BUTLER LUMBER CO.
1. ANALISIS DEL NEGOCIO -
VENTAS Y CLIENTES Qu vende? : Vende madera para reformas y vivienda nueva y para elementos ornamentales de puertas, etc.
Cunto vende? : Sus ventas rondan los 2,7 millones $ en 1990 y crecen anualmente en torno al 25% hasta 3,6 millones $ en 1991.
Las ventas, son estacionales o uniformes?, Cclicas o estables en tiempos de crisis?: aunque hablan que de marzo a agosto realizan el 55% de las ventas, y en los 6 meses restantes, el 45% se pueden considerar uniformes. Son estables en tiempos de crisis ya que si se construyen menos viviendas nuevas se reformarn ms de las existentes y viceversa.
A quienes vende? Clientes, muchos o pocos?, Pequeos o grandes? Vende a constructores pequeos, autnomos. Tiene muchos clientes. Sus ventas se realizan por telfono.
OPERACIONES Y PRODUCCION
Tiene una produccin uniforme a lo largo del ao manteniendo el nivel de existencias en 60 das. No existen demasiadas barreras de entrada en un negocio de este tipo, que al fin y al cabo es un almacn de materiales, por lo que debe hacerse competitivo por precio, sirviendo pronto y permitiendo a los clientes un pago aplazado. -
DIRECCION Quin es el responsable?: El Sr. Butler. Antiguamente lo fue junto con su cuado Mr. Stark al que le compr su parte mediante pagar en 1988. Tiene 39 aos, es jven, enrgico, conservador, trabaja en equipo: slo son opiniones de proveedores.
Tiene experiencia? Si. Lleva 10 aos en el negocio. Es fiable como persona? Y como directivo? Segn los proveedores es una persona muy fiable, con alto control en gastos pero pueden tener motivaciones inconfesables ya que son parte interesada.
ESTRATEGIA Obtiene grandes descuentos por cantidad de pedido lo que le permite competir en precio.
Financiacin espontnea a los clientes mediante pago a 40 das Mantiene un alto nivel de existencias por lo que sirve con rapidez los pedidos. Le compran por proximidad, por ubicacin.
2. ANALISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS Ventas: estn creciendo en torno al 25% anual pasando de 2,7 millones a 3,6. Son uniformes y no son cclicas. Positivo Margen: Margen / Ventas: es estable, en torno al 28%. Es un margen razonable y no se deteriora, por lo que se mantiene competitivo en el sector. Positivo. EBITDA / Ventas: Aunque se mantiene estable en torno al 4-5%, no es muy alto, por lo que la empresa ya da una idea de que no maneja bien sus operaciones ordinarias: sus gastos operativos son demasiado altos lo que le hace pasar de un 28% de margen a un 4% de EBITDA. Negativo. Gastos Financieros: EBIT / Intereses: se mantiene estable en torno al 3,4. Es positivo ya que los Bancos te piden que sea superior a 2,5 y en todos los casos lo es. ROS: Pasa de 1,6% en 1990 a 1,3% en 1991. Negativo. ROE: En torno al 13-14%. La rentabilidad para el accionista no es razonable ya que por esos aos los intereses rondaban el 11% por lo que sin riesgo hubieras conseguido una tasa similar en la cuenta del banco. Negativo. ROA: En torno al 15%. Habra inversiones alternativas en esos aos, como la bolsa, que slo con capital propio, resultaran ms rentables. Negativo. Beneficio: prcticamente se duplica del 90 al 91. El CFO (BN + amortizacin) de 103 en el 91 no cubre la deuda que pretendemos pedir de 465 y las inversiones previstas. Negativo. Riesgos: o Operativos: el negocio es especialmente sensible a la subida del coste de las mercancas vendidas, por tanto al margen. Hay que mantener el nivel de ventas y tratar de controlar o incluso bajar los costes de las mercancas por pronto pago o por descuentos mayores por compra en gran cantidad. o Financieros: El nivel de intereses en relacin al EBIT est controlado. Una bajada de las ventas del 15% respecto a las previsiones te pone en prdidas.
La empresa comienza a ser rentable pero no invertira en ella porque tiene un alto riesgo. En cuanto bajen un poco las ventas, suban los costes entrar en prdidas.
3. ANALISIS DEL BALANCE Mr. Butler nos pide dinero y eso es porque le hace falta. Para ver si se lo presto debo mirar el balance. Hay que mirar dnde invierte y quin financia: Invierte en existencias (556) seguido de clientes (345). Total en torno a 900. Financia en primer lugar el proveedor (243+157) seguido del accionista (348) y del banco (247+54) Pero para ver realmente lo que ocurre hay que hacer COAF (diferencia de balances) entre el primer ao del que tenemos datos y el ltimo que tenemos completo. (88-90) Invierte en existencias + clientes + Mr. Stara Financia: primero el banco seguido del proveedor y despus del accionista.
En el 90-91 el dinero va a existencias y lo financian los proveedores.
Las diferencias de balances son muy importantes para saber qu ha ido pasando con el dinero a lo largo del tiempo, en qu lo ha invertido y cmo lo ha pagado. Estarn entonces los proveedores y el banco escamados? Puede ser que por eso los proveedores le digan al banco que Mr. Butler controla los gastos y paga muy bien para ver si as cobran?
Como ha invertido mucho en clientes y existencias es necesario calcular los ratios de das de cobro, de pago y de existencias. Para el 90:
Das de cobro: clientes / Venta diaria = 317 m$ / 7,5 m$/da = 42 das
Venta diaria = venta anual / das del ao = 2694m$ / 360 das = 7,5m $/da
Como su poltica de cobro es a 30 das me afecta a mi balance en 12 das a razn de 7,5 m$/da = 90 m$. En el 91 se van a 43 das a razn de 7,5 m$/da = 97,5m$
Das de existencias: Existencias / CMV diaria futura = 418 m$ / 7,3 m$/da = 57 das
Venta diaria futura = 3600 m$/ 360das = 10 m$/da CMV diaria futura = 73% venta diaria futura= 73% de 10m$/da = 7,3 m$/da Existencias = 418 m$
Como su poltica es de 60 das de existencias en el 90 afectar al balance en -3 das a razn de 7,3 m$/da = -21,9 m$. En el 91 que se van a 77 das afectara a 17 das a razn de 7,3 m$/da = 124,1 m$
Das de pago: Proveedores / compra diaria = 256 m$ /5,67m$/da = 45 das
Proveedores = 256 m$ Compra diaria = 2042 m$ anual/ 360 das = 5,67m$/da
Como su poltica es de pago a 30 das se les va 15 das a razn de 7,3 m$/da (ya que cada da compro 7,3 m$ en madera) = 109,5 m$. Para el 91 se les van 25 das a razn de 7,3 m$/da = 182,5 m$. Un periodo ms largo de pago a proveedores es una consecuencia de que hay problemas financieros.
NOF Y FM
NOF = Clientes + Existencias Proveedores - Otros acreedores. Para 1990 = 317 m$ + 418 m$ - 256 m$ - 39 m$ = 440 m$ Para 1991 = 430 m$ +703 m$ -402 m$ -39 m$ = 692 m$ Las NOF + AF (activo fijo neto) se denomina activo neto= 440 m$ + 157 m$ = 597 m$ para 1990 y 692 m$ + 177 m$ = 869 m$ para 1991. Esto debe financiarse con deuda y capital.
El AF rara vez cambia ya que se trata de direcciones estratgicas por tanto la necesidad de financiacin depende directamente de las NOF y stas de las operaciones diarias. Cualquier cambio en la poltica de pagos, cobros y existencias en una empresa alterar sustancialmente las NOF y por tanto la financiacin necesaria.
Si volvemos en el 91 a las polticas establecidas para cobros, pagos y existencias bajamos las NOF de 692 m$ a 590 m$. En caso de volver a las polticas de cobro y existencias y mantener los 55 das de pago a proveedores tan slo necesitaramos 407 m$. Como se ve las NOF son realmente sensibles a la poltica establecida en la empresa de cobros, pagos y existencias. Cuanto ms pronto cobres, menos existencias tengas y ms tarde pagues a los proveedores, menos necesidades de fondos tendrs.
El Fondo de maniobra (FM) son los fondos disponibles a largo plazo para financiar las NOF = recursos propios + beneficio del ao + deuda a largo inmovilizado neto = 304 m$ + 44 m$ + 57 m$ 157 m$ = 248 m$ para 1990 y para 1991 = 348 m$ + 87 m$ + 50 m$ - 177 m$ = 308 m$.
En ninguno de los casos con el FM se cubren las NOF por lo que se necesita un crdito hasta cubrirlas. Crdito = NOF FM.
Cuanto mayor sea el FM menos crdito necesitaremos para cubrir las NOF.
4. DIAGNOSTICO (pregunta 1) Si volvemos a las polticas de de cobros, pagos y existencias fijada por la empresa y calculamos el ratio de apalancamiento para el 91 = Deuda a largo / Recursos propios con que empiezo el ao= 50/348 = 14%. No es demasiado alto. La deuda / EBITDA es inferior a 4 en todos los casos, lo que es bueno para que el banco conceda el prstamo.
La calidad de los activos financiados no es mala: estn en existencias que se esperan vender y en cuentas a cobrar.
No existen problemas en la cuenta de resultados ya que la empresa no pierde dinero. Sin embargo pueden generarse fcilmente en cuanto no aumenten las ventas segn lo esperado o suban el CMV por lo que su margen se vea deteriorado. Los ratios de rentabilidad no son lo suficientemente altos y eso indica que hay inversiones alternativas mejores.
En cambio si existen problemas financieros: la empresa no pierde dinero pero necesita ms ya que los beneficios no van a la caja sino a otras partidas del balance como clientes y existencias. Son problemas operativos que generan un incremento de las NOF debido a que se han ido alargando en el tiempo los cobros, pagos y existencias.
Adems tienen problemas estructurales debido a la falta de FM debido a que no ganan el suficiente dinero. No es un tema de grandes inversiones en inmovilizado ni pago de grandes dividendos ni de devolucin de deuda. Es un problema de que el beneficio neto es tan slo del 2% de las ventas ya que sus gastos operativos son demasiado altos: crecen en torno al 25% anual, igual que las ventas. 5. PLAN DE ACCION (pregunta 3) Si aumentamos la deuda a largo plazo del 14% que est ahora hasta el 50% de los fondos propios en el 91 y volvemos a la poltica operativa fijada de 30-60-30, vemos cmo el FM aumenta a 442 m$ por lo que el crdito necesario ser tan slo de 147 m$ en el 91. Por lo que la lnea de crdito que tenamos sera suficiente.
Si adems bajamos las NOF cambiando la poltica de existencias a 40 das no sera necesaria lnea de crdito y la caja sobrante ira aumentando anualmente: de 53 m$ en el 91; 65 m$ en el 92 y 93 m$ en el 93.
- Le aconsejaras que ralentizase la expansin prevista para su negocio? (pregunta 2) No le aconsejara que ralentizase su expansin prevista ya que en cuanto no aumentes las ventas el 25% anual con esa poltica de cobros y pagos desviada el beneficio neto en el 93 sera negativo debido a los gastos financieros. Lo que debe es reorganizar la poltica operativa y su estructura financiera.
Qu importancia tiene el descuento por pronto pago? (pregunta 4) El descuento por pronto pago conseguir que el CMV sea menor y por lo tanto generar mayor margen bruto para poder soportar el resto de gastos. Significa que la empresa correr menos riesgos si bajan las ventas o aumentan sus gastos.
Cunto puede crecer Butler Lumber Co sin necesidad de pedir ms crdito? (pregunta 5)
Si no queremos pedir ms crdito, el NOF = FM
Como las NOF crecen el 16-17% de las ventas = 590 m$ aprox y las ventas a su vez crecen el 25% m$ x 16-17% = 157 m$ NOF = VENTAS x 16-17% (% de nof/ventas)= 900
FM = beneficio del ao = (beneficio/ventas)x ventas = 2,7% x 3600 = 99 m$ VENTAS/ventas (crecimiento de las ventas en %) = beneficio/ventas / % de nof/ventas
Crecimiento de las ventas en % = 2,7% /16,5% = 16%
