Direccin de Operaciones La Meta
Sergio Ricardo Tapia Gonzlez
La historia se centra en una fbrica en la que se elaboran ciertos componentes para la industria, donde Alex Rogo le han dado 3 meses para poder sacar su planta de los nmeros rojos que viene presentando adems de los diversos retrasos en la produccin y entrega de diversos productos ,a la par que tiene que resolver sus propios problemas personales como con su esposa e hijos. Como lo haba mencionado anteriormente la problema de Alex empieza cuando el director de Unico llamado Bill Peach da un pequeo paseo por las instalaciones de la fabrica sin avisarles de su llegada, en este entonces le hace una llamada de atencin por ciertos aspectos que noto durante su recorrido y es cuando le da un ultimtum de tres meses para que mejore sus ndices de desempeo tanto de la planta como de entrega a clientes El ndice de plantas que cierran al ao dentro del contexto en donde se mueve la fabrica de Alex no es un tanto alentadora ya que en Bearington en promedio se cierran una planta cada ao la presin ejercida sobre Rogo y su gente al principio de la historia es realmente grande ya que se ven obligados a entregar a como d lugar un pedido importantsimo el cual invariablemente ya cuenta con muchos das de atraso y para colmo de males la NCX-10 sufre una avera la cual es reparada finalmente contra toda adversidad. Esta mquina, la NCX-10 es la nica de su tipo en la planta y cabe mencionar que reemplaz el trabajo que llevaban a cabo varias mquinas, esto desde luego por lgica cre una dependencia mayor hacia este aparato ya que como menciono logra agrupar varias acciones de produccin, si bien es cierto tambin tiene mejoras en los tiempos respecto a sus antecesoras. Uno de los tpicos problemas que enfrenta esta fbrica es la falta de priorizacin en los pedidos lo cual deriva inevitablemente en que todos los involucrados y la fbrica misma se convierten en apaga fuegos y se vuelcan momento a momento hacia el pedido del cliente que busca la consecucin del encargo que venci ya, semanas o incluso meses atrs la fecha de entrega. Cabe mencionar que la NCX-10 interviene desde luego en la produccin de todas o casi todas las piezas que son fabricadas y que a lo largo de la lectura descubrimos que es la representacin de uno de los conceptos mayormente descritos y a los cuales se accede con la lectura de este libro y me refiero al cuello de botella. As mismo uno de los lastres que arrastra esta planta son montones de inventario de materia prima sin orden alguno para su ingreso a produccin y por si fuera poco las ventas han cado ms de un veinte % durante el primer trimestre respecto
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a las cifras del ao anterior, es por esto que la situacin de la planta es no menos que crtica y con temores de inviabilidad. Entonces entra en juego Jonah, profesor de Fsica de Rogo durante la Universidad y al cul reencontr por casualidad en un aeropuerto y es as que Jonah empieza a escuhar la situacin de la fbrica sobre la que argumenta su director que han aumentado beneficios en un 36% ante lo cual Jonah no accede e inicia cuestionamientos a Rogo quien poco a poco pregunta tras pregunta ve derribar los muy dbiles conceptos y resultados que aparentemente sostienen su produccin. Cuestionamientos tales como la capacidad de terminar un solo producto ms al da por la propia implantacin de robots, reduccin de inventarios, disminucin de gastos de personal, aumento de ventas, mayor entrega de pedidos, mayor productividad en general, nicamente reciben respuestas evidentemente negativas. A partir de estos descubrimientos Rogo buscar hasta lograrlo la asesora de Jonah ya que para su sorpresa este ltimo realiza estudios cientficos sobre organizaciones de fabricacin y los conceptos y cuestionamientos que ha vertido en pocos minutos lo han dejado gratamente sorprendido y a la vez han sembrado en l la semilla de llegar hasta el fondo de los problemas que acontecen en su fbrica. El primer descubrimiento al que llega Rogo y que es uno de sus puntos de partida para la conversin de su fbrica es la concientizacin de su objetivo primordial, de su meta, traer dinero para la compaa, por tanto ser rentable. Ms adelante confirman lo sospechado acertadamente desde el primer encuentro con Jonah, los robots no han producido entre otros, aumento alguno en las ventas. Por otro lado con la nica finalidad de justificar la presencia de los robots lo nico que hacan era tenerlos activos a diestra y siniestra sin premisa alguna ms que la nica de tenerlos rindiendo y esto arrojaba desde luego sin parmetro alguno exceso de inventarios de ciertas piezas y adems no se tenan pedidos para absorber tal produccin y en dnde si exista demanda no se contaba con las piezas necesarias para concretar los pedidos. Se da posteriormente un acontecimiento muy importante, Rogo acude a una excursin con su hijo y con otros tantos nios, en este viaje tienen que emprender un importante recorrido a pie en el que como en toda caminata infantil algunos avanzan ms rpido que la media del grupo, existe quien es realmente lento y aquellos que circulan dentro del promedio general.
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Puedo decir que sirve esta excelente metfora al autor para desarrollar el concepto central del libro, los cuellos de botella, que son la (s) limitante a la que se ve sometida algn flujo, en este caso la fila de nios que se dirigan hacia algn punto en la montaa y para nuestros intereses la lnea de produccin de la fbrica de Rogo o cualquier otra lnea de alguna fbrica que conozcamos o imaginemos. Una idea que nos plantea es muy aclaratoria del manejo sin control alguno de inventarios o mejor dicho de la creacin de los mismos, el impacto que tiene aumentando gastos de operacin, gasto indiscriminado de energa en el caso de la excursin: los =gastos de operacin= aumentan cada vez que corremos para alcanzar al vecino porque utilizamos ms energa de la habitual. Otro concepto interesante es la distribucin que realizan de la carga que lleva Herbie en la mochila, la cual desde luego hace ms lento su andar, y es distribuida con cierto equilibrio entre todo el grupo para ser compartida y esto pueda darle mayor fluidez al proceso. Igualmente para el manejo de los tiempos Herbie fue situado hasta el frente de la fila ya que cuando iba a la cola segua siendo l quien determinaba el proceso ya que todo el grupo no poda completar cada tramo del recorrido sin que Herbie quedara muy atrs, es entonces que toma la cabeza del grupo y todos los dems se acoplan a su paso porque a final de cuentas Herbie resulta ser quien determina los =ingresos=. Y de vuelta en la fbrica se enfrentan a un pedido de 100 piezas, el cual tiene unl particular seguimiento de Hilton, ejecutivo del corporativo de Unico. En este pedido se genera un retraso en la produccin y podemos corroborar lo ya asentado en la excursin, la mxima desviacin de una operacin ser el punto de partida de la operacin siguiente. Recalquemos que cuando liberan a Herbie del peso excesivo que cargaba en su mochila se cumple la premisa siguiente, aumentar la capacidad de los cuellos de botella para que se aproximen mayormente a la demanda. Para cumplimentar esto recordemos la priorizacin a travs de etiquetas de colores que realizan en la fbrica, con la finalidad de ubicar claramente aquellas piezas que pasaban durante su proceso por algn cuello de botella, dichas piezas eran la prioridad nmero uno, etiqueta color rojo. El otro cuello de botella sabemos que es el horno de tratamiento trmico, el cual ve ms aprovechada su capacidad al llenar o aprovechar mayormente su espacio
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fsico al recibir piezas de distintos tipos pero con la misma necesidad de tratamiento trmico. Igualmente se aument la capacidad de produccin del tramo de la NCX-10 rescatando de otra planta de la compaa una antigua mquina que cumple con el proceso de la NCX-10, aunque ms lento, pero de cualquier manera aumenta la capacidad de dicho cuello de botella, al igual que hacer producir a la NCX-10 durante los descansos de personal. En el horno de tratamiento trmico se colocaban piezas que no requeran dicha etapa, tambin fueron descontadas para aumentar la capacidad de esta parte del proceso. Posteriormente redondeamos el concepto de los cuellos de botella con los no cuellos de botella, en este caso bsicamente reina la siguiente premisa: la produccin de los puntos que son no cuellos de botellas se somete a los cuellos de botella, es decir produce en funcin de estos ltimos, con la finalidad de no acumular inventario detenido ms all del planeado ni aumentar indiscriminadamente los gastos de operacin. Los no cuellos de botella tienen exceso de capacidad por tanto sern ms rpidos que los cuellos de botella para satisfacer la demanda. Mientras que algn cuello, por ejemplo, requiere 1000 horas de produccin al mes, solamente el no cuello se activar durante 850 horas, esto desde luego en funcin del cuello, el cual tiene una capacidad ms reducida que el no cuello.
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Conclusin El libro me pareci muy interesante, ya que al plantearnos la situacin a manera de novela, resulta mas atractiva y menos complicada que leer un libro de los que comnmente encontramos acerca de administracin y produccin, los conceptos resultan menos complicados de entender, as como la forma de explicar con ejemplos cotidianos, hacen menos tediosa y facilitan el entendimiento de conceptos que a simple vista son muy difciles de comprender. Creo que el autor plantea en este libro consejos fciles y prcticos a seguir si se quiere lograr que una empresa logre su meta, que como ya hemos discutido a final de cuentas es generar ingresos, obtener utilidades, aunque muchas veces, este objetivo se ve truncado o se cree que se esta logrando sin embargo, es necesario analizar bien la situacin y ciertos parmetros que nos plantea el libro para confirmar esta suposicin. A final de cuentas, creo que los conceptos mas importantes o en los que se basa el libro para medir el alcance del objetivo o meta planteados se resume en utilidad neta, rendimiento de la inversin y liquidez, estos parmetros que a su vez podemos dividir en entradas, salidas e inventario, nos ayudan a conocer en que situacin se encuentra la empresa. Aunado a esto, como pudimos leer en el libro, es necesario hacer una especie de reconocimiento por toda la empresa, identificar en famoso FODA, conocer tanto nuestras fortalezas y oportunidades, como las amenazas y debilidades, identificar donde estn los problemas, y cual es nuestra capacidad de respuesta, que es lo que podemos hacer o las estrategias a seguir para lograr nuestra meta. Asi mismo, hay otros aspectos importantes a considerar desde mi punto de vista, uno de ellos es la satisfaccin de los trabajadores, que se sientan parte de un equipo y estn contentos con el, esto es sumamente importante ya que cuando los empleados estn satisfechos, su nivel productivo aumenta y su desempeo es mejor; en el libro podemos ver como Al involucra a los gerentes y supervisores en la elaboracin del plan a seguir, motivndolos a expresar sus opiniones y generar ideas para lograr los objetivos generales, que a final de cuentas son solo medios para lograr la meta.
