener dinero por su trabajo, sino tambin la satisfaccin de identificarse con su obra. La actividad.

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Por razones de productividad y eficiencia, los trabajos a realizar en la mayora de los procedimientos industriales suelen ser:

CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

Simples. La simplicidad aumenta el nmero de unidades realizadas y "libera" a las personas de la necesidad de pensar cada vez como tiene que realizar el trabajo. Montono. Suele ser siempre igual. Pernicioso. Hacer siempre lo mismo, provoca enfermedades, sea lo que fuere (las enfermedades profesionales). Especializado. La especializacin inhibe a las personas de la polivalencia. Embrutece intelectualmente al trabajador y adems, la empresa queda cautiva con su necesidad de presencia. Ocasional o no vocacional. Trabajamos en lo que podemos, en lo que nos ofrece el mercado, casi nunca en lo que nos gustara trabajar.

La cultura judaica y Taylorista. Nuestra cultura, posee una fuerte influencia de ambas doctrinas. Por tal motivo:

El trabajo es considerado como un castigo divino, al que estamos "condenados". La divisin del trabajo para Taylor es tan radical, que exige distinguir entre pensadores y ejecutores. Como ms adelante veremos, est consideracin no solo es inconveniente desde el punto de vista productivo, sino tambin desde el punto de vista tico. El control de los trabajos, se plantea en el fondo como

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CAPTULO I

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

una actividad de desconfianza, toda vez que considera natural, que en stas circunstancias, las personas no quieran trabajar y se hagan renuentes a la actividad. Disciplina y subordinacin. Por motivos antropolgicos, culturales y psicolgicos, el poder de control y la subordinacin de otras personas, se ejerce ms como un placer "neo-feudal" que como una actividad lgica e ineludible. Tal vez por stos motivos, sean por los Mc Clelland afirme, que el poder es el gran motivador en la relacin laboral. Por su parte, la autoridad se suele nominar ms como una delegacin legal, que moral. De sta forma, el que manda, manda, aunque tenga menos conocimientos que el subordinado/a Conclusin. En ste marco, el trabajo no se desea como tal, ni se suele descubrir como un fin en s mismo, sino como un medio -ineludible- para alcanzar la independencia econmica y la satisfaccin de nuestros deseos de consumo. Por tanto, y siendo como es una necesidad, precisamos actuar sobre sus deficiencias, a lo cual dedicamos sta Gua, especialmente en su captulo 5.

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A pesar de ser el trabajo industrial un bien econmico deseado, existen ms motivos para su desprecio que para su aprecio.

CAPTULO II

EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

CAPTULO II

EL DISEO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Como sealamos anteriormente, la complejidad de los procedimientos industriales y la concurrencia e interdependencia de colectivos numerosos de personas, obligan a planificar y prever un conjunto de necesidades, que deben estar al menos elementalmente satisfechas de manera preventiva, antes de comenzar las actividades de la empresa. La estructura que habr que disear, estar en funcin de: la actividad a desarrollar, el volumen de negocio, las infraestructuras disponibles, los sistemas de comunicaciones, la cantidad de personas necesarias, las previsiones de crecimiento, etc.. No obstante, generalmente se deben planificar y disear lo siguiente:

3. ESTRUCTURA PRODUCTIVA.
Si la actividad es fabricacin, por su complejidad, deber merecer un captulo especial dentro del diseo industrial de actividades. Deben preverse:

Los procesos. O conjunto de actividades necesarias para conseguir el producto. Las tareas. Actividades especficas para realizar el trabajo.

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CAPTULO II

EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Puestos de trabajo. Conjunto de tareas que se realizarn para obtener los diferentes productos, normalmente a realizar por la misma persona, en el mismo espacio fsico y con idntico o alternativo utensilios y maquinarias. La distribucin de la planta. Situacin de la maquinaria, zonas de almacenamientos, zonas de trnsito y esperas. Especial consideracin merecen las entradas de materias primas y de productos elaborados. Las exigencias legales. En materia de seguridad e higiene y prevencin de riesgos laborales. Disposicin ergonmica de las herramientas, maquinarias y lugares de trabajo

4. ESTRUCTURA HUMANA.
De manera paralela a la estructura productiva, e incluso a veces antes, hay que disear qu personas necesitamos y cules sern sus perfiles de competencias. Razones de tipo objetivo y subjetivo, aconsejan dedicar a ste diseo una atencin especial. Por motivos objetivos, a veces los procesos de produccin son especialmente complejos y requieren contar con seguridad con las personas adecuadas. Pero adems, no podemos evitar la posible subjetividad a la hora de determinar los perfiles de las personas que necesitamos, de manera, que posiblemente algunos de los responsables querrn tener bajo su responsabilidad a determinadas personas y no a otras, con

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CAPTULO II

EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

independencia incluso de sus competencias profesionales. Las tcnicas de direccin actuales y los tericos del comportamiento, abogan por una adecuacin del puesto a la persona. Al revs de cmo se ha entendido tradicionalmente. Si bien, sta ltima tendencia responde a unos loables principios ticos y adems de eficiencia, o si se quiere, de "sentido comn", no obstante, al comienzo de una actividad, resulta muy difcil aplicarlo.

5. ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Una vez analizada y diseada la estructura productiva, y en funcin de nuestro lanzamiento de actividades y el Plan Estratgico de Empresa (estrategia a medio y largo plazo), disearemos el resto de la estructura, previendo las diferentes unidades o reas necesarias para el funcionamiento de la empresa, las personas adscritas y sus interrelaciones, representadas en un organigrama. Un buen organigrama debe ser lo suficientemente descriptivo y al mismo tiempo simple, para facilitar su comprensin y que contenga los siguientes elementos:

Divisin grfica de las reas de la empresa Identificacin de las personas adscritas como responsables de reas. Identificacin del restos de las personas dependientes de los responsables.

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CAPTULO II

EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Decodificacin de los smbolos utilizados. Identificacin de las relaciones de dependencia. Identificacin de las posibles relaciones de polivalencia
entre los distintos puestos de trabajo, y si fuera posible entre las distintas tareas de los puestos. Debe hacer posible la rpida identificacin de personas con posibilidades de sustituir al titular del puesto o tarea. (ausente en la mayora de los organigramas).
FBRICA DE MUEBLES

.................................
Polivalencia en Puestos de Trabajo

GERENTE D. Juan Carlos... Funciones (A1-A2-A3-A4-A5-A6)

JEFE ADMINISTRACIN Sr. Caparrs Funciones (B1-B2-B3-B4-B5-B6-B7)

JEFE DE PRODUCCIN Sr. Pavn Funciones (C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7)

RESP. FISCAL Y VARIOS Sr. Medina 47 Tareas BA al dorso

RESP. CONTABILIDAD Sra. Garca 25 Tareas BB al dorso

RESP. FACTURACIN Sra. Concepcin 12 tareas BC al dorso

ASIENTOS Sr. Serrano 4 Tareas BBA al dorso

ARCHIVOS Sr. lvarez 16 Tareas BBB al dorso

RECEP. PEDIDOS Sra. Mari Paz 5 Tareas BCA al dorso

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Al dorso, o en documento a parte debe figurar el nivel de polivalencia de cada persona. Este cuadro, ser igualmente de una gran y polivalente utilidad (prever sustituciones, informacin para programar un Plan de Formacin, infor-

CAPTULO II

EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

macin para retribuir la polivalencia como un plus motivador, etc.).

TAREAS PERSONAS

Sr. Caparrs Sr. Medina Sra. Garca Sra. Concep

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 BA1 BA2 BA3 100 100 100 100 100 100 100 50 80 100 50 80 80 100 100 100 50 80 100 50 50 50 100 80

Los nmeros de las celdas, indican el nivel de destreza de cada persona en la tarea, en tanto por ciento.

Es recomendable, que las estructuras que se creen, sean flexibles, para adaptarlas rpidamente al entorno cambiante.

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CAPTULO II

EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

NOTAS:

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CAPTULO III

ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

CAPTULO III

ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

El anlisis de los puestos de trabajo es una herramienta bsica y clsica en la Gestin del Factor Humano. En los Estados Unidos de Amrica se comenz a emplear en 1909 en las Oficinas Municipales de Chicago y se aplic posteriormente en 1912 en la Compaa Edison. Lo podramos definir como el proceso de determinar mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo concreto: la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismos requiere, los esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. En sus comienzos, surgieron confusiones sobre este trmino, a causa de un trmino anlogo: "Anlisis del Trabajo", usado por los estudios de los Mtodos y Tiempos para determinar los procedimientos de trabajo y los tiempos asignados para su ejecucin. El anlisis de los puestos de trabajo pretende estudiar el trabajo a fin de mejorarlo y por ste motivo, tiene necesariamente que derivar en un estudio analtico de las tareas que constituyen el puesto.

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CAPTULO III

ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

6. OBJETIVOS DEL ANLISIS DE PUESTOS.

1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemticos para determinar el valor relativo de los puestos. 2. Proporcionar una base equitativa para la administracin de sueldos y salarios dentro de una compaa. 3. Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparables a las de otras compaas, concurrentes al mismo mercado de mano de obra. 4. Permitir a la administracin medir y controlar con mayor precisin sus costos de personal. 5. Servir de base para los convenios colectivos y negociaciones con los sindicatos. 6. Proporcionar una estructura para la revisin peridica de sueldos y salarios. 7. Crear principios claros y tcnicos imparciales que permitan al cuerpo de mando, un tratamiento ms objetivo de los salarios. 8. Ayudar a la colocacin, seleccin, ascenso, transferencia y capacitacin del personal. 9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que a su vez ayuda en la simplificacin del trabajo y eliminacin de operaciones duplicadas. 10. Reducir quejas y rotacin del personal, aumentando as la moral del mismo y mejorando las relaciones entre empresa y empleado/a. 11. Poder llegar a la valoracin de los mismos.

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CAPTULO III

ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

7. CUNDO SE DEBE APLICAR?

1. Cuando no se tienen soportes para las gestin del factor humano: Inventarios de puestos, Profesiogramas, Distribucin por categoras, Poderes, Coherencias de los pluses, etc. 2. Cuando la organizacin ha dado pasos importantes: cambios de dimensin, fusiones, expedientes de regulacin, etc. 3. Cuando existen conflictos de ndole organizativa. 4. Cuando se han hecho converger varias normas o mandatos sin una oportuna integracin. 5. Cuando el nivel de insatisfaccin est generalizado.

8. CUNDO SE PUEDE APLICAR?

1. Cuando exista una aceptacin casi general del resultado. 2. Cuando se han tomado garantas sobre la validez y fiabilidad del los estudios. 3. Cuando va a aportar orden, estructuracin, concrecin y racionalidad. 4. Cuando los resultados y sus repercusiones en los costes pueden ser soportables y se puedan rentabilizar. 5. Cuando exista una expectativa razonable de mejora del clima laboral.

9. CMO SE REALIZA UN PROGRAMA DE ANLISIS DE PUESTOS?

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CAPTULO III

ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Resumen del proceso:

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CAPTULO III

ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Desarrollo de las Fases: 1. Fase de Programacin: 1. El Mtodo ms eficaz son los cuestionarios, complementado con entrevistas personales. 2. El equipo de analistas debe recibir una formacin previa especializada y poseer adems un perfil de competencias especfico. 3. Se identificarn los puestos de mayor relevancia y representatividad del colectivo, as como el total de la poblacin a estudiar. 4. Los factores ms comunes que deben ser objeto de los anlisis sern los siguientes: Autonoma o supervisin operativa. Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos. Esfuerzo fsico y mental. Formacin. Conocimientos necesarios y capacidad profesional. Experiencia (en el puesto, en la profesin, en la empresa). Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.). Riesgos (quemaduras, fracturas, estrs, etc.).

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CAPTULO III

ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

2. Fase Analtica: Haremos un minucioso tratamiento de los datos recogidos por los analistas y referente a su: Confrontacin; Depuracin; Ordenacin; Simplificacin; Racionalizacin y Comprobacin. 3. Fase Valorativa: Elegiremos el Mtodo de valoracin, que normalmente ser el de Asignacin de Puntos, aunque existen otros menos precisos como son los de Jerarquizacin, Clasificacin y Comparacin de Factores. Procedimiento bsico de la metodologa: 1) Determinar la ponderacin de los Factores de Valoracin. Ejemplo de Ponderacin:
Autonoma o supervisin operativa. Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos. Esfuerzo fsico y mental. Formacin. Conocimientos necesarios y capacidad profesional. Experiencia (en el puesto, en la profesin, en la empresa). Riesgos (quemaduras, fracturas, estrs, etc.). Total 15% 20% 5% 20% 10% 10% 100%

Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.). 20%

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CAPTULO III

ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

2) Asignacin de puntos a cada factor. Ejemplo: (Factor 1, "Supervisin Operativa"). Grado A B C D Tipos de Supervisin No supervisin Hasta 3 personas De 4 a 15 personas. De 16 a 30 personas Puntos 10 20 40 60

4. Fase de Ordenacin. Esta fase permite:

La jerarquizacin de los puestos. La asignacin de un valor numrico. La diferenciacin. Conocer el "valor aadido" de cualquier tarea. Permite ordenar y conferir niveles. Permite ajustar la estructura retributiva. Permite equilibrar las dependencias jerrquicas (autoridad/responsabilidad).

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CAPTULO III

ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

NOTAS:

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CAPTULO I

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

CAPTULO IV

LA SELECCIN DE PERSONAL.
Es un procedimientos sistemtico que procura reducir el riesgo que representa incorporar a nuevas personas en la empresa. Intenta, dentro de lo posible minorar la influencia de la subjetividad, y apoyar la decisin en factores objetivos, medibles y sobre todo comparables. Este procedimiento, consta de 6 Fases diferenciadas, correlativas y relacionadas, donde la precisin de la anterior, condiciona el xito de la siguiente y donde cada una de las fases, representa un paso ms hacia la reduccin del riesgo de error y la aproximacin al xito.

10. FASE 1. DEFINICIN DE PERFIL.

En sta primera fase debemos determinar qu tipo de persona necesitamos. A tal fin, nos ser de mxima utilidad, el anteriormente descrito Anlisis de Puestos de Trabajo, de donde obtendremos las cualidades fsicas, intelectuales, caracterolgicas y de experiencia profesional necesaria de los candidatos.

11. FASE 2. RECLUTAMIENTO.

El procedimiento empleado, nos garantizar la mayor o menor afluencia de posibles candidatos al puesto de trabajo. Los ms utilizados son los siguientes:

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LA SELECCIN DE PERSONAL

Contactos personales. Representa ms del 80% de las contrataciones para los puestos de cierta capacitacin tcnica y mandos intermedios. Publicacin de la oferta en medios de comunicacin: Prensa, Internet, Radio, Revistas especializadas, etc. Dropp-in (archivos) de empresas de Seleccin de Personal. Ehardhunter (cazatalentos). Actuacin individualizada de empresa de Seleccin de Personal, especializada en la bsqueda de investigacin de directivos y altos ejecutivos. Asociaciones Profesionales. Entidades Formativas. Empresas de Trabajo Temporal (ETT) y Agencias de Colocacin INEM: Ofertas en el Instituto Nacional de Empleo Otras entidades pblicas (Ayuntamientos, Diputaciones, Entidades de Desarrollo Local, etc.)

Las posibilidades de discriminacin aumentan con la afluencia de demandas.

12. FASE 3. PRE-SELECCIN.

En sta fase procedemos a la reduccin de candidaturas, en base al perfil de competencias previsto en la primera fase.

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Lo habitual suele ser, preseleccionar a diez candidatos por puesto a ocupar. Para objetivar en lo posible, simplificar y sistematizar el

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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

proceso, se debe establecer una ponderacin de los factores bsicos y excluyentes que sern objeto de anlisis. Por ejemplo: Puntuacin x Ponderacin = Puntos Edad 1,2 Formacin 1,8 Experiencia 2,0 Motivacin (primera apreciacin) 1,4 ______ TOTAL para la comparacin cuantitativa ......+

13. FASE 4. SELECCIN.

En sta fase de anlisis y valoracin de la informacin recibida, va a resultar decisiva la experiencia del seleccionador, porque un conjunto de pruebas y valoraciones tanto objetivas como subjetivas, determinarn la presentacin de candidaturas finales. Los tipos de pruebas objetivas ms usuales son:

Pruebas Tcnicas. Las profesionales que son especficas del puesto de trabajo a ocupar. Pruebas Psicotcnicas. Muestran si se poseen determinadas aptitudes y habilidades bsicas y genricas para el puesto de trabajo. Pruebas Psicolgicas. Tratar de conocer la personali-

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dad del sujeto, con especial nfasis en sus actitudes vitales. La entrevista personal, es un compendio analtico y al mismo tiempo valorativo de las anteriores pruebas, basadas no slo en unas tcnicas especficas, sino tambin y sobre todo en la experiencia del seleccionador, que adems y aunque tratar de evitarlo, es consciente de que como cualquier persona est sujeto a los prejuicios, estereotipos y efecto "halo" (primera impresin). Por tal razn, es la prueba estrella de la seleccin, y el profesional tratar en lo posible de objetivarla desligndose de afinidades y aversiones personales con los candidatos.

14. FASE 5. INVESTIGACIN DE TRAYECTORIA.

Esta fase es un autntico trabajo de investigacin, no exento de dificultades y donde la destreza, pericia y experiencia del investigador/a sern determinantes para obtener una informacin veraz, del valor profesional y personal de los candidatos, realizados por personas que tuvieron con l una relacin ms o menos prolongada. La informacin que se recibir por regla general sobre los candidatos/as, ser casi siempre, neutra, buena, o extraordinariamente buena. El investigador deber saber discriminar la objetividad de la misma, dando por hecho, que nunca se suele informar mal de las personas, aunque haya razones suficientes para ello.

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Es la fase estrella para puestos ejecutivos y de alta direccin. El procedimiento ms recomendable para stos casos, es la informacin a 360 (descendente, horizontal y ascendente), para llegar as a un juicio de alta fiabilidad.

15. FASE 6. INCORPORACIN Y PLAN DE ACOGIDA.

Una vez incorporada a la persona seleccionada, aplicaremos el Plan de Acogida, que es la fase estrella de la seleccin sobre todo para candidatos de nivel elemental o de escasa cualificacin y donde difcilmente no detectaremos a la persona incompetente o de difcil integracin en el grupo. El Plan de Acogida son las acciones sistemticas preestablecidas de investigacin y observacin de la persona incorporada, que debe tener dos partes diferenciadas. La primera est orientada a integrar lo ms rpidamente posible a la persona en la organizacin, para que se sienta cmoda y muestre as su autntica dimensin profesional y humana. La segunda es valorativa. Diariamente y durante todo el periodo de prueba, el/la recin incorporado/a debe ser evaluado/a por distintas personas con las que se relacione y que estarn debidamente adiestradas, en los factores que nos interesen, tanto desde el punto de vista tcnico como humano. Esta fase impedir que se incorporen elementos indeseados.

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NOTAS:

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LA MOTIVACIN

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Las ciencias del comportamiento, han dedicado durante el ltimo siglo una atencin preferente a las teoras y tcnicas para la activacin productiva de las personas. Este siglo de profusa actividad literaria al respecto, no ha estado exento de polmica, toda vez, que en lo referente al tratamiento de las personas, "cada maestrillo tiene su librillo" y los "maestrillos" se autoproclaman doctores, cuando su sistema funciona. Sin embargo, la polmica general se ha centrado, en si es o no posible actuar sobre la motivacin de las personas. De estos dos bloques doctrinales, el primero ha sostenido que si se puede actuar sobre la motivacin de los/as dems, considerando extrnseco el concepto, mientras los segundos mantienen, que la motivacin, los orgenes de los motivos que las personas tienen para actuar, solo pueden ser intrnsecos y difcilmente se puede actuar sobre ellos. Sea como fuere, parece que ambos sostienen slidos fundamentos en la polmica en la que no vamos a entrar, y nos limitaremos a hacer una breve exposicin cronolgica de las teoras ms importantes al respecto, circunscritas al mundo del trabajo.

16. FREDERIK W. TAYLOR 1911.

Es el padre de la Organizacin Cientfica del trabajo. De-

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dic mucho tiempo a estudiar cmo poda conseguirse aumentar la produccin de las personas en el trabajo de las minas. Demostr que actuando sobre factores como pausas de trabajo, carga a llevar, e incentivos apropiados, los resultados del trabajo mejoraban. Su planteamiento doctrinal fue, que todos los empleados pueden ser motivados por el factor econmico y que las otras causas son de segundo orden. Su aportacin ms destacada fue la divisin del trabajo en tareas especializadas.

17. ELTON MAYO 1920.

Tuvo una serie de experiencias prcticas, en las que modifico algunas condiciones de trabajo, experimentando la influencia que dicha modificacin ejerca sobre la p roduccin obtenida por las personas. En este sentido, experiment con las rotaciones de las personas en los puestos, con los cambios de los descansos, con la iluminacin, temperatura, e incluso los colores y decoracin del ambiente de trabajo. Igualmente constat, que involucrando a las personas en las decisiones, mejoraban sus resultados.

18. MASLOW 1943.

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Segn su teora, las necesidades humanas estn jerarquizadas en el siguiente orden: Fisiolgicas - Seguridad - Sociales - Ego - Autorrealizacin. La jerarqua impli-

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ca, que para que una acte como factor de motivacin, deben estar satisfechas previamente, las de nivel inferior. El desglose de las necesidades aplicadas al trabajo sera: FISIOLOGICAS (Salario adecuado - Ambiente fsico). SEGURIDAD (Seguridad de empleo - Entorno no agresivo Trato del mando - Estabilidad en el puesto de trabajo). SOCIAL (Compaeros - Categora - Relacin con jefes Relacin con el grupo). EGO (Autoestima - Reputacin laboral - Competencia. Atractivo del trabajo - Responsabilidad - Progreso). AUTORREALIZACION (Desarrollar su propia capacidad - Satisfaccin personal - Desarrollo Creatividad y Autoconfianza).

19. FREDERIK HERZBERG. 1959.

Realiz con un grupo de psiclogos un estudio sobre doscientas personas, en once empresas, para averiguar cuales eran realmente los factores que motivaban a las personas en el trabajo y en que medida lo hacan cada uno. Los resultados y conclusiones del estudio fueron las siguientes:

Existen unos factores, que denomin higinicos y que son necesarios para producir una motivacin efectiva. Si no se superan, la actitud es negativa, pero una vez conseguidos no afectan prcticamente a la motivacin El efecto de los factores motivadores es cualitativo ms que cuantitativo. Esto significa que inciden sobre todo en la imaginacin y creatividad durante el trabajo. No

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hay diferencia fundamental en la productividad, pero si en la calidad del trabajo. Cuando la actitud est situada en un bajo nivel, hay una tendencia a cumplir lo mnimo indispensable.
INFLUENCIA DE LOS FACTORES INSATISFACCIN SATISFACCIN 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40%
Hacer lo que a uno le gusta. Sentirse satisfecho con uno mismo y con los resultados del trabajo. Reconocimiento. Agradecimiento del jefe y de la empresa por los esfuerzos y contribuciones. El contenido de la tarea La responsabilidad que la empresa le confa. El progreso. Profesional, econmico y social. La organizacin de la empresa y del trabajo. La supervisin del jefe. Su forma de controlar (objetividad, procedimientos El salario, la retribucin econmica por el trabajo. Dems condiciones de trabajo

20. DOUGLAS MC GREGOR 1960.

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Su Teora X e Y es posiblemente la ms divulgada sobre los estilos de direccin.. Para Mc Gregor, las organizaciones tradicionales basan su forma de actuar sobre el factor humano en las siguientes suposiciones:

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Teora X:

Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que puede lo evita. Para conseguir los objetivos de la organizacin, las personas deben ser estrictamente controladas y administrar adecuadamente las recompensar y los castigos. Las personas quieren, sobre todo, tener seguridad y evitar las responsabilidades. En general tienen poca ambicin y prefieren ser dirigidas.

Teora Y:

Es natural en la persona aportar su esfuerzo fsico y mental en el trabajo. El control y el castigo no son los medios idneos para que el individuo aporte su esfuerzo, con el fin de conseguir los objetivos de la empresa. Estos objetivos se consiguen mejor cuando la persona dispone de un mbito de libertad y autocontrol. El ser humano normal, cuando se dan condiciones apropiadas, no slo tiende a aceptar sino que busca el tener responsabilidades. La capacidad de ejercer un alto nivel de imaginacin, ingenio y creatividad no es patrimonio de unos pocos, sino que la poseen la mayora de las personas. En las condiciones de trabajo de la sociedad industrial, las potencialidades intelectuales de la mayora de las personas estn infrautilizadas.

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21. MC CLELLAND 1963.

Complementa la visin de Maslow y Herzberg al establecer nos los niveles motivacionales sino las categoras, basadas principalmente en las tres orientaciones de la naturaleza humana, asociadas a los componentes del carcter:

Motivaciones de poder. Motivaciones de afiliacin. Motivaciones de Logro.

La MOTIVACION DE PODER determina principalmente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Bsqueda de la independencia. Instinto de posesin. Instinto de conquista. Mando y autoridad. Competitividad. Intransigencia.

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Lleva a una exaltacin de la personalidad y a una lucha por el poder que puede llegar a ser destructiva para la empresa. Est muy ligada a los niveles instintivos y volitivos. El Poder, es para Mc Clelland, el gran motivador dentro del mundo de la empresa. La MOTIVACION DE LA AFILIACION, se caracteriza por:

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1. Instintos gregarios. 2. Sentimientos comunitarios. 3. Altruismo. 4. Amistad y estima. 5. Colaboracin y relajacin. 6. Tolerancia. Lleva a una excesiva relajacin de la organizacin y despreocupacin por la productividad e innovacin. Est ligada a los niveles afectivos y emotivos. La MOTIVACION DEL LOGRO va dirigida especialmente al desarrollo y expansin tanto del trabajo, del individuo y del grupo. Pueden considerarse los siguientes niveles: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Realizacin. Motivacin. Actualizacin. Autoafirmacin. Perfeccionamiento. Socializacin.

22. VROM 1964.

Como respuesta a los factores higinicos de Herzberg, lanz su teora de las expectativas. Segn Vrom la teora de los factores higinicos es solamente una de las varias que podan deducirse de las encuestas realizadas por Herberg. Vrom propuso un modelo matemtico segn el

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cual, la motivacin, entendida como fuerza que impulsa a una persona a una determinada conducta, es funcin de los siguientes elementos:

Valencia. Es el grado de importancia que da la persona al resultado que puede obtener de su conducta. Puede ser positiva, negativa o neutra. Expectativa. Es la probabilidad subjetiva de realizar bien el cometido. Instrumentalidad. Es la percepcin individual de que al realizar bien un determinado cometido se puede conseguir una finalidad.

Esta teora, pone sobre todo de manifiesto, la importancia de la percepcin individual. Las personas actan en funcin de cmo perciben la realidad. Muchos malentendidos provienen de diferentes percepciones del entorno. Conductas que aparecen ilgicas para determinado observador, es una respuesta congruente con la visin de la realidad de quien la ejecuta.

23. CHRIS ARGYRIS 1970.

Argyris clasifica a la gente en dos grupos:

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Individuos maduros, que aceptan el trabajo, aumentan su responsabilidad e independencia, tienen objetivos a largo plazo y van ocupando posiciones sucesivamente ms altas en la vida.

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Individuos inmaduros, que son siempre pasivos, dependen de los dems, ponen sus miras en el corto plazo y siempre estn subordinados a la voluntad de otros.

Argyris afirma, que la organizacin de la empresa no favorece la solucin de esta situacin pues la propia organizacin empresarial, el mando y la forma de establecer los controles apoyan que sean slo unos pocos los que toman las decisiones y una gran mayora los que se sientan subordinados, de tal manera que la empresa frustra a individuos maduros, capaces de grandes realizaciones, por no permitirles iniciativas y provoca que los inmaduros se sientan bien dentro de la masa anodina subordinada, sin intentar salir de ella. Como posibles soluciones de este estado de cosas, Argyris propone:

La diversificacin de las tareas para evitar la monotona. Libertad para escoger el mtodo de trabajo. Libertad para establecer la cadencia del propio trabajo. Mxima responsabilidad en el logro de los objetivos.

24. PORTER Y LAWLER 1975.

Hacen ms compleja la teora de Vrom, recogiendo en su modelo de las expectativas, el que la persona puede no tener capacidad suficiente para realizar la funcin o perci-

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be de una forma equivocada lo que tiene que hacer, o su rol a desempear. No basta con que una persona de una valencia positiva al incentivo, asigne una alta probabilidad a la consecucin de un objetivo y tenga mucha confianza en que si consigue el objetivo, obtendr tambin el incentivo. Puede fracasar si no tiene capacidad suficiente, o aun tenindola, percibe mal el papel que tiene que desempear. Normalmente, se considera que una persona con un alto grado de satisfaccin, tiende a realizar bien su trabajo. El modelo de Porter y Lawler da la vuelta a esta afirmacin mostrando, que una buena realizacin conduce a un incentivo que, si es percibido positivamente por la persona, le produce satisfaccin. Es decir, no es que la satisfaccin lleve a hacer bien el trabajo, sino que el trabajo bien hecho, a travs del incentivo, produce satisfaccin.

25. RENSIS LIKERT 1976.

Le podemos considerar el padre de la dinmica de grupos. Este socilogo norteamericano estudia las empresas y las clasifica en cuatro tipos. En el primer tipo el mando no tiene confianza en el subordinado y por lo tanto la decisin debe tomarla el jefe y el subordinado slo realizar. Otros tipos de empresas con caractersticas intermedias nos llevan al cuarto tipo en el que el mando tiene comple-

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ta confianza en los subordinados, por lo que las decisiones son tomadas en toda su amplitud de niveles jerrquicos pero siempre con una armona integradora. El primer tipo es el clsico de la Teora X de Mc Gregor, orientado a la produccin. El cuarto tipo es el sistema participativo que mejorar la productividad por s mismo, debido a que el origen de la productividad est en la motivacin del individuo. Los estudios de Likert sobre la direccin participativa han sido muy tiles en la elaboracin de normas y principios hoy aceptados generalmente pero que en su momento constituan novedades. Algunas de las conclusiones de sus estudios son las siguientes:

No es lo mismo un grupo de personas trabajando en tareas relacionadas, que un Equipo de Trabajo. Las reuniones por s misma no hacen Equipo. Se puede vivir reunido permanentemente y no constituir Equipo. Todo Equipo de Trabajo necesita un jefe. Las decisiones deben ser tomadas por el jefe del Equipo, con el apoyo y la aquiescencia de todos. La responsabilidad ejecutiva no es delegable. La rotacin en los puestos de trabajo en una compaa facilita la mutua comprensin de los problemas y la integracin de las personas con la empresa.

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26. OUCHI 1981.

A partir de 1981 est muy de moda la Teora Z de Ouchi, que se presenta como un compendio sinttico de las de Mc Gregor X e Y. En su libro, Ouchi describe los rasgos ms destacados de las compaas norteamericanas con ms xito (las llamadas compaas Z). Compara estos rasgos con las caractersticas de las compaas japonesas y propone un plan de actuaciones para convertir las no Z en compaas Z. La preocupacin de la Teora Z, es la empresa y la integracin de intereses de todos sus componentes. Para llegar a dicha integracin, los factores determinantes son:

Libertad de accin. Comunicacin. Participacin. Informacin. Fomento de la creatividad. Autorrealizacin en el trabajo.

27. UN EJEMPLO ESCLARECEDOR.

Puede ilustrar la diferencias entre las Teoras X, Y de Mc Gregor y Z de Ouchi, con el clsico ejemplo de los tres picapedreros, que estaban picando piedra para la construccin de una catedral (hacan exactamente lo mismo).

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A cada uno de ellos se le pregunt: Qu haces? RESPUESTAS: Cada uno responde segn el estilo directivo con el que se les est dirigiendo. Teora X. Estoy picando piedra. Teora Y. Estoy esculpiendo una cruz. Teora Z. Estamos construyendo una catedral.

28. LUTHANS 1983.

En compaa de otros psiclogos, expone una alternativa que denomina "Modificacin de la conducta en la organizacin". Segn su enfoque, y prescindiendo de lo que ocurre dentro de la persona, todo proceso de actuacin tiene tres fases que denomina:

Sugerencias. Son indicaciones del exterior que influyen sobre la conducta. Conducta. Lo que se hace. Consecuencias. Resultado que se obtiene por lo que se hace.

Sus estrategias para la modificacin de la conducta se basan en: refuerzos positivos, refuerzos negativos, castigo y extincin, o la combinacin de los mismos. No hay que confundir el refuerzo negativo con el castigo. Un ejemplo de refuerzo negativo sera un operario que consigue ms calidad cuando pasa a trabajar con

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autocontrol y se elimina la verificacin que de su trabajo haca el inspector de control de calidad. La extincin consiste simplemente en no hacer nada. El ejemplo elemental del nio el cual al no prestarle atencin omite determinada conducta.

29. UN RESUMEN PRCTICO.

Si tuvisemos que resumir las teoras de motivacin y lo que a stas se refieren en cuanto a su carcter extrnseco (posibilidad de crearles motivos a una tercera persona), diramos, que los factores claves a tener en cuenta, se podran representar en el siguiente "tringulo bsico de motivacin":

RECONOCIMIENTO

SALARIO

PROGRESO

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EL LIDERAZGO

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EL LIDERAZGO.
Ser Lder, es ser conductor de personas, a las cuales le proporciona ste, sobre todo, seguridad: una referencia para sus comportamientos y direccin.

30. ORGENES DEL LIDERAZGO.

La funcin de lder reviste a las personas de una "autoridad" sobre las dems, que pueden tener dos tipos de orgenes:

Autoridad Legal. Si el liderazgo es una concesin o mandato vertical descendente. Es decir, te nombran desde "arriba". El jefe inmediato o la empresa, le encomienda la misin. Autoridad Moral. Si el liderazgo es una concesin vertical ascendente u horizontal. Es decir, le reconocen desde "abajo" sus subordinados o sus propios compaeros/as, sus cualidades y deseos o admiten, que sea su conductor.

Las personas, tratamos instintivamente de mantener los estados cmodos de la infancia, perpetuando la dependencia de alguien. Resulta muy cmodo para la mayora de las personas que nos digan lo que tenemos que hacer, qu tenemos que evitar e incluso qu tenemos que pensar. En la edad adulta, cuando ya nuestros padres dejan

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de ser nuestros protectores, a veces, tratamos de sustituir a estos por: el empresario, al que cambiamos nuestro tiempo y nuestras habilidades por dinero, o por un "conductor ideolgico" con el que compartir sus horizontes, que den sentido a las inclemencias de nuestra existencia. El liderazgo, como reconoce Likert, es una necesidad vital del grupo, y un referente necesario para la mayora de las personas.

31. TIPOS DE LDERES.

Existen bsicamente dos clases de lderes: El Natural y el Artificial, desde el punto de vista de que las cualidades necesarias sean innatas o adquiridas. Tanto al lder Natural como al Artificial, lo mantienen en el tiempo su autoridad moral. Por lo tanto, los liderazgos vacos de autoridad moral tienen "fecha de caducidad" como cualquier producto perecedero. El liderazgo natural lo poseen las personas desde pequeitos. Suelen ser personas con mucho atractivo para los dems, basado fundamentalmente en su arrojo, optimismo y ascendencia.

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El Lder Artificial es aquel que se atribuye o le atribuyen circunstancial y temporalmente la direccin de un grupo. Si su funcin no la ejerce con la autoridad moral necesaria, la caducidad del liderazgo est asegurada. El nom-

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bramiento de un lder artificial es relativamente fcil en organizaciones sin nimo de lucro, ya que la mayora de las personas estamos deseando que alguien hable en una reunin para nombrarle lder, encargado o nuestro representante, para que nos resuelva nuestros problemas. En organizaciones con nimo de lucro o con posibilidades de obtenerlo por administracin de poder, la aparicin de lideres artificiales es ms compleja y sutil, no obstante suele utilizarse como herramienta habitual el buscar apoyos por coincidencia o tramas de intereses. Ambos tipos de lderes pueden poseer otra serie de factores que potencian el liderazgo natural de las personas tales como la capacidad de comunicacin y persuasin, su coherencia (hacer lo que se dice y decir lo que se piensa), una cara atractiva de aspecto sincero y sonrisa fcil y su afn de dominacin o paternidad sobre los dems.

32. ORIENTACIN DEL LIDERAZGO.

La orientacin del liderazgo, en el sentido de servir a los intereses de los dems o a los propios, son los que determinarn la distincin entre lderes para servir a los dems, o lderes para servirse de los dems. Estos ltimos, originarn una "raza" de manipuladores o "encantadores de serpientes" que tan abundantemente aparecen en la vida pblica y los centros de poder. Pero alguien dijo con mucha razn, que a una persona se le puede estar engaando toda la vida, a varias durante algn tiempo, pero no se

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puede engaar a todas durante toda la vida.

33. CUALIDADES DEL LDER.

Recientemente, los estudios de Daniel Coleman y otros muchos especialistas, confirman la importancia de lo que se ha venido en llamar "La inteligencia emocional". El trmino de "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos. Hoy, est formando parte preferente en el perfil de seleccin para cualquier puesto ejecutivo o de mando intermedio. Este tipo de inteligencia debe ser poseda por el lder para la correcta gestin del factor humano en el grupo, y materializarse en dos tipos de competencias: Competencias personales, o modo de relacionarnos con nosotros mismos:

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Conciencia de uno mismo. De nuestros propios estados internos, intuiciones y recursos. Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos. Autovaloracin equilibrada. Conocer las propias fortalezas y debilidades.

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Seguridad en uno mismo. De la valoracin de nuestras capacidades. Autocontrol. Capacidad para manejar adecuadamente las emociones y los impulsos. Confiabilidad. Lealtad y sinceridad, con nuestros propios criterios. Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal. Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios. Innovacin. Sentirse cmodo y abierto a las nuevas ideas, enfoques e informacin. Motivacin. Las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de objetivos Compromiso. Secundar los objetivos de un grupo u organizacin. Iniciativa. Ser impulsor de la accin.

Competencias sociales, o modo de relacionarnos con los dems.

Empata. Comprender los puntos de vistas y emociones de los dems. Orientacin al servicio. Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Aprovechar la diversidad. Las oportunidades que nos brindan los diferentes tipos de personas. Habilidades sociales. Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems. Influencia. Utilizar tcticas de persuasin eficaces.

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Comunicacin. Emitir mensajes claros y convincentes. Catalizar el cambio. Iniciar o dirigir los cambios. Resolver conflictos. Capacidad de negociar y pacificar tensiones. Trabajo en equipo. Capacidad para trabajar conjuntamente con los dems. Establecer vnculos. Fomentar y forjar relaciones de integracin. Tener y transmitir entusiasmo. Para crear sinergia en las relaciones de grupo.

Con independencia de su origen, el liderazgo puede potenciarse, adquiriendo cualidades en las que somos deficientes y dentro de nuestras posibilidades, dotndolo de autoridad moral y orientndolo hacia los intereses de los dems, en ste caso de la empresa, que son necesariamente los de la mayora.

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LA COMUNICACIN

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LA COMUNICACIN.
Parece existir bastante unanimidad en conceder a la comunicacin humana, un protagonismo estelar en nuestro actual estado de bienestar y desarrollo. Por tanto, los procesos de comunicacin entre las personas, tienen una importancia relevante e incluso preferente en la vida de los grupos. La manera de relacionarnos con los dems, de saber trasmitirle nuestros pensamientos e incluso nuestros sentimientos, va ha resultar determinante para poder establecer una relacin estable y eficaz dentro del grupo. Todo lo que forma parte de nuestra persona es un elemento de comunicacin (voluntario o involuntario). Nos comunicamos preferentemente con las palabras, pero tambin comunicamos a los dems y habla de nosotros, nuestro aspecto personal, nuestras posturas, nuestra escritura, nuestro coche, nuestra vivienda, nuestros hijos, nuestras amistades, nuestros ojos, nuestra expresin, nuestras actitudes, nuestras preferencias, etc. etc. Si todos estos aspectos mantienen una congruencia entre s tendremos una fcil credibilidad ante los dems.

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LA COMUNICACIN

34. CMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIN PERSONAL VERBAL.

La escucha activa y la empata, imprescindibles para una comunicacin positiva y eficaz, implican:

Dejar al otro expresarse. Favorecer su expresin. Escucharle atentamente. Formularles preguntas abiertas. Utilizar adecuadamente los silencios. Verificar su comprensin. Los argumentos deben ser claros, adaptados al interlocutor, demostrativos e ilustrativos. Las objeciones deben ser escuchadas, refutadas o admitidas, pero nunca ignoradas. Reformular lo escuchado. Complementar y dar congruencia al lenguaje verbal, con el no verbal (gestos).

35. CMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIN ESCRITA.

Escribir tiene sus propias exigencias al no tener interlocutor directo y no poder gesticular ni recibir retroalimentacin:

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Centrar el tema. Ordenar las ideas difusas. Escribir es en principio frustrante y aparentemente intil.

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Recoger ideas. Que se relacionen con el tema. Acopiar datos. Demostrativos e ilustrativos (citas, estadsticas, comparaciones, etc.). Ordenar las ideas y los datos. En un esquema lgico que ayude al lector. Se buscan apartados y subapartados. Hacer una primera redaccin. Plasmar las ideas teniendo en cuenta para quien se escribe. Tener legibilidad. Que sea ledo rpidamente, fcilmente comprendido y bien memorizado. Empleo de palabras adecuadas: - Palabras breves, Antiguas, - Simples, - Evitar adjetivos, etc... Construccin de las frases:- Reducir los mensajes complicados, - Evitar la monotona,- Frecuentes puntos y aparte. Redaccin definitiva del texto. Escribir, es una expresin de respeto y servicio a los destinatarios. Es un duro trabajo.

36. LA COMUNICACIN PERSUASIVA. MTODO AIDA.

Persuasin y manipulacin son hoy dos conceptos que tienden a asimilarse profundamente. Si hasta hace poco se intentaba convencer al interlocutor/a, para que hiciera lo que desebamos, hoy la cosa ha cambiado en las sociedades avanzadas. Ello ha sido debido a mltiples causas, entre las que podemos considerar el cambio de las estructuras sociales y el de la mentalidad.

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El empleo de la comunicacin para influir en la conducta de los dems se ha realizado en la empresa, en el rea de la venta a clientes y en la de la direccin del personal subordinado. Si ha tenido xito, en gran parte ha sido debido a la actitud sumisa de ellos, cosa normal en una poca de exceso de demanda y falta de poder del consumidor. Sin embargo hoy, esto se considera manipulacin, al intentar influir sobre los dems impidiendo una decisin adulta y reflexiva, y condicionndola al inters del que la dirige y que se denomina manipulacin. No obstante esta consideracin, la persuasin en forma ms o menos suave y sin excluir el que se provoque la discusin, reflexin y libre decisin de aqullos sobre los que se acta, sigue siendo en cierto modo un instrumento que hay que conocer y utilizar. Las tcnicas que han sido desarrolladas giran en torno al Mtodo AIDA, constituido por las palabras: Atencin - Inters - Deseo - Accin. El Mtodo AIDA propone una serie de pasos lgicos, secuenciados unos tras otros y en el orden que se indican. Es aplicable a todo tipo de comunicaciones y su construccin previa a la comunicacin, exige un esfuerzo importante de lgica en los planteamientos, que nunca suele resultar estril.

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1. ATENCIN. Vamos a hacer todo lo posible para que la persona nos escuche, o lea nuestro escrito. Si no salvamos sta primera fase, sobran todas las dems.

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Promesa. Indica directamente el "problema" a resolver. Ej.: Quiere Vd. ahorrar mucho dinero? Continuidad. Reconocimiento y refuerzo. Ej.: Vd. es una persona inteligente porque se prevn tiempos difciles. Transferencia. Para pasar a la idea central que se quiere "vender". Ej.: Y por eso me entender fcilmente.

2. INTERS. Si nuestro planteamiento no es manipulativo, vamos a sintonizar con algo que es de su inters. Si lo que intentamos es servir nuestros propios intereses y para eso le creamos una necesidad que no tiene, sera una prctica manipulativa por nuestra parte. Es decir, lo persuasivo, es satisfacer una necesidad que existe, no crearla artificialmente.

Argumento. Fase clave, comienzan los argumentos de venta y se procura que sean incontestables. Ej.: Vd. gasta mucho dinero en reparaciones en su hogar. Desarrollo. Aumento del inters con planteamientos generalmente vlidos e incontestables. Ej.: Y, adems siempre tiene muchas cosas sin reparar. Solucin. Conclusin del argumento y solucin terica al problema planteado. Ej.: Sin embargo, podra ahorrarse ese dinero y tener todo arreglado si tuviera herramientas adecuadas y supiera manejarlas.

3. DESEO Que se trata de provocar...

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Argumento. Se empieza a hablar del producto, que debe

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LA COMUNICACIN

ser objeto del deseo. Ej.: Acaba de salir un equipo compacto de Bricolage. Desarrollo. Aumento del deseo, porque todo son soluciones al problema planteado. Ej.: Muy barato y sencillo de manejar, con un Manual completo para ello. Solucin. Que vea el beneficio. Ej.: Con el cual Vd. tendr siempre todo reparado sin necesidad de gastos.

4. ACCION. Buscaremos el compromiso inmediato, en nuestra presencia. La decisin que se pospone, no se suele adoptar.

Convencimiento. Intenta empujar hacia la decisin con un consejo impositivo. Ej.: Vd. debe comprar ese equipo. Decisin. Presin por urgencia y necesidad. Ej.: Le conviene hacerlo ahora porque va a subir de precio. Cierre. Buscar el compromiso firme, quitndose el mayor "hierro" posible a la situacin. Ej.: Basta con que firme este pedido... y no se preocupe de ms... hasta dentro de tres meses no le pasaremos el recibo...

El mtodo AlDA sigue siendo tan viejo como eficaz.

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37. LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA.

En la empresa, la comunicacin es un instrumento de im-

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LA COMUNICACIN

portancia vital. La informacin, comunicaciones, instrucciones y rdenes estn continuamente fluyendo en todas direcciones y niveles. Los mbitos y los procedimientos en que la comunicacin se utiliza son mltiples y diversos, desde las habituales relaciones interpersonales, hasta los procedimientos escritos ms estrictos, pasando por las cada vez ms frecuentes reuniones de trabajo. Sin embargo, ste instrumento tan habitual y frecuente no est exento de deficiencias que dan origen a problemas de gran importancia. Al respecto, un estudio realizado por (Blake y Mouton Corporate Excellence Through Grid Organiztin Development) pone de manifiesto que los problemas de comunicacin, junto con los de planificacin, son los que dificultan ms el logro de la excelencia organizativa. Desde el punto de vista etimolgico, comunicar es compartir o participar en una informacin. Dependiendo de la orientacin que tenga la comunicacin (ascendente, horizontal o descendente), la informacin que la soporta ser ms o menos restringida y parcial, casi nunca total. Las razones de esta parcialidad y restriccin tiene su origen en la competitividad, que tambin por razones culturales y estructurales se incorpora al seno de la empresa. Igualmente, la misma estructura organizativa, aconseja discriminar tanto los contenidos como los receptores de la informacin Pero adems, en un mundo com-

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LA COMUNICACIN

petitivo, a veces interesa y a veces no, compartir la informacin total. Pero adems de sta parcialidad en los contenidos y discriminacin de los receptores, un elemento ms se incorpora con demasiada frecuencia al proceso, para hacerlo ms complejo y susceptible de generar problemas. Nos estamos refiriendo a la informalidad de los procedimientos de comunicacin. A tal fin, las novedosas normas internacionales de Calidad "ISO" le dedican una atencin preferente, exigiendo, que todas las comunicaciones de la empresa y en la empresa, estn formalizadas, escritas, bien documentadas y registradas, a fin de evitar equvocos y a la postre procedimientos de no calidad que originan costes innecesarios. Si tuvisemos que emitir doctrina, a riesgo de crear dogmas - siempre discutible - diramos, que las comunicaciones en la empresa, deben ser veraces (sobre todo), completas y objetivas. La razn, desde el punto de vista humano es simple: Nadie se integra en aquello de lo que no participa (comunica), y la integracin es un elemento imprescindible para el Trabajo en Equipo.

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TRABAJO EN EQUIPO

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TRABAJO EN EQUIPO.
El trabajo industrial, bien sea de produccin o de servicio, exige unas interrelaciones e interdependencias, que nos hacen imposible pensar en labores y tareas solitarias o autnomas. La dependencia funcional y operativa, as como las exigencias de productividad y competitividad, nos exigen a todos estar en perfecta armona para poder llegar a un resultado de conjunto. El grupo de trabajo, es por tanto, la nica forma de llegar a metas colectivas. No obstante, la dimensin del Trabajo en Equipo va ms all de trabajar en grupo y de la constitucin simple de un Grupo de Trabajo. En palabras de Likert, podemos ser miembros de un Grupo de Trabajo y sin embargo no constituir con stos un Equipo de Trabajo. El hecho incluso de estar permanente reunidos, no implica el constituir un Equipo de Trabajo. El Equipo de Trabajo tiene unas exigencias especficas, que lo distingue claramente de lo que es una simple asociacin de trabajadores para alcanzar unas metas colectivas.

El Trabajo en Equipo tiene un 67 fuerte componente emocional.

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TRABAJO EN EQUIPO

38. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO.

Trabajar en Equipo significa: 1. Dar preferencia a los intereses colectivos por enci ma de los individuales. 2. Buscar el logro de los xitos colectivos. 3. Desterrar los protagonismos individuales. La alegra de sus miembros no consiste en que cada uno marque un "gol", sino que su equipo gane, aunque ellos no puedan "jugar". 4. Llegar a una complementariedad equilibrada y eficaz. 5. Alcanzar la sinergia con las aportaciones individuales, que hagan posible mejorar e innovar. 6. Que la colaboracin, ayuda y respeto sean los valores centrales de los comportamientos. 7. Llegar a constituir una personalidad colectiva de mayor protagonismo y fuerza que las individuales. 8. Alcanzar unos niveles de participacin mximos. 9. Aceptar, que siendo los intereses individuales -primero- que los colectivos, tienen que ser subordinados a stos. 10. Dar preferencia al corto plazo para los intereses co lectivos, y al largo plazo para los intereses individuales.

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39. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

El equipo est obviamente constituido por personas, con

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TRABAJO EN EQUIPO

sus propias caractersticas, motivaciones, intereses, etc. En definitiva, cada uno de los miembros del equipo estn influidos por unos factores que se ven, otros que no se ven y tambin por los mtodos de relacin que usen entre ellos. Desde un punto de vista tcnico, lo recomendable es que el Equipo est constituido por personas complementarias. Desde el punto de vista humano, lo recomendable es que el Equipo est constituido por personas no antagnicas.

40. LA PERSONALIDAD INDIVIDUAL.

Existen multitud de modelos que tratan de analizar y explicar las caractersticas personales de los individuos. Nosotros utilizaremos el Mtodo Iceberg para hacer una descripcin elemental de la personalidad. La caracterstica del modelo es, que a semejanza de los Iceberg (bloques de hielo flotantes), lo que emerge del agua, es solamente la parte visible y sin embargo la ms pequea; debajo, existe todo un mundo, que aunque oculto, es el que le da consistencia y explica la parte visible.

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TRABAJO EN EQUIPO

LOGRAR RESULTADOS

Conductas IMPULSO Necesidades MOTIVACION CREENCIAS Intereses

SENTIMIENTOS Y EMOCIONES El Iceberg de cada persona es distinto de los dems.

41. LA PERSONALIDAD DEL EQUIPO.

El Equipo va adquiriendo progresivamente una personalidad propia, que estar en funcin de los siguientes factores dinmicos:

Factores de integracin. Son aquellos que tienden a la formacin del grupo y a su cohesin. Principalmente son originados por: Proximidad. Ello aumenta y facilita la integracin, aunque puede tambin producir fuerzas repulsivas. Inters. Por la posibilidad de satisfacer sus necesidades o lograr sus fines dentro del grupo.

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TRABAJO EN EQUIPO

Afinidad. Analoga de caracteres, actividades, finalidades, etc. Interaccin. Debidos a las relaciones mutuas que se originan, que determinan las actitudes y roles sociales. Sugestin. Determina una conciencia de grupo que tiende a modificar la percepcin, juicio y conducta. Identificacin con el grupo.

Factores de motivacin. Son los que determinan el espritu de grupo, el inters, las actitudes y la energa social puesta en juego. Empata, o sentimiento social. Actitud social. Puede ser de: solidaridad, alivio, tirantes o antagonismo, segn vara de positiva a negativa. Aprobacin y afirmacin social. Dinamognesis, o facilitacin social, que aumenta el inters, atencin y competitividad social. Rol social. Determina su funcin en el grupo. Puede ser animador, armonizados, seguidor, etc. Actitud ante el trabajo. Puede actuar como promotor, iniciador, fiscalizador, etc. Proyeccin en el grupo. Agresor, buscador de reconocimientos, etc.

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Factores de locomocin. Son los que determinan la marcha del grupo y contribuyen a su fracaso o xito.

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En general se refieren a: Alocentrismo, o desprendimiento de sus componentes como contraposicin al egocentrismo de las conductas individualistas. Aprobacin y afirmacin social. Seguridad y relacin del autocontrol. Sugestin. Imitacin de los dems. Conformidad. Derivada en parte de la sugestin de prestigio del grupo, en parte por las costumbres y hbitos adquiridos. Ej. Temor al ridculo y a la represin social.. Hasta los grupos ms revolucionarios, son conformistas en la mayora de las cosas. Mecanismos de defensa adaptados por cada uno frente a los problemas y obstculos sociales, como justificacin, proyeccin etc. Reaccin frente a la frustracin, como es la agresin, catarsis, dependencia, etc.

Factores de liderazgo. Son los que determinan la estructura jerrquica y representatividad, as como la capacidad de imponer decisiones. La aparicin de lderes requiere: Ascendencia. Con voluntad, energa, iniciativa, inspirando confianza y seguridad. Representatividad. Animado por intereses y motivaciones tpicas del grupo, con capacidad para expresarse clara y concisamente, orientado hacia el

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grupo con el que es solidario. Capacidad para evaluar, de forma constructiva las situaciones y problemas y orientar sobre la forma de resolverlos y actuar en consecuencia. Democrtico, tolerante y liberal. Aceptacin por parte del grupo, que debe ser por naturaleza sumiso, flexible y tolerante. GRUPO EQUIPO

Factores de decisin. Son los que permiten que sean posibles decisiones unnimemente aceptadas por el grupo. A ello contribuye: Homogeneidad, pues reduce la disparidad de criterios. Identificacin, pues se admite la decisin del grupo o mayora.

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Sugestin, pues cambia la percepcin, juicio y conducta. Aceptacin y conformidad ya sea por convencimiento o para evitar conflictos. Liderazgo, determinante de iniciativas y capacidad de imponerse. Lealtad o subordinacin a los intereses de la organizacin.

Factores de productividad. Son los que determinan un aumento de la eficacia y una menor resistencia al cambio para lograrla. Contribuyen a ello: Participacin, determinando la involucracin, la aceptacin y motivacin. Inters, compaginando los sociales con los individuales. Creatividad, aportando nuevas ideas y soluciones. Dinamognesis, con produccin de energa social. Colaboracin, ayudando a los dems a lograr las misiones que tengan asignadas y sus roles sociales.

42. LA SINERGIA SLO SE DA EN EL EQUIPO.

La Sinergia es la energa social que produce el enlace entre los diferentes elementos de un grupo integrado (Equipo), que se libera en los intercambios y relaciones que tienen lugar entre ellos. La fuerza productiva o creativa resultante en el Equipo, no es la suma de las energa indi-

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viduales de cada componente, sino es una resultante exponencial, cuyos resultados son impensables por la simple agregacin de los esfuerzos individuales. Si por ejemplo, la energa resultante del esfuerzo individual de 5 personas es 10 (2 por persona). Esas 5 personas constituyendo un grupo integrado (Equipo) podran dar unos resultados diez veces superiores (100,200,300...). Esa energa exponencial, esa Sinergia, slo es posible obtenerla en los Equipos. Un experimento muy elocuente: Durante 1977, Likert y un grupo de etlogos y bilogos, realiz un experimento muy esclarecedor sobre el concepto de Sinergia. En una pecera de un litro de agua con un pez en su interior, aadieron un gramo de cianuro. El pez muri a los 60 segundos. En otra pecera, de dos litros con dos peces en su interior, aadieron dos gramos de la misma sustancia venenosa. Los peces tardaron dos minutos en morir. Repitieron el experimento, pero con una pecera de tres litros y tres peces. Los peces llegaron a resistir con vida durante veinte minutos. En la ltima y sorprendente fase del experimento, lo repitieron con cuatro litros y cuatro peces, a los que coloca-

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ron cuatro gramos de cianuro. A pesar, que de en los pasos anteriores, las reacciones de supervivencia no respondan a ninguna lgica, ya que la concentracin de la disolucin era exactamente la misma en todas las peceras, no por eso dejaron de sorprenderse, cuando observaron que en la peceras de cuatro peces, estos se hicieron resistentes al veneno y sobrevivieron. Esa dinamogensis observada es la Sinergia. Parece ser que de igual forma funciona para todos los seres vivos. Cuando las personas, animales o plantas se agrupan, desarrollan unos mecanismos tanto de defensa como de agresin, cuya razn y lgica, habra que buscarla, tal vez, en los conceptos metafsicos y paranormales.

43. REGLAS DE ORO EN LA RELACIN CON LOS DEMS.

1. Aceptar con respeto la personalidad del otro. 2. Los cambios de conducta entre adultos, se consigue cuando el interesado comprende el beneficio que tiene para l, el cambio de comportamiento y se esfuerza mediante el premio o el reconocimiento. 3. El cambio debe empezar por uno mismo:

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Conocindose. Admitiendo puntos de mejora. Elaborando el propio Plan de Perfeccionamiento. Esforzndose en que dicho Plan se lleve a cabo para llegar a las metas propuestas.

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44. ROLES Y PERFILES PROFESIONALES.

El rol es la funcin que hay que desempear, ya sea en el puesto de trabajo habitual dentro de la empresa, ya sea en cualquier otra circunstancia profesional o social. Una definicin correcta de rol, supone dar una respuesta adecuada a cada una de las siguientes cuestiones:

QU se espera de uno: Misin, objetivos, tareas. QUINES estn en relacin con uno: Clientes, proveedores... CMO debo realizar o desempear mi funcin: Medios, procesos, tareas, polticas. CUNDO debo cumplir mis objetivos: Plazos, frecuencia de tareas.

Los roles asignados suponen desenvolverse en escenarios distintos. Desde un punto de vista profesional, es conveniente distinguir tres situaciones bien diferenciadas:

Escenario "Individual". Cuando el desempeo no requiere relacionarse con otras personas. Escenario "Dual". Cuando es necesario desempear tareas junto a otra persona "cara a cara" mediante comunicacin escrita, hablada personal, telefnica, etc. Escenario "Grupal". En el caso en que hay que relacionarse con un grupo de personas para lograr el correcto desempeo de la funcin asignada.

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TRABAJO EN EQUIPO

PERFILES PROFESIONALES. El correcto desempeo de un rol, requiere que la persona que lo asuma tenga las caractersticas siguientes: 1. Personalidad adaptativa. 2. Actitud favorable. 3. Competencia suficiente. Todos ellos adecuados a los requerimientos del rol. Existen en el mercado, multitud de modelos para el anlisis de perfiles profesionales.

45. CMO HACER QUE UN GRUPO DE TRABAJO SE TRANSFORME EN UN EQUIPO DE TRABAJO.

La eficiencia en la construccin del Equipo la va a determinar, tanto el Mtodo empleado como el Comportamiento de sus miembros y la distribucin de roles entre ellos. Mtodos de los procesos.

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Objetivos a corto y medio plazo. Plan de trabajo. Herramientas adecuadas. Normas y reglas de trabajo.

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TRABAJO EN EQUIPO

Comportamientos.

Facilitar la participacin de todos los miembros. Fomentar la creatividad de todos los miembros. Propiciar actitudes positivas. Congruencia entre la comunicacin verbal y no verbal. Respeto por las personas y las ideas. Escuchar con empata. Cada cual asume su Rol.
Distribucin de tareas. Distribuir los Roles entre las personas que tengan el Perfil Profesional correspondiente. La asignacin de roles, es una excelente oportunidad para el desarrollo profesional, al que debemos asignar tiempo.

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TRABAJO EN EQUIPO

ROL

CARACTERSTICAS

PUNTOS +

PUNTOS -

CREATIVO

Individualista, se- Genialidad, Ima- "Sabio Distrado". ginacin, Intelirio, heterodoxo. gencia. Buen juicio, dis- Falta de "chispa" Templado, Sin emociones, crecin, obstina- para motivar a cin. otros. prudente. Extrovertido, co- Habilidad para I n c o n s t a n c i a . municativo, curio- activar el espritu. Pierde el inters por las cosas. so. Sentido objetivo. Sin creatividad ni Aglutina perfiles potencia intelecdiferentes. tual. Combativo con la Provocativo inerciay el confor- agresivo. mismo. y

EVALUADOR

RESOLUTIVO

COORDINADOR Tranquilo, autocontrolado, autoconfiado. IMPULSADOR Dinmico y abierto

COHESIONADOR Extrovertido, entu- Fcil contacto per- Indecisin en la siasta, curioso, sonal. Buen impul- crisis. sor de equipos. comunicativo. IMPLEMENTADOR Conservador, cumplidor, predecible FINALIZADOR Capacidad organizativa Rigidez, resistencia al cambio

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ESPECIALISTA

Cuidadoso, orde- Perfeccionismo. Se pierde en detalles. nado, concienzu- Cumplidor. do, ansioso. Profesional con Altos conocimien- Muy polarizado en tos y habilidades. lo suyo. iniciativas.

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LA GESTIN DEL TIEMPO

CAPTULO IX

LA GESTIN DEL TIEMPO.

El tiempo, es la variable independiente de la vida. Todo est en funcin de l. Si una de las caractersticas esenciales de un bien econmico es el de "ser susceptible de usos alternativos", y "ser escaso", es decir, o lo usamos para una cosa o para otra (dinero), el tiempo, sera el bien econmico por excelencia Saber gestionarlo es clave para cualquier persona, pero para el Gestor del Factor Humano es vital, toda vez, que no slo debe saber gestionar su propio tiempo, sino ensaar a los dems a hacerlo y controlar su eficacia. Una gestin correcta del tiempo, requiere:

Delegar trabajos en otras personas. Establecer prioridades. Programar la agenda de actividades. Planificar las acciones de la agenda. Saber discriminar y equilibrar lo importante y lo urgente.

46. LA DELEGACIN.
Exige que las personas cometan errores para aprender. Sin embargo, los costes de los errores suelen ser ms baratos que la actitud permanente de dependencia.

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LA GESTIN DEL TIEMPO

Hacer que las personas sean menos dependientes y no haya que decirles cada da lo que tienen que hacer y cmo tienen que hacerlo, es facilitar el crecimiento de la empresa y el de todas las personas con ella. Las personas nos acostumbramos a que nos resuelven los problemas y nos hacemos por ste motivo, cada vez ms vagas fsicamente y ms pobres intelectualmente. En ste sentido, el Doctor Rodrguez de la Fuente deca, que una de las actividades que ms ennoblecen a la persona, es ensear lo que sabe y aprender lo que no sabe. Un procedimiento elemental de delegacin es el siguiente:

Haga cualquier observacin introductoria. Describa la misin. Establezca objetivos. Indique los estndares de rendimiento. Permita que hagan preguntas. Asegrese de que le hayan entendido. Indique la autoridad / responsabilidad. Use ejemplos o ilustraciones. Indique los procedimientos de seguimiento y control.

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47. LAS PRIORIDADES.

La lista de lo que tenemos que hacer contiene tareas pequeas o grandes, urgentes y no tan urgentes, aburridas

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y emocionantes, a corto y a largo plazo. Lo primero que debemos hacer, es determinar cules de stas son activas y cules son reactivas. Activas. Son las tareas que debemos llevar a cabo para conseguir los objetivos del trabajo. Son las que responden a la preguntas: Para que estoy aqu? Reactivas. Son las tareas que componen la rutina cotidiana y que deben ir completndose para que las cosas funcionen. Nunca le elogiarn ni le agradecern que las lleve a cabo, por tanto debe procurar sacrselas de encima lo antes posible. Cuando hayamos clasificado todas nuestras actividades segn las dos categoras, recordando que slo son activas las que ayuden en nuestro objetivo y colaboren a conseguir los de la organizacin, podremos empezar a programar nuestro trabajo segn el tiempo disponible. Es necesario saber dos cosas acerca de una tarea antes de concederle cierta prioridad: 1) Cunto tiempo tiene que emplear en la tarea? (determinado por lo importante que sea). 2) Con qu rapidez debe terminar la tarea? (determinada por lo urgente que sea).

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48. PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA AGENDA.

A la programacin de su tiempo, hay que dedicarle tiempo. La programacin de la agenda es el primer paso, para que el resto de la jornada sea eficaz. Planificar, es decidir qu y cmo realizar lo previsto. La eficacia de nuestras acciones, no va a depender tanto del tiempo de dedicacin, como de su planificacin previa. No seremos ms eficaces, por ejemplo, si estamos ms tiempo en una reunin, sino, si en la reunin planteamos nuestros puntos de vistas segn el plan diseado y prevemos incluso las posibles contra-propuestas a nuestras exposiciones. De igual forma, que no podemos presentar un informe, que previamente no hayamos ledo y analizado. Programar es prever el tiempo de dedicacin a cada tarea, asignando a sta una parte del tiempo disponible total. Por tanto, lo ms importante de la programacin son los tiempos de asignacin a cada una de las tareas, no la descripcin simple y ordenada de las mismas. A la hora de hacer la programacin, es recomendable tener presente los siguientes aspectos:

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Actividades seguras. Las que sin ninguna duda habr que realizar a la hora prevista. Actividades alternativas. Aquellas que habra que realizar en el supuesto de que otra actividad prevista, no

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LA GESTIN DEL TIEMPO

pudiera realizarse por cualquier motivo. Actividades importantes. Que pueden tener un plazo de dedicacin ms flexible. Actividades urgentes. Que posiblemente deben ser muy estrictas los tiempos previstos para su ejecucin. El lmite de tiempos. Adems de que todas las tareas deben tener unos tiempos preestablecidos; es de gran importancia, que el tiempo total de trabajo tambin est previsto, y no slo la hora de entrada, sino tambin la de salida. Graduar las actividades. Segn su prioridad, resulta muy til graduar las actividades. A tal fin se puede aplicar el ABC de Pareto. (El 20% de las actividades genera el 80% de los resultados). Tachar las actividades realizadas. De sta forma, al da siguiente, las no tachadas pasarn de nuevo a la agenda. No escribir en todos los espacios. Porque con frecuencia se presentan acciones de una urgencia inaplazables, que debemos registrar. Esto no sera posible si no dejamos espacio suficiente. No moverse sin su agenda. Muchos trabajos requieren desplazamientos en el interior y exterior de la empresa, y los "papelillos" con anotaciones se pierden. Registrar los resultados de las acciones. En muchas ocasiones no es suficiente slo con tacharlas como realizadas, sino que conviene indicar sus resultados, por ejemplo, "antes de firmar llamar al Sr. S".

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LA GESTIN DEL TIEMPO

49. CONVIENE EVITAR.

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La acumulacin de papeles, informes y expedientes en la mesa. Adems de ser un sntoma de desorden y ofrecer una imagen deficiente a terceros, nos provoca prdida de tiempo, y nos lleva con facilidad al estrs de la mano de la ansiedad por reduccin del espacio disponible. A ste respecto conviene recordar los factores higinicos de Herberg. Las visitas imprevistas. Que son fruto en ocasiones de nuestra poltica de transparencia mal entendida, de "puertas abiertas". Cuando queremos transmitir una imagen de total apertura, no todos la asumen como una actitud participativa con restricciones a la privacidad necesaria, sino que algunos, convierten nuestros despachos en los suyos. Haga muy selectiva las llamadas telefnicas entrantes. Es una forma muy eficaz de "colarse" y romperle su agenda. Haga igualmente muy selectivas y muy breves sus llamadas salientes. Adems de ser un medio de comunicacin descontextualizado (no tenemos Feed-back, no vemos las reacciones de nuestro interlocutor), puede dar la misma impresin, que a usted le dan esos espontneos que le interrumpen con llamadas. Caer en la trampa de la actividad. La eficacia en la consecucin de los objetivos, no tiene por que guardar una relacin directa con el tiempo empleado. Debemos evitar el sentimiento de autojustificacin que proporcionan

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LA GESTIN DEL TIEMPO

largas jornadas de trabajo. Comenzar con las tareas ms suaves o ms agradables es un error. Debe usted comenzar con lo ms complejo y quitrselo de en medio lo antes posible, pero sin prisa. Dedicarle excesivo tiempo a tareas, personas o asuntos de nuestro agrado, es una trampa parecida a la de la actividad. A cada asunto, tarea o persona, debemos dedicarle el tiempo imprescindible para resolver la cuestin que nos ocupe.

50. LAS LEYES DE LOS EXPERTOS.

Parkinson. "Toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible". Murphy. Sus tres afirmaciones:

Nada es tan sencillo como parece. Todo lleva ms tiempo de lo que debera. Si algo puede fallar, acabar por fallar.

Pareto. A efectos prcticos, resulta til utilizar sus criterios ABC o curva 20/80 con relacin a la dedicacin del tiempo. Segn su principio, un 20% de nuestro tiempo da lugar al 80% de nuestros resultados y viceversa, un 80% de nuestro tiempo, slo produce el 20% de los resultados. Peter Drucker. "Quien no administra bien su tiempo, no

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LA GESTIN DEL TIEMPO

puede administrar ninguna otra cosa". Debemos reservar tiempo para nuestras oportunidades, lo mismo que para nuestros problemas. O incluso plantearamos que ms tiempo, porque las oportunidades son escasas, mientras que los problemas son abundantes y adems, siempre los tendremos. Las oportunidades deben tener preferencia ante los problemas. Jos Mara Acosta. Plantea tres leyes:

Una tarea requiere un tiempo tanto mayor cuanta ms veces la interrumpimos y reanudamos. Para una tarea corta siempre se encuentra un minuto. Para una larga, nunca hay tiempo. Lo perfecto, rara vez resulta rentable.

Ling Yutang. "Adems del noble arte de hacer cosas, est el noble arte de dejar cosas sin hacer. La sabidura consiste en la eliminacin (o delegacin) de lo superfluo"

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LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

CAPTULO X LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIN.

La Evaluacin del Desempeo, es un mtodo de valoracin peridico y objetivo, que cada responsable hace de sus subordinados, con objeto de reconocer sus avances e indicar aquellos aspectos de su actuacin profesional, que an deben mejorar. Peridicamente (semestral o anualmente) el responsable se rene con sus colaboradores para expresarle y justificarle su opinin y calificacin, con respecto a ellos, sobre los factores de valoracin previstos. Este Sistema, proporciona una doble utilidad desde el punto de vista relacional: 1. El responsable se obliga a ejercer como tal, con relacin a las personas a su cargo. 2. Los subordinados despejan una incertidumbre que les suele provocar ansiedad: qu piensa realmente mi jefe/a de m?...

51. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

El objetivo del mtodo, es identificar las posibles acciones de mejoras que el subordinado debe emprender para

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LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

el prximo periodo de evaluacin, procurando que ste asuma las indicaciones con un talante positivo. Por tanto, se debe evitar la impresin de enjuiciamiento, que originaria en el subordinado una actitud negativa y de defensa. La evaluacin permite:

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Identificar tanto los resultados como las actuaciones profesionales con los que contribuir a la eficacia de la empresa. Orientar a los/as colaboradores/as, de una manera clara y precisa, sobre qu se espera de ellos/as en su puesto de trabajo. Ayudar a sus colaboradores/as a identificar las actuaciones poco eficaces. Potenciar el desarrollo de acciones eficaces, en relacin con los objetivos parciales y totales de cada puesto de trabajo. Conocer y comunicar con claridad el Sistema con el que se valorarn resultados, esfuerzos y progresos profesionales. Evitar la incidencia de otros aspectos o caractersticas personales no relacionados directamente con los objetivos del puesto de trabajo. Sentar las bases para un reconocimiento objetivo (salarios, incentivos, premios de gestin) de las aportaciones profesionales realizadas por los trabajadores y trabajadoras.

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LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

52. PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN.

El procedimiento se reflejar en un Manual de Valoracin para que exista unanimidad y objetividad en los criterios de valoracin. A tal fin, el Manual debe:

Definir con claridad y concrecin el objetivo de la Evaluacin, as como la metodologa y pasos que debe seguir el/la Valorador/a para su realizacin. Proporcionar los Factores de Valoracin y Escalas Descriptivas bien definidas, para facilitar la Gestin de Valoracin. Aportar orientaciones sobre cmo solucionar posibles dudas o problemas surgidos durante el proceso de evaluacin, y acerca de cmo evitar algunos errores habituales. Proporcionar y describir los formatos a utilizar como impresos, informando acerca del modo correcto de utilizarlos y cumplimentarlos. Informar y orientar acerca de cmo actuar en las diferentes fases del proceso de Gestin de la Evaluacin, con especial incidencia en la entrevista, para fijacin de compromisos de desarrollo y asegurando la actitud positiva de las personas.

53. FACTORES DE VALORACIN.

Cada empresa deber determinar que factores interesa evaluar, en funcin de los valores y cultura que se quiere

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LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

instalar o desarrollar. A modo de ejemplo, se pueden determinar los siguientes: A) Factores permanentes. A.1 Factores comunes: Factor 1. Calidad de servicio y atencin al cliente. Factor 2. Calidad del trabajo. Factor 3. Cantidad de trabajo con calidad (productividad). Factor 4. Responsabilidad. Colaboracin y Cooperacin. Trabajo en Equipo. Factor 5. Conocimientos del trabajo y actualizacin profesional. Factor 6. Iniciativa. Toma de decisiones. Factor 7. Planificacin y organizacin. A.2 Factores especficos. Para puestos que asumen funciones de mando. Factor 8. Liderazgo. Motivacin. Desarrollo del Equipo. Factor 9. Supervisin del trabajo. B) Factores contingentes.

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Otros factores de periodicidad inferior (objetivos mensuales).

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LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

54. ESCALAS DE VALORACIN.

E/la Valorador/a debe materializar la valoracin acerca del desempeo del empleado/a en cada uno de los factores, con una puntuacin concreta, dentro de una Escala de Valoracin que contempla los valores comprendidos entre 1 (marginal) y 6 (excelente). La posible utilizacin de la escala decimal, resultara sin duda ms evidente para ambos/as (valorador/a y valorado/a), por constituir un sistema de valoracin cultural que todos hemos sufrido o disfrutado durante nuestra etapa de estudios. Sin embargo, ofrece un serio problema; la descripcin minuciosa de los valores. Por ejemplo, consideremos los seis valores: 1
Marginal

2
Insufic.

3
Mediocre

4
Satisfact.

5
Notable

6
Excelente

Y la definicin de: 4 Satisfactorio en el Factor 1 (Calidad de servicio y atencin al cliente). Asume todas las relaciones con los clientes que implica su puesto, logrando satisfacer sus necesidades de informacin y servicio.

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LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

El trato ofrecido al cliente refleja adecuadamente la voluntad de servicio y la estrategia de personalizacin de la empresa. Adecua su respuesta profesional a las caractersticas de cada demanda, resolvindola en el tiempo estrictamente necesario.

55. LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIN.

Al igual que la Valoracin de Puestos sirve para establecer unos puntos que pueden repercutirse en las percepciones peridicas fijas de las personas, las calificaciones de la Evaluacin del Desempeo, sirven -entre otras cosas- para establecer una retribucin variable en funcin de la actuacin y el progreso de las personas durante el periodo considerado. As como los Sistemas de Incentivos tradicionales (Salario por hora, Prima fija para nivel de produccin, Prima variable con la productividad, Tarifas a destajo, Salario Taylor, Salario York, Salario Halsey, Salario Gantt, Salario Rowan y Sistema Bedaux) se ocupan de la retribucin de resultados inmediatos, sobre todo para personal operario/ a, la Valoracin del Desempeo los contempla a un plazo ms amplio y a una conjuncin de factores, no slo los productivos, enfocando principalmente su aplicacin a puestos de servicio, administracin y gestin.

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LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

El Sistema de Valoracin de Puesto con fines retributivos, ha tenido tradicionalmente una aplicacin muy frecuente en los llamados "premios de gestin" para los directivos. Estos "premios de gestin", cuando se hacan pensando exclusivamente en el - corto plazo -, se utilizaba como mdulo exclusivo de valoracin, los resultados obtenidos en funcin de las previsiones. Sin embargo, la visin de los resultados est adquiriendo hoy, afortunadamente, una visin de ms estabilidad y ms largo plazo. A tal fin, resulta mucho ms adecuado aplicar el Sistema de Evaluacin del Desempeo, porque no slo contempla los resultados obtenidos, sino tambin y sobre todo, la garanta de que estos resultados van a tener estabilidad y progresin en el tiempo. Esta estabilidad y progresin la va a garantizar, la superacin de las deficiencias y el progreso personal en los factores de anlisis; lo que en Calidad Total se denomina "mejora contnua", ms orientada a los procesos que a las personas. Las retribuciones por desempeo, al igual que las actuales "stock options", lo que pretenden como retribucin variable, no es tan solo la compensacin de los puestos de trabajo relevantes, sino tambin y sobre todo su estabilidad en la empresa. Tngase en cuenta, lo referido al principio de sta Gua en cuanto a la inversin necesaria del Factor Humano, que conviene rentabilizar en el tiempo. La tendencia actual de las retribuciones del factor trabajo, apuntan hacia la proporcionalidad y equilibrio entre resul-

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LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE RETRIB.

tados y retribucin, prescindiendo de factores tradicionales como la presencia y la actividad. Esto quiere decir, que la retribucin variable, le ir ganando terreno a las fijas. El empresario actual, no est tan interesado en cuanto tiempo esta la persona en el trabajo y cual es su ritmo, sino de conocer y retribuir directamente los resultados aportados por sta. Esto precisar sin embargo de un gran esfuerzo organizativo y de una adaptacin legislativa, ya que nuestro ordenamiento jurdico indica con claridad, que los trabajos por cuenta ajena se retribuirn por el tiempo de presencia, y en funcin de la categora profesional del trabajador/a, durante el cual, las personas sern lo ms productivas y eficientes posible.

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NUEVAS TCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIN DEL F. H.

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NUEVAS TCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIN DEL FACTOR HUMANO.

La imprevisibilidad del factor humano, unido a los vertiginosos cambios culturales, las tecnologas de la comunicacin, la globalizacin de los mercados, las nuevas orientaciones sindicales y a la aparicin de nuevas necesidades, hacen de las tcnicas de management, la disciplina ms viva y cambiante en el mundo de la empresa. La aparicin de nuevas tcnicas y conceptos, la mayora de origen anglosajn, as como las permanentes experimentaciones de nuevos modelos, hacen, que la disciplina que nos ocupa, precise de un permanente reciclaje profesional. Describimos a continuacin algunas de stas tcnicas y conceptos ms relevantes y significativos por su difusin y aplicacin, si bien, no todas hacen aportaciones diferenciadas. Tambin en sta disciplina hay mucho "humo" y "folclore innovista"!.

56. ASESSMENT CENTER.

Es un modelo de evaluacin aptitudinal y actitudinal. A diferencia de los test psicotcnicos clsicos, simula situaciones de trabajo cotidianas que permiten a los valoradores conocer el rendimiento potencial de los candidatos.

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Su principal ventaja sobre los test clsicos, es que las situaciones que plantean estn mucho ms prximas a la realidad del trabajo, tanto desde el punto de vista tcnico como del humano. Esto hace que las incertidumbres de prediccin sobre el comportamiento de las personas se reduzca.

57. BENCHMARKING.
Es un procedimiento que involucra a dos organizaciones que previamente han acordado compartir informacin acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algn beneficio al compartir informacin. Se aplica con mucha frecuencia para el adiestramiento de las personas en trabajos tcnicos, como por ejemplo la operativa de un sistema informtico. El/la trabajador/a adquiere los conocimientos necesarios en la empresa concertada.

58. CALIDAD TOTAL.

Es un Sistema orientado al Cliente (final, intermedio, externo e interno), que pone un especial nfasis en el modelo participativo de direccin. El Sistema de Aseguramiento de la Calidad, pieza principal del concepto de Calidad Total, tiene ya una aceptacin internacional. La Calidad Total recomienda igualmente:

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Que la comunicacin e informacin debe ser fluida y permanente en la empresa.

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NUEVAS TCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIN DEL F. H.

El trabajo en Equipo, es un elemento imprescindible para la integracin de las personas con los objetivos de la empresa. Eleva al trabajador/a a la condicin de Cliente Interno de la organizacin al que hay que satisfacer.

59. COACHING (HACER AFLORAR EL POTENCIAL).

Es una tcnica de entrenamiento personalizada, orientada hacia la formacin de jvenes valores, que presentan unas competencias (aptitudes y actitudes) potenciales de relevancia y que merecen especial atencin de la empresa, para ocupar un puesto de mayor responsabilidad. El objetivo de la tcnica consiste en hacer aflorar ese potencial. El coach o entrenador, utiliza el mtodo socrtico de hacer preguntas, para que sea el propio pupilo el que descubra las respuestas adecuadas, en lugar de ser l como entrenador, el que procure trasmitirle sus conocimientos.

60. DIRECCIN POR PROCESOS.

Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a

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sta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua disminuimos el mximo nmero de reas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Los procesos gestionan Equipos, no personas y por tanto, fomentan el sentimiento gregario y los intereses colectivos en la empresa.

61. E-LEARNING.
La formacin a travs de medios electrnicos (Internet, Intranet, TV interactiva y CD Rom) est experimentando un notable crecimiento y se prev que est implantado en las empresas espaolas en el 60% para el 2005. La formacin online se encuentra en nuestro pas de modo incipiente, ya que en la actualidad, slo el 5% de las empresas utilizan este sistema de formacin para sus empleados.

62. EMPOWERMENT.
La Gestin del Conocimiento pasa por compartir la informacin. Peter Ducker escribi a finales de los setenta "lograr que el trabajo del conocimiento sea productivo ser la gran tarea de los directivos de este siglo, lo mismo que la labor del siglo pasado fue conseguir que el trabajo manual fuese productivo".

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Compartir la informacin con las herramientas informticas de las nuevas tecnologas, proporciona el mximo aprovechamiento de stas, y es el objeto de las tcnicas de Empowerment. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, pueden tener un completo acceso al uso de la informacin (crtica o no), que se establezca, con autorizacin expresa para ello. Podrn poseer la tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.

63. ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS (JOB ENRICHMENT Y JOB SATISFACTION).

Herzberg llega a la conclusin de que los/as obreros/as no son simplemente un par de manos puestas a apretar tuercas en una cadena de montaje, sino una persona entera, con su propio ego, que si se motiva suficientemente, puede ponerse al servicio de la empresa con grandes frutos. Se piensa entonces en un incremento de las tareas (job loading), en una rotacin de tareas dentro de la misma rea (job rotation), en una extensin del trabajo (job enlargement) y en un incremento en la responsabilidad (job enrichment). En definitiva, se trata de un desarrollo tal del trabajo (job development) que produzca al trabajador una satisfaccin en su realizacin (job satisfaction).

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64. EVALUACIN A 360.

Es un mtodo muy prctico y bastante objetivo de conseguir informacin sobre las competencias y eficiencia de las personas. Mediante cuestionarios y/o entrevistas, se trata de obtener informacin sobre determinadas personas desde todos los ngulos posibles. El fundamento es simple, si obtenemos la informacin desde un solo ngulo, por ejemplo, desde su jefe/a, la informacin recibida, adems de ser parcial, difcilmente ser objetiva, por ste motivo, se procura obtener informacin de todas las personas que se relacionan con el/la evaluado/a (clientes/as, proveedores/as, compaeros/as, jefes/as, subordinados/ as, etc.), obteniendo con el cruce informativo una evaluacin de alta fiabilidad.

65. GESTIN POR COMPETENCIAS.

El concepto de competencias se ha impuesto en la dcada de los 90, aunque su origen se remonta a los estudios de Mc. Clelland en la dcada de los 70. Es un concepto impreciso, en constante evolucin y no existe unanimidad entre los autores en su definicin. Algunas de stas son las siguientes:

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Aquellas caractersticas subyacentes de una persona relacionadas con una conducta exitosa en su trabajo. Los conocimientos y cualidades que una persona aporta en su trabajo y le permiten desempear esa tarea.

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NUEVAS TCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIN DEL F. H.

Caractersticas demostrables de la persona (conocimientos, habilidades y comportamientos) que le capacitan para el xito en el desempeo.

La caracterstica diferenciadora de sta nueva orientacin directiva, es buscar la polivalencia y multifunciona-lidad de las personas, en contra de la especializacin monovalente y clsica de la etapa industrial. La competencia de una persona la determina su aptitud multifuncional (hablar idiomas, manejar ordenador, atender a clientes, manejar mquinas productivas, etc.) y su actitud positiva ante el trabajo y el Equipo.

66. GESTIN DEL CONOCIMIENTO.

Es una nueva corriente de pensamiento que da si cabe, mayor importancia a la dimensin cognitiva de las personas en la empresa. Su filosofa est plagada de definiciones y metodologas, todas ellas centradas en los procesos de aprendizaje de las personas, la valoracin de sus aptitudes y sus actitudes de polivalencia y mejora continua. Su objetivo principal, no vara con relacin a la preocupacin tradicional por fidelizar con la empresa a sus activos ms valiosos, las personas, e impedir la fuga de cerebros. Entre sus procedimientos habituales se encuentra en Coaching y el Mentoring.

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67. GRUPOS DE PARTICIPACIN Y MEJORA.

En esta descripcin genrica, se agrupan los Grupos de Progreso y los Crculos de Calidad. Ambos grupos, estn orientados a protagonizar la mejora continua de la organizacin. Los originarios son los Crculos de Calidad de Japn en los aos 60. Consisten en la reunin voluntaria de trabajadores con el objeto de mejorar la calidad y la productividad de sus trabajos, que actan bajo unas directrices metodolgicas estrictas y bien definidas. Por su parte, los Grupos de Progreso los podramos denominar como la versin europea de los Crculos de Calidad, pensados para la participacin de los/as jefes/as y mandos intermedios. Parten del principio, de "quien ms sabe del puesto de trabajo es aqul que lo realiza cada da" y por tanto, es quien puede aportar mejoras relevantes y continuas. La gran ventaja de stos sistemas de participacin, adems de las mejoras que realizan, es que fomentan el espritu de equipo y la integracin con los objetivos de la empresa.

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68. INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Es una nueva dimensin del concepto de inteligencia, que hoy se valora de forma preferente, incluso por encima de la inteligencia general y de la capacidad tcnica de las personas. Se ha descrito con detalle en el punto 6.4 de la Gua.

69. KAIZEN. (EL CAMBIO GRADUAL).

El Kaizen es una orientacin filosfica de la "mejora contnua". Para su idelogo, Massaki Imai, existen dos tipos de cambios: el rpido y drstico (concepto extendido en el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cambio gradual (KAIZEN).. Todo comenz en los sistemas de produccin de las empresas japonesas de automocin, para establecer una forma de trabajar que permitiera mantener una produccin flexible aumentando la calidad, con un enorme ahorro de costes. Por adscripcin jerrquica podra decirse, que la filosofa Kaizen es la que aplican los trabajadores en los Crculos de Calidad, mientras que la Innovacin es la que aplican los jefes.

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MEJORA CONTINUA

INNOVACIN

Cambio graduales Esfuerzo personal Orientada al proceso Beneficios a largo plazo

Grandes cambios Tecnologa punta Orientada al resultado Beneficios a corto plazo

70. MENTORING (AMIGO Y PROTECTOR).

Segn el autor Chip R. Bell, el Mentoring se define como "el acto de ayudar a otro a aprender". A diferencia del coach, al cual no le importa el individuo, es ms pragmtico, un mentor no entrena en una actividad, sino que potencia el desarrollo cultural desde un prisma humanstico; es un humanista integral. El Mentoring trata del crecimiento de los mentores haciendo crecer a sus protegidos y de los protegidos creciendo con sus mentores.

71. OUTPLACEMENT.
Es un proceso de recolocacin de las personas, cuando se ven abocadas al desempleo por la aplicacin de un proceso de reestructuracin de las plantillas. El proceso posee una metodologa y tcnicas propias que tienen en cuenta las caractersticas del individuo y el mercado labo-

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NUEVAS TCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIN DEL F. H.

ral en el que se encuentra. Se trata por tanto, de convertir un proceso de reestructuracin en una oportunidad de cambio para las personas

72. PLAN DE CARRERAS Y SUCESIONES.

Cuando a la empresa se incorpora una persona con potencial de crecimiento, se le aplica un Plan de Carreras, con objeto de, prever la sucesin en los puestos de responsabilidad y sobre todo, de ofrecerle la posibilidad de crecimiento como factor de motivacin y poder as fidelizarlo con la empresa. Un plan de carreras, prev durante un periodo de tiempo determinado, los distintos puestos que la persona debe ir ocupando y los medios para conseguirlo. De esta manera, por ejemplo, una persona conoce con antelacin que dentro de tres aos, si cumple el Plan de Carreras previsto, ocupar un puesto superior en la jerarqua y tendr la retribucin correspondiente a dicho puesto.

73. REINGENIERA (WORKFLOW) (BPR "BUSINESS PROCESS REINGINEERING")

Se define as, a los cambios drsticos que buscan la innovacin. El Factor Humano y el Trabajo en Equipo, son los protagonistas de estos procesos. El procedimiento bsico es el siguiente:

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1) Seleccin de los procesos claves. 2) Constituir el Equipo Humano (Lder, Director del proceso, Equipo de Reingeniera, Comit de Direccin y Responsable de Reingeniera). 3) Conocer el proceso actual. 4) Nuevo diseo.

74. STOCK OPTIONS.

Es un sistema de retribucin variable, que aunque tiene ya al menos 25 aos de antigedad en Espaa, es ahora cuando se est popularizando y generalizando. Son planes de opcin sobre acciones, que ofrecen la posibilidad a los/as empleados/as de comprar en condiciones ventajosas, las acciones de la propia organizacin. Conceden un derecho a comprar a un precio y plazo determinados y establecidos en la opcin. Las opciones, como retribucin variable, son personales y generalmente no transmisibles. Las opciones ms habituales suelen concederse a un plazo de 2 a 5 aos, a un precio ligeramente inferior al del mercado en el momento de la concesin, consistiendo la plusvala en lo que pueda subir la accin en dicho periodo.

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En Espaa lo estn utilizando actualmente el 30% de las empresas que cotizan en Bolsa.

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TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN F.H.?

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TIENEN HUECO EN EL MERCADO LABORAL LOS EXPERTOS EN EL FACTOR HUMANO?

La funcin de direccin, que evolutivamente podramos definir como: de Personal, de Recursos Humanos y finalmente de Factor Humano, es hoy una parte esencial de la gestin estratgica de la empresa (el largo plazo). Desde el punto de vista estratgico de la empresa, el reconocimiento de interaccin entre lo social y lo econmico es una realidad constatable desde hacia ms de veinte aos. Esto quiere decir, que en el futuro, el profesional del Factor Humano, no ser un tecncrata de la Teora X, ni un humanista de la Teora Y, sino que deber saber combinar ambas orientaciones, hacindolas confluir en la empresa, como entidad de intereses diferenciados y sin embargo integrados. Tanto la complejidad y variabilidad de las tcnicas aplicables, como la cambiante realidad del entorno jurdico y social, han aconsejado, que sea una especialidad, si cabe, ms estratgica y tecnificada que nunca. La gran empresa, lleva ya muchos aos separando dicha funcin de la direccin general. Sin embargo, la pequea y mediana empresa, que no puede permitirse mantener

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un tcnico de alta cualificacin en el Factor Humano, est optando por la externalizacin de los servicios. De sta manera, los empleos generados lo estn ofertando principalmente las empresas consultoras y personas autoempleadas, como profesionales independientes. La Gestin del Factor Humano, posee una doble perspectiva, o especialidad: 1) Administracin 2) Gestin. La Administracin, es la tradicional Direccin de Personal, que agrupa: Negociaciones Colectivas. Administracin de Salarios Control y administracin de jornadas, descansos y vacaciones.

La Gestin adems conlleva: Anlisis de puestos. Seleccin. Formacin. Comunicacin. Retribuciones. Motivacin. Prevencin de riesgos.

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TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN F.H.?

Esto quiere decir, a grandes rasgos, que la funcin a pasado de tener 3 cometidos bsicos, a tener 10, y en la misma proporcin ofrece puestos especializados y/o polivalentes. Por tanto y desde el punto de vista acadmico, tienen cabida los estudios universitarios de un amplio espectro (Derecho, Psicologa, Pedagoga, Econmicas, Empresariales, Ingeniera, etc). Todos ellos complementados con el dominio de al menos una lengua extranjera, preferentemente ingls. No obstante, la formacin complementaria resulta ms que aconsejable. Tanto los de especializacin en cualquiera de las reas expresadas, como los Master que ofrecen las principales Escuelas de Negocios. La gestin de personas, es un campo para el empleo de una realidad excelente y de una proyeccin extraordinaria. Desde hace aproximadamente siete aos, las ofertas de empleo tanto de empresas industriales como de consultoras, se estn situando permanente y alternativamente entre el tercero y el cuarto puesto. Detrs de las funciones Comerciales, Nuevas Tecnologas de la Informacin y compartiendo puestos con Tcnicos en Calidad. Entre las competencias ms deseadas, destacaramos dos:

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La inteligencia emocional. La creatividad.

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TIENEN HUECO EN EL MERC. LABORAL LOS EXPERTOS EN F.H.?

NOTAS:

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y DIRECCIONES WEB

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y DIRECCIONES WEB DE INTERNET.

Bibliografa:

Aedipe. LA DIMENSION HUMANA DE LA EMPRESA DEL FUTURO. Ed. Aedipe. 1992. Alberto Fernndez Caveda. LA GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1990. C. H. Besseyre Des Horts. GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1989. D. Kravetz. LA REVOLUCION DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1990. Domenec Biosca. CMO APLICAR CON XITO EN LOS "90" LOS CRCULOS DE CALIDAD". Ed. Ciencia de CDN la direccin. 1993. E. Martnez Grande. CRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. Ed. Gestin y Planificacin Integral. Barcelona 1987. Felipe Bigeriego de Juan. SISTEMAS DE PRIMAS E INCENTIVOS. Ed. Deusto. 1979.

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Gyu Le Boterf. INGENIERA Y EVALUACIN DE LOS PLANES DE FORMACIN. Ed. Deusto. 1991. H. W. Kressler. LA DIRECCION DE PERSONAL EN LA NUEVA EUROPA. Ed. Deusto. 1995. Hugo Fair. PERSONAL Y BENEFICIOS. Ed. Deusto. 1994. Jac Fitz-enz. EL VALOR AADIDO POR LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS. Ed. Deusto. 1992. Jean Fourasti. LA PRODUCTIVIDAD. Ed. Francisco Casanovas. 1962. Jos Mara Acosta. USO EFICAZ DEL TIEMPO. Ed. Gestin 2000-2001. Jos Mara Acosta. GESTION EFICAZ DEL TIEMPO Y CONTROL DEL ESTRS. Ed. ESIC. 1999. Manuel Bestratn Bellovi y otros. ERGONOMIA. Ed. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. 1994. Marco Fertonnani y Carlo A. Grosso. ANALISIS Y VALORACION DE TAREAS. Ed. Deusto. 1978. Miguel Ordoez Ordoez. MODELOS Y EXPERIENCIAS

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y DIRECCIONES WEB

INNOVADORAS EN LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Getin 2000. 1996.

Mirella Ducceschi. TECNICAS MODERNAS DE DIRECCION DE PERSONAL. Ed. Iberico Europea de Ediciones. 1972. Pierre Louart. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS. Ed. Gestin 2000. 1994. R. Denis. LA CARACTEROLOGIA AL SERVICIO DE LA EMPRESA. Ed. Ibrico Europea de Ediciones. 1973. Rafael Ruiz Recio. COMO CALCULAR LOS TIEMPOS DE TRABAJO. Ed. Deusto. 1970. Reinhard Mohn. EL TRIUNFO DEL FACTOR HUMANO. Ed. Galaxia Gutenberg-Crculo de Lectores. 2000. Robert E. Tannehill. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO. Ed. Deusto. 1977. Sally Garratt. ORGANICE SU TIEMPO. Ed. Gestin 2000. 1998. Santiago Gaca Echevarra. LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA ESPAOLA. Ed. Diaz de Santos. 1996.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y DIRECCIONES WEB

Toms Rodrguez Sahagn. LA DIRECCION DE PERSONAL. Ed. Deusto. 1968. Varios autores. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN. Ed. Harvar-Deusto. 1980. Varios autores. ESTILOS DE DIRECCION. Ed. HarvardDeusto. 1980. Varios autores. MOTIVACION. Ed. Harvard-Deusto. 1980.

Revistas espaolas de inters:

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Actualidad Econmica. AEDIPE (Asociacin Espaola de Direccin de Personal). Alta Direccin. Capital Humano. Cepade. Emprendedores. Estudios Empresariales. Gerencia de Riesgos y Seguros. Gestin de Negocios. Nueva [Link] OCOPEN. Revista ICADE. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones. Training & Development.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y DIRECCIONES WEB

Web de inters en Internet.

[Link]: Asociacin Espaola de Direccin de Personal. [Link]/aprender/: Foro sobre gestin del conocimientos y bibliografa. [Link]: Recursos sobre e-busines, gestin del conocimiento, administracin de empresas y artculos especializados. [Link]: Sobre tcnicas de Recursos Humanos. [Link]: Sobre capital intelectual y gestin del conocimiento. [Link]: Artculos, conferencias, asociaciones y gurus. [Link]: Sobre Recursos Humanos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y DIRECCIONES WEB

NOTAS:

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GLOSARIO DE TRMINOS

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GLOSARIO DE TRMINOS.
Absentismo. Tasa de ausencias constatadas con relacin al tiempo de trabajo estipulado en el contrato. Se analiza en funcin de sus causas: enfermedad, accidente, ausencias injustificadas, etc. Se puede calcular por asalariados, por grupo operativo o por categora profesional. Acuerdo de empresa. Convenio colectivo cuyo terreno de aplicacin se limita a una empresa o a una subdivisin de sta. Suele abordar los problemas de empleo, condiciones de trabajo o garantas sociales, a partir de una negociacin que se lleva a cabo entre la direccin de la empresa y los sindicatos representativos. Anlisis de puesto de trabajo. Estudio de un puesto de trabajo en sus caractersticas propias y en sus relaciones con los dems puestos de la organizacin. Consiste en identificar sus cometidos, sus actividades principales, su posicin en la jerarqua y en la red de relaciones en la que est integrado. Tambin consiste en evaluar las competencias que se precisan para su desempeo. Antropolgico. Relativo a la antropologa. Ciencia que trata de la persona y de las razas humanas a travs del tiempo y del espacio en forma comparativa. Ascendencia. Capacidad de mando que conlleva cuali-

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GLOSARIO DE TRMINOS

dades tales como: voluntad, energa, iniciativa, inspira confianza y seguridad. Auditora social. Anlisis de las divergencias entre la situacin real y lo que se haba previsto o se estima necesario desde un punto de vista social. Por ejemplo, se puede medir la pertinencia de la gestin del factor humano con relacin a los objetivos que se haba propuesto. Se puede controlar su eficacia frente a los logros conseguidos. Se puede medir su conformidad frente a las obligaciones que imponen las instituciones, los convenios o las normas legales. Calidad de vida en el trabajo. Expresin que rene todo tipo de experiencias, con la finalidad de construir ambientes de trabajo que sean satisfactorios y dinamizadores para los asalariados. Catarsis. Constitucin y temperamento. Crculo de Calidad. Grupo reducido de asalariados que se rene de manera peridica para estudiar los problemas del trabajo y proponer innovaciones orientadas hacia la calidad y productividad.

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Cohesin. Accin y efecto de unirse las cosas y las materias que estn formadas, o las personas entre s. Competencias. Son las capacidades profesionales de las

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personas asalariadas, contempladas con relacin al puesto ocupado o al potencial del que se dispone para otros empleos. Combinan saberes tericos y prcticos con rasgos de la personalidad. Comprenden aspectos tcnicos, relacionales y conceptuales. Cultura de empresa. Conjunto de valores y costumbres de una organizacin que conforma su personalidad y condicionan su eficacia y su futuro. Definicin del puesto de trabajo. Es la consecuencia de un anlisis de puestos. Se trata de un documento que describe los objetivos, las tareas y las responsabilidades asociadas al puesto. Diagnstico social. Inventario y evaluacin del factor humano en un momento determinado, a partir de datos estadsticos, de observaciones cuantitativas y de clculo de probabilidades. Se trata de un anlisis de los puntos fuertes y dbiles de una organizacin en su aspecto social; sealando los posibles conflictos o las potencialidades que conviene explotar. Dinamogensis. Desarrollo de la fuerza y la funcin de un rgano, mediante el estmulo Ergonoma. Ciencia que estudia la adaptacin de los empleos y las condiciones de trabajo a las caractersticas del individuo (ya sea de una manera general, ya sea de-

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pendiendo de los tipos de personalidad). Puede ser preventiva, cuando interviene antes de que se produzcan las decisiones tcnicas, o correctiva, cuando se intenta reorganizar los funcionamientos existentes para mejorarlos. Estrategia social. Parte de la estrategia general de la empresa, orientada hacia los aspectos humanos y sociales de la gestin. Etica del trabajo. Reglas de conducta asociadas a un sistema de valores, apreciando lo que est bien y lo que est mal, tanto en las relaciones verticales como horizontales de la empresa y en el mbito los aspectos de prestacin. Etlogo. Profesional de la etologa, que estudia la vida y costumbre de los animales y la ayuda mutua entre sus miembros. Extrnseco. Externo; desde fuera, no esencial. Feed-Back. Retroalimentacin. Mensaje de vuelta, verbal y no verbal, consciente o inconsciente, que el receptor enva al emisor, cuando recibe el mensaje de ste. Reaccin del receptor del mensaje. Fidelizacin. Poltica que tiene por objetivo mantener tanto a clientes/as, proveedores/as y trabajadores/as vinculados o dentro de la organizacin. Formacin contnua. Conjunto de acciones pedaggicas

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que permiten a las personas desarrollar sus competencias profesionales. Gestin participativa. Conjunto de medidas tendentes a que las personas tomen iniciativas y responsabilidades en el marco de su trabajo. No tiene significado si la organizacin de las tareas y los recursos tecnolgicos no permiten un mnimo de autonoma de las personas trabajadoras. Gestin por objetivos. Sistema de gestin en la que las personas o procesos se guan en su trabajo por los objetivos que se les encomiendan y que se negocian con ellos. Gestin previsional de puestos de trabajo. Conjunto de mtodos y prcticas organizacionales que permiten: prever las necesidades de efectivos y calificaciones en un plazo determinado, para responder a las necesidades de la empresa, teniendo en cuenta lo que existe y su probable evolucin. Higiene y seguridad. Conjunto de leyes, reglamentos y mtodos operativos que tienen por objetivo prevenir los riesgos profesionales. Obras sociales. Actividades voluntarias de la empresa. que tienen a mejorar el bienestar de las personas trabajadoras y sus familias. Plan de Carreras. Conjunto de acciones que permiten a

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las personas ocupar una serie de puestos que convienen para su evolucin, adquiriendo previamente las competencias necesarias. Ratios sociales. Porcentajes significativos entre dos valores estadsticos o contables, que interesan para la gestin social de la empresa. Recursos humanos. Expresin ambigua y en desuso que se utiliza para hablar de la gestin de las personas y de los sistemas sociales en las organizaciones. Reestructuracin de empleo. Reorganizacin coordinada del sistema de trabajo de una organizacin, recortando los empleos individuales. Remuneraciones. Elementos monetarios o materiales que sirven para retribuir a las personas trabajadoras en contrapartida por su actividad profesional. Salario. Remuneracin por cuenta ajena, sujeta a un contrato de trabajo. Seleccin de personal. Proceso metdico de evaluacin para la eleccin de una persona candidata que la empresa desea contratar. Test. Prueba que permite medir las capacidades, los conocimientos o el potencial de una persona en referencia a una poblacin estadstica.

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