Oficina Internacional del Trabajo

Manual para Instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Elaborado por:

FRANCISCO A. LEGUIZAMN RODRGUEZ Doctor en Administracin de Negocios Profesor titular del INCAE

PRODIAC
Proyecto RLA/98/02M/NOR

Diseado, editado e impreso en GT Telefax: (506) 214 32 03 214 2497 Celulares: (506) 383 33 42 / 846 25 28

arte editorial

Manual para Instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

CONTENIDO

Parte I. El Manual..............................................................................................................................................1 Parte II. Lecturas de apoyo............................................................................................................................9 Parte III. Ejercicios y mini casos .................................................................................................................. 55 Parte IV. Presentaciones de apoyo.........................................................................................................205 Parte V. Materiales complementarios y entorno para el desarrollo de cada sesin ......................275 Parte VI. Bibliografa....................................................................................................................................335

Manual para Instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

PARTE I EL MANUAL Introduccin
El Proyecto de Tripartismo y Dilogo Social en Centroamrica, PRODIAC, promovi durante el perodo 2002 y 2003 la realizacin de una serie de talleres sobre Negociacin y Dilogo Social en los pases centroamericanos y Panam. Este programa tena como propsito estimular el uso de los principios y prcticas de la negociacin moderna entre los funcionarios de los ministerios de trabajo, los representantes de las organizaciones de empleadores y los representantes de los trabajadores organizados. Para la ejecucin de los talleres se utilizaron una serie de mini casos, ejercicios, lecturas, simulaciones y presentaciones en forma de conferencias participativas, y un proceso que permiti a los asistentes evaluar sus avances en la utilizacin de los principios de negociacin moderna, y comparar su grado de xito con los dems miembros del grupo. Uno de los principales desafos de PRODIAC consiste en crear la capacidad de replicar esta serie de seminarios entre miembros de los tres tipos de organizaciones. Esta rplica se hace imprescindible para que el proceso de sensibilizacin y adopcin de las prcticas de negociacin integrativa no se circunscriban a un nmero muy limitado de personas, sino que ms bien abarque a la mayor cantidad posible de personas en el ms corto plazo. El Manual de Instruccin en los Fundamentos de la Negociacin Integrativa, es un documento de trabajo para la formacin de grupos de instructores encargados de replicar los talleres de negociacin y dilogo al interior de las organizaciones que representan.

El empleo del manual

Este manual de instruccin en los fundamentos de la negociacin integrativa es un documento de hojas intercambiables presentado en pasta de argollas y compuesto por seis secciones: I) Introduccin, II) Lecturas de apoyo, III) Ejercicios y mini casos, IV) Presentaciones de apoyo, V) Materiales complementarios y entorno de cada sesin, y VI) el manual concluye con una seccin en la que se har una breve resea de cada uno de los libros de la bibliografa recomendada. Para la realizacin de cada una de las sesiones del taller el instructor debe ante todo reunir en un paquete, los documentos y ayudas correspondientes a la sesin en cuestin. En el manual, estos documentos estn agrupados por su naturaleza, as: Lecturas de apoyo. Parte II.
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Mini casos y ejercicios. Parte III. Presentaciones de apoyo. Parte IV.

Materiales complementarios de apoyo. Parte V. Para comenzar cada sesin del taller, debe enunciar los propsitos del mismo, el tiempo asignado y describir el proceso de trabajo. A continuacin debe entregar a los participantes la lectura de apoyo correspondiente a la sesin, y dar entre unos 10 y 15 minutos para su lectura. Entretanto, el instructor puede aprovechar para alistar su presentacin de apoyo, emplear los materiales complementarios como la identificacin de las mesas con la denominacin de los nombres de los grupos, organizar los documentos de registro de la negociacin, alistar el mini caso para su entrega. Pasado el tiempo de lectura individual, los participantes estarn listos para recibir las instrucciones especficas relacionadas con el ejercicio que emprendern. El instructor deber entonces presentar esas instrucciones en forma breve, clara y lo ms precisa posible. Una vez completada la fase de instrucciones, el instructor debe entregar los ejercicios, siendo muy cuidadoso en la distribucin de los roles de los grupos o individuos. Es conveniente llevar un registro de estas asignaciones para que a lo largo del taller, los participantes puedan interactuar con distintas personas. Una vez se haya cumplido el perodo de tiempo para la realizacin de la negociacin (el cual vara entre 15 y 30 minutos), deber reunir a los participantes en el sitio asignado para las sesiones plenarias. Cada sesin plenaria, la cual toma entre 30 y 60 minutos segn la complejidad de la situacin, debe destinarse a hacer un recuento del proceso realizado por los participantes, compartir los resultados, identificar los problemas de negociacin ocurridos, reafirmar los principios de negociacin asociados con el ejercicio, absolver las preguntas de los participantes, facilitar la presentacin de aprendizajes y conclusiones, y anticipar las instrucciones para la sesin siguiente. Inmediatamente a continuacin el instructor debe regresar los documentos utilizados a su lugar original en el manual y proceder a preparar el conjunto correspondiente para la siguiente sesin.

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Parte I. El Manual

El diseo del taller y su contenido

Taller de preparacin de instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Programa de trabajo
Da 0 Los participantes reciben los materiales relacionados con los tres primeros ejercicios, as como las asignaciones de trabajo correspondientes al primer da del taller Primer da 08:00 - 08:30 08:30 - 09:30 09:30 10:30 10:30 10:45 10:45 12:00

12:00 13:00 13:00 14:20

14:20 15:20 15:20 15:40 15:40 17:00

17:00 18:00 20:00 21:30

Registro de los participantes. Presentacin de los propsitos, la metodologa y los materiales. Preparacin en tros de la siguiente sesin del da. Refrigerio Plenaria # 1. Tema: Propsitos, metodologa y principios de la negociacin integrativa. Lectura: Los pilares de la negociacin integrativa. Ejercicio: Pulgares. Presentacin de apoyo: Negociacin y dilogo. Los Fundamentos. Comentarios sobre la primera prctica. Almuerzo. Plenaria # 2. Tema: Inconvenientes de la negociacin tradicional. Lectura: La negociacin tradicional. Ejercicio: El lote. Presentacin de apoyo: Preparacin de la negociacin. Comentarios sobre la segunda prctica. Preparacin en tros de la siguiente sesin del da. Refrigerio. Plenaria # 3. Tema: Negociacin bajo incertidumbre. Lectura: Incertidumbre y negociacin. Ejercicio: Los precios del trigo. Presentacin de apoyo: Los precios del trigo. Comentarios sobre la tercera prctica. Preparacin en tros de las dos primeras sesiones del da siguiente. Lectura individual de los materiales del da siguiente.

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Segundo da 08:00 9:40

09:40 10:00 10:00 11:00 11:00 01:00

13:00 14:00 14:00 15:00 15:00 17:00

14:00 18:00 20:00 21:30 Tercer da 08:00 9:20

Plenaria # 4 Tema: Negociacin laboral. Lectura: Negociacin laboral y creacin de valor. Ejercicio: El pliego. Presentacin de apoyo: El pliego. Comentarios sobre la cuarta prctica. Refrigerio. Preparacin en tros de la siguiente sesin del da. Plenaria # 5. Tema: Negociacin de criterios. Lectura: Los criterios y su importancia. Ejercicio: Prstamo para el desarrollo. Presentacin de apoyo: Prstamo para el desarrollo. Comentarios sobre la quinta prctica. Almuerzo. Preparacin de los tros para la sesin siguiente. Plenaria # 6. Tema: Negociacin intersectorial. Lectura: Dilogo social y negociacin. Ejercicio: Carretera marginal de la selva. Presentacin de apoyo: Carretera marginal de la selva. Comentarios sobre la sexta prctica. Refrigerio servido luego de la primera votacin. Preparacin en tros de la primera sesin del da siguiente. Lectura individual de los materiales del da siguiente.

09:20 09:40 09:40 10:40 10:40 12:00

Plenaria # 7. Tema: Estilos de negociacin y su efecto. Lectura: Estilos de negociacin y su efecto. Ejercicio: Estilo de negociacin. Presentacin de apoyo: La negociacin por mritos. Un recuento, estilos de negociacin y su efecto. Comentarios sobre la stima prctica. Refrigerio. Preparacin en tros de la siguiente sesin del da. Plenaria # 8. Tema: La negociacin como un proceso de creacin de valor. Lectura: Negociacin e incorporacin de talentos. Ejercicio: Incorporacin de talento.
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Parte I. El Manual

12:00 13:00 13:00 14:00 14:00 15:20

15:20- 15:40 15:40 17:00 20:00 21:30 Cuarto da 08:00 10:00

Presentacin de apoyo: Incorporacin de talento. Comentarios sobre la octava prctica. Almuerzo. Preparacin de los tros para la sesin siguiente. Plenaria # 9. Tema: Negociando en el lmite de la alternativa externa. Lectura: Negociaciones en el lmite. Ejercicio: El contrato incumplido. Presentacin de apoyo: El contrato incumplido. Comentarios sobre la novena prctica. Refrigerio Preparacin en tros de las dos primeras sesiones del da siguiente. Lectura individual de los materiales del da siguiente.

10:00- 10:20 10:20 12:00

12:00 13:00 13:00 15:00

15:00 15:20

Plenaria # 10. Tema: La negociacin poltica. Lectura: La negociacin poltica. Ejercicio: La sobreoferta. Presentacin de apoyo: La negociacin poltica, la sobreoferta. Comentarios sobre la dcima prctica. Refrigerio servido en la junta directiva. Plenaria # 11. Tema: Recuento del taller. Lectura: De retorno a la esencia. Ejercicio: Aprendizajes y testimonios. Presentacin de apoyo: Recuento de aprendizajes. Almuerzo. Plenaria # 12. Tema: Compromisos y apoyo. Lectura: El negociador completo. Ejercicio: Compromisos y apoyo. Presentacin de apoyo: La esencia de la negociacin integrativa. Clausura.

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El contenido de cada sesin

Sesin 1. Tema: Propsitos, metodologa y principios de la negociacin integrativa. Lectura: Los pilares de la negociacin integrativa. Ejercicio: Pulgares. Presentacin de apoyo: Negociacin y dilogo. Los fundamentos. Materiales y entorno: Pulgares: descripcin del ejercicio. Tema: Inconvenientes de la negociacin tradicional. Lectura: La negociacin tradicional. Ejercicio: El lote. Presentacin de apoyo: Preparacin de la negociacin. Materiales y entorno: Tarjetas de acuerdo. Tema: Negociacin bajo incertidumbre. Lectura: Incertidumbre y negociacin. Ejercicio: Los precios del trigo. Presentacin de apoyo: Los precios del trigo. Materiales y entorno: Tarjetas de precio, tabla de resultados, identificacin de grupos Tema: Negociacin laboral. Lectura: Negociacin laboral y creacin de valor. Ejercicio: El pliego. Presentacin de apoyo: El pliego. Materiales y entorno: Memorandos confidenciales, tabla de clusulas seleccionadas, tabla de acuerdos logrados, identificacin de grupos.

Sesin 2.

Sesin 3.

Sesin 4.

Sesin 5. Tema: Negociacin de criterios. Lectura: Los criterios y su importancia. Ejercicio: Prstamo para el desarrollo. Presentacin de apoyo: Prstamo para el desarrollo. Materiales y entorno: Tabla de prioridades, cuadro de asignaciones individuales, cuadro de asignaciones del grupo tcnico, solicitud integrada, identificacin de los pases. Sesin 6. Tema: Negociacin intersectorial. Lectura: Dilogo social y negociacin. Ejercicio: Carretera marginal de la selva. Presentacin de apoyo: Carretera marginal de la selva. Materiales y entorno: Propuesta de la Junta directiva del Consorcio CMS, informacin confidencial para los protagonistas, identificacin de las organizaciones protagonistas.

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Parte I. El Manual

Sesin 7.

Tema: Estilos de negociacin y su efecto. Lectura: Estilos de negociacin y su efecto. Ejercicio: Estilo de negociacin. Presentacin de apoyo: La negociacin por mritos. Un recuento, estilos de negociacin y su efecto. Materiales y entorno: Tabla de estilos. Tema: La negociacin como un proceso de creacin de valor. Lectura: Negociacin y e incorporacin de talentos. Ejercicio: Incorporacin de talento. Presentacin de apoyo: Incorporacin de talento. Materiales y entorno: Tabla de acuerdos.

Sesin 8.

Sesin 9. Tema: Negociando en el lmite de la alternativa externa. Lectura: Negociaciones en el lmite. Ejercicio: El contrato incumplido. Presentacin de apoyo: El contrato incumplido. Materiales y entorno: Tabla de acuerdos, identificacin de los grupos participantes. Sesin 10. Tema: La negociacin poltica. Lectura: La negociacin poltica. Ejercicio: La sobreoferta. Presentacin de apoyo: La negociacin poltica, la sobreoferta. Materiales y entorno: Memorando confidencial para los grupos participantes, identificacin de los grupos participantes. Sesin 11. Tema: Recuento del taller. Ejercicio: Aprendizajes y testimonios. Lectura: De retorno a la esencia. Presentacin de apoyo: Recuento de aprendizajes. Materiales y entorno: Tabla de aprendizajes personales, tabla de aprendizajes del grupo de trabajo, formulario para el testimonio personal. Sesin 12. Tema: Compromisos y apoyo. Ejercicio: Compromisos y apoyo. Lectura: El negociador completo. Presentacin de apoyo: La esencia de la negociacin integrativa. Materiales y entorno: Tabla de compromisos, directorio de los participantes, mapa de los cuartetos.

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PARTE II LECTURAS DE APOYO

Sesin 1. Sesin 2. Sesin 3. Sesin 4. Sesin 5. Sesin 6. Sesin 7. Sesin 8. Sesin 9. Sesin 10. Sesin 11. Sesin 12.

Los pilares de la negociacin integrativa. La negociacin tradicional. Incertidumbre y negociacin. Negociacin laboral y creacin de valor. Los criterios y su importancia. Dilogo social y negociacin. Estilos de negociacin y su efecto. Negociacin e incorporacin de talento. Negociaciones en el lmite. La negociacin poltica. De retorno a la esencia. El negociador completo.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Sesin 1 Los Pilares de la Negociacin Integrativa

Propsito
El propsito de este taller es crear un ambiente de trabajo para el dilogo y las negociaciones entre tres sectores de importancia nacional: los trabajadores; los empresarios y el sector gobierno. Para conseguir este objetivo maestro se proporcionarn los conceptos fundamentales de la negociacin integrativa y se realizarn prcticas de negociacin en parejas o pequeos grupos de trabajo en forma tal, que cada participante pueda ir midiendo su avance en el logro de los objetivos.

Qu es negociacin integrativa?
Entendemos como negociacin integrativa el resultado de un esfuerzo comn entre las partes que participan en una negociacin para crear valor, ms all que meramente un ejercicio de regateo para intentar sacar ventaja del otro, o un esfuerzo para vencer a quienes se encuentran en el otro lado de la mesa.

Los pilares de la negociacin integrativa1

En su libro, S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder, Roger Fisher y William Ury proponen los cuatro principios fundamentales de la negociacin moderna, a saber: Separar a las personas de los problemas. Darle atencin a los propsitos de ms largo plazo en vez de conformarse con forcejear en la defensa de una posicin. Generar alternativas creativas como soluciones a los problemas enfrentados. Utilizar de manera consistente criterios objetivos para evaluar la calidad de las soluciones previstas.

Separe a las personas de los problemas

Abstractos. Ese olvido lleva a los participantes a tratar con poca consideracin los sentimientos y emociones de los dems. Tratar a los dems con sensibilidad, como seres sujetos a reacciones humanas, nos convierte en mejores negociadores. Como lo afirma Fisher: la mayora de las negociaciones ocurren en el contexto de una relacin permanente, en la cual es importante que cada negociacin se haya de tal manera que ayude, en vez de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones2.

1 Estos principios fundamentales son los enunciados por Roger Fisher y William Ury en su libro S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Norma, 2003. 2 Fisher, Op. cit., pgina 24.

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Dele atencin a los propsitos de ms largo plazo

Enfocar una negociacin como una lucha de voluntades por posiciones agudiza el proceso de confusin. La esencia de la negociacin debe concentrarse en la conciliacin de los propsitos sustantivos de las partes. Los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso detrs de todo el ruido de las posiciones. Su posicin es algo que usted decidi. Lo que lo impuls a decidir son sus intereses. La conciliacin de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones: la primera, porque existieron generalmente varias posiciones que podran satisfacer un inters. Con demasiada frecuencia las personas adoptan la ms obvia de las posiciones. Cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una posicin alterna que satisface no solamente sus propios intereses sino los de la otra parte. La conciliacin de los intereses y no de las posiciones tambin es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses compartidos y compatibles, adems de los conflictivos3.

Genere nuevas alternativas para la solucin del problema que enfrenta

Cuando nos enfrentamos a una negociacin anticipamos que el propsito consiste en hacer prevalecer nuestra solucin frente a la que presente la otra parte. En el mejor de los casos, tratamos de encontrar los puntos comunes de esas soluciones para disminuir la distancia entre ellas y llegar a una solucin intermedia conciliatoria. Son varios obstculos los que dificultan a los negociadores ampliar la gama de soluciones a un problema. Los ms destacados y frecuentes son: el juicio prematuro que hacemos sobre el asunto; la bsqueda de una nica respuesta al problema; el supuesto del tamao fijo del pastel; y, la creencia de que la solucin del problema de ellos corresponde solamente a ellos. Para inventar soluciones creativas se necesita: 1) separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas; 2) ampliar las opciones en discusin en lugar de buscar una respuesta nica; 3) buscar beneficios mutuos; e 4) inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin4.

Utilice criterios objetivos para evaluar la calidad de la solucin prevista

La experiencia nos ha mostrado muchas veces que tratar de alcanzar nuestros propsitos a base de hacer prevalecer nuestra fuerza o poder relativo resulta poco eficiente en el largo plazo. Dado que este camino de solucin tiene costos tan altos, lo recomendable es adoptar el cuarto principio de la negociacin moderna, a saber: utilizar criterios objetivos en la evaluacin de las soluciones en vez emplear el mero capricho u opinin de las partes. Como mnimo los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes. Idealmente, para asegurarse que el acuerdo sea prudente, los criterios objetivos deben ser independientes, no slo de la voluntad, sino tambin ser legtimos y prcticos. Los criterios objetivos deben ser aplicables, al menos en teora, a ambas partes. En esta forma usted puede utilizar la prueba de aplicacin recproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes. Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, cmo se procede a discutirlos con la otra parte?
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Op. cit., pginas 48 y 49. Op. cit., pgina 71.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Usted deber recordar tres elementos bsicos: 1) Formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos; 2) sea razonable y escuche razones respecto a los criterios que puedan ser los ms apropiados, y respecto a la manera de aplicarlos; 3) nunca ceda frente a la presin, slo ante los principios. En resumen, concntrese en criterios objetivos con firmeza, pero tambin con flexibilidad.

Una perspectiva de largo plazo

Un inapreciable punto de partida para negociar con base en principios en vez de negociar con base en posiciones, es el reconocimiento de que los efectos de nuestras negociaciones perduran en el tiempo. Las consecuencias de una negociacin no solo se remiten al resultado inmediato obtenido por las partes. Solo cuando las dos partes han satisfecho sus intereses se sentirn dispuestas a negociar nuevamente. Por lo tanto, adoptar una perspectiva de largo plazo en la resolucin de un conflicto, ayuda a las partes a tomar muy en serio los cuatro principios enunciados en los prrafos anteriores, en efecto: 1) las partes estarn ms dispuestas a mantener una relacin profesional y armoniosa, separando las personas de los problema y evitando deteriorar la calidad de esas relaciones; 2) los participantes estarn ms anuentes a abandonar sus posiciones si ellas no responden a un propsito ulterior ms importante; 3) la perspectiva de largo plazo dispone de mejor manera a las partes a considerar e inclusive a identificar en un esfuerzo comn, alternativas de solucin al conflicto diferentes de las originalmente propuestas por los participantes en la negociacin, finalmente, 4) cuando se reconoce la posibilidad de volver a negociar con los mismos actores y los mismos o similares asuntos en el prximo futuro, las partes estarn ms anuentes a adoptar criterios objetivos para valorar sus propuestas.

Importancia de la preparacin
Los cuatro principios de la negociacin moderna son conocidos y aceptados por prcticamente cualquier negociador que se precie de serlo. Sin embargo no son aplicados sistemticamente en la prctica. Resulta tan comn el hecho de negociar, que se da por sentado el xito relativo que se tendr en el proceso, es decir una satisfaccin por el resultado en ms del cincuenta por ciento de las oportunidades. Con base en esa premisa de xito relativo, pocos se preocupan por prepararse concienzudamente para negociar, por al menos cuatro razones: 1) con mucha frecuencia se consideran a s mismos negociadores exitosos, asumen que no tendrn mucho riesgo en el proceso, por lo tanto eluden la preparacin; 2) aunque quisieran estar preparados, reconocen que el hacerlo les tomar tiempo, recurso del cual se sienten muy escasos; 3) an con un poco de tiempo, no estn familiarizados con el proceso de esta preparacin. A lo largo de este taller, realizaremos una serie de ejercicios de negociacin en los cuales la preparacin previa jugar un papel importante para alcanzar un mayor xito en los resultados. Para cada situacin le sugerimos prepararse, contestando las siguientes preguntas en forma clara, directa y concisa: 1. Qu es lo que est en juego? Cules sern las recompensas derivadas de este esfuerzo? 2. Cules son nuestros objetivos en esta negociacin? 3. Cules son los objetivos de quienes se encuentran en el otro lado de la mesa de negociacin? 4. Cul es la informacin relevante en este asunto? 5. Qu tiempo tengo disponible para llegar a una resolucin de esta situacin? 6. Con qu alternativa externa cuento en caso de no llegar a un acuerdo con la otra parte? Dedique por lo menos quince minutos para trabajar en la preparacin de cada nuevo caso. Seguramente notar la diferencia.
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En resumen lo indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Concntrese en el mrito del problema, no en el temple de las partes. Sea abierto a las soluciones pero cerrado a las amenazas5.

Fisher, Op. cit., pgina 96.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Sesin 2 La Negociacin Tradicional

Tal vez la caracterstica ms generalizada de la negociacin tradicional es el hecho de que los participantes reaccionan con prontitud, sin que exista entre la accin y la reaccin un espacio de tiempo para el anlisis racional de la respuesta ms apropiada. Cada una de las partes adopta entonces una posicin ofensiva o defensiva. Un observador externo podr dar cuenta del forcejeo, del tira y afloje, del regateo, y del acuerdo final, en el que una de las partes resulta maltrecha. Un juego de vencedores y perdedores, o un arreglo en que ambas partes apenas alcanzan una porcin del pastel.

Otros rasgos que caracterizan la negociacin tradicional

1. A diferencia de la negociacin por principios la negociacin tradicional se caracteriza por su enfoque centrado en el poder y la influencia que una de las partes pueda ejercer sobre la otra para salir victoriosa del encuentro. En este caso se dan claras diferencias entre ganadores y perdedores. 2. En la negociacin tradicional, cada uno de los participantes se aferra a una posicin y concentra sus esfuerzos en imponerla sobre la quien se encuentra al otro lado de la mesa, a quien considera su rival. En este proceso de forcejeo no siempre hay ganadores o perdedores rotundos. En muchas ocasiones las partes van cediendo parte de su territorio frente a la presin del otro, hasta llegar a un acuerdo intermedio. La determinacin del precio de un objeto ilustra bien esta caracterstica de la negociacin tradicional. Al comienzo cada una de las partes se encuentra en los extremos de un continuo de precios. El vendedor tratando de obtener el mayor valor posible por el bien que entrega, y el vendedor buscando conseguir el menor precio posible. A lo largo de un proceso de regateo, las partes van aproximndose a un acuerdo que se encuentra en algn punto intermedio entre los extremos. 3. En la negociacin tradicional cada parte defiende su propuesta de solucin como la nica posible. Se trata finalmente de la eleccin entre dos propuestas. No se da un esfuerzo consciente de las partes para desarrollar nuevas y mejores alternativas a las presentadas por los negociadores. Una de las razones por las cuales se adopta esta posicin consiste en el hecho de que la negociacin es asociada con la metfora de la distribucin de un pastel cuyo tamao es fijo. Cada quien trata de obtener una mayor porcin del mismo. 4. Finalmente, la negociacin tradicional se caracteriza por la ausencia criterios objetivos para evaluar la calidad de las soluciones sugeridas para resolver el conflicto. Como quiera que cada una de las partes tiene una forma de ver el mundo y de interpretar la situacin, tratar de imponer esta visin a la otra, por todos los medios posibles. Los estilos de negociacin utilizados por los participantes en una negociacin tradicional pueden clasificarse en dos grandes grupos: el del negociador blando, y el del negociador duro. En el cuadro a continuacin reseamos las cuatro caractersticas principales de estos estilos, en forma tal que el lector pueda asociarlos con los cuatro principios de la negociacin con base en principios presentada en el artculo anterior.

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Estilos de negociacin tradicional o distributiva

Negociador blando Quienes estn al otro lado de la mesa son nuestros amigos. Es imprescindible llegar a un acuerdo aunque sea necesario ceder ante la presin del otro, ya que podra tener razn en la posicin que sostiene. La alternativa de solucin que hemos presentado es buena. Sin embargo debemos estar dispuestos a adoptar la presentada por la otra parte, en ltima instancia. Creemos en nuestro enfoque del problema y en la calidad de nuestra oferta, pero estamos dispuestos a considerar y aceptar los juicios de la otra parte. Negociador duro Quienes estn al otro lado de la mesa son nuestros adversarios. Hay que ejercer toda la presin que sea necesaria para convencer a la otra parte de lo razonable de nuestra posicin, ya que el propsito es la victoria. No hay mejor alternativa que la que hemos desarrollado, por lo tanto debemos concentrar todos nuestros esfuerzos en hacer que la otra parte la adopte. Estamos seguros de que el nuestro, es el mejor enfoque del problema y de su solucin. Trabajaremos para hacer predominar este punto de vista.

Inconvenientes de la negociacin tradicional

La no aplicacin de los cuatro principios de la negociacin moderna, conlleva por lo menos cuatro inconvenientes fundamentales: 1. En la negociacin tradicional, los negociadores tratan a los otros como parte del problema. Al convertir a las personas en partes del problema generalmente lesiona la posibilidad de una atmsfera apropiada para la negociacin. La esencia del asunto en negociacin se ensombrece con la aparicin de referencias, muchas veces peyorativas entre los participantes. El lenguaje utilizado por las partes puede adquirir matices desagradables, y en ltimo trmino alguien termina maltratado, ofendido, sin deseos de volver a negociar con las misma personas, aunque el resultado de la negociacin sobre los asuntos substanciales hayan resultado satisfactorios. Al no separar a las personas de los problemas, perdemos la oportunidad de convertir a aquellas en nuestros aliados. 2. Las partes tienen mucho que perder cuando se aferran desde un comienzo a una posicin determinada. Ese enfoque puede hacer perder la perspectiva de los objetivos de ms largo plazo. Un negociador tradicional, luego de haber vencido al otro al imponer su posicin, puede luego descubrir que su propsito ms importante no fue alcanzado. An ms importante, es el hecho de que quien se aferra a toda costa su posicin, pasa por intransigente, inflexible y poco razonable. Alguien con quien no es deseable volver a negociar. 3. En la negociacin tradicional cada uno de los participantes defiende una solucin a partir del supuesto de que es la mejor. En esta situacin antagnica cualquiera que sea el resultado final, ambas partes pierden la oportunidad de explorar de manera creativa nuevas forma de atender sus diferencias y alcanzar sus propsitos. 4. Finalmente, en la negociacin tradicional las partes terminan aceptando un acuerdo, que obedecer ms al capricho de una de las partes que a un juicio objetivo de la calidad de ese acuerdo. Usualmente se concluye en un acuerdo que solo satisface parcialmente a las partes.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Abandonar completamente la negociacin tradicional?

Las bondades de la negociacin integrativa frente a los inconvenientes de la negociacin tradicional parecen sugerir que sera recomendable un abandono completo de la negociacin tradicional o distributiva y sustituirlo por un tratamiento exclusivamente integrativo. Esta conclusin sera vlida si todo el contenido de una negociacin permitiera la creacin de valor para ambas partes. Desafortunadamente, no todas las negociaciones cumplen este ideal. Lo ms seguro es que cada situacin nos provea tanto de oportunidad para crear valor, como necesidad de distribuir valor. Lo recomendable en tales casos es proceder primero a explorar las oportunidades para maximizar la creacin de valor, tratando todos los aspectos integrativos, y luego, abordar los distributivos. Regularmente existir una porcin del proceso de una negociacin que nos llevar a discutir cunto de un determinado valor corresponde a cada parte (negociacin distributiva). Si tomamos la precaucin de atender primeros los aspectos integrativos, podemos abordar los aspectos distributivos de una manera MA inteligente: evitando el deterioro de las relaciones entre las partes, consiguiendo un resultado eficiente, conciliando las diferencias, y creando el espacio para futuras negociaciones. En toda negociacin, siempre estarn presente algunos elementos crticos como: el grado de poder relativo de las partes; la percepcin del tiempo disponible para llegar a un acuerdo; la informacin crtica que suele pasar desapercibida o es ocultada deliberadamente por los participantes; la experiencia previa de los participantes, y finalmente el deseo perenne de triunfo, que fuerza a loa actores a utilizar la astucia y la fuerza, ms que la razn y el juicio objetivo.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Sesin 3 Incertidumbre y Negociacin6

Podemos eliminar la incertidumbre?
Hay aspectos de una negociacin que no se pueden prever. Una de ellas son las consecuencias que tendrn en la prctica nuestras decisiones, cuando estas consecuencias se derivarn no solo de nuestras propias decisiones sino de las de la otra parte. El ejercicio que realizaremos en esta sesin nos servir de ejemplo. Cuando usted elija el precio del grano para el prximo mes, quiz sepa lo que va a ocurrir, pero no podr estar completamente seguro hasta que conozca el precio que eligi su competidor. Muchas negociaciones estn llenas de esas incertidumbres. No es posible hacer desaparecer stas, pero si es posible aumentar la probabilidad de tomar buenas decisiones en condiciones inciertas. Ante todo debemos distinguir entre la buena eleccin y las buenas consecuencias. En efecto, dondequiera que exista incertidumbre, no puede haber garanta de que una buena decisin conlleve necesariamente buenas consecuencias. Tampoco una mala decisin producir inequvocamente malas consecuencias. Es por esto que las decisiones en condiciones de incertidumbre, se deben juzgar por la calidad de la decisin misma, no por sus consecuencias.

Podemos mejorar nuestra capacidad para negociar bajo incertidumbre?

La incertidumbre agrega una nueva capa de complejidad a la toma de decisiones, y por supuesto a los procesos de negociacin. Una sola negociacin puede envolver muchas incertidumbres diversas y todas pueden interactuar en forma muy intrincada para determinar las consecuencias finales. Para entender mejor la incertidumbre hay que encontrar maneras de simplificarla, aislar sus elementos y evaluarlos uno por uno. Esto se logra utilizando perfiles de riesgo. Un perfil de riesgo capta la informacin esencial sobre la forma como la incertidumbre afecta una alternativa. Responde a cuatro interrogantes clave: Cules son las incertidumbres clave? Cules son los posibles resultados de tales incertidumbres? Qu posibilidades hay de que se d cada probable resultado?

Cules son las consecuencias de cada resultado? Ofreciendo una base comn para comparar las incertidumbres que afectan a cada una de las alternativas, los perfiles de riesgo permiten concentrarse en los factores clave que han de influir en la eleccin, haciendo caso omiso de los perifricos.

Cmo construir un perfil de riesgo?

El perfil de riesgo nos ayuda a aclarar de manera sistemtica las incertidumbres, los resultados, las probabilidades, y las consecuencias de una decisin. Debemos proceder paso a paso con cada uno de estos asuntos:

Adaptado y resumido del captulo sptimo: Incertidumbre, de: Decisiones inteligentes, John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. Pginas 127 a 144, Editorial Norma, 1999.

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Identificar las incertidumbres clave. Virtualmente toda decisin implica incertidumbre, pero sta por lo general no afecta de manera decisiva las consecuencias. Seleccionar las que s son importantes para incluirlas en un perfil de riesgo, requiere dos etapas: Hacer una lista de todas las incertidumbres que podran influir significativamente en las consecuencias de cualquier alternativa.

Considerar estas incertidumbres una por una y determinar en que grado sus consecuencias podran influir en la decisin. Cuando identifique muchas incertidumbres posibles seleccione las pocas que probablemente tendrn mayor influencia. Definir los resultados. A continuacin hay que especificar los posibles resultados de cada incertidumbre. Esto requiere contestar dos preguntas: Cuntos posibles resultados hay que definir para determinar la extensin de cada incertidumbre?

Cul es la mejor manera de definir cada incertidumbre? Puesto que la complejidad aumenta en la medida que aumenta el nmero de categoras, siempre se debe tratar de reducir la serie de resultados al menor nmero posible; los necesarios para cubrir completamente la incertidumbre, pero no ms. Se empieza con pocos resultados y luego se agregan otros si se necesitan. Cualquiera que sea el nmero de resultados que se designen, tiene que ajustarse a tres criterios: 1) las categoras tienen que ser claramente diferentes unas de otras, sin duplicaciones, es decir, mutuamente excluyentes; 2) Los resultados tienen que incluir todas las posibilidades, cayendo todas las posibles contingencias bajo una u otra categora, es decir, deben ser selectivamente exhaustivas; 3) los resultados deben definirse sin ambigedad, de manera que cuando se resuelva la incertidumbre, el hecho se pueda reconocer claramente como perteneciente a una de las categoras definidas. Asignar probabilidades. Definir claramente los posibles resultados o categoras de resultados ayuda a juzgar la probabilidad de que uno de ellos ocurra. Sin embargo, asignar probabilidades suele resultar una de las tareas ms difciles y exasperantes en la toma de decisiones, especialmente si no se sabe mucho sobre el asunto, o si el tiempo apremia. Pero se puede lograr que sus apreciaciones sean razonables y tiles, siguiendo estas recomendaciones: Guese por su buen juicio. Consulte la informacin existente. Recoja datos nuevos. Consulte a expertos.

Divida las incertidumbres en sus componentes. Al expresar probabilidades, lo primero que viene a la mente son frases cualitativas: poco probable, bastante seguro y otras por el estilo. Esto se hace no solo porque es fcil sino porque a uno le parece que comunica fielmente su juicio sobre la probabilidad. Pero lo que una persona entiende por muy probable no es lo mismo que entiende otra. Por lo tanto, como estas frases no son suficientemente precisas para la mayor parte de las ocasiones, es preferible expresar las probabilidades en trminos cuantitativos: 20%, 80%. Los nmeros reducen las malas interpretaciones y afinan las decisiones. Aclarar las consecuencias. Distintos resultados tendrn distintas consecuencias, y stas tambin hay que definirlas. En general, se deben expresar dichas consecuencias con la precisin necesaria para tomar una decisin con conocimiento de loa hechos. Segn sea la complejidad de la decisin, las consecuencias se deben exponer de una de estas tres maneras:

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Una descripcin escrita. Una descripcin cualitativa por objetivos. Una descripcin cuantitativa por objetivos.

Evitar la espiral de la desconfianza7

Una de las incertidumbres iniciales que debe atender un buen negociador es el relacionado con la percepcin que cada una de las partes tiene del otro. Una percepcin mutua positiva puede facilitar un mejor clima para la negociacin y consecuencias ms favorables para las partes. Una percepcin negativa puede generar un clima de desconfianza, que de no resolverse juiciosamente producir una espiral de desconfianza capaz de anular los buenos resultados previstos antes de que se originara. Hay por lo menos tres caractersticas importantes del punto de partida en una negociacin que determinan el grado de confianza que prevalecer entre las partes durante la negociacin: 1. La percepcin sobre la relacin entre las partes. sta puede ser: De colaboracin: cada uno quiere el bienestar propio y el del otro. De competencia: cada uno quiere su bienestar a costa del otro.

De confrontacin: cada uno quiere hacer dao al otro, aunque se cause dao a si mismo. La relacin entre las partes al inicio de la negociacin tiene una gran influencia en las posibilidades de un acuerdo exitoso. Mientras ms positiva sea la relacin habr mayores probabilidades; mientras ms negativa, menores posibilidades. 2. Percepcin sobre la distancia inicial. Cul parece ser la distancia inicial entre las partes en los asuntos clave? Si la distancia inicial percibida es muy grande, las posibilidades de xito de la negociacin se percibirn bajas, mientras que si esa distancia es percibida como muy pequea, las posibilidades de xito sern altas. Si la distancia es excesiva, la negociacin puede ser casi imposible. 3. Poder relativo de las partes. Las posibilidades iniciales de lograr un acuerdo equitativo, tambin dependen en parte del grado de balance de poder relativo de las partes. Si el poder est relativamente balanceado, ello favorecer un proceso equilibrado de negociacin, en el que ninguna de las partes pueda percibirse como dominante. Si hay un fuerte desequilibrio en el poder relativo de las partes, es probable que se generen expectativas y actitudes de dominio en la ms poderosa, las cuales pueden afectar desfavorablemente el proceso de negociacin. El buen negociador tratar de procesar estas percepciones iniciales para conseguir ser percibido, y actuar consistentemente como una contraparte confiable. Su papel en la preparacin de una negociacin estar orientado a disminuir las diferencias en la percepcin sobre la relacin, sobre la distancia inicial entre las partes, as como sobre el poder relativo de las mismas.

Adaptado del captulo 11, pginas 38 a 41 de: Negociar es bailar, Julio Sergio Ramrez. Aguilar, 2000.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Sesin 4 Negociacin Laboral y Creacin de Valor

Necesidad de cambio8
El modelo tradicional de confrontacin ideolgica, econmica y de lucha de clases entre los Asociacin de Comunidades del MA y la administracin de las empresas debe adoptar, tan prontamente como sea posible, una forma ms constructiva para negociar sus diferencias. Slo una relacin capaz de generar valor propiciar la competitividad de las empresas en la regin, como lo ha empezado a hacer en otros lugares del mundo. La mejora de las condiciones de los trabajadores, junto con su habilidad y compromiso con las metas de la empresa ya empiezan a ser aceptadas como una condicin previa al desarrollo de la competitividad de las empresas. En las empresas ms prsperas de Latinoamrica, su visin, misin y estrategias, contemplan el bienestar de sus empleados como un prerrequisito para el xito de la empresa. En esta lnea de pensamiento, los Asociacin de Comunidades del MA que intentan obtener una participacin equitativa de los beneficios a partir de una contribucin tambin equitativa a la productividad de la empresa, estn consiguiendo los mejores resultados para sus afiliados. Este nuevo camino se empieza a adoptar cuando ambas partes han comprendido que la mejor manera de obtener logros en las condiciones de los trabajadores y en la rentabilidad de la empresa consiste en cooperar para aumentar y preservar la competitividad de la misma. Una empresa en la cual la relacin con los trabajadores es buena, es ms gil para responder y adaptarse a los cambios en el entorno. Una empresa competitiva y rentable adquiere ms flexibilidad con respecto a su sistema de compensacin y condiciones de trabajo. Si por el contrario las partes se mantienen en constante conflicto, sus relaciones se erosionan, y le dedican cada vez MA tiempo, energa y atencin a sus desacuerdos, lo cual disminuye su productividad con mayor rapidez.

Fuentes comunes del conflicto

Existen por lo menos tres fuentes bien identificadas de los problemas que surgen entre la administracin y los Asociacin de Comunidades del MA en las empresas: Los derechos para la toma de decisiones no son claros. El fracaso en las relaciones de trabajo y la consiguiente incapacidad de tomar decisiones con agilidad y de lograr adherencia a las mismas, ocurre porque las personas en diferentes partes de la organizacin tienen interpretaciones conflictivas sobre sus respectivos derechos de participar en la toma de decisiones. El problema surge a medida que sus expectativas correspondientes se frustran por la accin de alguien que acta segn sus propias presunciones. Las relaciones con los representados son difciles. Las diferencias que existen en las interpretaciones que hacen las partes, a menudo son exacerbadas por sus respectivas relaciones con sus propios representados. Por lo tanto, no slo estn en juego las expectativas de cada negociador, sino tambin las de los individuos u organizaciones que ellos representan. El impacto de las decisiones no es claro. La confrontacin sobre el derecho a la toma de decisiones a menudo se asocia con las percepciones en conflicto; a la manera como aquellas afectarn a cada parte y a sus correspondientes partidarios. Por lo general, esto surge de

Adaptacin y resumen de la parte V, pginas 288 a 321 de Negociacin 2000 compilado por Danny Ertel. McGraw-Hill, 1996.

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diferencias reales o percibidas en cuanto a la plenitud y oportunidad de acceso a la informacin los participantes. Esto empeora cuando una de las partes confa poco en la otra.

La clasificacin produce valor

Para comenzar a discutir constructivamente la resolucin de las expectativas de los trabajadores, generalmente registradas en los pliegos de peticiones presentados a travs de sus representantes, es recomendable realizar tres tareas de clasificacin, a saber: Los tres cubos. Un medio muy eficaz para clasificar las peticiones presentadas en un pliego, consiste en agruparlos en tres categoras: 1) asuntos que no requieren de un proceso de negociacin propiamente dicho, sino que corresponden a decisiones que pueden tomarse de manera autnoma por las partes y posteriormente informar a la otra; 2) asuntos que implican que las partes tienen el derecho a ser odas antes de que la decisin sea tomada, pero que no tienen el derecho al veto, ni a rehusar su aceptacin; 3) asuntos que deben negociarse, es decir negociaciones que deben tomarse con el concurso de las partes (ver ejemplo en el cuadro siguiente). Agrupar los asuntos segn su naturaleza. Es muy til agrupar las clusulas de un pliego segn que su contenido se refiera a: compensacin; prestaciones sociales; seguridad. Esta clasificacin ayuda a determinar el valor econmico de la solicitud. Identificar los asuntos conforme su potencial para crear valor. Para cada una de las clusulas del pliego se debe contestar a la pregunta: crea valor para las dos partes?, crea valor para solo una de ellas, y de ser este el caso, para cul?, no crea valor para ninguna de las partes?, disminuye el valor para algunas de las partes?, para cul de ellas?

Convenio de cooperacin
Un camino an no transitado explcitamente por empresas locales en su relacin con los trabajadores es el convenio de cooperacin, definido como un acuerdo sobre cmo las partes trabajarn juntas en la toma y ejecucin de las decisiones en la mutua comunicacin de informacin importante, en la definicin de expectativas mutuas, en el manejo de sorpresas y frustraciones entre stas y el manejo de cualquier tipo de situacin que crean pueda costarles productividad y/o desgastar sus relaciones de trabajo9. A continuacin se presenta un ejemplo de la agrupacin en cubos de una serie de tema de discusin entre administracin y Asociacin de Comunidades del MA10.

10

Op. cit., pgina, 303. Op. cit., pgina, 304.

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Tema para negociar Salarios. Procedimientos de reduccin de planta. Procedimiento de atencin de quejas. Cambios a convenios anteriores. Norma para distribucin de horas extras.

Tema para consultar Capacitacin. Descripcin de puestos. Cambios en normas de subcontratacin. Procesos de seguridad. Procesos de evaluacin. Cambios en procesos de produccin Norma de disciplina.

Tema para informar Desempeo comercial de la compaa. Prestaciones corporativas. Disciplina, casos particulares. Nuevas imposiciones legales.

Procesos de comunicacin e informacin

Ni la empresa ni el Asociacin de Comunidades del MA circularn una comunicacin a los trabajadores antes de la comunicacin al otro. Las comunicaciones con la prensa se harn conjuntamente, incluso si hay desacuerdo sobre el fondo de las comunicaciones.

Procesos de consulta
Las consultas se harn antes de tomar decisiones y con tiempo suficiente para hacer comentarios bien fundamentados. Si despus de una consulta la administracin toma una decisin que contraviene los comentarios hechos por el Asociacin de Comunidades del MA, la administracin explicar sus razones al presidente del Asociacin de Comunidades del MA.

Procesos de negociacin
Representantes de la administracin y el Asociacin de Comunidades del MA elaborarn una agenda detallada no menos de cinco das antes de cada reunin del comit. La pregunta por qu?, siempre es importante y merece una respuesta. En vez de presentar posiciones, iniciaremos negociaciones con una clarificacin de intereses y una tormenta de ideas sobre posibles opciones.

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Sesin 5 Los Criterios y su Importancia

Cinco obstculos para la cooperacin11
Hay cinco obstculos comunes para la solucin conjunta de problema: El primer obstculo est en nosotros mismos. Los seres humanos somos mquinas de reaccin. Cuando uno est estresado, cuando encuentra un no!, o cuando es objeto de un ataque, naturalmente desea regresar el golpe que recibe. Esto suele perpetuar el ciclo de accin, reaccin en la que ambas partes resultan perdedoras. Las emociones negativas de los otros es el segundo obstculo. Los ataques podran deberse a ira o a hostilidad. Convencidos de que ellos tienen la razn, y que usted est equivocado, podran negarse a escuchar. La posicin de los otros. Con frecuencia esas personas no saben otra manera de negociar que atrincherarse en una posicin y tratar de hacerlo ceder a usted. Segn su criterio, la nica alternativa para ellos es ceder, y, ciertamente, no piensan hacerlo. El descontento de los otros. Aunque usted pueda satisfacer los deseos de ellos, quiz teman perder prestigio si se echan atrs. Y si la idea es de usted, podran rechazarla por esa sola razn. El poder de los otros. Si los de la otra parte ven la negociacin como un asunto de ganar o perder, estarn resueltos a derrotarlo. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, por qu van a cooperar con usted?

Criterios objetivos
Si los principales obstculos para el xito de una negociacin estn asociados con dejarse llevar por los aspectos emocionales del asunto, y esto a su vez impide a las partes ver con objetividad la situacin, los factores subjetivos se convierten en los principales responsables de los fracasos en un proceso de negociacin. As pues debemos incorporar la utilizacin de criterios objetivos que nos ayuden a juzgar de mejor manera tanto nuestras posiciones y propuestas, como los de la otra parte. Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o respaldo cientfico pueda aducir en su caso, ms probable ser que se logre un acuerdo final que sea prudente y equitativo. Mientras ms se refieran usted y la otra parte al precedente y a las prcticas usuales en la comunidad, mayor ser la probabilidad de utilizar experiencias pasadas. Y un acuerdo que sea conforme con el precedente es menos vulnerable a los ataques12.

La identificacin de criterios objetivos

En algunas ocasiones se dificulta a las partes la identificacin de criterios objetivos que les ayude a juzgar sus posiciones de manera independiente de las presiones de sus representados y de su propia manera de ver el mundo. A continuacin transcribimos la descripcin del proceso de texto nico como una

11

Adaptacin y resumen del captulo: Vencer obstculos para la cooperacin, pginas 3 a 7 de Supere el NO!, William Ury. Editorial Norma, 1993. 12 Roger Fisher, pgina 96, S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Editorial Norma, 2003.

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herramienta til para ayudar a dos o ms partes a llegar a un acuerdo razonable a travs de la intervencin de un facilitador.

El proceso de texto nico13

El proceso de texto nico fue diseado por el profesor Roger Fisher y los funcionarios del gobierno de los Estados Unidos para uso del presidente Jimmy Carter y del secretario de Estado Cyrus Vance en su valioso esfuerzo por facilitar un acuerdo entre el presidente Anwar El-Sadat, de Egipto, y el primer ministro de Israel Menachem Begin, los denominados Acuerdos de Camp David. Desde entonces el proceso ha demostrado ser un instrumento de la mayor eficacia para lograr acuerdo en casos en los que existen muchos problemas complejos, en que muchas partes tienen percepciones muy diferentes y afrontan intensas presiones de sus propios representados y en los que las tensiones entre las partes son tan grandes que las negociaciones directas no son polticamente factibles. El proceso de texto nico depende, en cuanto a su efectividad, de un facilitador sin poder. En efecto, se trata de un mediador neutral que no cuenta con autoridad para tomar decisiones en representacin de alguna de las partes, pero que cuenta con experiencia en escuchar y comprender los intereses de las misma, trazar opciones que con el paso del tiempo puedan convertirse en elementos de un acuerdo que resuelva las disputas entre ellas, y es lo suficientemente paciente y flexible para perseverar cuando las partes critican sucesivos anteproyectos de estas opciones por considerar que son insuficientes o que van muy lejos. El aspecto ms importante del proceso radica en que a las partes se las invita a criticar los anteproyectos sucesivos, a explicar qu tienen de malo y por qu. Las partes ni siquiera tienen que considerar la posibilidad de comprometerse con una decisin o con un acuerdo hasta cuando hayan tenido las oportunidades necesarias para explicar por completo sus intereses y para informarse sobre los intereses de la otra parte. Para emplear el proceso de texto nico, un facilitador, como tercera parte debe seguir los ocho pasos que se indican a continuacin: 1. Explorar los intereses subyacentes. Reunirse con las partes para explorar los intereses y las preocupaciones subyacentes a tales posiciones. 2. Escribir primero un borrador. Provisto de un sentido inicial de aquello que las partes desean, escribir un borrador de primeros acuerdos posibles que las partes desean, el cual debe delinear los tema claves por tratarse, y presentar una manera de alcanzarlos. Dos pautas ayudarn a evitar el compromiso prematuro: a) Hacer nfasis en que el borrador no est completo, escribiendo BORRADOR en la parte superior de cada pgina y dejando espacios en blanco en el texto. b) Cuanto ms susceptible sea el conflicto, ms incompleto y no operacional ser el primer borrador. 3. Analizar con cada parte. a) Explicar las reglas de procedimiento. A nadie se le pedir que se comprometa con ningn aparte de este borrador o con su totalidad, tampoco que lo rechace, hasta el final de este proceso, por cuanto no representa una propuesta. Por ltimo, cuando se haya terminado esta fase, entonces tendrn la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. b) Pida crticas y escuche los intereses y preocupaciones subyacentes. Qu hay de malo con esto? Cules de sus intereses legtimos no se cumplen de manera razonable con este borrador?

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Adaptacin y resumen de la parte V, pginas 305 a 307 de Negociacin 2000 compilado por Danny Ertel. McGraw-Hill, 1996.

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c) Evite pedirle a una parte una solucin especfica a su problema, ya que esto implica el riesgo de bloquearlos en esa opcin. d) No haga compromisos con nadie respecto a cmo redisear el texto. 4. Mantenga slo una copia (su texto nico) y no haga copias para nadie. Evite dar una copia del texto a las partes. Ellas tendern a modificarlo a su completa satisfaccin. Asuma una posicin y comience un proceso de mltiples borradores. 5. Escriba el borrador No. 2. Con esta nueva informacin, cambie su borrador inicial en un intento por cumplir mejor los intereses de las partes, mediante la utilizacin de ganancias potenciales conjuntas. 6. De nuevo pida a las partes que aporten crticas. Recuerde a las partes que no se permite la aceptacin de ningn trmino bajo las reglas de procedimiento. Repita este proceso. La elaboracin de borradores, pedir crticas, y luego hacer uno nuevo, se repite hasta que se le acabe el tiempo o crea que tiene un borrador que no puede mejorarse de manea significativa (cuando el presidente Jimmy Carter utiliz el proceso de texto nico en Camp David, examin cuidadosamente 23 iteraciones). Cuando finalmente presente el borrador para una decisin, cambie la pegunta. Cuando presente el borrador final a las partes, no pida crticas. Pida aceptacin: una vez escuchadas sus crticas y rediseado el borrador en base a las misma, he preparado esta propuesta para ustedes. Este es el texto final. No se permitirn cambios. Ahora, sencillamente les pido un s o un no.

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Sesin 6 Dilogo Social y Negociacin

El dilogo como un don
A medida que nuestras sociedades se hacen ms grandes y ms complejas, los conflictos que emergen internamente deben atenderse de la manera ms inteligente. Solemos ver los conflictos, como la diferencia de intereses entre dos partes. Administracin y Asociacin de Comunidades del MA; israeles y palestinos. En una comunidad nacional estas diferencias y los conflictos subyacentes tienen muchos rostros. Frente a la intrincada gama de posiciones que caracterizan a un problema nacional, el negociador moderno debe propiciar el manejo cooperativo de la solucin, en vez del enfoque tan comn de confrontacin entre las partes. Las armas disuasivas, la autoridad formal y la fuerza, deben ser reemplazadas por el dilogo. Las disputas se mantendrn alejadas de una solucin cuando las partes se empecinan en parafrasear sus propios argumentos sin prestar odo a la otra parte. El don del dilogo permite otorgar atencin a los motivos, razones de la otra parte, y a extender puentes de comprensin entre ellas.

El voto inteligente
La resolucin de los conflictos sociales no se consigue sencillamente con la acumulacin de los votos para obtener la mayora, haciendo predominar as nuestro punto de vista particular. La solucin de la mayora debe reemplazarse por la solucin que proporcione la optimizacin de los resultados para el conjunto de participantes sociales. La respuesta a preguntas tales como: Debemos privatizar la generacin y venta de la energa elctrica? Debemos acometer un proyecto de construccin de hoteles contiguos a nuestras reservas ecolgicas? Debemos crear un impuesto relacionado con la produccin de contaminacin generada por algunas fbricas? Debemos ampliar nuestra frontera agrcola disminuyendo el territorio de nuestra selva tropical? Una respuesta genuina no puede venir de la autoridad absoluta de los gobernantes, ni del resultado del voto simple de los ciudadanos. Si estos asuntos generan controversias, nos encontramos frente a casos en los que el dilogo social se convierte en un camino lgico para atenderlos.

El tercer lado
En su libro Alcanzar la paz, William Ury propone diez caminos para resolver conflictos, aplicables a los asuntos sociales. El autor sugiere la existencia de un tercer lado que es la comunidad circundante que sirve como contenedor en cualquier conflicto en escalada. A partir de este concepto Ury sugiere el proceso de negociacin mediada por ese tercer lado, en cualquier disputa que parezca insoluble. Pero qu es ms exactamente ese tercer lado, y como acta? El tercer lado es gente (de la comunidad) que usando un cierto tipo de poder (el poder de los pares) desde una cierta perspectiva (una base comn) y mediante un proceso (de dilogo y no violencia), apuntan a la obtencin de un cierto producto (el triple triunfo)14. La comunidad: De modo natural, las personas acuden a una autoridad superior que solucione sus conflictos mediante la fuerza. Pero la coexistencia genuina no puede imponerse desde arriba. En ltima instancia, solo puede surgir de las partes y de quienes la rodean. As como una autoridad planificadora
14

William L. Ury, Alcanzar la paz, pgina 40. Paidos, 2000.

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central no puede regir eficientemente por medio de decretos una economa compleja, del mismo modo sera totalmente inadecuado una respuesta de arriba hacia abajo para los conflictos dinmicos y complejos15. El poder de los pares: En los conflictos no hay por lo general una nica tercera parte posible, sino una multitud. Es posible que individualmente las personas no demuestren mucha influencia, pero colectivamente son en potencia ms poderosas que cualquier par de partes en conflicto. Organizndose en una coalicin pueden equilibrar el poder entre las partes que disputan y proteger a la ms dbil16. Una base comn: Casi siempre se piensa que ante una posicin hay solo dos actitudes posibles: a favor o en contra. Ero por lo general existe una tercera. Desde este tercer punto de vista se puede comprender adecuadamente cada uno de los enfoques que compiten. Suele ocurrir que los intereses compartidos son ms importantes que las diferencias. Las personas recuerdan que finalmente todas pertenecen a la misma extensa comunidad17. El dilogo: Los del tercer lado exhortan a los disputantes a sentarse y hablar con respecto a sus diferencias. En otras palabras, los del tercer lado ponen el foco en el proceso. Para ellos el modo en que las personas manejan sus diferencias es tan importante como el resultado al que llegan18. Un triple triunfo: Los terceros tratan de lograr una resolucin que satisfaga las necesidades legtimas de los disputantes y al mismo tiempo las de toda la comunidad. En otras palabras, la meta del tercer lado es un triple triunfo19. En el cuadro de la siguiente pgina presentamos de manera los diez roles sugeridos por William Ury para que el tercer lado pueda participar ms efectivamente en la solucin de los problemas sociales: Los diez roles del tercer lado20 Por qu escala el conflicto Roles para transformar el conflicto PREVENIR Necesidades frustradas Habilidades pobres Relaciones dbiles 1. El proveedor 2. El maestro 3. El constructor de puentes

15 16

Op. cit., pgina 40. Op. cit., pgina 40. 17 Op. cit., pgina 42. 18 Op. cit., pgina 43. 19 Op. cit., pgina 43. 20 Op. cit., pgina 109.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

RESOLVER Intereses conflictivos Derechos en disputa Poder desigual Relaciones deterioradas 4. El mediador 5. El rbitro 6. El equilibrador 7. El curador

CONTENER Ninguna atencin Ninguna limitacin Ninguna proteccin 8. El testigo 9. El juez de campo 10. El guardin de la paz

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Sesin 7 Estilos de Negociacin y su Efecto

Los estilos de negociacin
Uno de los modelos ms tiles y sencillos para determinar los estilos de negociacin de una persona en particular, es identificar el grado de esfuerzo que sta asigna durante el proceso a conseguir la maximizacin de sus propsitos, por un lado, y cuanto inters y esfuerzo dedica a ayudar a la contraparte a conseguir los suyos (ver diagrama al final de esta lectura). Mediante la observacin del comportamiento de un negociador, podemos entonces identificar cinco estilos de negociacin, a saber: Impositivo. El negociador impositivo es aqul que concentra todas sus energas en maximizar los resultados de la negociacin a su favor, a expensas de su contraparte. Su objetivo es la victoria a toda costa. Evasivo. El negociador evasivo es el que evita la confrontacin, para lo cual realiza muy poco o ningn esfuerzo para alcanzar sus propsitos, pero tampoco colabora en que la otra parte consiga los suyos. Sencillamente rechaza la posibilidad de enfrentamiento y evade la mesa de negociaciones. Concesional. El negociador concesional, es aqul que cede fcilmente a la presin de la contraparte y realiza poco esfuerzo en alcanzar sus propios objetivo. Su objetivo es el acuerdo. Transaccional. El negociador transaccional forcejea hasta conseguir obtener alguna porcin sustantiva de sus intereses a la vez que permite al otro conseguir parte de los suyos, a partir de un continuo ejercicio de regateo, mediante el cual cada una de las partes va presionando o cediendo ante el otro, hasta obtener un acuerdo cuando ya ninguna de las partes est dispuesta a realizar una concesin, o deja de presionar al otro.

Colaborador. El negociador colaborador trabaja simultneamente en bsqueda del logro de dos objetivos simultneamente. Por un lado trata de satisfacer tan plenamente como sea posible sus propsitos, y, adems, en entender y apoyar a su contraparte a conseguir los suyos. El estilo de negociacin colaborativo es el medio ms idneo para conseguir la plena satisfaccin de las partes. En el comportamiento del negociador colaborativo se suele identificar el cumplimiento de los cuatro principios de la negociacin integrativa. La descripcin de estos estilos nos mueve a recomendar el empleo del estilo colaborativo como el ideal para enfrentar una negociacin. En efecto, la negociacin colaborativa implica: entendimiento entre las partes, que inteligentemente aceptan realizar un esfuerzo mancomunado para resolver sus diferencias; que concentran sus esfuerzos en los resultados en el largo plazo, ms que en las ganancias inmediatas; que buscan y descubren nuevas y mejores alternativas para resolver los problemas, que las originalmente presentadas por las partes; y que finalmente, siempre estn dispuestos a utilizar criterios objetivos en la evaluacin y eleccin de la solucin a estos problemas. Sin embargo, no debemos menospreciar rotundamente los otros estilos. Seguramente encontraremos situaciones particulares en que un estilo no colaborativo deba utilizarse para alcanzar una solucin racional al problema que ocasion el potencial evento de negociacin.

Ocasionalmente debemos evadir

Cuando el problema es trivial en contraste con el esfuerzo requerido para alcanzar un resultado satisfactorio, es razonable evitar la confrontacin, o seguir un enmaraado camino de solucin,
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particularmente cuando otros asuntos de importancia demandan de nuestra atencin. Postergar el comienzo de una negociacin es una tctica evasiva til cuando no nos encontramos suficientemente bien preparados para emprenderla.

Cuando es conveniente imponer

Por definicin, una negociacin es un proceso mediante el cual cada una de varias partes que enfrentan un conflicto realizan esfuerzos para disminuir sus diferencias y llegar a un acuerdo. Ese proceso implica el uso de tiempo, el cual no est siempre disponible. En ocasiones en las cuales se enfrenta una emergencia, se cuenta con un poder superior que el de la contraparte, las relaciones entre las partes ha sido tradicionalmente buena, y el comportamiento de ambas se ha demostrado como maduro y racional, resulta conveniente actuar de manera unilateral. El dao a la relacin de largo plazo por una accin unilateral puede minimizarse mediante una clara y convincente explicacin ex post.

Debemos ceder alguna vez

No siempre tenemos la razn. Un claro entendimiento de los propsitos de la otra parte, una revisin de las razones que en principio sustentaban nuestro punto de vista, puede servirnos para aceptar plenamente que la propuesta de la contraparte ser mejor para las dos en el largo plazo. Ceder en este caso, no significa perder. Es meramente encontrar nuevas soluciones cuando antes slo veamos la nuestra. Ceder en ocasiones representar slo una demostracin de sentido comn. La aceptacin del hecho ineludible de que no siempre poseemos la mejor respuesta para resolver un problema.

El significado del arreglo

Adems de ser una oportunidad para crear valor, prcticamente cualquier negociacin requiere, igualmente, de un esfuerzo para distribuir valor. En la fase distributiva de una negociacin, se puede hacer el mejor aprovechamiento del estilo transaccional. Una vez que cada una de las partes ha realizado su mejor esfuerzo para atender los propsitos de ms largo plazo y que ha resuelto las diferencias con la otra, deber, casi inevitablemente trabajar para obtener una porcin razonable de la porcin distribuible de valor. En esta fase de la negociacin el uso de criterios objetivos sustituye con efectividad al mero forcejeo, conocido ms generalmente como regateo.

Luz verde a la colaboracin

Ya no cabe duda. Cuando podemos hacer de la contraparte nuestro aliado, y nosotros mismos descubrimos la posibilidad de mejores resultados para nosotros en el largo plazo mediante la colaboracin, este estilo de negociacin se convierte en el ms deseable. El cambio de estilo hacia uno colaborativo, requiere de disposicin, pero fundamentalmente de mucha prctica. Slo su aplicacin reiterada en todas las oportunidades posibles refinar nuestra habilidad como negociadores colaborativos.

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Cinco estilos para negociar

ALTO

Imposicin Arreglo

Colaboracin

Concentracin en intereses propios Evasin

BAJO

Adaptacin
ALTO

Cooperacin con los intereses de otros

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Sesin 8 Negociacin e Incorporacin de Talento

Los mejores talentos
Uno de los principales desafos en la relacin entre dos personas se da cuando el asunto a negociar es ni ms ni menos que la incorporacin de una de ellas en la empresa de la otra. Quien representa a la empresa tiene la obligacin de contratar a las personas de mayor conocimiento, habilidad, experiencia, talento y sentido de compromiso, relacionados con los propsitos del negocio. La persona que desea trabajar en la empresa, espera que como contrapartida de la aplicacin de sus conocimientos, talento, experiencia y sentido de compromiso, la empresa le proporcione un ambiente de trabajo satisfactorio, le apoye en su crecimiento personal, y una recompensa econmica justa. Si la empresa desea a los mejores talentos, y las personas desean aplicar lo mejor de s misma para conseguir su propio xito personal, por qu este proceso envuelve tantas dificultades? Por qu tan frecuentemente sobreviene el desengao de una de las partes, o de ambas? Puede la negociacin por mritos puede mejorar el resultado esperado por las partes?

Los asuntos para negociar

Asuntos distributivos: cuando una negociacin de contratacin comienza con la discusin y acuerdo sobre los aspectos distributivos de la misma, esta tender a ser menos efectiva para las partes que cuando el esfuerzo inicial se concentra en los aspectos integrativos. Esto es particularmente crtico, cuando el tipo de trabajo que se contrata es de nivel superior, es decir aqul que hace acopio del talento creativo, de los conocimientos y habilidades particulares del individuo en un campo particular. Abordar muy prontamente los asuntos distributivos dificulta la negociacin de contratacin porque stos, o estn orientados a favorecer a la empresa, o bien al empleado a costa de aquella. Por ejemplo el salario. Cada una de las partes puede resultar decepcionada de la otra al comenzar una negociacin de contratacin por la discusin de la remuneracin. El marco de referencia sobre premios y castigos establecidos de manera unilateral por la empresa, aunque constituyan reglas invariables de la empresa, son aspectos que tampoco deben tratarse en las primeras etapas de la negociacin, ya que se corre el peligro de entorpecerlas. La contraparte debe igualmente evitar comenzar el proceso refirindose al ingreso esperado, o a sus expectativas puntuales sobre otras condiciones de la relacin. Asuntos integrativos: los asuntos integrativos en los cuales es posible lograr ganancias conjuntas para el candidato y para la empresa, deben ocupar la esencia de una negociacin que busca incorporar el mejor talento a una organizacin. Son asuntos integrativos aquellos en los cuales hay intereses comunes para ambas partes y en los que, adems al atender esos intereses comunes se comienza a generar una relacin constructiva entre la empresa y el talento que se incorpora.

Preparacin de las partes

Adems de atender el procedimiento de preparacin recomendado en la primera lectura sobre los fundamentos de la negociacin integrativa, uno de cuidados que las partes deben adoptar, durante una negociacin de contratacin de talento, es la de construir una lista de los asuntos que debern ser
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explorados durante la negociacin. Para fines prcticos, los siguientes asuntos deberan formar parte de esa agenda: 1. Asuntos de inters comn que influirn en la trayectoria de la empresa como en el candidato a incorporacin. Estos son los asuntos que deben tener prioridad en la negociacin porque a travs de ellos se logra el mayor impacto sobre ambas partes. Mejorarn tanto el rendimiento de la empresa como las posibilidades de ganancias conjuntas. Identificar medios para incrementar la importancia relativa de estos asuntos. Decidir utilizar estos asuntos desde el principio como un medio para crear el clima ms apropiado para la negociacin.

Decidir reutilizar estos asuntos hacia el final de la negociacin, para cerrar la negociacin de manera constructiva. 2. Asuntos en los cuales no se anticipa una coincidencia de intereses, pero s una oportunidad de identificar su compatibilidad Precise sus expectativas en trminos de asuntos que aunque no prevea un inters de la otra parte en acogerlo, de hacerlo, ampliara el potencial de la relacin para los partes. Est listo a presentar este tema una vez que la oportunidad se presente. La preparacin previa le ayudar a evitar improvisaciones.

Trate de anticipar que asuntos de ndole similar podran presentar la contraparte, y dispngase a tomar la iniciativa tan pronto encuentre un momento propicio. La negociacin para la contratacin de nuevo talento debe prepararse por las dos partes como un esfuerzo autntico de bsqueda. El hecho de que muchas personas sientan que la empresa desaprovecha, y ni siquiera conoce sus talentos y posibilidades, se origina muy probablemente en un proceso de contratacin pobre. Esta misma explicacin podra darse para las empresas descontentas de algunas de sus contrataciones. El xito en la incorporacin de nuevo talento no termina con la firma del contrato de empleo por las partes. Solo cuando esa incorporacin se traduce en una contribucin efectiva y sostenida en el tiempo a la productividad y prosperidad de la empresa por un lado, y al continuo crecimiento y satisfaccin de la persona contratada.

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Sesin 9 Negociaciones en el Lmite

Todas las sesiones de trabajo as como las lecturas y ejercicios previos nos han suministrado informacin, herramientas y prcticas para incorporar en nuestra vida como negociadores el modelo y las prcticas de la negociacin moderna, integrativa, o creadora de valor. En otras palabras hemos estado sometidos a una serie de estmulos para adoptar un enfoque ms colaborativo, en contraste con uno confrontativo, para alcanzar nuestros objetivos, resolver los conflictos y negociar ms inteligentemente. En esta lectura he intentado presentar de la manera ms resumida posible las recomendaciones ofrecidas por William Ury, en su libro Supere el No!, de cmo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas, para superar los principales obstculos a la colaboracin. Ury sugiere lo que l denomina la estrategia de negociacin de penetracin que plantea en cinco fases o pasos:

Paso uno: No reaccione, suba al balcn

Como el primer obstculo a la colaboracin es la reaccin natural de usted. Los seres humanos reaccionamos maquinalmente ante una situacin difcil. Los tres tipos ms comunes de reaccin son: 1) contraatacar; 2) ceder; 3) romper relaciones. Al reaccionar perdemos de vista nuestros ms importantes intereses. Suspenda esa reaccin. Tmese un momento para recuperar todo su equilibrio mental y mantenerse concentrado en lograr lo que desea. Una imagen til para obtener una perspectiva de la situacin consiste en que usted se imagine que est en un balcn, mirando su negociacin, que est abajo. El balcn es una metfora utilizada para explicar la actitud mental de desprendimiento. Desde el balcn podr pensar constructivamente por las dos personas y buscar una forma de solucionar el problema que sea satisfactoria para ambas. Subir al balcn significa apartarse de los impulsos y las emociones naturales. Desde el balcn, usted podr identificar las tcticas o trucos empleados por la otra parte. Al identificarlos, como en la mitologa griega, usted podr deshacer el maleficio. Las tcticas generales se pueden clasificar en tres categoras: 1) Obstructivas. Los muros de piedra. La tctica de su oponente es no ceder. Tratar de convencerle de que l es totalmente inflexible, y de que no existe otra alternativa fuera de la posicin que l defiende; 2) Ofensivas. Los ataques son tcticas de presin diseadas para intimidarlo y hacerlo sentir incmodo, hasta tal punto que usted prefiera ceder a la exigencia de su oponente; 3) Engaosas. Los trucos son tcticas encaminadas a disuadirlo para que ceda. Funciona sobre la base de que usted supone que la contraparte acta de buena fe y dice la verdad. Despus de identificar las tcticas tmese el tiempo necesario para pensar. Aproveche para enfocar su atencin en el premio, es decir en el acuerdo que mejor satisfaga sus intereses.

Paso dos: No discuta. Pngase del lado de su oponente

Subir al balcn le permite a usted recuperar el equilibrio mental. El siguiente paso es ayudarla a la otra parte a recuperar el suyo. Su reto es crear un clima favorable para la negociacin. Usted debe desarmar a su oponente. Desarmar significa hacer desaparecer las emociones hostiles. El secreto para desarmar a una persona es el elemento sorpresa. Para desarmar a su oponente usted debe hacer todo lo contrario de lo que l espera que haga. Pngase del lado de l. Esto lo desorientar y le abrir caminos para cambiar su postura
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adversa. Recuerde uno de los principios de las artes marciales japonesas Es difcil atacar a alguien que est repentinamente de nuestro lado. Ponerse del lado del oponente significa tres cosas: 1) Escuchar activamente. La concesin ms econmica que usted puede hacer es escuchar a la otra persona. Todos tenemos una profunda necesidad de ser comprendidos. Cuando usted ha satisfecho esa necesidad crea la oportunidad para cambiar el curso de la negociacin. 2) Conceder. El siguiente paso despus de escuchar con atencin es reconocer el punto de vista de su oponente. Hacerlo no equivale a estar de acuerdo con l, significa que usted lo acepta como un punto de vista tan vlidos como otros, e implica este mensaje: yo entiendo cmo usted ve las cosas y se comunica con frases como: en eso tiene razn, s exactamente a lo que se refiere, comprendo lo que usted dice. Al permitirle contar la versin que l tiene de la historia y reconocer su validez, usted le crea espacio psicolgico para que l acepte que la historia puede tener dos caras. 3) Acceder cuanto se pueda. Despus de escuchar a su oponente y de reconocer su punto de vista, el siguiente paso es acceder hasta donde le sea posible. Es difcil de atacar a alguien que est de acuerdo con uno. No es necesario que haga concesiones. Sencillamente dirija la conversacin hacia los asuntos en los cuales usted ya est de acuerdo. La palabra mgica en todo convenio es s. Esta es una palabra mgica, un instrumento poderoso para desarmar al oponente. Busque oportunidades en que pueda decir s a la otra parte, sin hacer concesiones. Asimismo haga lo posible por obtener tantos ses de su adversario, como sea posible. Con cada s que usted da u obtiene de su oponente, la tensin se reduce. Dele reconocimiento a la persona. Hacindolo usted crea lo que los psiclogos llaman una disonancia cognoscitiva, es decir una discordancia entre la percepcin y la realidad. Su oponente considera que usted es un adversario. Cuando usted lo reconoce como persona, acta como su amigo y puede inducirle a cambiar la imagen que l tiene de usted, para reducir la distancia cognoscitiva. En resumen, los principales obstculos que usted debe superar son la suspicacia, la hostilidad, la renuencia a escuchar y la falta de respeto de su oponente. La mejor estrategia de usted es ponerse del lado de l.

Paso tres: No rechace, replantee

Ahora que ya est establecido un clima favorable para la negociacin, el siguiente desafo es cambiar el juego. Existe alguna manera de inducir a su oponente a jugar el juego que usted desea, es decir hacia una negociacin orientada a solucionar el problema? Para cambiar el juego de la negociacin usted debe tratar a su oponente como un compaero. En lugar de rechazar lo que la otra persona dice, acptelo y replantelo como una oportunidad de hablar del problema. Replantear significa desviar la atencin que la otra persona tiene puesta en las posiciones y dirigirla hacia el propsito de identificar intereses, inventar opciones creativas y discutir norma justas para escoger una opcin. Replantear la negociacin es uno de los poderes ms grande que usted tiene a su disposicin. La manera de cambiar el juego es cambiando el planteamiento. La manera ms obvia de dirigir la atencin de su oponente hacia el problema es hablndole de ste. Sin embargo, si lo hace por medio de afirmaciones, lo ms probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas que darle a su oponente una respuesta. Hay algunas preguntas muy tiles: Pregunte: Por qu? Cuando la responda estar revelando una gran cantidad de informacin valiosa. Con preguntas como: Cul es el problema? Cules son sus intereses? Usted descubre lo que realmente le motiva.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

Si su oponente est poco dispuesto a revelar sus intereses, adopte una tctica indirecta. Pregunte: Por qu no lo hace de esta manera? Qu tendra de malo este enfoque? A las personas a quienes no les gusta revelar sus intereses, por lo general les encanta criticar. Si su contraparte insiste en no revelar sus intereses, hable de ellos usted mismo, y pdale que lo corrija si se equivoca. Si aun as su oponente no revela nada, podra ser porque teme que usted utilice la informacin para aprovecharse de l. Para tranquilizarlo y darle confianza comience por darlo un poco de informacin sobre sus propios intereses. Establezca gradualmente un clima de confianza. El siguiente paso es inducir a su oponente a considerar alternativas. Para presentar distintas opciones de solucin a un problema sin atentar contra la posicin de la otra persona, comience con una de las preguntas ms eficaces que hay: Qu tal si? Convierta la conversacin en una lluvia de ideas. Otra forma de inducir a su oponente a hablar de alternativas consiste en pedirle consejo. Probablemente eso no lo espera de usted. Pregntele: Qu quiere que haga Qu hara usted en mi lugar? Pregunte: Por qu eso es justo? A usted podra parecerle que la posicin que ha adoptado su oponente no es justa. En lugar de rechazarla, utilcela como punto de partida para una charla sobre norma de equidad. La pregunta es slo la mitad de lo que usted necesita para solucionar el problema. La otra mitad es lo que se logra con el silencio cargado de emocin que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Evite el error comn de privar al oponente de ese tiempo para crear. Resista esta tentacin y espere hasta cuando la persona con quien est negociando diga algo. Recuerde que lo nico que usted necesita es una respuesta. No afloje. Si a pesar de todos sus esfuerzos su oponente insiste en parapetarse detrs de muros de piedra, ataques y trucos, usted tendr que buscar otra manera de replantear la situacin, convirtindola en una negociacin sobre la negociacin. La negociacin sobre las reglas del juego. Habitualmente esta segunda negociacin es tcita. Sin embargo, si usted no ha podido cambiar el juego, es necesario que se haga explcita. Es necesario que usted hable del comportamiento de su oponente. Dgale: Me parece que, tal como van las cosas, no vamos a conseguir la clase de acuerdo que ambos deseamos. Tenemos que dejar de discutir sobre los problemas, y discutir primero las reglas del juego. El momento decisivo del avance es cuando usted logra cambiar el juego, de la posicin de regateo a la negociacin para solucionar el problema. La clave para cambiar el juego es el replanteamiento.

Paso cuatro: No presione. Tienda un puente de oro

Usted ya est preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus reacciones, calmar las emociones de su oponente y replantear la posicin de l. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. A menudo atribuimos la resistencia de nuestros oponentes a su personalidad o a su forma de ser, pero detrs del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las ms comunes: 1) Es probable que su oponente rechace la propuesta de usted sencillamente porque no fue l quien pens en ella primero; 2) tal vez usted no haya percibido uno de los intereses ms importantes de su oponente; 3) tal vez su oponente no quiere quedar mal ante las personas a quienes representan; 4) es probable que su oponente se resista por considerar la perspectiva de un acuerdo como algo abrumador. Frustrado por la resistencia de sus oponentes, usted podra tener la tentacin de empujar, halagar, insistir y presionar; pero hacindolo usted podra dificultar an ms el llegar a un acuerdo. En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario: trate de atraerlo en la direccin que usted quiere que l avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vaco, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia la mejor solucin.

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Claro que no es fcil tender el puente de oro. En una negociacin difcil lo ideal sera recurrir a un mediador para ayudarle a resolver las diferencias. Pero puede ser no viable. Entonces es usted quin debe mediar su propio acuerdo. En vez de comenzar desde el lugar en donde se halla usted y seguir su instinto natural, es preciso que parta desde el lugar donde se encuentra su oponente, a fin de poder guiarlo hacia el acuerdo. Tender el puente de oro significa ayudar al oponente a sobrepasar los cuatro obstculos ms comunes que impiden llegar a un acuerdo. Significa incluirlo en el proceso de encontrar una solucin para que sta se convierta en una idea suya, no solo de usted; significa satisfacer sus intereses; significa ayudarle a quedar bien; y significa facilitar el proceso de negociacin hasta donde sea posible. Para tender un verdadero puente de oro: 1) pdale ideas a su oponente y aprovchelas; 2) haga participar a su oponente solicitndole crticas constructivas; 3) satisfaga los intereses de su contraparte; 4) no de por sentado que su oponente es poco razonable; 5) no olvide las necesidades bsicas del ser humano; 6) no de por sentado que su parte en el negocio es un pastel inmodificable; 7) ayude a su oponente a ceder salvando las apariencias; 8) ayude a su oponente a redactar el discurso de la victoria; 9) vaya despacio para avanzar deprisa.

Paso quinto: No ataque. Utilice el poder para educar

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problema para embarcarnos en el juego del poder. El propsito del juego del poder es amenazar o tratar de obligar al oponente a que eche pie atrs. Cuanto ms le dificulte usted el no, ms le dificultar tambin el s. Esa es la paradoja del poder. De esa manera, usted se ve forzado a pagar un precio muy alto por imponer su solucin. Anular el efecto de la paradoja del poder implica facilitarle a su oponente el s y al mismo tiempo dificultarle el no. Para facilitarle el s se necesita una negociacin encaminada a solucionar problema, para dificultarle el no hay que ejercer el poder. Cmo usar el poder de manera constructiva y no destructiva? Cmo anular el efecto de la paradoja del poder? Ejerza su poder como parte integral de la negociacin encaminada a solucionar problema, pero en lugar de buscar una victoria aplastante, ponga la mira en una situacin satisfactoria para ambos. En lugar de usar el poder para obligar al otro a caer de rodillas, utilcelo para ayudarlo a entrar en razn. Utilice su poder para educar a su oponente y ensearle que la nica manera de ganar es ganar juntos. Desempee el papel de un consejero respetuoso. Acte sencillamente como si su oponente se hubiera equivocado al juzgar la mejor manera de satisfacer sus intereses. Si su oponente no comprende las consecuencias de no llegar a un acuerdo, aydele formulando preguntas para revelar la realidad: Qu cree usted que suceder si no llegamos a un acuerdo? Qu piensa usted que yo har si no llegamos a un acuerdo? Qu har usted si no llegamos a un acuerdo? Advierta, no amenace. Amenazar es anunciar la intencin de lesionar, perjudicar o castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica lo que usted est dispuesto a hacer si el otro no accede. La advertencia comunicar lo que suceder si no se llega a un acuerdo. Si su oponente hace caso omiso de la advertencia, usted debe dar el siguiente paso: convnzale de su poder demostrndole su alternativa externa. Una demostracin servir para ilustrar lo que usted har sin necesidad de ponerlo en prctica en forma inmediata. Si su oponente se empecina en no negociar, la salida que usted debe utilizar, es poner en marcha su alternativa de salida. Usted solo probablemente no tendr suficiente poder. Por suerte casi todas las negociaciones se llevan a cabo en una comunidad MA grande, que puede ser la tercera fuerza en las negociaciones. Muchas veces incluir a otras personas en la negociacin es la forma ms eficaz de refrenar los ataques del

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oponente e inducirlo a llegar a un acuerdo, en vez de provocar el contraataque. Por tanto, en este esfuerzo final: 1) forme una coalicin; 2) recurra a terceros para frenar los ataques; 3) vlgase de terceros para promover la negociacin. Mientras educa a su oponente: 1) recurdele permanentemente el puente que usted le tendi; 2) hgale saber que hay una salida; 3) deje que su oponente escoja; 4) aunque est en posicin de ganar, negocie; 5) disee un acuerdo que minimice sus riesgos; 6) incorpore un procedimiento para resolver posibles conflictos futuros; 7) reafirme las relaciones que permitan un acuerdo duradero; y 7) recuerde poner la mira en la satisfaccin de ambas partes, no en la victoria.

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Sesin 10 La Negociacin Poltica21

El modelo racional de negociar
A lo largo de las lecturas anteriores hemos insistido desde distintas perspectiva la importancia de utilizar criterios objetivos y un enfoque racional en los procesos de negociacin. La idea central de este enfoque es que el negociador debe utilizar en esta actividad las mismas prcticas de un tomador de decisiones en la resolucin de problema. El tomador racional de decisiones adopta un mtodo para abordar los problemas y oportunidades que se le presentan, que contiene los siguientes elementos. Definicin del problema por resolver o la oportunidad por aprovechar. Precisar o aclarar los objetivos que se pretenden alcanzar con la decisin. Identificar las distintas alternativas que compiten entre s como soluciones para atender la solucin del problema. Anlisis de la calidad de cada una de las alternativas para solucionar el problema.

Adopcin de la alternativa ms apropiada. Este proceso racional de toma de decisiones puede ser tambin descrito en trminos de cuatro componentes, as: El tomador de decisiones es un actor unitario, que posee el poder y la libertad de elegir entre distintos caminos de accin. El tomador de decisiones tiene como objetivo maximizar los resultados esperados. El tomador de decisiones utiliza el mtodo de eleccin entre alternativas para decidir. El principal recurso utilizado por el tomador de decisiones es la inteligencia racional.

El modelo organizacional
En la vida cotidiana muchas decisiones se adoptan dentro del contexto de una organizacin que puede diferir de la de sus colegas y superiores. En tales las caractersticas del modelo que mejor explicara las caractersticas de las decisiones en una organizacin seran las siguientes: El tomador de decisiones en una organizacin es un actor mltiple, cuyos miembros no estn firmemente ligados entre s, que comparte el proceso de decidir. El tomador de decisiones organizacional tiene como objetivo satisfacer los propsitos de la unidad o rol que representa. El tomador de decisiones organizacional utiliza las rutinas y procedimientos estndares establecidos para resolver los problemas que van emergiendo. El principal recurso utilizado por el tomador de decisiones en la puesta en marcha de las soluciones adoptadas es la programacin de actividades.

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Esta lectura fue preparada utilizando como modelo general de referencia la propuesta presentada por Graham T. Allison en su libro La esencia de la decisin. Anlisis explicativo de la crisis de los misiles en Cuba. Grupo Editorial Latinoamericano, 1988.

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El modelo poltico
El modelo poltico de toma de decisiones es el que ms se aproxima a los procesos de negociacin. En efecto: El tomador de decisiones no es un actor unitario. Es un miembro de grupos enfrentados entre s. El tomador de decisiones tiene como objetivo satisfacer las aspiraciones y objetivos del grupo del que forma parte. El tomador de decisiones utiliza el poder, la influencia y la capacidad de persuasin para satisfacer las necesidades del grupo. El principal recurso utilizado por el tomador de decisiones poltico es la negociacin.

La importancia de un enfoque integral

Estaremos mejor preparados para emprender una negociacin integrativa, si entendemos las particularidades de estos tres modelos explicativos del proceso de decidir. Un enfoque integral sera aquel que no menosprecie, sino ms bien incorpore las caractersticas del modelo racional, el organizacional y el poltico. La grfica que se presenta a continuacin contiene los elementos que componen un modelo integral de decidir, que a su vez explica los procesos de negociacin. El negociador integral sera aquel que: Como el tomador racional de decisiones utiliza criterios objetivos para evaluar su posicin y la de la contraparte. Desarrolla alternativas creativas para la solucin de las diferencias. Acepta la existencia de otros puntos de vista que difieren del suyo, y est dispuesto a adoptarlos si ayudan a satisfacer mejor las aspiraciones de las partes. Reconoce el poder de las coaliciones, el estatus y la informacin, para alcanzar el xito en un proceso de negociacin.

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Modelos explicativos del proceso racional, organizacional y Poltico en la toma de decisiones y negociacin

Actor racional, unitario Maximizador de resultados Escoge entre alternativas Utiliza criterios objetivos para elegir

Actor mltiple Busca satisfacer objetivos departamentales Acuerda entre pares Utiliza procedimientos, reglas, precedentes

Actor miembro de grupos en conflicto Busca satisfacer intereses de grupo Negocia Utiliza poder e influencia

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Sesin 11 De Retorno a la Esencia

Los cuatro principios de la negociacin integrativa
A lo largo de las experiencias realizadas en el aula usted ha realizado un esfuerzo consiente y reiterado de aplicacin de los cuatro principios de la negociacin integrativa. Habr comprobado como el mero conocimiento de estos principios no es suficiente para mejorar los resultados de las negociaciones en las que participa. Sabe que solo la prctica continua ir perfeccionando su habilidad negociadora. Esas nuevas experiencias estarn enmarcadas en los cuatro principios fundamentales de la negociacin moderna: Separar a las personas de los problemas, para que la contraparte llegue a ser un aliado en la bsqueda de soluciones comunes. Centrarse en los propsitos e intereses fundamentales, tanto suyas como las de la otra parte, para descubrir que probablemente no hay gran divergencia entre sus propsitos y los de los dems, y que ms bien hay ms asuntos de inters comn de los que en principio usted y los otros anticiparon. Desarrollar nuevas alternativas a las originalmente presentadas por las partes a travs de un esfuerzo mancomunado de bsqueda. El esfuerzo cooperativo, por s mismo, ayuda a identificar los inconvenientes o insuficiencia de las alternativas actuales para satisfacer a las partes y discernir y generar nuevas opciones. Insistir en el empleo de criterios objetivos para evaluar las opciones en juego y mostrar a la contraparte la disposicin a evitar que el mero capricho o punto de vista arbitrario de cualquiera de las partes sea determinante en el acuerdo logrado.

La creacin de valor como una exigencia universal

La definicin de negociacin como un esfuerzo mancomunado de personas o grupos para crear valor a travs del acuerdo a partir de propsitos iniciales que se encuentran real o aparentemente en conflicto constituye el marco universal en el que las negociaciones cotidianas pueden derivar en la satisfaccin y el xito de los participantes. La literatura sobre: gestin, gerencia, liderazgo, negociacin, creatividad, y tema afines, recalcan en su propio lenguaje, la razn fundamental de la sociedad: conseguir un mayor bienestar sostenido, generalizado y sustentable a partir productos, servicios y procesos, que contribuyan a la calidad de la vida de todos los miembros del gnero humano, en un entorno de estabilidad poltica, participacin, libertad y paz. Debemos recordar y reiterar ese propsito universal aqu, en razn de la prctica generalizada de la negociacin tradicional, que parte del supuesto del tamao fijo del pastel que mueve a las partes a competir para repartirlo, en vez de aumentarlo de tamao. De retorno a la esencia de la negociacin, una pregunta crtica, cuya respuesta debemos formular como parte de nuestra preparacin antes de comenzar una negociacin es la siguiente: Cmo puedo contribuir a la creacin de valor en este caso en particular?

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Su disposicin para ayudar a la contraparte

Cuando las partes adoptan un enfoque adversario, ocultan sus intereses, forcejean para mantenerse en sus posiciones, insisten en apoderarse de todo el pastel, actan de manera agresiva y menosprecian a la contraparte, estn adoptando un mtodo de trabajo, que a la larga ser contraproducente para sus propios objetivos. Tal vez logren salirse con la suya espordicamente, pero no de manera perdurable. La disposicin para ayudar a la contraparte a conseguir la satisfaccin de sus intereses, constituye no slo un nuevo paradigma, sino una forma de comportamiento en la negociacin, diametralmente opuesto al que intuitivamente acostumbramos adoptar como negociadores tradicionales. Estamos de acuerdo en que no es nada fcil adoptar ese nuevo paradigma, el cual va en contra de algunas de nuestras convicciones ms arraigadas tanto a nivel personal como social: ganar a toda costa. Es precisamente por estas razones que la disposicin para ayudar a la contraparte forma parte de la esencia de la negociacin moderna.

El dilogo social a travs del voto inteligente

La negociacin, como prctica para resolver conflictos, desborda nuestras fronteras de relaciones familiares, de trabajo e institucionales; abarcan nuestra vida en sociedad. Muchos proyectos nuevos, as como muchos problemas antiguos, conciernen a prcticamente todos los individuos de una comunidad, bien sea esta un barrio, una ciudad, un estado, una nacin, una regin, y ahora, en muchas ocasiones, a todo el planeta. Si este es el caso, la resolucin de nuestras diferencias y conflictos no puede dejarse completamente en manos de unos pocos individuos todopoderosos. Si el conflicto nos concierne, tambin nos concierne la resolucin del mismo, as como el maximizar los efectos positivos de la solucin y la minimizacin de las consecuencias indeseables. El involucramiento inteligente de muchos individuos se hace pertinente, cuando no, completamente imprescindible. El dilogo entre grupos organizados, el voto razonado, el juicioso examen de las consecuencias de los posibles cursos de accin, la disposicin abierta a sustituir el propsito de la maximizacin de resultados para un grupo por el de la optimizacin de los resultados para el conjunto, constituyen otra variable crtica en la ecuacin de la negociacin integrativa.

Una perspectiva neutral

La respuesta instantnea y reactiva, el involucramiento emocional intenso, el compromiso con el triunfo total, la creencia en la infalibilidad de nuestro punto de vista y el deleite derivado de la lucha frontal, son las principales barreras para examinar de manera inteligente nuestras diferencias y encontrar un acuerdo satisfactorio. Por esta misma razn debemos realizar esfuerzos conscientes para tomar distancia de una situacin de conflicto, antes de involucrarnos plenamente en ella. Debemos crear un espacio, tomar una perspectiva que nos permita una mayor imparcialidad en el examen de los precedentes, el inters de las partes, la legitimidad de esos intereses, y las diferencias reales y aparentes entre esos intereses. Slo ese ejercicio nos proporcionar no slo la calidad de negociador ms inteligente, sino la de mediador entre nuestra propia causa y la de la contraparte.

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Sesin 12 El Negociador Completo

Una expectativa realizable
Podemos modelar nuestro estilo, podemos aplicar sistemticamente los principios de la negociacin integrativa, podemos convertir a la contraparte en nuestro aliado en la bsqueda de beneficios mutuos, y en consecuencia podemos beneficiarnos del resultado de nuestras negociaciones. Este beneficio personal de la negociacin integrativa puede expandirse cuando nos corresponda actuar como representantes de una causa o mediadores en un conflicto. El xito recurrente en los diferentes roles que podamos desempear en un proceso de negociacin irn configurando el perfil del negociador completo. Esa es una expectativa realizable a travs de la prctica de las recomendaciones ofrecidas a lo largo de la serie de lecturas, discutidas durante las sesiones plenarias, y aplicadas en los ejercicios y discusin de los casos que forman parte del material del manual.

Componente del proceso de formacin del negociador completo

En su libro Alcanzar la paz William Ury nos propone una serie de pasos y acciones, que a mi juicio, y conforme el propsito de este manual, ayudan a la formacin de personas en los hbitos y prcticas de la negociacin integrativa, que con la prctica constante y un empeo a toda prueba, irn configurando en el practicante el perfil de negociador completo. Si el desafo es grande, tambin lo es la oportunidad. He aqu las recomendaciones de Ury22: Cooperar. En la actualidad no enfrentamos ningn desafo ms temible que el de aprender a vivir juntos. Abordar nuestras diferencias, sin suprimirlas, ni ir a la guerra por ellas. Ya que cada vez se hace ms difcil obligar a otros a que hagan lo que nosotros queremos, ya que cada da necesitamos ms de la cooperacin voluntaria de otros, ms que nunca, nosotros mismos debemos aprender a cooperar, y aplicar lo aprendido cada vez que tengamos oportunidad. Prevenir. Quiz el mayor obstculo para la prevencin de los conflictos es la creencia fatalista de que la pelea, la violencia y el uso de la coercin, la fuerza y la autoridad son inevitables. Ahora sabemos que las razones por las cuales la violencia y la lucha aparecen, solo explican una mitad del cuadro total. Cuando observamos todo el cuadro, en vez de la excusa no hay nada que podamos hacer, aparece la oportunidad perentorio estamos en condiciones y en la obligacin moral de prevenir los conflictos destructivos. Para eso tenemos una alternativa: asumir el tercer lado. Cambiar la historia. El principal obstculo para prevenir el conflicto destructivo est en nuestras mentes, en las creencias fatalistas que desalientan cualquier intento. Ahora es oportuno que en nuestras conversaciones cotidianas, discutamos y refutemos esa historia y los supuestos sobre la naturaleza humana que lleva consigo. Es tiempo de dar a nuestros nios, y darnos a nosotros mismos, un cuadro ms preciso y positivo de nuestro pasado y de nuestras perspectivas futuras. De la esperanza realista, surge la accin. Aprender algunas habilidades. El aplicar de manera sistemtica los principios de la negociacin moderna va creando nuevos hbitos, que vistos por los dems, representarn nuevas y valiosas habilidades. Todos podemos beneficiarnos afinando nuestras aptitudes para la resolucin conjunta de problema y conflictos. Hay muchas maneras de hacerlo: tomar una clase, leer un libro o recibir un

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Adaptadas de William Ury, Alcanzar la Paz, pginas 201 a 214. Paidos, 2000.

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entrenamiento formal. La clave est en la prctica: cuanto ms, mejor. Como en los deportes. Por ms destreza que ya tenga, siempre existen posibilidades de perfeccionarse. Comenzar por casa. No necesitamos buscar demasiado lejos de nosotros para poner en prctica nuestras habilidades. En el hogar, con nuestros amigos, en el trabajo y en el vecindario, abundan las oportunidades cotidianas. Tal vez se trate de escuchar a las partes, quiz haya que facilitar el dilogo entre los que no se entienden, es posible que debamos aplicar la presin a los pares para impulsar una solucin constructiva. Cada uno de nosotros tiene un papel que desempear. Mediar nuestras propias disputas. En muchas ocasiones, nuestras propias disputas son ms desafiantes. Tal vez no sea fcil tomar distancia, pero s podemos hacerlo; los diez roles del tercer lado estn a nuestra disposicin. Podemos tratar de construir puentes, curar heridas y resolver nuestras diferencias, nosotros mismos. En efecto, en ausencia de un mediador, podemos mediar nosotros en nuestras propias disputas. Hacer lo que uno hace mejor. Cuando uno mira a su alrededor y se pregunta qu puede aportar a su comunidad, no es necesario que empiece desde cero. Puede comenzar por lo que ya sabe y aadirle una nueva dimensin del tercer lado. Los padres pueden ayudar a sus hijos a abordar ms constructivamente los conflictos. Un maestro puede introducir un enfoque de resolucin de conflictos en la materia de estudio. Un sacerdote puede ayudar a los individuos a disculparse y perdonar. Un abogado puede facilitar la resolucin creativa de las disputas practicando la mediacin. Un periodista puede sacar a la luz los conflictos emergentes para que los advierta el pblico. La clave consiste en identificar nuestra habilidad distintiva e incorporarla en lo que hacemos diariamente. Ofrecer servicios voluntarios. Cualquiera de nosotros puede ofrecer su tiempo y sus habilidades para actuar como voluntario. Se puede ser voluntario como juez entre pares, como mentor o entrenador deportivo de adolescentes necesitados. Tambin se puede ensear en la comunidad la resolucin conjunta de problemas y conflictos. Desempear un rol faltante. Cada uno de nosotros puede identificar las escaladas que hay alrededor nuestro, y a continuacin, desempear o encontrar alguien que desempee los roles apropiados para abordarlas. De este modo, de una red de seguridad a otra red de seguridad, podemos construir un sistema comprehensivo para transformar el conflicto. Generar una alianza ganadora. No hay que caer en la trampa de pensar que uno puede hacerlo todo por s mismo. Hay que reclutar ayuda. Impulsar a nuestra organizacin a sumarse al tercer lado. Todos pertenecemos a organizaciones (comerciales, de gobierno, Asociacin de Comunidades del MA, clubes, etc.) que pueden ampliar considerablemente nuestros esfuerzos como miembros del tercer lado. stas pueden actuar como constructoras de puentes, ofreciendo foros pblicos para el dilogo. Apoyar al tercer lado en la comunidad global. Aunque uno mismo no pueda asumir un rol directo en los conflictos globales que nos rodean, s puede sumar su voz a la del tercer lado. Podemos hablar y votar contra el conflicto destructivo y la violencia. Aunque sea una sola persona la que asume una determinada posicin, se agitan las aguas, y el efecto puede ser un cambio sorprendente. Ayudar a construir instituciones del tercer lado. Los programas y las instituciones son la columna vertebral del tercer lado. Cada uno de nosotros puede defender la enseanza de la tolerancia y de la resolucin de conflictos a los nios de todas las edades. Podemos promover el establecimiento de centros de medicin. Ayudar a crear un movimiento social. Para algunas personas, actuar desde el tercer lado no significa ms que ponerle un nuevo rtulo a lo han estado haciendo desde siempre. Para otras, esta actividad es nueva. Para todas, puede suponer una nueva conciencia de s misma como parte integrante de la comunidad humana, comprometida con el proyecto histrico de aprender a vivir y trabajar juntos.

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Parte II. Lecturas de Apoyo

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PARTE III EJERCICIOS Y MINI CASOS
Sesin 1. Sesin 2. Sesin 3. Sesin 4. Sesin 5. Sesin 6. Sesin 7. Sesin 8. Sesin 9. Sesin 10. Sesin 11. Sesin 12. Pulgares. El lote. Los precios del trigo. El pliego. Prstamo para el desarrollo. Carretera marginal de la selva. Estilos de negociacin. Incorporacin de talento. El contrato incumplido. La sobreoferta. Aprendizajes y testimonios. Compromisos y apoyo.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Sesin 1 Pulgares
El instructor presentar en forma verbal las indicaciones para este ejercicio. Para comenzar inmediatamente la prctica en nuestro taller de negociacin, durante los siguientes cinco minutos realizaremos un ejercicio dividido en cuatro etapas: 1. Todos nos pondremos de pie y nos colocaremos frente a frente, a unos 50 centmetros de la persona que est sentada ms prxima a nosotros. 2. Levantar y estirar su brazo y derecha hasta la altura del hombro y con el pulgar hacia arriba. 3. Tomarse de las manos con la pareja de los cuatro dedos restantes, manteniendo los pulgares arriba. 4. Cuando les diga ahora cada uno de los miembros de cada pareja tratar de que el dedo pulgar del otro se coloque en posicin horizontal. El instructor invita a una persona para hacer la demostracin de las instrucciones 1 hasta 3. El voluntario que ayud al instructor a mostrar el cumplimiento de las tres primeras instrucciones regresa a su lugar y el instructor comienza el ejercicio. Luego de unos 15 segundos despus de haber completado la instruccin cuatro, el instructor da por terminado el tiempo para el ejercicio, y a continuacin trabaja con el grupo en la interpretacin de los resultados, y la continuacin de su presentacin introductoria al taller.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Sesin 2 El Lote
Los Abello
Era una tarde apacible usual en zona residencial en la que vivan los Abello y sus vecinos, los Velandia. Contemplando el vecindario desde el balcn de su alcoba, Gabriel Abello le deca a su esposa: Creo que nuestra vida seguir siendo muy agitada por lo menos por los diez prximos aos. La promocin a Vicepresidente de Operaciones que me acaban de hacer nos llevar a Santaf donde estn las oficinas centrales de la empresa y donde el ritmo de trabajo es mucho ms intenso. Hemos tenido suerte en conseguir un buen precio de venta por esta casa. le replic Julia su esposa, Lstima que los compradores no estn muy interesados en el lote contiguo. Los US$5.000 que nos ofrecen, es US$1.000 menos de lo que pagamos por l hace 10 aos, y no creo que los precios de la propiedad en este vecindario hayan estado disminuyendo. Tienes razn Julia dijo Gabriel pero tal vez no tengamos que venderla por ese precio. Quizs los Velandia, nuestros vecinos, quisieran comprarla. Aunque nunca pudimos hacer ese proyecto de un lugar compartido de jardn y piscina, ellos podran desarrollar su propio proyecto. Ellos son nuestra nica salida, ya que el tamao del lote no cumple con los requisitos exigidos por la municipalidad para construir una vivienda independiente. Lo nico que me preocupa es que el profesor Velandia, nunca ha dejado su profesin y no sabemos si cuenta con el dinero necesario para hacernos una oferta, ojal mayor a US$8.000 dlares. l y Betty deben saber apreciar esta oferta mejor que quienes nos han comprado la casa. Los esposos Abello pidieron a una agencia inmobiliaria hacerse cargo de la negociacin. La agencia lo hara de una manera profesional, pensaron.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Los Velandia
A los Velandia los tom por sorpresa no solamente la llamada telefnica del agente de la compaa Finca Raz y Asociados, sino la noticia del traslado de sus vecinos a Santaf, y la reciente venta de su residencia. Betty y Alberto Velandia, aunque distantes socialmente de los Abello, siempre haban considerado a aquellos unos muy buenos vecinos. Recordaban con cierta nostalgia no haber podido realizar, por falta de los US$5.000 requeridos, el proyecto de compra y construccin compartida de una zona de jardn y una piscina en el lote que los separaba de la residencia de los Abello. Alberto recordaba que cuando los Abello haban comprado la casa y el lote contiguo, el valor estimado de ste era de US$6.000 y que el proyecto de jardn y piscina se estimaba en unos US$4.000 adicionales. Por supuesto que esa idea de la propiedad conjunta se haba discutido haca muchos aos. Los tiempos haban cambiado, los precios de las propiedades en esa zona haban aumentado considerablemente y el lote segua siendo una parcela plana y limpia, pero vaca. El agente de Finca Raz y asociados los visitara en el transcurso de los prximos das. Para los Velandia aquella visita sera muy significativa. Ellos saban que la compra del lote sera una magnfica oportunidad para desarrollar un proyecto de ampliacin de su vivienda, y el lote de los Abello era la alternativa menos costosa y ms lgica para realizar la soada ampliacin. Francisco y Betty Velandia consideraban que haba llegado el momento de hacer uso de los US$20.000 que haban recibido de la liquidacin de la herencia de la madre de Francisco, fallecida haca cerca de un ao. Estaban dispuestos a mostrar su inters por el lote, pero no aceptaran de ninguna manera comprar la residencia de los Abello.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Sesin 3 Los Precios del Trigo

Super Granos y Triexp son dos empresas productoras y exportadoras de trigo. El costo total por carga para ambas compaas es inferior a US$10 por carga. Las dos comparten un mercado: Boliguay, el cual ha dependido regularmente de estas dos grandes empresas para su abastecimiento ya que la naturaleza de su clima y suelos no le permiten producir este grano internamente. Boliguay podra realizar sus importaciones por va terrestre desde uno de sus pases vecinos. No lo ha hecho hasta ahora en razn de que el transporte terrestre aumentara el precio por carga en US$12, sobre los US$20 que ha estado acostumbrada a pagar a sus proveedores regulares, a cada uno de los cuales ha comprado regularmente el 50% de sus necesidades. Si una de las dos empresas vendiera a un precio inferior al otro aumentara su nivel de exportacin a Boliguay, y sus utilidades, a expensas de la otra compaa. La decisin sobre los precios de venta del trigo para Boliguay es revisada peridicamente por el Comit de Gerencia de cada compaa. Usted es miembro de uno de esos comits. Cada mes, durante los siguientes meses se le pedir que fije el precio de venta por carga para ese mes. El objetivo del Comit de Gerencia es maximizar las utilidades de su compaa. La investigacin sobre los efectos en las importaciones de trigo de Boliguay depender de los precios fijados por su empresa como por su principal competidor. Sin embargo, la posibilidad de que otros productores entreguen su produccin va terrestre a Boliguay, imposibilitan fijar un precio de venta superior a US$30 por carga. Por acuerdo con Boliguay, el precio que fijen las empresas exportadoras deber ser de US$10, US$20, US$30. El cuadro a continuacin, indica la utilidad que Super Granos y Triexp pueden obtener de sus exportaciones a Boliguay. Las cantidades que aparecen en cada recuadro indican la utilidad generada en ese mes por cada una de las dos compaas competidoras. La cantidad del extremo superior izquierdo de cada recuadro indica la utilidad para Super Granos en millones de dlares. La cantidad en el extremo inferior derecho de cada recuadro es la utilidad obtenida por Triexp. Precios fijados por Triexp $30 $11 $20 $11 Precio fijado por Super Granos $18 $30 $2 $15 $10 $2 $3 $5 $15 $8 $5 $15 $8 $18 $3 $15 $2 $20 $2 $10

Super Granos y Triexp tienen una historia de rivalidad empresarial mutua. Las decisiones estratgicas de cada compaa slo son conocidas por la otra a posteriori. Por lo tanto, cada una deber fijar el precio de venta del trigo para el prximo mes, sin conocer el precio que fijar el competidor. Cualquier intento de consulta o espionaje industrial, traer como consecuencia su destitucin del Comit de Gerencia, y deterioro de su imagen frente a la asociacin.
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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Sesin 4 El Pliego
Tanto en el escritorio del gerente general de Productos Industriales, como en el del presidente del sindicato de la empresa, que para ese entonces contaba con unos 510 trabajadores, reposaban sendos pliegos de peticiones preparados por aqul. La negociacin de este pliego constitua en ese momento el asunto ms importante y urgente para resolver, tanto por parte de la administracin de la empresa como por la directiva del sindicato que haba trabajado intensivamente en su preparacin. En efecto, una hora ms tarde se haba concertado una primera reunin entre la administracin y representantes del sindicato para avanzar en las negociaciones. El pliego en cuestin contena 67 clusulas referidas a distintos aspectos de la relacin entre la empresa y los trabajadores. El contenido de ese pliego era el que aparece a continuacin: 1. Que la empresa se comprometa a reajustar los salarios a los trabajadores que fsica y mentalmente desempeen un mismo cargo, con el mismo tipo de responsabilidades. 2. Una vez reajustado los salarios de inmediato aumentar los sueldos y salarios en una proporcin inversa a lo devengado no menor del 70% a los salarios ms bajos y el 30% a los ms altos. A los ejecutivos se les acaba de aumentar hasta un 100% en sobre el sueldo anterior, alegando cambio de cargos y funciones. 3. Que la empresa se comprometa a dar jubilacin al personal activo que haya cumplido 25 aos de servicio, con el 100% de su salario o sueldo, con todas las prerrogativas que gozan los trabajadores activos. 4. Que la empresa mantenga la poltica de pagar el 100% del salario para los trabajadores que gocen del subsidio o enfermedad, aplicado a todo el personal local y forneo. 5. Que la empresa reconozca al trabajador un mes de sueldo por cada ao de servicio, cuando ste tenga que abandonar la empresa por cualquier motivo. 6. Que la empresa se comprometa a la limitacin de sueldos a sus ejecutivos. Que cuando existan aumentos de sueldos para estos seores se revisen las tablas salariales vigentes de los dems trabajadores. 7. Que la empresa facilite al sindicato un fondo de ayuda para prstamo a los trabajadores en general de la compaa, hasta por US$5.000 dlares sin cobrar intereses. 8. Garantizar por todos los medios el buen trato a los trabajadores. En caso de que a un ejecutivo se le acusara de dar mal trato se le abrir un expediente y en caso de reincidencia, se tomar en cuenta la sugerencia del despido. 9. Que la empresa garantice a todos los empleados el acceso a la tecnologa de elaboracin de sus productos y no prohibir el que conozcan dicha tecnologa. Que ms bien se mantenga un adiestramiento mediante cursos tericos prcticos para mejorar dichos conocimientos. 10. Para garantizar que la empresa no se pare por falta de tcnicos, la empresa debe contratar los servicios de ingenieros y licenciados en qumica que se puedan tecnificar en maestra de industria lctea. 11. Que la empresa se comprometa pagar el tiempo extra de la siguiente manera: a) Sptimo da. b) Das feriados. Ms vitico de alimentacin y transporte cuando exceda de tres horas. 12. Que la empresa se compromete a pagar a los trabajadores que ganen por comisin tomando como base el promedio de venta de los das normales de trabajo, los das que no trabajen por fuerza
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mayor (falta de producto, vehculo descompuesto, etc.). Esto mismo aplicable al sptimo da y feriado. Que la empresa se comprometa a la remuneracin de los trabajadores que laboran de noche, pagando un 50% ms que en el turno de da. Que la empresa se comprometa a que el turno para los vigilantes locales y forneos, sea de ocho (8) horas en el turno diurno, de siete y media (7 1/2) horas en el turno mixto y de siete (7) horas en el turno nocturno; con su da de descanso de 24 horas, ganando un mnimo por supervisor de US$180 mensuales, los vigilantes US$160 y los porteros US$170. Que la empresa se comprometa a dar sin costo alguno cuatro (4) uniformes cada seis meses a los trabajadores, adems que estos sean de buena calidad y tela no calurosa. Que la empresa instale y mantenga botiquines de primeros auxilios en departamentos estratgicos, en la planta y tambin en los depsitos forneos, as como un vehculo disponible en todo momento en caso de accidente. Que la empresa instale servicios higinicos en todos los depsitos, adems que les proporcione materiales para el mantenimiento y aseo de los mismos. Que la empresa mantenga transporte de personal para todos los empleados. Actualmente dan un camin para trasladar al personal de la entrada en la carretera a la planta, resultando que las personas sostienen que viajan como ganado. Por lo tanto el transporte debe ser con el equipo adecuado y que sean transportadas lo ms cerca posible de su casa. En caso del trabajador nocturno se le debe traer e ir a dejar a la puerta de su casa Que la empresa se comprometa a dar becas de estudio a los trabajadores y a los hijos de stos. Que anualmente se descanse el mximo de 15 das de vacaciones y los otros 15 das se trabaje con el consiguiente pago, como establece el Art. 64 del Cdigo de Trabajo. Que la empresa mantenga pensin vitalicia a los compaeros que por accidentes de trabajo han quedado incapacitados. Que se mejoren las condiciones ambientales de los siguientes departamentos: botellera, almacn, mecnica, automotriz, refrigeracin, carpintera, sala de mquinas, taller elctrico, bodega. Que la empresa se comprometa a pagar el salario e incluirlo en planilla al empleado que los responsables de la cooperativa de consumo contraten para administrarla, con un sueldo de US$180 por mes, para comenzar. Que la empresa se comprometa a pagar en bonificacin la diferencia en salario (siempre que ste sea mayor) al empleado que en vez de ocupar su puesto ocupe un segundo por tener que reponerlo en su actividad. Que la empresa instale una fuente de agua potable (oasis), en los departamentos de almacn, mecnica, botellera, ventas, bodega y donde se necesite. Que la empresa se comprometa a garantizar un seguro colectivo de vida para todos los trabajadores locales y forneos. Que la empresa se comprometa instalar vestidores, adems de su mantenimiento. Que la empresa se comprometa a instalar servicios higinicos en la planta donde se necesite, su debido mantenimiento (papel higinico, jabn, aseo diario y cambio de toalla). Que la empresa se comprometa a que cuando un trabajador asista a seminarios o para capacitacin para el sindicato, se les mantengan el cargo y el 100% del salario; y si este fuera al exterior, que se le reconozca viticos, pasaje y pago del curso. Que la empresa instale un local para la escuela de capacitacin, tanto de alfabetizacin de adultos, como de entrenamiento tcnico bien acondicionado (mobiliario, pizarrn, etc.).

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

31. Que la empresa se comprometa a proporcionar oficina y un saln amplio acondicionado para asambleas dentro de la instalacin de la empresa y que este proyecto se realice en un tiempo no mayor de un mes. 32. Que la empresa se comprometa a permitir el tiempo necesario a los miembros del sindicato para sus actividades y facilitarles vehculo para transportarse. 33. Que la empresa mantenga la poltica de vender a sus empleados un mximo de dos cajas de productos semanalmente a mitad de precio, y que en caso que el empleado festeje su cumpleaos se le facilite una caja sin costo alguno como obsequio de cumpleaos. 34. Que la empresa se comprometa a ayudar en caso de sepelio las siguientes forma: a) Si falleciere un empleado de la compaa que sta asuma los gastos del funeral hasta un cien por ciento (100%). b) Si es un familiar cercano (padres, esposa e hijos) una ayuda de US$200. c) En caso b) dar permiso por tres das con goce de sueldo para atender dicho funeral. 35. Que la empresa se comprometa a conceder permiso remunerado por las siguientes situaciones: a) Por matrimonio. b) Nacimiento de un hijo. c) Si el empleado es integrante de algn evento nacional (equipo deportivo, por ejemplo). 36. Que la empresa se comprometa a darle al trabajador el equipo necesario para proteger sus ojos, para protegerse contra el fro, para protegerse contra la intemperie y que sean de la mejor calidad. 37. Que la empresa promocione a los empleados de acuerdo con sus capacidades. Asimismo debern tomar en cuenta al personal existente, antes de contratar personal nuevo. 38. Que la empresa se comprometa a hacer efectiva una poltica de promover el deporte y el mantenimiento de los mismos, siempre canalizados por medio del sindicato lo mismo crear un club recreativo y campos deportivos. 39. Que la empresa se comprometa a retirar de nmina a todos los empleados que en la actualidad estn gozando de sueldo y prebendas, si stos no estn actualmente en el pas, o no trabajan para la empresa. 40. Que la empresa se comprometa a permitir al sindicato mantener un miembro en el Consejo de Administracin, a fin de velar que todas las transacciones sean las necesarias y adecuadas para el buen desenvolvimiento de la empresa. 41. Que la empresa mantenga el personal contratado para el dispensario mdico y adems que se ample a consultas diarias en lugar de dos veces por semana como es el caso actual. 42. Que la empresa se comprometa a suministrar los medicamentos de una forma inmediata y sin costo alguno para el trabajador; mientras el ISS no garantice darlos a travs del dispensario. 43. Que la empresa se comprometa a mantener la idea original de dar un servicio mdico obrero familiar. Esto incluye a los compaeros de los depsitos forneos. 44. Que la empresa se comprometa a sufragar los gastos que ocasione la enfermedad con atencin inmediata o un accidente a los compaeros de los depsitos forneos, que por estas razones no pueden trasladarse a la capital a tiempo. 45. Que la empresa se comprometa que el servicio de comida que se venda en la cafetera sea al costo de los vveres, carnes y otros que se utilicen. 46. Que la empresa se comprometa a dar imprimir 700 ejemplares del convenio colectivo y que stos sean entregados a la directiva del sindicato Que la empresa se comprometa a hacer anualmente una fiesta de navidad o ao nuevo a todos los empleados, canalizados por medio del sindicato que la

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empresa se comprometa a hacer en conjunto con el Asociacin de Comunidades del MA una evaluacin y revisin de salarios anuales de acuerdo al costo de la vida. Que la empresa se comprometa a facilitar al sindicato y las autoridades correspondientes comprobantes de pago y estados financieros, si estos se necesitaren. Que la empresa se comprometa a hacer efectiva el ofrecimiento de hacer una biblioteca para el personal. Que la empresa se comprometa a que cuando por necesidad del sindicato se tenga que realizar actividades o concentraciones de apoyo a otros trabajadores, se le d permiso completo a todo el personal, sin el uso de medios sutiles o descarados para boicotear estas actividades, como lo ha hecho la empresa en el pasado. Que la empresa facilite cuatro (4) vehculos (una en cada zona), para los compaeros forneos puedan asistir a las asambleas el primer domingo de cada mes. Que el vitico de alimentacin y dormida sea aumentado hasta la suma de US$2 por cada tiempo de comida, ms US$10 por dormida. Que la empresa reconozca al personal forneo el tiempo que ocupa en venir a retirar carga a la capital en un sueldo al igual al promedio de lo que ha devengado en su da normal de trabajo, ms viticos de viaje. Que la empresa garantice un vitico por transporte a los compaeros que siendo de la capital trabajen fuera de sta rea, ya que semanalmente vienen a visitar sus hogares. Que se mantenga un programa en conjunto con el sindicato de aseo en la planta y limpieza en todos los predios de reas verdes. Que la empresa se comprometa a distribuir utilidades hasta un 10% anual entre los trabajadores. Que la empresa garantice al sindicato que no se tomarn medidas unilaterales. En adelante, todo lo que concierne al problema laboral o que afecte al empleado o trabajador, el sindicato deber recibir la consulta. La Junta Directiva emitir su sugerencia. Que cuando tengan que asistir varios delegados a conocer algn litigio entre la patronal y el sindicato en los depsitos, la empresa procure del permiso necesario, vehculo, combustible, viticos, alimentacin y hotel a dichos delegados. Que se reconozca el buen juicio de la comisin para el arreglo del conflicto. Que la empresa revise el contrato de adjudicacin de las camionetas a fin de dar una garanta a los adjudicatarios en su mantenimiento. Que la empresa cuando se rena con el sindicato, incluya al jefe de personal para que ste conozca los arreglos que emanen en esa reunin. Que el sueldo sea ms justo y que sean reconsiderados los reajustes de salario de acuerdo a las responsabilidades, obligaciones y condiciones de trabajo. Que la empresa reconozca a los trabajadores en general y ejecutivo menores, un reajuste de salario teniendo en cuenta: a) Experiencia de trabajos anteriores. b) Estudios realizados. c) Aos de servicio en la empresa. d) La responsabilidad del puesto. e) Ambiente del puesto. f) Curso de especializacin, etc. Estos factores deben cuantificarse dependiendo del puesto en cuanto a la responsabilidad existente. Que la empresa se comprometa a permitir al sindicato el control obrero con derecho al voto.
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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

63. Que se firme un convenio colectivo de trabajo por dos aos de duracin, prorrogable, pudindose revisar con 60 das de anticipacin a la fecha de su vencimiento. 64. Que la empresa se comprometa a que durante la vigencia del convenio colectivo (tramitndose) no pueden despedir a ningn trabajador, si no es por causas justas que seala el Cdigo de Trabajo, teniendo la aprobacin del sindicato y del Ministerio del Trabajo. De lo contrario la compaa se compromete a cancelar en efectivo y de una forma inmediata, todo el tiempo restante desde el despido hasta la fecha de vencimiento del convenio colectivo.

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Sesin 5 Prstamo para el Desarrollo23

Equar es un pequeo pas latinoamericano dedicado mayormente a la actividad agrcola, en un 70% basada en mtodos de produccin bastante rudimentarios. Es considerada una nacin pobre y adems sus altos niveles de desempleo y subempleo son alarmantes. Con base en la incorporacin de profesionales graduados en universidades locales y de la regin, recientemente el pas ha comenzado a incursionar en la actividad agroindustrial. Un 95% de las unidades productivas de Equar pertenecen a la categora de pequeas y medianas empresas. Las fuerzas armadas han jugado un papel importante en la vida de Equar. El ejrcito ha intervenido en conflictos fronterizos con uno de sus vecinos y varios de sus generales se convirtieron por breves perodos de tiempo en presidentes de Equar, usualmente por la va del golpe de estado. Esta situacin parece haberse superado desde hace una dcada. La situacin poltica con sus vecinos haba sido bastante inestable e impredecible. Recientes encuentros entre los presidentes de la regin hacen prever unas mejores relaciones comerciales. Los deseos expresados por los mandatarios en esas cumbres, han enfatizado la necesidad de distensin de los conflictos migratorios y de fronteras y el propsito de alcanzar una mayor competitividad de sus pases y de la regin. A nivel interno, Equar ha tenido que enfrentar el surgimiento de un movimiento irregular armado de oposicin al gobierno, que aunque pequeo, no ms all de unas cinco mil personas, empieza a tomar fuerza, y afirma representar los intereses de los trabajadores, los agricultores y los campesinos sin tierra. Equar no cuenta con un sistema educativo bien cimentado y extendido. El grado de analfabetismo es muy alto. Las frecuentes huelgas y manifestaciones pblicas de protesta, por parte de profesores y funcionarios del sector salud, son un indicio de la marginalidad en que hasta ahora han sido considerados los programas de educacin y salud pblica. Estos servicios son precarios y la atencin mdica en las zonas rurales pobre en calidad e intensidad. Se afirma que el pas cuenta con buenos recursos naturales, pero no existe un inventario que precise su magnitud y potencialidad. Se percibe una inquietud general y descontento ciudadano por las condiciones econmicas presentes. El gobierno se encuentra presionado para demostrar que se estn tomando los pasos necesarios conducentes a mejorar la situacin: creando estabilidad econmica y social, fomentando la creacin de empleos, elevando la calidad de vida de los habitantes, utilizando ventajosamente los recursos naturales, y mejorando la posicin competitiva de Equar como pas. Con estos objetivos en mente, el gobierno de Equar estar preparando una propuesta al Banco Mundial para conseguir un prstamo a largo plazo de hasta de mil seiscientos millones de dlares (US$1.600 millones), que seran reintegrado al banco en un perodo de 30 aos, a las tasas de inters que normalmente el banco cobra. Este prstamo contara con una contrapartida interna del presupuesto nacional de hasta doscientos millones de dlares (US$200 millones). El Banco Mundial a su vez ha indicado que confa y espera que el gobierno muestre un firme compromiso con el desarrollo del pas y que proponga un cuidadoso plan para el uso del prstamo, invirtindolo en aquellas reas que prometan el mximo beneficio. El monto del prstamo otorgado depender de la calidad de la propuesta, la cual ser determinada por el banco utilizando los siguientes criterios para la comparacin de las propuestas que provendrn de pases similares a Equar:

Este ejercicio fue preparado por Francisco A. Leguizamn con base en el ejercicio Kolomon, de Bernard M. Bass del Management Research Center de la Universidad de Rochester. El documento tiene el propsito de servir de base para la discusin en clase y no para ilustrar el manejo correcto o incorrecto de una situacin administrativa.

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Efectividad de la inversin: Los planificadores deben asegurarse de que sus programas cumplirn con los propsitos previstos, de tal manera que el pas pueda ms adelante pagar el prstamo al banco. Proyecto nacional: Los planificadores deben mostrar a travs de su propuesta que ste es producto de un consenso nacional, y no un mero arreglo o componenda de intereses entre grupos sociales con distintos propsitos. Entorno de estabilidad: El banco espera que, a travs de la solicitud, el pas muestre claras seales de su intencin de crear un clima de estabilidad social y poltica, que permita disminuir su clasificacin de riesgopas. Esto dar espacio a un mayor nivel de inversin privada, tanto interna como externa. Equar debe reconocer que esta condicin facilitar el repago de la deuda en un futuro prximo. Consistencia interna: Los analistas y planificadores debern procurar que la solicitud de prstamo represente una relacin armnica de propsitos nacionales, y que esos propsitos se apoyen mutuamente a partir del monto asignado a cada uno de los sectores. Realismo: Los encargados de preparar esta solicitud deben abordar su misin con realismo, tomando en consideracin las condiciones econmicas, polticas y sociales vigentes en Equar.

Proyectos alternativos para cada uno de los ocho sectores de la economa local
Para cada proyecto el gobierno de Equar ha calculado el monto requerido para la ejecucin completa de cada uno de los proyectos propuestos. Los diferentes ministerios han puesto a la disposicin del equipo de planificadores, del cual usted forma parte en representacin de uno de los grupos polticos de su pas, una descripcin de los ha determinado qu monto del presupuesto nacional estara dispuesto a asignar, as como el monto de prstamo que el banco estara dispuesto a otorgar. La actividad que usted acometer enseguida, consiste en seleccionar un plan especfico de actividades para cada uno de los ocho sectores: agricultura; cultura, familia y deporte; defensa; industria y tecnologa; educacin; salud; recursos naturales y medio ambiente; y transporte. La preparacin de la solicitud de prstamo estar dividida en cuatro etapas: Primera etapa. Planes alternativos: Asignacin individual En consulta con expertos en las distintas reas, el gobierno ha delineado planes alternativos para la asignacin tanto de partidas del presupuesto nacional, como montos del prstamo potencial que otorgar el Banco Mundial. Una descripcin de estos proyectos aparece en el Anexo #1: Descripcin de los planes alternativos para cada uno de los sectores. Un resumen de los montos requeridos para la realizacin de cada proyecto aparece en el Anexo 2: Asignacin de montos a nivel individual. En las columnas correspondientes usted debe asignar los montos del presupuesto y del plan de uso del prstamo. Debe asimismo calcular el total asignado. Para realizar esta actividad usted dispondr de 15 minutos a partir de la terminacin de la lectura de este documento. Segunda etapa. Planes alternativos: Asignacin del comit poltico econmico Una vez que haya completado la asignacin individual, usted se reunir con su grupo de trabajo para discutir y preparar una asignacin a nivel de su grupo poltico econmico. Para completar esta fase, el grupo de estudio debe completar el Anexo #3: Asignacin del grupo econmico poltico. El grupo de estudio tendr 25 minutos para completar su asignacin.

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Tercera etapa: Propuesta nacional de asignaciones Para la realizacin de esta ltima etapa su grupo y aquel con el que se reunir, de acuerdo con la asignacin que realizar el instructor, representarn el inters nacional y prepararn una propuesta final para presentar al Banco Mundial. Los acuerdos de asignacin se deben registrar en el Anexo #4 Propuesta nacional de asignaciones. La Propuesta nacional de asignaciones debe ser entregada al Banco Mundial (representado por el instructor) inmediatamente se complete el Anexo # 4. El grupo nacional tendr 30 minutos para completar su cometido.

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Anexo 1 Descripcin de los planes alternativos en cada uno de los sectores Agricultura
El presupuesto nacional: Hasta: US$30 millones Monto del prstamo: Hasta US$200 millones Plan A Plan B

Fomento productivo Desarrollar un programa de fomento de la productividad agropecuaria. Este proyecto tiene varios componentes: Estudio nacional de suelos; construccin de tres distritos de riego; construccin de una fbrica de fertilizantes; desarrollo de un programa de asistencia tcnica, crdito y mercadeo y capacitacin para los agricultores. Se espera que el incremento de la productividad iguale o supere ligeramente el crecimiento de la poblacin. Los resultados son casi seguros.

Investigacin y desarrollo Invertir en investigacin y desarrollo de tres grandes plantas agroindustriales para procesar y exportar los excedentes del consumo local de tres productos con potencial de exportacin. Uno de ellos ser un nuevo alimento de bajo costo, alto rendimiento y un alto valor nutritivo. A pesar de que los resultados dependen de varias actividades de investigacin cuyo resultado es impredecible, si resulta exitoso, no solo incrementar significativamente las exportaciones del pas sino que satisfar las necesidades bsicas de Equar en esos tres productos durante la prxima dcada. Monto necesario: US$200 millones.

Monto necesario: US$200 millones.

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Cultura, familia y deporte

Presupuesto nacional: Hasta US$10 millones Monto del prstamo: Hasta US$200 millones Plan A Plan B

Desarrollo integral Establecer y ejecutar masivamente programas comunales de asistencia a la familia y de apoyo a la mujer y a la niez. Lo anterior incluye educacin vocacional para la mujer, hogares de cuidado diario para infantes, campaas de planificacin familiar, as como remodelaciones bsicas y equipamiento de bibliotecas, museos, parques y canchas deportivas.

Promocin Invertir en un agresivo plan de vender al mundo la imagen de Equar a travs de la difusin de su cultura prehispnica. Esto supone una minuciosa investigacin arqueolgica y antropolgica, y la construccin de un gran museo nacional. Aunque no hay seguridad de la calidad de los posibles hallazgos, si se tiene xito, este programa colocara a Equar en una posicin de privilegio en especial para un eventual desarrollo masivo del sector turstico. Monto necesario: US$200 millones.

Monto necesario: US$200 millones.

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Defensa
Presupuesto nacional: Hasta US$40 millones Monto del prstamo: Hasta US$200 millones

Plan A

Plan B

Mantenimiento Recuperar y mantener la existente infraestructura del sistema nacional de defensa, restaurando la operatividad de los actuales equipos de artillera y aviacin y estableciendo una adecuada reserva de infantera.

Nuevo sistema de defensa Establecer un nuevo sistema de defensa con adquisicin de equipos con tecnologa de avanzada. Mientras que los expertos en estrategia militar esperan poder construir con xito este sistema, no estn seguros de poder contar en el mediano plazo con suficiente personal tcnico capacitado. Sin embargo, de tener xito, Equar podr considerarse la nueva potencia militar de la regin. Monto necesario: US$200 millones.

Monto necesario: US$200 millones.

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Industria y tecnologa
Presupuesto nacional: Hasta US$30 millones Monto del prstamo: Hasta US$200 millones Plan A Plan B

Apoyo a PYMES Promover la generacin y el desarrollo de un gran nmero de industrias de pequea y mediana escala, tales como equipo de iluminacin, herramientas, repuestos, pequeos tractores, ladrillos, tubera y otros materiales para construccin, etc. El nivel actual de tecnologa requerido, ya se encuentra disponible en el pas. Este programa proveer al pas una razonable base industrial.

Desarrollo de la gran industria Promover el desarrollo de industrias bsicas de gran escala, tales como hierro, acero, textil, ensamblaje de vehculos, equipos de computacin, etc. El pas cuenta con las materias primas bsicas, pero el xito de este programa est en funcin del nivel de capacitacin tecnolgica y organizacional que se pueda desarrollar en los potenciales trabajadores. Adems, puesto que slo un nmero limitado de tales empresas puede emprenderse, el xito del pas depender de pocos proyectos. Si se tiene xito, el sector industrial proporcionar una slida base para el crecimiento econmico y para la generacin de nuevas fuentes de empleo. Monto necesario: US$200 millones.

Monto necesario: US$200 millones.

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Educacin
Presupuesto nacional: Hasta US$20 millones Monto del prstamo: Hasta US$200 millones Plan A Plan B

Educacin bsica y tcnica Realizar un programa de refuerzo para la educacin primaria, vocacional y tcnica con los recursos disponibles y unas cuantas adiciones en instalaciones, principalmente escuelas en las reas rurales. Revisar y mejorar los contenidos curriculares de todos los ciclos escolares. Crear un servicio nacional de aprendizaje en tcnicas bsicas requeridas en la actualidad, mediante cursos intensivos diurnos y nocturnos de breve duracin, reforzado con programa de aprendizaje en fbricas y compaas. Un programa nacional de alfabetizacin funcional seguido de las actividades de entrenamiento vocacional. Monto necesario: US$200 millones.

Educacin profesional y cientfica Establecer un sistema educacional orientado hacia la preparacin profesional y cientfica con el propsito de promover en el futuro una estable poblacin bien educada con potencial para el progreso en la ciencia y la tecnologa. La preocupacin de los planificadores, consiste en que el personal para tales instituciones tendr que ser escogido de una ya limitada cantidad de profesionales, que podran no estar dispuestos o capacitados para asumir responsabilidades de enseanza. Adems, la inmensa poblacin rural y los grupos de desempleados, estn en desacuerdo con tales sistemas educativos, que no conllevan beneficios inmediatos para ellos. Monto necesario: US$200 millones.

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Salud
Presupuesto nacional: Hasta US$20 millones Monto del prstamo: Hasta US$200 millones Plan A Plan B

Medicina curativa Realizar una campaa masiva para curar las enfermedades y proveer principalmente a la poblacin de trabajadores rurales y urbanos con las medicinas bsicas. Esto supondr un perodo de atencin mdica intensiva, creacin de centros salud en la periferia de las ciudades, en las aldeas, y en zonas rurales alejadas y actualmente desatendidas. Este programa asegurara alcanzar al menos los ndices aceptables de atencin a la salud sealados por la OPS.

Medicina preventiva Realizar un intenso programa de atencin preventiva de enfermedades endmicas por medio de campaas a nivel nacional para un mejor conocimiento de la poblacin sobre nutricin, limpieza y bienestar fsico. Esto implicara la formacin de un grupo considerable de mdicos especialistas en salud pblica y otros expertos. El resultado, si el programa tiene xito, ser una saludable poblacin. A su vez, el xito del programa depender de la voluntad y habilidad de las personas para entender, cooperar y poner en prctica las recomendaciones del personal de salud. Es de esperar que los mdicos y enfermeras muestren resistencia a permanecer en las reas rurales donde este trabajo se necesita con ms urgencia. Monto necesario: US$200 millones.

Monto necesario: US$200 millones.

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Recursos naturales y ambiente

Presupuesto nacional: Hasta US$10 millones Monto del prstamo: Hasta US$200 millones Plan A Plan B

Explotacin actual El programa propuesto consiste en continuar los esfuerzos de una explotacin eficiente pero ms sostenible de los recursos naturales existentes. Actualmente el gobierno de Equar explota minas de carbn, mineral de hierro, aluminio, magnesio y comienza algunas perforaciones para la bsqueda de petrleo. El mantenimiento de las explotaciones actuales proveer las materias primas necesarias requeridas por las empresas existentes por los prximos quince aos.

Nuevas explotaciones Empezar un plan de exploracin para descubrir ms recursos, principalmente en el rea de la energa a base de petrleo, y de los recursos hdricos para la eventual construccin de represas con propsitos hidroelctricos. Este programa supone la investigacin y confirmacin del inventario de recursos naturales. Si la operacin tiene xito y se descubren nuevos recursos, traer enormes consecuencias en trminos de una mayor industrializacin. Algunos grupos ambientalistas, sin embargo, se oponen con vehemencia a esta clase de iniciativas, apelando a distintas estrategias. Monto necesario: US$200 millones.

Monto necesario: US$200 millones.

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Transporte
Presupuesto nacional: Hasta US$30 millones Monto del prstamo: Hasta US$200 millones Plan A Plan B

Reparacin y mantenimiento Concentrarse en la reparacin y mantenimiento de las vas existentes y en la construccin de puentes y nuevas extensiones de las carreteras rurales y caminos vecinales, sin efectuar muchos cambios a los ya previstos. Recientemente ha habido un considerable incremento en el uso de camiones, buses y automviles para el transporte de mercancas y pasajeros. Aunque algunos consideran al sistema actual de vas como inadecuado para el futuro, las reparaciones y adiciones pueden terminarse rpidamente, para contar as con una razonable y segura red de carreteras para satisfacer las necesidades presentes. Monto necesario: US$200 millones.

Reparacin y mantenimiento Iniciar la planeacin y construccin sistemtica de autopistas que conecten los sitios ms importantes a travs de las rutas ms cortas. Esto supone la adquisicin de tierras, preparacin de licitaciones internacionales, y el uso de maquinaria y equipo especializado. Los planeadores esperan resistencia y presin de parte de los terratenientes. En general, el pblico no est de acuerdo en dejar de reparar las vas actuales en favor de autopistas para el futuro. En consecuencia, el xito del plan es incierto, pero de completarse resultara en la plataforma para un rpido y eficiente transporte de pasajeros y mercancas. Monto necesario: US$200 millones.

Total del presupuesto nacional disponible para estos programa: US$200 millones. Monto total del prstamo que se puede solicitar al Banco Mundial: US$1.600 millones.

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Anexo 2 Asignacin de montos a nivel individual

Equar (Montos en millones) MONTO ASIGNADO Sector Agricultura Cultura y deportes Defensa Industria y tecnologa Educacin Salud Rec nat. y medio amb. Transporte Total 30 10 40 30 30 20 10 30 200 PPTO (hasta) PTMO (hasta) 200 200 200 200 200 200 200 200 1600 REQUERIDO A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 1.600 B: 1.600 A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: PPTO A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: PTMO TOTAL A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B: A: B:

En ninguno de los programas el monto del prstamo solicitado podr ser mayor que la cifra asignada. Los programas para los cuales se solicite prstamo debe contar siempre con una contrapartida. Para cualquiera de los programas puede solicitarse un prstamo menor al asignado. Pueden hacerse traslados de los montos del presupuesto nacional, sin limitaciones. El monto registrado como requerido es el monto necesario para realizar el programa conforme las descripciones del anexo # 1.

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Anexo 3 Asignacin de montos a nivel del grupo de trabajo

(Montos en millones) Plan A Sector Agricultura Cultura y deporte Defensa Industria y Tecnologa Educacin Salud Recursos naturales y medio ambiente Transporte Total En ninguno de los programas el monto del prstamo solicitado podr ser mayor que la cifra asignada. Los programas para los cuales se solicite prstamo debe contar siempre con una contrapartida. Para cualquiera de los programas puede solicitarse un prstamo menor al asignado. Pueden hacerse traslados de los montos del presupuesto nacional, sin limitaciones. El monto registrado como Requerido es el monto necesario para realizar el programa conforme las descripciones del anexo # 1. Ptmo Ppto Total Ptmo Plan B Ppto Total

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Anexo 4 Propuesta nacional de asignaciones Pas: Antigua (Grupos de Trabajo 1 y 2)

(Montos en millones) Plan A Sector Agricultura Cultura y deporte Defensa Industria y tecnologa Educacin Salud Recursos naturales y medio ambiente Transporte Total Ajustes realizados por el banco Prstamo concedido Asignacin no reembolsable Ptmo Ppto Total Ptmo Plan B Ppto Total

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Pas: Boliguay (Grupos de Trabajo 3 y 4)

(Montos en millones) Plan A Sector Agricultura Cultura y deporte Defensa Industria y tecnologa Educacin Salud Recursos naturales y medio ambiente Transporte Total Ajustes realizados por el banco Prstamo concedido Asignacin no reembolsable Ptmo Ppto Total Ptmo Plan B Ppto Total

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Asignacin de prstamos por parte del Banco Mundial

(Montos en millones) Sector Agricultura Cultura y deporte Defensa Industria y tecnologa Educacin Salud Recursos naturales y medio ambiente Transporte Total Ajustes banco Prstamo concedido Porcin no reembolsable Antigua Boliguay

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Sesin 6 Carretera Marginal de la Selva

Informacin general
La firma de ingenieros ms importante del pas en alianza con un grupo internacional, experto en la construccin de carreteras est interesado en construir y operar a lo largo de 6 aos una carretera que unira la capital de la Repblica con la ciudad de Villao, en la frontera con un pas vecino. El proyecto se denomina CMS o Carretera Marginal de la Selva. El consorcio est preparado para participar en el financiamiento, construccin y operacin de la carretera. Adems, ya ha realizado el planeamiento preliminar y el trabajo de diseo de la obra, pero requiere de la aprobacin final del Ministerio de Obras Pblicas y Transporte MOPT, as como de los grupos interesados.

La carretera
La carretera propuesta por el consorcio CMS sera la primera de esa naturaleza emprendido en el pas. Sustituira el transporte fluvial entre la capital del pas y Villao. Al igual que la carretera marginal de la selva en un pas sudamericano, dara cabida a una nueva generacin de camiones de carga grandes y trailers los cuales son especialmente eficaces en cuanto a costos para transportar materias prima y productos. Algunos analistas sealaban la importancia de este proyecto para mejorar la capacidad competitiva del pas frente a la inminente apertura de sus mercados. La carretera atravesara por uno de sus costados, una selva an no explorada a lo largo de 210 kilmetros de los 320 de su extensin total. Estara construida para trfico pesado y para soportar las intensas lluvias a lo largo de todo el ao, que caracterizaban la regin. El proyecto multiplicara en cinco veces la capacidad de transporte de productos desde y hacia Villao. Este proyecto servira para conectar Villao con el pas vecino a travs de las redes existentes de carreteras en aquel. Villao necesitara una infraestructura importante para acomodar una terminal combinada de carga y el manejo de los servicios relacionados con un terrestre moderno. Esto supondra muchas instalaciones auxiliares, y por supuesto revitalizacin econmica de Villao, el cual haba sido tradicionalmente un fluvial de segunda importancia. Los directivos del consorcio CMS estimaban que la construccin y desarrollo total de la carretera tomara alrededor de seis aos. El costo proyectado de esta era de aproximadamente de US$1.000 millones de dlares.

Intereses en conflicto
Los directivos de CMS estaban francamente entusiasmados con la posibilidad de realizar el proyecto, el cual podra generar utilidades sustanciales una vez se pusiera en servicio. Adems, crean que las economas locales, regionales y nacionales podran beneficiarse de una carretera que reducira drsticamente los costos de transporte de las importaciones y exportaciones. Sin embargo, otros tenan intereses en este proyecto y en la autorizacin a CMS para que lo realizara. Fundacin Amigos de la Selva. Esta fundacin se opone a cualquier desarrollo del rea selvtica del pas, que ocupan dos tercios de su territorio, especialmente el desarrollo que pone en peligro los ecosistemas frgiles, contribuye al aumento de la contaminacin del aire y agua, o propicia en el mediano plazo la desertificacin del territorio. A la fundacin le preocupa de que la carretera propuesta

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perjudique seriamente la capacidad de generacin de oxgeno, propicie la destruccin de la fauna y flora del territorio, deteriore el medio a y destruya la ecologa bsica de una vasta extensin del pas. Asociacin de Comunidades del Medio Arauca. Esta asociacin, formada por los representantes de las poblaciones a lo largo de los dos tercios centrales de la rivera del ro Arauca, est francamente en desacuerdo con este nuevo proyecto. En efecto, ellos consideran que la nueva carretera generar cientos de empleos a corto y largo plazo, pero solo para las comunidades ms prxima a la capital o a Villao. Sin embargo, piensan que las comunidades del Medio Arauca, que juntas agrupan a ms de 40.000 habitantes, quedarn completamente aisladas y ms bien afectadas negativamente por la sustitucin del transporte fluvial por el terrestre. Argumentar fuertemente la necesidad de proyectos locales que eviten la miseria que anticipan para sus comunidades. Ellos esperan que los nuevos empleos generados sean significativamente aplicados a las comunidades del Medio Arauca Puertos del Arauca. La Sociedad Puertos de Arauca, est formada por los directores de empresas tanto en la capital como en Villao, cuyos productos son actualmente movilizados a travs del ro Arauca. Ellos estn muy contentos con la propuesta de CMS que les ampliar y agilizar el servicio de transporte de todo tipo de mercanca. Esperan perder sin embargo una cantidad sustancial por la obsolescencia de las instalaciones productivas que ahora tienen a lo largo del ro que hasta ahora ha sido el medio de transporte de toda la produccin de la regin. Tambin estn preocupados por las comunidades locales que derivan su sustento del transporte por el ro y los servicios complementarios. Ministerio de Obras Pblicas y Transporte, MOPT. Este ministerio tiene una doble misin: 1) ayudar a alcanzar el potencial econmico de los recursos viales del pas y 2) preservar la integridad ambiental de las reas selvticas de la nacin relacionadas con la red vial. Al MOPT le gustara que este proyecto se pueda realizar y tiene los recursos y autoridad para financiar parcialmente dicho proyecto si as lo desea. Gobernador de Arauca. El gobernador de Arauca, departamento del pas por el que pasara el 80% de la obra (el restante 20% corresponde al departamento en el cual est ubicada la capital del pas) est comenzando su mandato y est ansioso de promover el desarrollo de su departamento y conseguir una reeleccin. Por lo tanto, es muy sensible a las necesidades de las comunidades del Medio Arauca. El grupo poltico al que pertenece el gobernador le apoyar para que esas comunidades compartan los beneficios de la nueva carretera.

Aprobacin del proyecto

Por tratarse de un proyecto nuevo de gran impacto para el pas, el presidente de la Repblica ha creado una comisin especial, la Autoridad de la Carretera Marginal de la Selva, ACMS, encargada de conceder la autorizacin final para la construccin y operacin de esta obra. Aunque el consorcio CMS estaba consciente del inters de las otras partes, esperaba pocas dificultades en la fase de autorizacin. La ACMS, inmediatamente despus de su formacin, haba sido urgida por varios legisladores para que considerara el inters pblico ms amplio en su determinacin de conceder o negar la autorizacin. Por consiguiente, la ACMS es muy sensible al nivel de apoyo poltico que tenga la propuesta. Por esta razn no aprobar la solicitud del consorcio, a menos que est claro de que exista un apoyo sustancial para el proyecto. Por lo tanto ha decidido que aprobar la propuesta slo si sta puede reunir el apoyo de por lo menos cuatro de las partes. La ACMS preferira ver que cinco partes interesadas apoyen la solicitud de CMS, pero otorgar la autorizacin si al menos cuatro partes dan su apoyo. Sin embargo, dos partes pueden ejercer el derecho al veto. La ACM puede vetar cualquier propuesta en esta negociacin, puesto que ninguna otra parte es capaz de iniciar el proyecto. Adems, el MOPT puede vetar cualquier proyecto que requiera un prstamo de dineros pblicos de la nacin.

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Intereses encontrados
Han tenido lugar discusiones preliminares entre ACM y los representantes de las cinco partes interesadas. Como resultado de estas conversaciones, ACM ha identificado cinco problemas que parecen preocupar a todas o algunas de las partes. A continuacin se presenta una descripcin general de los intereses en conflicto (se brinda informacin ms detallada en las instrucciones confidenciales de cada una de las partes).

Problema A:Tipo de industrias

La carretera marginal de la selva es solo parte del desarrollo planeado. Con la construccin de la carretera se atraern a varias industrias que buscan acceso a los mercados de exportacin a travs de Villao. Estas industrias comprarn terrenos a lo largo de la carretera tanto en la capital como en Villao. Eventualmente generarn la mayor parte de los ingresos asociados con la construccin de la carretera. El consorcio CMS inicialmente ha pedido la libertad para permitir la instalacin de cualquier mezcla de industrias en la que ellos mismos participen. Una de ellas consistira en una serie de aserraderos, que tomaran la madera disponible a lo largo de la va y en la extensin en que esta operacin resultare rentable. Otra industria potencial sera la construccin de una planta de recuperacin de desechos slidos. Esto significa que podra optar por desarrollar (o fomentar) cualquier tipo de industria o planta. Sin embargo, los ambientalistas, amigos de la selva, han argumentado que se deben fijar lmites estrictos a la mezcla de industrias que se autoricen en el rea; estn pidiendo que se permitan solamente industrias relativamente limpias. Como resultado de esta controversia, han surgido tres opciones en las discusiones entre CMS y la Fundacin Amigos de la Selva: A1. Totalmente limpias. Se limitaran nicamente a industrias limpias; se excluiran las plantas sucias. A2. Limpias/sucias. Se excluiran las industrias ms sucias, pero se permitira un nmero limitado de plantas moderadamente sucias (incluyendo plantas de procesamiento de alimentos). A3. Principalmente sucias. No se excluira ninguna industria, pero la mezcla probablemente estara dominada por refineras de petrleo, plantas de petroqumicos, y una planta de recuperacin de desechos. La contaminacin del aire y agua y la eliminacin de desechos cambiaran con la mezcla de industria seleccionada. Pero sin importar la mezcla todas las industrias se ajustaran a las regulaciones nacionales sobre contaminacin.

Problema B: Impacto ecolgico

La destruccin de la selva por el espacio que se dedicara a la nueva carretera, la actividad general de construccin, y la inmigracin de personas que se asentaran en las cercanas de la carretera podran perturbar seriamente las reas ecolgicamente delicadas no solo en el lugar mismo, sino muchos kilmetros a lado y lado de la carretera. El dao incluira la alteracin del hbitat de la flora y fauna local, as como la destruccin del bosque por el efecto de la tala, y la consecuente erosin de los terrenos y su paulatina desertificacin. El consorcio CMS admite que el proyecto provocara daos al ambiente ecolgico, pero tambin afirma que dichos daos estaran dentro de los lmites definidos por las regulaciones vigentes sobre el tema. Sin embargo, los ambientalistas argumentan que el dao sera excesivo y que CMS no tiene derecho de perturbar el rea.
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En vista de estos argumentos, hay tres resultados posibles: B1. Cierto dao a la ecologa: Esto implicara perturbacin irremediable de la ecologa. Se alteraran (o destruiran) los hbitats de algunas especies animales, cambiaran las temperaturas y rgimen de lluvias y se destruiran ciertos tipos de flora y fauna locales. Todo esto tendra lugar dentro de las pautas de mitigacin de impacto ambiental. B2. Mantener o reparar el equilibrio ecolgico: Esto implicara tomar medidas especiales para desviar la actividad de construccin y deforestacin de las reas ecolgicamente ms importantes y delicadas. Tambin incluira la reubicacin y recreacin de hbitat destruidos. B3. Mejorar el ambiente ecolgico: Al igual que la opcin anterior, esto incluira esfuerzos especiales para evitar la y tala de rboles y pasar por reas delicadas durante la construccin, pero tambin incluira otros esfuerzos para mejorar el medio ambiente local. Los ambientalistas proponen un continuo manejo y proteccin de flora y fauna, la creacin de nuevas reas de selva protegida y un programa activo para prevenir la tala indiscriminada y la posterior desertificacin.

Problema C: Impacto en las comunidades del Medio Arauca

Se espera que la construccin y operacin de la carretera genere cientos de nuevos empleos en las comunidades ms cercanas a la capital y a Villao a corto y largo plazo. Estos empleos potenciales se pueden distribuir de tres maneras: C1. Preferencia ilimitada para las comunidades del Medio Arauca: Se reservaran empleo para los trabajadores locales, siempre que fuera apropiado. Esto le permitira a los miembros de esas comunidades reclamar una proporcin elevada de los nuevos puestos de trabajo generados por el proyecto. C2. Preferencia limitada de 2 a 1: Se podra dar preferencia limitada a los miembros de las comunidades locales donde la razn de trabajadores de estas localidades a los forneos no sea menos de 2 a 1. C3. Cuota limitada de 1 a 1: La razn de trabajadores locales a forneos no sera menos de 1 a 1. C4. Ninguna preferencia para la contratacin de trabajadores locales: CMS estara en libertad de contratar a cualquiera. En este escenario, la mayora de trabajadores no seran locales, permitindole a CMS mantener su flexibilidad de contratacin y reducir sus costos salariales esperados. Adems, se aceptaran muchos trabajadores forneos capacitados en las tareas de construccin.

Problema D: Prstamo de la nacin

El MOPT, recientemente creado, tiene la misin de promover el desarrollo econmico del pas, preservando al mismo tiempo la integridad ambiental de su vasto territorio cubierto de bosques y selva tropical. Para conseguirlo puede brindar un prstamo sustancial (o garantizar emprstitos privados) para ayudar a cubrir la construccin de la nueva carretera. El consorcio CMS estima que el costo total para construir la carretera ser de casi US$1.000 millones y ha solicitado US$700 millones en prstamos garantizados. Sin embargo, el MOPT ha sugerido varios ajustes al diseo del proyecto en los que se debe insistir antes de contribuir. Hay cuatro opciones posibles:

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D1. D2. D3. D4.

Ningn prstamo. Un prstamo de US$300 millones (a 15% de inters) a 10 aos. Un prstamo de US$500 millones (a 10% de inters) a 10 aos. Un prstamo de US$700 millones (a 10% de inters) a 10 aos.

Problema E: Desarrollo del Medio Arauca

El consorcio CMS cree que el proyecto generar un significativo crecimiento econmico a largo plazo en toda la trayectoria de la carretera. Argumenta que toda la economa regional mejorar con el proyecto y que los todas las comunidades, incluidas las del Medio Arauca se beneficiarn de este crecimiento. Sin embargo, precisamente las comunidades del Medio Arauca esperan sufrir una prdida sustancial de trfico despus de iniciar las operaciones de la nueva carretera. Ellos no podrn beneficiarse de los nuevos empleos por la distancia entre el proyecto y estas comunidades. Han estimado el valor descontado presente de sus prdidas en casi US$200 millones, representando prdidas por 5 aos despus de que inicien las operaciones de transporte por la nueva carretera y piensan que deben compensarlos por estas prdidas. En vista de este conflicto, hay que considerar cinco opciones posibles: E1. CMS paga US$120 millones (o 100% de compensacin) en dlares corrientes a las comunidades del Medio Arauca. E2. CMS paga US$90 millones (o 75% de compensacin). E3. Consorcio CMS paga US$60 millones (o 50% de compensacin). E4. Consorcio CMS paga US$30 millones (o 25% de compensacin). E5. Consorcio CMS no paga ninguna compensacin a las comunidades del Medio Arauca. Aunque las CMS estaran en libertad de gastar este dinero como quisieran, podran utilizar estos fondos para hacer cambios en sus comunidades que les permitira brindar servicios secundarios ms eficientes para las actividades relacionadas con la nueva carretera.

La negociacin
Consorcio CMS ya ha presentado una solicitud de licencia a la ACMS que propone lo siguiente: Una mezcla de industrias principalmente sucias. Cierto dao a la ecologa (pero dentro de los lmites legales prescritos). Un prstamo de US$700 millones del MOPT. Ninguna preferencia especial para la contratacin de trabajadores.

Ningn pago de compensacin a las comunidades del Medio Arauca. El consorcio CMS est en libertad de presentar cambios a esta propuesta en cualquier momento durante el proceso de revisin de licencias, pero est ansioso de que se apruebe su solicitud tal y como est. En un intento por reunir apoyo para su propuesta actual, el consorcio ha invitado a todas las partes clave a una reunin. Su objetivo para la reunin es buscar un acuerdo negociado entre todas las partes para garantizar el apoyo unnime para su propuesta. (Desde luego, el consorcio necesita el apoyo solamente de otras cuatro partes a fin de garantizar una licencia). Mecnica de la negociacin. Las cinco partes han aceptado asistir a la reunin y sentarse a la mesa de negociaciones. Un representante de la ACMS tambin estar presente. El representante de la ACMS
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inicia la reunin y explica los procedimientos que seguir la sesin de negociaciones. Cada parte tiene una copia de la solicitud actual del consorcio ante la ACMS. Las discusiones podran tomar cualquier direccin, pero el consorcio buscar una propuesta que gane suficientes votos para la aprobacin de la ACMS. Cualquiera puede sugerir propuestas alternas, pero se requiere la cooperacin del consorcio para adoptar cualquier propuesta. Se han programado tres rondas formales de votacin para la reunin. La primera tendr lugar 15 minutos despus del inicio de la reunin, la segunda despus de 20 minutos de discusin y la tercera despus de otros 20 minutos de la discusin. Para la ACMS esta reunin le servir para poner en prctica la metodologa del voto razonado socialmente responsable, para lo cual pedir a cada uno de los representantes de los distintos grupos de inters participantes, presente su voto en voz alta indicando las principales razones que motivaron ese voto. El representante de la ACMS conducir las tres rondas programadas de votacin. Los votos son obligatorios y las partes no pueden faltar a su promesa de apoyo. Sin embargo, las partes estn en libertad de buscar mejoras en el acuerdo que beneficie a las partes que ofrecen apoyo o que atraigan a la parte que no vota por el acuerdo. Si ninguna propuesta recibe por lo menos cuatro votos adicionales al del consorcio, la ACMS rechazar la solicitud de licencia para construir la carretera.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Instrucciones confidenciales para el Negociador de Consorcio CMS (De la Junta Directiva del Consorcio CMS)
Este es obviamente un proyecto muy importante para nosotros. Tiene un potencial considerable de utilidades, particularmente si podemos obtener la aprobacin de nuestra actual solicitud de licencia. Adems el proyecto tiene el potencial de generar beneficios econmicos significativos para la regin y toda la nacin. En nuestra opinin, los beneficios pblicos de una carretera son tan obvios que estamos sorprendidos de que la ACMS est entorpeciendo nuestra solicitud. Desafortunadamente, la poltica nos obliga a negociar con las partes que no tienen relacin empresarial en nuestro negocio. La solicitud que recientemente se present a la ACMS describe el proyecto ms atractivo posible. Obviamente, queremos protegerlo manteniendo nuestros costos bajos y garantizando una sustancial colaboracin del gobierno. Puntaje. Con el fin de ayudarlo a planear su estrategia de negociacin, hemos diseado un esquema de puntaje de 110 puntos para ilustrar cules problemas negociables son de mayor y menor importancia para nosotros. Segn este esquema, usted puede obtener hasta 110 puntos durante la negociacin, dependiendo de cmo se resuelve cada uno de los cinco problema (ms una bonificacin por unanimidad). El grupo preferido de resultados para nosotros tiene un valor de 110 puntos, el de menor preferencia vale 0 puntos. El uso de puntos podra parecer algunas veces artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta negociacin, nos permite combinar nuestros diversos intereses bajos costos, independencia de los Asociacin de Comunidades del MA, apoyo del gobierno, etc. en una sola moneda. Esto a su vez nos permite comparar las ganancias y prdidas relacionadas con los diferentes problemas. Adems, el uso de puntos para resumir nuestros intereses nos permite comparar el valor de los acuerdos negociados para otras alternativas. Por ejemplo, debemos realizar este proyecto particular slo si podemos garantizar un acuerdo que tenga un valor de por lo menos 55 puntos para nosotros (excluyendo cualquier bonificacin por un acuerdo unnime). No vale la pena implementar ningn acuerdo que tenga un valor menor a los 55 puntos; sera mejor que buscramos oportunidades alternativas de inversin (como por ejemplo el nuevo aeropuerto internacional que se est considerando para el noroeste del Pacfico). Su tarea es tratar de obtener la mayor cantidad posible de puntos en esta negociacin. Esto no significa ser codicioso simplemente significa que queremos promover nuestros intereses legtimos en la mayor medida posible. Apoyaremos cualquier acuerdo que nos produzca por lo menos 55 puntos de valor pero ese es el mnimo que podemos aceptar. Ciertamente esperamos que usted haga un mejor papel. Si tiene preguntas adicionales sobre el esquema de puntaje, por favor vea el apndice. Prstamo del MOPT. Este es hasta el momento el problema ms importante para nosotros. Hasta hace unos pocos meses, pensbamos que el MOPT estara ms que complacido en ayudarnos a financiar la construccin de una carretera. Los funcionarios del MOPT inicialmente indicaron que consideraran la suscripcin del 75% de nuestros costos (o sea US$750 millones). Desde entonces, el MOPT ha disminuido su entusiasmo original ha indicado que no brindar un apoyo financiero a menos que se cumplan ciertas condiciones. Desafortunadamente, todava no sabemos cules son esas condiciones. Hemos solicitado un prstamo de US$700 millones (a una tasa de inters de 15%) que garantizar las inversiones de los miembros de nuestro consorcio, aumentar nuestra capacidad para atraer a otros inversionistas y garantizar el xito del proyecto a largo plazo. (No hay probabilidades de que el gobierno abandone un proyecto en el cual ha invertido millones de dlares).

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En el presente, tenemos compromisos firmes de los inversionistas privados que deberan generar por lo menos US$200 millones para el proyecto. Y si se ejercen presiones podramos probablemente reunir US$300 millones MA si el MOPT nos ofrece solamente US$500 millones en prstamos. Pero si el MOPT trata de ofrecernos menos de US$400 millones podramos estar en serios problema. Actualmente no hay suficientes inversionistas privados interesados en contribuir a nuestro proyecto. Si se nos obligara a reunir US$600 millones, tendramos que tratar de pedir prestado los otros US$400 millones a tasas exorbitantes, probablemente equivalentes al doble de la tasa de inters del mercado. Podramos continuar con el proyecto, pero solamente reduciendo ciertas comodidades. Si no recibiramos ninguna asistencia financiera del gobierno, el proyecto estara en serio peligro. Aunque en teora podramos reunir los US$700 millones para continuar, no nos podramos dar el lujo de ceder en ninguno de los problemas de discusin. Por consiguiente, probablemente no tendramos suficiente apoyo poltico para obtener la aprobacin de la ACMS. Por lo tanto, hemos asignado los siguientes puntos a este problema: Prstamo garantizado de US$700 millones = 35 puntos. Prstamo garantizado de US$500 millones = 29 puntos. Prstamo garantizado de US$300 millones = 20 puntos.

Ningn prstamo = 0 puntos. La distribucin de los puntos refleja nuestra creencia de que los primeros y segundo US$100 millones son mucho ms importantes que los terceros US$100 millones. Compensacin para puertos del Arauca. Obviamente nos oponemos a pagar compensaciones a puertos del Arauca. Estos han presentado estimados irrazonables de sus prdidas anticipadas. Afirman que perdern aproximadamente US$600 millones despus de que nuestro proyecto inicie las operaciones pero no est del todo claro para nosotros porque se vern afectados por nuestro proyecto. Aunque parte de su trfico podra desviarse a la carretera, ellos a su vez atraeran nuevo trfico como puertos de enlace. Tambin tememos que se podra sentar un precedente peligroso si aceptamos compensar a nuestros competidores. Tendremos eventualmente que compensar a todas las partes que pierden cierto volumen de negocios por nosotros? Tomando en cuenta el costo de los pagos reales de compensaciones y el peligro potencial de precedentes que caracteriza a dicho acuerdo, hemos asignado la siguiente gama de puntos a este problema: Compensacin de US$120 millones Compensacin de US$90 millones Compensacin de US$60 millones Compensacin de US$30 millones = 0 puntos. = 5 puntos. = 10 puntos. = 15 puntos.

Ninguna compensacin = 23 puntos. Reglas laborales (distribucin de puestos). Esperbamos tener la libertad de contratar a la mejor gente para la construccin y operacin de la carretera. Tambin esperbamos mantener a los Asociacin de Comunidades del MA fuera del proyecto por lo menos por unos aos para que pudiramos utilizar tecnologa que ahorra mano de obra (a la que ciertamente se opondrn los miembros de la Asociacin de Comunidades del MA). Aparentemente el Asociacin de Comunidades del MA quiere que garanticemos todos los nuevos puestos para los trabajadores para la CMA. Hemos asignado los siguientes puntos a este problema: Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA de 2:1 = 0 puntos. = 5 puntos.

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Cuota para la CMA de 1:1

= 10 puntos.

Ninguna preferencia para la CMA = 17 puntos. La tabla de puntos refleja en parte, los aumentos anticipados en los costos de los salarios relacionados con diferentes niveles de preferencia para la CMA. Adems, refleja nuestro temor de que es peligrosa cualquier preferencia para las CMA, ya que una vez que se incorporen trabajadores de la Asociacin de Comunidades del MA, bloquearn nuestros intentos de introducir tcnicas para el ahorro de mano de obra (tales como el uso de contenedores en gran escala). Mezcla de industrias. Este es un problema difcil de analizar para nosotros. No estamos argumentando a favor de ninguna combinacin fija de industrias sobre otra combinacin; ms bien estamos argumentando para que tengamos la libertad de desarrollar cualquier combinacin de industrias que escojamos. En este escenario, podramos desarrollar las industrias que probablemente generen ingresos para la regin, las que se opongan ms a las fluctuaciones en la economa y las que se beneficien ms del acceso a una carretera. Sin embargo, los ambientalistas tratarn de que limitemos nuestra mezcla de industrias a una base restringida de industrias todas limpias. Esto evitara que buscramos las mezclas de industrias ms rentables y hara que la economa local fuera altamente susceptible a las fluctuaciones en el ciclo empresarial. Aunque hay mucha incertidumbre en estos pronsticos, nuestros analistas sugieren que tendramos que sacrificar aproximadamente US$40 - US$45 millones en ganancias potenciales si nos viramos obligados a limitar nuestra mezcla. Por lo tanto hemos asignado los siguientes puntos a cada una de las opciones de mezcla de industrias que est discutiendo: Todas limpias Limpia/sucias = 0 puntos. = 8 puntos.

Principalmente sucias = 14 puntos. Le hemos asignado a la opcin del medio, limpias/sucias, un poco ms de la mitad de los puntos posibles porque nos permitira incluir una planta de recuperacin de recursos altamente rentable. Impacto ecolgico. El sentido comn sugiere que siempre que construimos algo, probablemente vamos a perturbar la ecologa. Hemos tratado de ser sensibles a las preocupaciones ambientales planeando la construccin y el dragado de manera que evitemos una perturbacin innecesaria. Tambin hemos sido sensibles a los actuales estndares del gobierno estatales. No tenemos la intencin de quebrantar la ley. Perder en este problema nos podra costar un monto considerable de dinero, puesto que nos obligara a alterar nuestras plantas de construccin y dragado e incurrir en muchos costos. Adems, la lista de deseos de los ambientalistas nos podra costar hasta US$55 millones si hacemos todo lo que nos piden para que se mejore la ecologa. Adems de las preocupaciones monetarias, tenemos algunas preocupaciones ideolgicas sobre este problema. Los ambientalistas nos estn pidiendo que paguemos la cuenta de mejoras que son responsabilidad del gobierno, no de la empresa. En vista de estas preocupaciones, hemos asignado los siguientes puntos a este problema: Cierto dao Mantener/reparar = 11 puntos. = 7 puntos.

Mejorar = 0 puntos. Los puntos reflejan el hecho de que las mejoras seran ms del doble de costosas que mantener y reparar la ecologa.

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Bonificacin por unanimidad. Se ha divulgado el rumor de que algunas de las partes podran emprender una accin legal si la ACMS acepta una propuesta que esa parte no apoy. Esto llevara a demoras agravantes y a exorbitantes honorarios legales potenciales. La nica manera de eliminar la posibilidad de dichas acciones legales sera aprobar un acuerdo que sea respaldado por las cinco partes. Es decir, la ACMS aceptar una propuesta que apoyen cuatro de las cinco partes, pero la propuesta obviamente sera ms estable si fuera cimentada por las cinco partes. Con el inters de que el Consorcio CMS sea exitoso, se han asignado los siguientes puntos de bonificacin a este problema: Todas las otras cinco partes aceptan los trminos Cuatro de las otras cinco partes aceptan = 10 puntos. = 0 puntos.

No se llega a ningn acuerdo = 0 puntos. Sin embargo, esta bonificacin no llega al mnimo de los 55 puntos que el Consorcio CMS necesita para aceptar la esencia de cualquier propuesta. Se ha adjuntado una hoja de puntaje de una pgina que resume los puntos que hemos asignado a cada uno de los cinco problemas. Esta informacin es CONFIDENCIAL. No debe mostrar su hoja de puntaje a nadie. Podra comunicar parte o toda la informacin de puntaje verbalmente a un mediador (se debe asignar uno a su grupo), pero no debe permitirle que vea su hoja de puntaje. Buena suerte. Confiamos en que usted negociar un acuerdo extremadamente valioso para el consorcio.

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Resumen confidencial de puntos para el Consorcio CMS

Problema/Opcin a. Mezcla de industrias Principalmente sucias Limpias/sucias Todas limpias b. Impacto ecolgico Dao Mantener y reparar Mejorar c. Reglas laborales (distribucin) Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA 2:1 Cuota para la CMA 1:1 Ninguna preferencia d. Prstamo del MOPT $700 millones $500 millones $300 millones Ningn Prstamo del MOPT e. Compensacin a Ptos del Arauca Total de puntos (14) 14 8 0 (11) 11 7 0 (17) 0 5 10 17 (35) 35 29 20 0 (23) ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ Primera votacin ________ Segunda votacin ________ Tercera votacin ________

CMS paga US$120 millones 0 CMS paga US$90 millones 5 CMS paga US$60 millones 10 CMS paga US$30 millones 15 CMS no paga ninguna compensacin 23 A hasta e: TOTAL 100 MNIMO NECESARIO PARA LLEGAR A UN ACUERDO = 55. Este tambin es su puntaje si no se llega a ningn acuerdo. BONIFICACIN POR UNANIMIDAD 10 TOTAL DE PUNTOS POSIBLES 110
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Apndice Una discusin del sistema de puntaje (Para el Negociador de Consorcio CMS)
Tenemos varios intereses en la negociacin de hoy. Nos gustara evitar los costos del mejoramiento ambiental y la preferencia para la CMA. Nos gustara evitar el precedente peligroso de compensar a las CMA. Tambin nos gustara sentirnos en libertad de buscar la mezcla de industrias ms rentables. Esta es claramente una negociacin completa para nosotros. Se estn discutiendo varios problemas y son posibles varios resultados. Podramos ganar el problema de la mezcla de industrias pero perder el problema laboral. Podramos tener xito para mantener fuera a los Asociacin de Comunidades del MA, pero perderamos US$200 millones en prstamos del gobierno. Podramos incluso no llegar a ningn acuerdo del todo. Por lo tanto hemos decidido utilizar puntos en nuestras instrucciones a fin de indicar cmo satisfacen (o perjudican) diferentes acuerdos nuestros intereses globales. En el esquema de puntaje de 100 puntos descrito en las instrucciones, un acuerdo que tenga un valor de 100 puntos sera el mejor acuerdo que usted podra negociar. En contraste, un acuerdo que valga cero puntos sera el peor acuerdo posible. (Note que un acuerdo de cero puntos podra tener un efecto distinto de cero sobre nosotros i.e., podra implicar costos netos o beneficios netos. Se le asignan cero puntos en nuestro esquema de puntaje solamente si refleja cero ganancias sobre el peor acuerdo posible). Las diferencias en los puntos podran decirle cules problemas (y resultados especficos) vale ms la pena discutirlos. Por ejemplo, en esta negociacin, estamos muy preocupados por el problema del prstamo del MOPT y por lo tanto le hemos asignado 35 de los 100 puntos posibles. No podemos terminar con nuestro peor resultado (ningn prstamo del MOPT) en este problema. En contraste, estamos menos preocupados por el problema del impacto ecolgico y por lo tanto le hemos asignado solamente 11 puntos. Esto significa que no estaramos demasiado disgustados si se nos obligara a aceptar el peor resultado (mejorar la ecologa) en este problema. Puesto que estaremos evalundolo con base en su puntaje en esta negociacin, probablemente debe examinar sus hojas de puntaje cuidadosamente cuando planee su estrategia de negociacin. Pero recuerde que no debe votar por ningn proyecto que tenga un valor inferior a los 55 puntos. Dicho proyecto sera peor que ningn proyecto del todo. Tampoco debe de ningn modo, mostrarle su hoja de puntaje a otro participante. Usted podra querer expresar la intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no les muestre su hoja de puntaje. Ellos tendrn que confiar en que usted les dar la informacin exacta sobre sus preferencias al igual que ellos lo haran si sta fuera una negociacin del mundo real.

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Instrucciones confidenciales para el Negociador de los Puertos del Arauca

No confiamos en las afirmaciones que ha hecho Consorcio CMS de que se obtendr beneficios de esta nueva carretera. De hecho, nuestros analistas sugieren que sufriremos prdidas sustanciales durante los primeros cinco aos de operacin. En particular, el ms grande de nuestros puertos sufrir una disminucin de 25% en los ingresos brutos mientras que los otros tres ms pequeos perdern cada uno aproximadamente 10% de sus ingresos brutos. Nuestra prdida total ser ms o menos US$120 millones (en dlares corrientes). En principio, no nos oponemos completamente a la idea de una carretera, pero no creemos que se deba permitir dicho proyecto ya que disminuir las operaciones de los puertos existentes. Por lo tanto lo estamos enviando a esta reunin por dos razones. Primero, esperamos que su participacin pueda ayudar a frustrar las negociaciones y evitar que el Consorcio CMS garantice suficiente apoyo a su solicitud ante la ACMS. Sin embargo, si el Consorcio CMS puede reunir suficiente apoyo para su propuesta, esperamos que usted pueda aumentar los costos del nuevo (minimizando as la ventaja competitiva de Consorcio CMS) y obtenga alguna compensacin para nosotros. Puntaje. A fin de ayudarle a planear su estrategia de negociacin, hemos diseado un esquema especial de puntaje para ilustrar cules resultados negociables son de mayor y menor importancia para nosotros. De acuerdo con este esquema, nuestro resultado preferido (ningn acuerdo del todo) tiene un valor de 150 puntos. Sin embargo, si un acuerdo parece inminente, usted tendr todava la oportunidad de obtener 100 puntos negociando ciertos aspectos del proyecto. El uso de puntos podra parecer artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta negociacin, nos permite combinar nuestros diferentes intereses proteger nuestros negocios actuales, preservar las oportunidades de crecimiento, garantizar los fondos del gobierno para nuestros proyectos en una sola moneda. Esto a su vez nos permite comparar las ganancias y prdidas potenciales relacionadas con los diferentes problemas. Adems, los puntos nos permiten comparar los beneficios (o costos) del acuerdo negociado para nuestras alternativas. En este caso, valdra la pena que apoyramos la propuesta del Consorcio CMS slo si produce por lo menos 31 puntos para nosotros. Cualquier propuesta que produzca menos de 31 puntos no merecer nuestro apoyo. (Ms bien deberamos entablar una accin legal para obtener compensaciones ms tarde). Su tarea es tratar de obtener la mayor cantidad posible de puntos en esta negociacin. Esto no es ser codicioso simplemente significa que queremos promover nuestros intereses legtimos en la mayor medida posible. Nos gustara ver que la solicitud de licencia de Consorcio CMS fracasara, pero si parece inevitable un acuerdo, apoyaramos cualquier proyecto que valga por lo menos 31 puntos (una compensacin es peor que nada). Pero los 31 puntos es el mnimo que podemos aceptar. Ciertamente esperamos que usted haga un mejor papel. Compensacin para nosotros. Este es hasta el momento el ms importante de los problemas negociables. Nuestro puerto ms grande perder aproximadamente 25% de su volumen de negocios una vez que la carretera comience a operar. Los ms pequeos, perdern 10%. Necesitaremos un total de US$120 millones (en dlares corrientes) para contrarrestar nuestras prdidas anticipadas. Por lo tanto le hemos asignado a este problema los siguientes puntos: $120 millones (100% de compensacin por nuestras prdidas) $90 millones (75% de compensacin) $60 millones (50% de compensacin) $30 millones (25% de compensacin) Ninguna compensacin = 60 puntos. = 45 puntos. = 30 puntos. = 15 puntos. = 0 puntos.

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Desde luego, usted debe preocuparse por este problema, y por los siguientes, slo si el acuerdo parece inevitable. Prstamo del MOPT. Nos gustara que hubiera poco o ningn financiamiento del gobierno en este proyecto. Cuanto menos contribuya el MOPT, habr menos probabilidad de que el proyecto tenga xito. (De hecho Consorcio CMS probablemente no se pueda dar el lujo de continuar con el proyecto a menos que haya por lo menos un poco de dinero del gobierno). Adems, actualmente estamos solicitando prstamos del gobierno para financiar las renovaciones de nuestros edificios y operaciones (el MOPT hasta la fecha ha contribuido con muy poco dinero a nuestros proyectos). Cuanto menos gaste el MOPT en este proyecto, tendr que gastar ms en puertos del Arauca. Por lo tanto usted debe argumentar que el MOPT estar en mejores condiciones si asigna sus fondos entre varios proyectos en vez de concentrar sus recursos en la empresa riesgosa de Consorcio CMS. Hemos asignado los siguientes puntos a este problema: $3.000 millones $2.000 millones $1.000 millones = 0 puntos. = 8 puntos. = 13 puntos.

Ningn prstamo = 18 puntos. Reglas laborales. No somos muy entusiastas de que la mano de obra para el proyecto provenga de la CMA, pero creemos que cualquier proyecto nuevo debe enfrentar los mismos costos de mano de obra que nosotros enfrentamos. Si Consorcio CMS tiene xito para mantener fuera de su mbito a la mano de obra proveniente de la CMA, enfrentar costos de mano de obra significativamente menores de los que nosotros enfrentamos. Adems, en ausencia de la Asociacin de Comunidades del MA, el nuevo proyecto podra instalar una amplia gama de tecnologas para el ahorro de mano de obra (incluyendo uso de contenedores a gran escala). Esto permitira que el proyecto incurriera en costos de produccin ms bajos, haciendo que fuera ms difcil para nosotros retener nuestro volumen de negocios (o competir por nuevos negocios). Por lo tanto estamos en una posicin difcil para favorecer la preferencia para la CMA en este proyecto. Ms bien no deberamos defender pblicamente la causa de la mano de obra para la CMA, ya que nuestros argumentos podran utilizarse en contra de nosotros posteriormente en nuestras negociaciones con los trabajadores. Pero queremos evitar que el Consorcio CMS obtenga una ventaja competitiva injusta. Por lo tanto, hemos asignado los siguientes puntos a este problema: Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA de 2:1 Cuota para la CMA de 1:1 = 12 puntos = 8 puntos = 6 puntos

Ninguna preferencia para la CMA = 0 puntos Usted puede notar que la mayor diferencia es entre ninguna preferencia para la CMA y la cuota para la CMA de 1:1. Esto sucede porque consideramos que una vez que se permitan los Asociacin de Comunidades del MA en el proyecto, el Consorcio CMS tendr muchas dificultades para introducir las tecnologas de ahorro de mano de obra a gran escala. Adems, ser solamente asunto de tiempo antes de que la CMA participe con la mayor parte de la fuerza laboral del Consorcio CMS. Mezcla de industrias. Este es un problema difcil de sopesar para nosotros, porque tenemos que recurrir a proyecciones muy inciertas. Me gustara que el Consorcio CMS tuviera la libertad de desarrollar industrias que estuvieran lo ms restringidas posibles. Entre ms restringida sea la mezcla de industrias, el Consorcio CMS ser menos competitivo.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Por otro lado, debemos tener cuidado de defender estos tipos de restricciones porque tal vez podramos querer expandir nuestras operaciones en el futuro. Tomando en cuenta nuestros intereses en conflicto aqu, y el hecho de que la compensacin es una preocupacin ms importante inmediata, hemos asignado los siguientes puntos a este problema: Principalmente sucias Limpias/sucias = 0 puntos. = 4 puntos.

Todas limpias = 10 puntos. La distribucin de puntos refleja el hecho de que nos gustara evitar que el Consorcio CMS desarrollara empresas que podran competir con las nuestras. Impacto ecolgico. Este ltimo problema es menos importante para nosotros, en relacin con los otros problemas que se discutirn. Aunque nos gustara que el Consorcio CMS enfrente costos adicionales relacionados con el mejoramiento de la ecologa, no nos importa asignar puntos a este problema. Sin embargo, usted probablemente debe tratar este problema con cautela, ya que no queremos que usted se enemiste con aliados potenciales. Quizs podamos utilizar este problema estratgicamente, puesto que las otras partes podran no darse cuenta que este problema no es importante para nosotros. Se ha adjuntado una hoja de puntaje de una pgina que resume los puntos asignados a cada problema. Esta informacin es CONFIDENCIAL. No la muestre a nadie. Usted podra comunicar parte o toda la informacin de puntaje verbalmente a un mediador, pero no le muestre la hoja de puntaje. Buena suerte. Confiamos en que usted tendr xito para frustrar el acuerdo o negociar un acuerdo extremadamente valioso para nosotros. Recuerde: Si las negociaciones fracasan y no se construye la carretera usted obtiene 150 puntos. Si las negociaciones tienen xito y se construye, usted podra ganar entre 32 y 100 puntos. Si se construye la carretera (con un valor menor a 31 puntos) por encima de sus objeciones usted todava podra obtener 31 puntos negando su apoyo y desafiando al Consorcio en los tribunales.

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Resumen confidencial de puntos para los Puertos de Arauca

Problema/Opcin a. Mezcla de industrias Principalmente sucias Limpias/sucias Todas limpias b. Impacto ecolgico Dao Mantener y reparar Mejorar c. Reglas laborales (distribucin) Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA 2:1 Cuota para la CMA 1:1 Ninguna preferencia d. Prstamo del MOPT $700 millones $500 millones $300 millones Ningn Prstamo del MOPT e. Compensacin a Ptos del Arauca CMS paga US$120 millones CMS paga US$90 millones CMS paga US$60 millones CMS paga US$30 millones CMS no paga ninguna compensacin A hasta e: TOTAL Total de puntos (10) 0 4 10 (0) 0 0 0 (12) 12 8 6 0 (18) 0 8 13 18 (60) 60 45 30 15 0 ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ Primera votacin ________ Segunda votacin ________ Tercera votacin ________

100 MNIMO NECESARIO PARA LLEGAR A UN ACUERDO = 32. Sin embargo, si no se llega a ningn acuerdo su puntaje ser 150.

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Apndice Una discusin del esquema de puntaje (Para el Negociador de los Puertos del Arauca)
Tenemos varios intereses en la negociacin de hoy. Nuestra primera preferencia es ver que las negociaciones no llegan a ningn acuerdo. Pero si un acuerdo parece inevitable, nos gustara ver que la ventaja competitiva de Consorcio CMS se viera limitada al obligarlo a contratar trabajadores para la CMA y restringirlo a una mezcla de industrias todas limpias. Tambin nos gustara una compensacin inmediata y total por nuestras prdidas proyectadas. Esta es claramente una negociacin compleja para nosotros. Se discutirn varios problemas y son posibles varios resultados. Podra no llegarse a ningn acuerdo o podra haber un acuerdo que le d a Consorcio CMS su ventaja competitiva mxima. Si se llega a un acuerdo, podramos perder o llegar a una componenda en cuanto a la compensacin. Por lo tanto, hemos decido utilizar puntos en nuestras instrucciones a fin de indicar que ningn acuerdo o diferentes acuerdos satisfacen (o perjudican) nuestros intereses globales. De acuerdo con el esquema de puntaje descrito en las instrucciones, no llegar a ningn acuerdo valdra 150 puntos el mejor resultado posible. Pero si las otras partes parecen estar llegando a un acuerdo, entonces un acuerdo con un valor de 100 puntos sera lo mejor que podramos lograr. En contraste, un acuerdo con un valor de cero puntos sera el peor resultado posible. (Note que un acuerdo con un valor de cero puntos podra tener un efecto distinto de cero sobre nosotros i.e., podra implicar costos o beneficios netos. Se le asigna cero puntos solamente porque refleja cero ganancias sobre los peores resultados posibles). Las diferencias en los puntos pueden decirle cules problemas (o resultados especficos) vale ms la pena discutir. Por ejemplo, en esta negociacin, estamos ms preocupados por el problema de la compensacin y por lo tanto le hemos asignado 60 de los 100 puntos posibles. No querramos terminar con nuestro peor resultado en este problema (ninguna compensacin si se aprobara el proyecto). En contraste, estamos menos preocupados por el problema del impacto ecolgico por lo tanto le hemos asignado cero puntos. Ninguno de los resultados del impacto ecolgico tendra mucho efecto sobre nosotros. Puesto que lo estaremos evaluando con base en su puntaje en esta negociacin, usted probablemente deba examinar su hoja de puntaje cuidadosamente cuando planee su estrategia de negociacin. Pero recuerde, usted no debe votar por ningn acuerdo que valga menos de 32 puntos (si vota por un acuerdo). Apoyar dicho proyecto nos costara ms de lo que podramos ganar. De cualquier modo, tampoco debe mostrarle su hoja de puntaje a ningn otro participante. Usted podra tratar de comunicar la intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no les debe mostrar su hoja de puntaje. Ellos tendrn que confiar en que usted les dar la informacin exacta sobre sus preferencias al igual que ellos lo haran si esta fuera una negociacin del mundo real.

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Instrucciones confidenciales para el Negociador de la Fundacin Amigos de la Selva

Estamos muy preocupados por la propuesta de Consorcio CMS de construir y operar una carretera. El dao ambiental resultante de dicha obra sera sustancial. Aunque podemos tratar de utilizar esta reunin para negociar mejoras al medio ambiente, debemos prepararnos para evitar otro episodio de degradacin del medio ambiente sancionado por el gobierno. Inicialmente estbamos renuentes a enviarlo a esta reunin. Despus de todo, no queremos que crean que estamos brindando nuestro apoyo a un proyecto ambientalmente perjudicial. Por otro lado, su participacin en la reunin podra ayudar a evitar el peor escenario posible: una carretera marginal de la selva incluyendo industrias principalmente sucias y ocasionando serios daos a la ecologa. De los cinco problemas que se discutirn en esta reunin, solo dos son importantes para nosotros: el problema de la mezcla de industrias y del impacto ecolgico. Aunque podra parecer inusual que un grupo ambientalista como el nuestro apoye un importante proyecto de desarrollo, consideramos que podra valer la pena brindar nuestro apoyo si podemos negociar cierta proteccin ambiental extra. Puntaje. Con el fin de ayudarle a planear su estrategia de negociacin, hemos diseado un esquema especial de puntaje de cien puntos para ilustrar cules resultados posibles son de mayor y menor importancia para nosotros. Nuestro grupo preferido de resultados tienen un valor de 100 puntos; nuestro grupo de menor preferencia tiene un valor de cero puntos. Llegar a una componenda en uno o ms problema, tiene un valor aproximado entre cero y 100 puntos, dependiendo de cmo se resuelva cada uno de los problemas. El uso de puntos podra parecer quiz, artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta negociacin, nos permite combinar nuestros intereses, minimizar la contaminacin, proteger la fauna salvaje y los humedales, preservar la credibilidad y eficacia de nuestra organizacin, etc. en una sola moneda. Esto a su vez nos permite comparar las ganancias y prdidas potenciales relacionadas con los diferentes problemas. Adems, los puntos nos permiten comparar los beneficios (o costos) de un acuerdo negociado con nuestras alternativas. En este caso, podemos apoyar el proyecto solamente si produce por lo menos 50 puntos para nosotros. No podemos darnos el lujo de brindar nuestro apoyo a ningn proyecto de desarrollo que tenga un valor inferior a los 50 puntos. Si el Consorcio CMS no puede reunir suficientes votos para su proyecto, no hay problema. No se construye y no estaremos en peores condiciones que ayer. Pero si el Consorcio CMS tiene xito para obtener la aprobacin de un proyecto ambientalmente desastroso, no queremos que nuestros nombres sean vinculados con dicho proyecto. Siempre, podemos tratar de demorar el proyecto en los tribunales. Su tarea es tratar de obtener la mayor cantidad posible de puntos en esta negociacin. Esto no significa ser codicioso simplemente significa que queremos fomentar nuestros intereses legtimos en la mayor medida posible. Apoyaremos cualquier acuerdo que produzca por lo menos 50 puntos de valor, pero ese es el mnimo que podemos aceptar. Ciertamente esperamos que usted haga un mejor papel. Mezcla de industrias. Nos preocupa seriamente que Consorcio CMS tenga xito para introducir una mezcla de industrias principalmente sucias. Dicha mezcla causara estragos a largo plazo en el medio ambiente. Por ejemplo las fbricas que descarguen desechos peligrosos en los ros del territorio. Tampoco podemos permitir instalaciones que incorporen el peligro de explosiones, incendios y derrames de desechos. Las plantas de recuperacin de recursos a su vez introducen desechos peligrosos (incluyendo dioxinas altamente txicas) y amenazan la seguridad de las comunidades y los trabajadores. Debemos oponernos fuertemente a cualquier propuesta que permita la introduccin de industrias principalmente sucias Por lo tanto, hemos asignado los siguientes puntos al problema de la mezcla de industrias.

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Principalmente sucias Limpias/sucias

= 0 puntos. = 22 puntos.

Todas limpias = 45 puntos. Obviamente, nuestra primera preferencia es la mezcla de industrias todas limpias. Aunque virtualmente cualquier industria podra tirar desechos, las industrias todas limpias son las menos objetables. Sin embargo, note incluso que si ganramos en este problema no podramos firmar un acuerdo sin concesiones con respecto al problema del impacto ecolgico. Impacto ecolgico. Aunque nos preocupa mucho la mezcla de industrias, estamos ms preocupados por el impacto ecolgico. La perturbacin de la ecologa comenzar tan pronto se inicie la construccin y una vez que se produzcan los daos, podra ser muy difcil repararlos. (En contraste, el dao ocasionado por las industrias principalmente sucias no comenzar hasta que estn operando las plantas. Quizs para ese tiempo implementaremos regulaciones ms estrictas). Como mnimo, esperamos convencer al Consorcio CMS de que no degrade la ecologa. Pero tambin queremos negociar mejoras importantes para el rea. Por lo tanto, hemos asignado los siguientes puntos a este problema: Cierto dao Mantener/reparar = 0 puntos. = 25 puntos.

Mejorar = 55 puntos. Esta distribucin de puntos refleja el valor de la proteccin y mejoramiento ambiental. Tambin refleja nuestro deseo de apuntarnos una victoria inmediata y visible. Nuestros grupos ambientalistas quedarn impresionados con cualquier acuerdo que genere mejoras inmediatas y concretas para el medio ambiente. A su vez, esto subir la moral y esperamos las contribuciones a la liga. Otros problemas. No tenemos opiniones fuertes sobre los otros tres problemas de discusin trabajadores, prstamos del gobierno y compensacin a los puertos del Arauca. Nuestra principal preocupacin es el medio ambiente. An as, usted debe analizar estos problemas cuidadosamente, puesto que no queremos antagonizar con los aliados potenciales. Adems, podramos utilizar estos problemas estratgicamente puesto que las otras partes podran no estar enterados de que no son importantes para nosotros. Se ha adjuntado una hoja de puntaje de una pgina que resumen nuestro anlisis de los problemas. Esta informacin es CONFIDENCIAL. No debe mostrar esta hoja a nadie. Usted podra comunicar parte o toda la informacin verbalmente a un mediador, pero no le muestre su hoja de puntaje. Buena suerte. Confiamos en que usted negociar un acuerdo extremadamente valioso para nosotros.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Resumen confidencial de puntos para la Fundacin Amigos de la Selva

Problema/Opcin a. Mezcla de industrias Principalmente sucias Limpias/sucias Todas limpias b. Impacto ecolgico Dao Mantener y reparar Mejorar c. Reglas laborales (distribucin) Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA 2:1 Cuota para la CMA 1:1 Ninguna preferencia d. Prstamo del MOPT $700 millones $500 millones $300 millones Ningn Prstamo del MOPT e. Compensacin a Ptos del Arauca Total de puntos (45) 0 22 45 (55) 0 25 55 (0) 10 0 0 0 (0) 0 0 0 0 (0) ________ ________ ________ Primera votacin ________ Segunda votacin ________ Tercera votacin ________

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CMS paga US$120 millones 0 CMS paga US$90 millones 0 CMS paga US$60 millones 0 CMS paga US$30 millones 0 CMS no paga ninguna compensacin 0 A hasta e: TOTAL 100 MNIMO NECESARIO PARA LLEGAR A UN ACUERDO =50. Este tambin es su puntaje si no se llega a un acuerdo.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Apndice Una discusin del esquema de puntaje (Para el Negociador de la Fundacin Amigos de la Selva)
Tenemos varios intereses en la negociacin de hoy. Nos gustara que se realizaran mejoras en la ecologa incluyendo la actual administracin de las reservas forestales y la prevencin de la desertificacin. Nos gustara evitar que el Consorcio CMS introdujera industrias dainas al rea. Tambin nos gustara apuntarnos una victoria importante a fin de mejorar la credibilidad de nuestra organizacin con otros grupos ambientalistas. Esta es claramente una negociacin compleja. Se estn discutiendo varios problemas y son posibles varios resultados. Podramos obtener una victoria en las mejoras a la ecologa o en cuanto a mantenimiento y reparaciones. Podramos tener xito para limitar al Consorcio CMS a una mezcla de industrias todas limpias o podramos conformarnos con un acuerdo de una mezcla limpias/sucias. Podramos ser excluidos completamente de un acuerdo (y enfrentar un proyecto que produce daos mximos al medio ambiente), o podra no haber un acuerdo del todo. Por lo tanto, hemos decidido utilizar puntos en nuestras instrucciones a fin de indicar cmo los diferentes acuerdos benefician (perjudican) nuestros intereses globales. Segn el esquema de puntaje de 100 puntos descrito en las instrucciones, un acuerdo de 100 puntos sera el mejor acuerdo que usted podra negociar. En contraste, un acuerdo que valga cero puntos sera el peor acuerdo posible. (Note que un acuerdo que valga cero puntos podra tener un efecto distinto de cero sobre nosotros i.e., podra implicar costos o beneficios netos. Se asigna cero puntos en nuestro esquema de puntaje slo porque refleja cero ganancias sobre los peores acuerdos posibles). Las diferencias en los puntos pueden decirle cules problemas (o resultados especficos) tienen mayor valor para nosotros. Por ejemplo, en esta negociacin, nos preocupa ms el problema del impacto ecolgico y por lo tanto le hemos asignado 55 de los 100 puntos posibles. No nos gustara terminar con nuestro peor resultado (un dao a la ecologa) en este problema. En contraste, lo que nos preocupa menos son los problemas de los trabajadores, el prstamo del MOPT y la compensacin a los puertos, y por lo tanto les hemos asignado cero puntos. Los posibles resultados en cada una de estas reas no nos afectan directamente. Puesto que lo estaremos evaluando con base en su puntaje en esta negociacin, usted probablemente deba examinar su hoja de puntaje cuidadosamente cuando planee su estrategia de negociacin. Pero recuerde, usted no debe votar por ningn proyecto que valga menos de 50 puntos. Apoyar dicho proyecto nos costara ms de lo que nos beneficiara. En ninguna circunstancia debe usted mostrar su hoja de puntaje a otro participante. Podra tratar de comunicar la intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no debe dejar que ellos vean su hoja de puntaje a otro participante. Podra tratar de comunicar la intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no debe dejar que ellos vean su hoja de puntaje. Tendrn que confiar en que usted les est dando informacin exacta sobre sus preferencias al igual que ellos lo haran si sta fuera una negociacin del mundo real. Finalmente, resista la tentacin de comparar su puntaje con los puntajes de otras partes involucradas en la negociacin. Un puntaje de 75 puntos podra significar ms (o menos) para usted que para otras partes. Aunque la meta para usted son 50 puntos, la de ellos puede ser 40 u 80. La meta de ellos depende de su valoracin de las alternativas del acuerdo un factor psicolgico que hace que la comparacin entre las partes sea difcil de interpretar.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Instrucciones confidenciales para el Negociador del Gobernador

Estoy ansioso de que se construya esta carretera. Nuestra regin ha sufrido una seria disminucin de la actividad econmica durante los ltimos cinco aos y un proyecto del tamao del propuesto por el Consorcio CMS podra brindarnos el estmulo para una dramtica recuperacin econmica. (Obviamente, tambin podra beneficiarme personalmente de una recuperacin introducida durante el tiempo en que ejerza el cargo). He dedicado un poco de mi tiempo con los representantes del Consorcio CMS para discutir los las ventajas y desventajas de las diferentes opciones de diseo. Generalmente, estoy a favor de la propuesta del Consorcio CMS. Mi nica reserva seria tiene que ver con sus clusulas para la mano de obra para la CMA. Como usted sabe, los Asociacin de Comunidades del MA son una fuerza poltica importante en este estado y, si asumo una posicin antagnica con ellos, podran impedir mis esfuerzos de reeleccin dentro de dos aos. Por lo tanto, me gustara que el Consorcio CMS cumpliera por lo menos con algunas de las exigencias del Asociacin de Comunidades del MA. Tambin me preocupa que las negociaciones de hoy podran obligar al Consorcio CMS a hacer concesiones con respecto al medio ambiente y las compensaciones, lo cual reducira la rentabilidad econmica del proyecto. Usted podra encontrarse en una posicin donde tenga que defender gran parte de la propuesta inicial de Consorcio CMS y abogar por una consideracin especial para la Asociacin de Comunidades del MA. Puntaje. Para ayudarlo a planear su estrategia de negociacin, mis ayudantes y yo hemos diseado un esquema de puntaje de cien puntos para ilustrar cules resultados negociables son de mayor y menor importancia para m. De acuerdo con este esquema, mi grupo de resultados preferido es el que vale 100 puntos; el de menor preferencia es el que vale 0 puntos. Usted podra tener un puntaje mximo de 100 puntos en la negociacin dependiendo de cmo se resuelva cada uno de los cinco problemas. El uso de puntos podra parecer un poco artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta negociacin, me permite combinar mis diferentes intereses nuevos puestos para mis votantes, crecimiento de la base tributaria, la reeleccin, etc. en una sola moneda. A su vez esto me permite comparar las ganancias y prdidas potenciales relacionadas con problema muy diferentes. Adems, los puntos me permiten comparar los beneficios (o costos) de un acuerdo negociado para mis alternativas. En este caso, vale la pena que yo apoye la propuesta del Consorcio CMS slo si genera por lo menos 30 puntos. Cualquier propuesta que valga menos de 30 puntos me costara la credibilidad poltica y podra impedir el desarrollo futuro en la regin. Su tarea es tratar de obtener la mayor cantidad posible de puntos en esta negociacin. Esto no significa ser codicioso simplemente significa que quiero que usted promueva mis intereses legtimos en la mayor medida posible. Apoyar cualquier proyecto que valga por lo menos 30 puntos, pero ese es lo mnimo que puedo aceptar. Ciertamente espero que usted pueda hacer un mejor papel. Prstamo del MOPT. Firmemente creo que el proyecto no sobrevivir a largo plazo sin los sustanciales prstamos garantizados o brindados por el MOPT. Sin embargo, dudo que el Consorcio CMS tratara de desarrollar el proyecto sin el financiamiento del gobierno, si lo hace, temo que quedar atrapado en un impasse de un elefante blanco parcialmente completo en cinco o diez aos. El valor de estos prstamos incluye algo ms que slo los ahorros que el Consorcio CMS puede obtener con prstamos garantizados del gobierno. Tambin incluye el valor de un compromiso del gobierno significativo con el proyecto. No hay probabilidades de que el gobierno del gobierno abandone o regule excesivamente un proyecto al cual ha comprometido millones de dlares. Adems, me gustara poder demostrar a mis votantes que puedo traer dinero del gobierno a este estado. Por lo tanto, incluso US$300 millones en prstamos generaran un apoyo poltico significativo para m. Por lo tanto, he asignado los siguientes puntos a este problema:
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$700 millones $500 millones $300 millones

= 40 puntos. = 30 puntos. = 23 puntos.

Ningn prstamo = 0 puntos. Distribucin laboral. Este problema es particularmente importante para m debido a la fuerza poltica de la Asociacin de Comunidades del MA en esta regin. Estara renuente a firmar cualquier acuerdo que excluyera deliberadamente a los trabajadores de esas comunidades Aunque preferira que la Asociacin de Comunidades del MA obtuviera todo lo que ha solicitado, deseo que el Consorcio CMS le garantice a la Asociacin de Comunidades del MA por lo menos cierta presencia en la fuerza laboral. Una vez que los Asociacin de Comunidades del MA tengan un pie en la puerta, tendrn pocos problemas para consolidar y mejorar su participacin en la fuerza laboral del proyecto, y las empresas asociadas con este desarrollo. Adems, cualquier cuota sera una victoria importante y visible para la Asociacin de Comunidades del MA. Por lo tanto le he asignado los siguientes puntos a este problema: Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA de 2:1 Cuota para la CMA de 1:1 = 24 puntos. = 18 puntos. = 12 puntos.

Ninguna preferencia para la CMA = 0 puntos. Los puntos reflejan la importancia de garantizarle a la Asociacin de Comunidades del MA, por lo menos cierta preferencia. Mezcla de industrias. No estoy en contra de los ambientalista, pero creo que no debemos exigirle a la industria ms all de las regulaciones existentes. La obra propuesta por el Consorcio CMS conseguir un auge significativo a nuestra economa local. Debemos recordar que el Consorcio CMS tendr que guiarse por las regulaciones ambientales sin importar cules industrias escoja desarrollar. Los analistas del Consorcio CMS estn convencidos de que una mezcla diversa de industrias incluyendo las principalmente sucias tales como una planta de recuperacin de recursos, podran brindarle una mayor estabilidad econmica e ingresos a largo plazo. Mis analistas estn de acuerdo. Sugieren que cuanto ms limitada sea la mezcla de industrias, ser ms vulnerable a las oscilaciones en la economa. Queremos que el Consorcio CMS tenga libertad de buscar la mezcla ms diversa y rentable posible. He asignado los siguientes puntos a este problema: Principalmente sucias Limpias/sucias = 14 puntos. = 8 puntos.

Todas limpias = 0 puntos. En estas evaluaciones de puntos, temo que si imponemos demasiadas restricciones a este proyecto, impediremos el desarrollo futuro de la regin. Impacto ecolgico. Como en el caso de la mezcla de industrias, creo que debemos evitar imponer costos innecesarios sobre los probables encargados de la obra. De ninguna manera violar las regulaciones del gobierno para la proteccin de la flora y fauna. He asignado los siguientes puntos al problema del impacto ecolgico: Cierto dao a la ecologa Mantener y reparar el medio ambiente = 12 puntos. = 8 puntos.

Mejorar el medio ambiente = 0 puntos. No me opongo a las mejoras al medio ambiente. Pero creo que debemos evitar obligar a los responsables de la obra, a hacerse cargo del costo de dichas mejoras.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Compensacin para los puertos del Arauca. Este es un problema muy difcil para m. Claramente no deseo que las utilidades del Consorcio CMS sean desviadas. Tambin, francamente hablando, estoy consternado de que los puertos del Arauca esperen ser compensados. En nuestra economa competitiva nunca se espera que los ganadores deban compensar a los perdedores. Sin embargo, no quiero dar la impresin de que me opongo a dichas compensaciones. Quienes las solicitan son mis amigos y colegas. Como ciudadanos de la regin, estamos tratando de trabajar juntos en varios asuntos crticos. Si puede evitarlo preferira no antagonizar con estas personas. Tomando en cuenta las complicaciones personales, profesionales y polticas que caracterizan a este problema, le he asignado los siguientes puntos, solicitndole que trate este problema diplomticamente: $120 millones $90 millones $60 millones $30 millones = 0 puntos. = 2 puntos. = 4 puntos. = 7 puntos.

Ninguna compensacin = 10 puntos. Aunque estos pagos de compensaciones podran costarle al Consorcio CMS tanto como las demandas planteadas por los ambientalistas, no ocasionaran tanto dao a nuestra regin. He adjuntado una hoja de puntaje y una pgina que resume los puntos asignados a cada problema. Esta informacin es CONFIDENCIAL. No debe mostrarle su hoja de puntaje a nadie. Podra comunicar parte o toda la informacin de puntaje a un mediador, pero de ningn modo debe permitirle que vea su hoja de puntaje. Buena suerte. Confo en que usted negociar un acuerdo extremadamente valioso para m.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Resumen confidencial de puntos para el Negociador del Gobernador Problema/Opcin a. Mezcla de industrias Principalmente sucias Limpias/sucias Todas limpias b. Impacto ecolgico Dao Mantener y reparar Mejorar c. Reglas laborales (distribucin) Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA 2:1 Cuota para la CMA 1:1 Ninguna preferencia d. Prstamo del MOPT $700 millones $500 millones $300 millones Ningn Prstamo del MOPT e. Compensacin a Ptos del Arauca Total de puntos (14) 14 8 0 (12) 12 8 0 (24) 24 18 12 0 (40) 40 30 23 0 (10) ________ ________ ________ Primera votacin ________ Segunda votacin ________ Tercera votacin ________

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CMS paga US$120 millones 0 CMS paga US$90 millones 2 CMS paga US$60 millones 4 CMS paga US$30 millones 7 CMS no paga ninguna compensacin 10 A hasta e: TOTAL 100 MNIMO NECESARIO PARA LLEGAR A UN ACUERDO =30. Este tambin es su puntaje si no se llega a un acuerdo.

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Apndice Una discusin del esquema de puntaje (Para el Negociador del Gobernador)
Tengo varios intereses en la negociacin de hoy. Me gustara ver que el gobierno del gobierno garantice al menos US$300 millones de dlares de inversin en nuestra regin. Me gustara llevarme el crdito de haber ayudado a los Asociacin de Comunidades del MA a recibir un trato preferencial por parte de Consorcio CMS. Tambin me gustara evitar que los ambientalistas impusieran costos excesivos a Consorcio CMS (y a otros desarrolladores en el futuro). sta es claramente una negociacin compleja. Se estn discutiendo varios problemas y son posibles varios resultados. Podramos ganar el problema de la Asociacin de Comunidades del MA, pero perder el problema de la mezcla de industrias. Podramos tener que llegar a una componenda en cuanto a las compensaciones, el impacto ecolgico o los prstamos del gobierno. Podra incluso no haber ningn acuerdo del todo. Por lo tanto he utilizado, puntos en sus instrucciones a fin de indicarle cmo podran beneficiar (o perjudicar) los posibles acuerdos mis intereses globales. En el esquema de puntaje de 100 puntos, un acuerdo que valga 100 puntos sera el mejor acuerdo que usted podra negociar. Un acuerdo que valga cero puntos sera el peor. (Note que un acuerdo que valga cero puntos, podra tener un efecto distinto de cero sobre m, i.e., podra implicar costos o beneficios netos. Se le asigna cero puntos solamente porque refleja cero ganancias sobre el peor resultado posible). Las diferencias en los puntos pueden decirle qu problema (o resultados especficos) son los que ms vale la pena discutir. Por ejemplo, en esta negociacin estoy ms preocupado por el problema del prstamo del MOPT y por lo tanto le he asignado 40 de los 100 puntos posibles. No quiero terminar con el peor resultado ($120 millones en pagos de compensaciones). Puesto que le evaluar con base en su puntaje en esta negociacin, usted debe examinar su hoja de puntaje cuidadosamente cuando planee su estrategia de negociacin. Pero recuerde que no debe votar por ningn proyecto que valga menos de 30 puntos. Apoyar dicho acuerdo me costara ms de lo que podra beneficiarme. De ningn modo debe mostrarle su hoja de puntaje a otro participante. Usted podra tratar de expresar la intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no les debe permitir que vean su hoja de puntaje. Tendrn que confiar en que usted les est dando informacin exacta sobre sus preferencias al igual que lo haran si esta fuera una negociacin del mundo real. Finalmente, resstase a la tentacin de comparar su puntaje con los puntajes de otros participantes. Un puntaje de 75 puntos podra significar ms (o menos) para usted, que para otras partes. Aunque su meta son 40 puntos, la de ellos podra ser 20 u 80. La meta de ellos depende de la importancia de las alternativas para el acuerdo un factor psicolgico que hace que la comparacin entre las partes sea difcil de interpretar.

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Instrucciones confidenciales para el Negociador de la Asociacin de Comunidades del MA

Estamos muy entusiasmados por el potencial de creacin de puestos en los proyectos asociados con la construccin de la carretera marginal de la selva. Como usted sabe, el volumen de actividad econmica y comercial de esta regin, ha disminuido drsticamente durante los ltimos cinco aos. Sin un auge importante en la actividad econmica, enfrentaremos despidos masivos en un futuro muy cercano. No obstante, no debemos dar la impresin de que estamos muy ansiosos de apoyar este proyecto. La propuesta inicial del Consorcio CMS deja mucho que desear desde la perspectiva de la Asociacin de Comunidades del MA. De los cinco problemas a discutir en esta reunin, cuatro son de inters directo para nosotros: reglas laborales, mezcla de industrias, prstamos del gobierno y compensaciones a los puertos del Arauca. El quinto problema impacto ecolgico no es de importancia directa, pero podra resultar til para garantizar aliados. Puntaje. Con el fin de ayudarlo a planear su estrategia de negociacin, hemos diseado un esquema especial de puntaje de cien puntos para ilustrar cules resultados negociables son de mayor y menor importancia para nosotros. Segn este esquema, el grupo de resultados ms conveniente es el que vale 100 puntos para nosotros; el de menor preferencia es el que vale cero puntos. Llegar a una componenda en uno o ms problema tiene un valor entre 0 y 100 puntos, dependiendo de cmo se resuelva cada uno de los problemas. El uso de los puntos podra parecer artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta negociacin, nos permite combinar nuestros diferentes intereses nuevos puestos para nuestros miembros, nuevos miembros para nuestros Asociacin de Comunidades del MA y una mayor credibilidad para nuestra organizacin en una sola moneda. A su vez esto nos permite comparar las ganancias y prdidas potenciales relacionadas con los diferentes problemas. Adems, los puntos nos permiten comparar los beneficios (o costos) de un acuerdo negociado para nuestras alternativas. En este caso, valdra la pena que apoyramos un acuerdo que produzca por lo menos 50 puntos. Pero cualquier acuerdo que valga menos de 50 puntos, sera peor que ningn acuerdo del todo. No nos arriesgaremos a dar apoyo a un acuerdo que no beneficie explcitamente a nuestros miembros. Su tarea es tratar de obtener la mayor cantidad posible de puntos en esta negociacin. Esto no significa ser codicioso simplemente significa que queremos fomentar nuestros intereses legtimos en la mayor medida posible. Apoyaremos cualquier acuerdo que valga por lo menos 50 puntos, pero usted tendr que hacer un mejor papel. Reglas laborales. Obviamente, estamos muy preocupados por la distribucin de nuevos puestos creados por el proyecto. Nos gustara que Consorcio CMS garantizara que todos los puestos para los cuales estn calificados los trabajadores de la Asociacin de Comunidades del MA, sean ofrecidos a estos trabajadores con salarios apoyados por el Asociacin de Comunidades del MA. Nos oponemos fuertemente a permitirle al Consorcio CMS eludir a la Asociacin de Comunidades del MA empleando trabajadores que vengan fuera de la regin. Hemos asignado los siguientes puntos a este problema: Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA de 2:1 Cuota para la CMA de 1:1 = 42 puntos. = 35 puntos. = 25 puntos.

Ninguna preferencia para la CMA = 0 puntos. Note que ganar este problema vale 42 puntos, casi la mitad de los puntos posibles en esta negociacin.

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Hemos asignado valores bastante elevados a las dos posiciones de componenda por dos razones. Primero, cualquier presencia para la CMA ayudar a evitar que el Consorcio CMS introduzca tecnologas para el ahorro de mano de obra. Segundo, una vez que la Asociacin de Comunidades del MA se haya establecido firmemente en l, no importa lo pequeo que sea, organizar al resto debe ser menos difcil que si no estuviramos en el proyecto. Desafortunadamente, el Consorcio CMS probablemente se d cuenta de lo mismo y por lo tanto existen probabilidades de que se oponga fuertemente a cualquier preferencia para los Asociacin de Comunidades del MA. Prstamo del MOPT. El Prstamo del MOPT es importante para nosotros por dos razones. Primero, el proyecto tiene una mayor oportunidad de cobrar mpetu (recibiendo la aprobacin de la ACMS) si hay involucrados dlares del gobierno. Segundo, el xito a largo plazo y la estabilidad del proyecto probablemente mejoren si el gobierno hace una inversin substancial en el proyecto. (Los inversionistas privados podran estar mucho ms anuentes a participar en el proyecto si ven una participacin del gobierno y sta podra estar menos anuente a abandonar el proyecto en el futuro si tiene una gran cantidad de dinero invertido en l). Por lo tanto, hemos asignado los siguientes puntos a este problema: $700 millones $500 millones $300 millones = 30 puntos. = 20 puntos. = 10 puntos.

Ningn prstamo = 0 puntos. Mezcla de industrias. Este problema es importante para nosotros porque determinar el nmero y tipos de puestos creados para nuestros trabajadores. Pero le hemos asignado menos puntos que los anteriores dos problema porque est basado en proyecciones muy inciertas. Principalmente sucias Limpias/sucias = 15 puntos. = 20 puntos.

Todas limpias = 0 puntos. De los tres tipos de mezcla de industrias que se estn discutiendo, la mezcla limpias/sucias es la mejor opcin desde la perspectiva del Asociacin de Comunidades del MA. Esta mezcla probablemente involucrar a plantas de procesamiento de alimentos y manufactura liviana ambas crearan puestos que estn tpicamente para la CMA. Adems, los puestos creados por estos tipos de plantas, tienden a representar pocos de los riesgos de salud implcitos en los trabajos de las industrias sucias. La mezcla todas sucias es la segunda opcin en nuestra mente. Creara mucho menos puestos para los trabajadores para la CMA e implicara entornos laborales que son menos tranquilos y ms peligrosos que los de las industrias limpias/sucias. Pero todava es preferible que una mezcla de industrias todas limpias (que creara el menor nmero de puestos para la CMA). Compensacin para los puertos del Arauca. Este es un problema difcil para nosotros. Nuestra lealtad es primero con nuestros miembros locales, y por lo tanto preferiramos que las utilidades del nuevo no se vieran amenazadas por pagos masivos a los puertos. Por otro lado, debemos responder por nuestra conducta ante el Asociacin de Comunidades del MA nacional una organizacin que nos brind una ayuda considerable hace 3 aos. La Asociacin de Comunidades del MA est preocupado porque estiman que los puertos del Arauca enfrentarn un nivel de desempleo sustancial. Por lo tanto, hemos asignado los siguientes puntos para el problema de compensaciones, pero con la estipulacin de que este puntaje se mantenga absolutamente confidencial: $600 millones $450 millones = 2 puntos. = 4 puntos.
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$300 millones $150 millones

= 6 puntos. = 8 puntos.

Ninguna compensacin = 0 puntos. En resumen, favorecemos un poco de compensacin (pero no demasiada). Pero usted no debe oponerse pblicamente a los pagos de grandes compensaciones puesto que nuestra organizacin podra sentirse muy molesta. Impacto ecolgico. Este ltimo problema no nos preocupa directamente por lo tanto no le hemos asignado ningn punto. Estamos dispuestos a dejar que los ambientalistas se preocupen por el medio ambiente. An as, usted podra tratar este problema con cautela, puesto que no queremos antagonizar con los aliados potenciales. Adems, podramos utilizar este problema estratgicamente ya que las otras partes no saben que no es importante para nosotros. Se adjunta una hoja de puntaje de una pgina que resume el resultado que le hemos asignado a cada problema. Esta informacin es CONFIDENCIAL. No muestre esta hoja de puntaje a nadie. Podra transmitir parte o toda la informacin verbalmente a un mediador, pero no lo deje ver su hoja de puntaje. Buena suerte. Confiamos en que usted negociar un acuerdo extremadamente valioso para nosotros.

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Resumen confidencial de puntos para el Negociador de la Asociacin de Comunidades del MA

Problema/Opcin a. Mezcla de industrias Principalmente sucias Limpias/sucias Todas limpias b. Impacto ecolgico Dao Mantener y reparar Mejorar c. Reglas laborales (distribucin) Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA 2:1 Cuota para la CMA 1:1 Ninguna preferencia d. Prstamo del MOPT $700 millones $500 millones $300 millones Ningn Prstamo del MOPT e. Compensacin a Ptos del Arauca Total de puntos (20) 15 20 0 (0) 0 0 0 (42) 42 35 25 0 (30) 30 20 10 0 (8) ________ ________ ________ Primera votacin ________ Segunda votacin ________ Tercera votacin ________

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CMS paga US$120 millones 2 CMS paga US$90 millones 4 CMS paga US$60 millones 6 CMS paga US$30 millones 8 CMS no paga ninguna compensacin 0 A hasta e: TOTAL 100 MNIMO NECESARIO PARA LLEGAR A UN ACUERDO =50. Este tambin es su puntaje si no se llega a un acuerdo.

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Apndice Una discusin del sistema de puntaje (Para el Negociador del Asociacin de Comunidades del MA)
Tenemos varios intereses en la negociacin de hoy. Nos gustara ver que se garantice en la preferencia para la CMA la mayor medida posible. Nos gustara ver una mezcla de industrias que cree el mayor nmero de puestos para la CMA. Tambin nos gustara ver que el gobierno hiciera un compromiso importante con este proyecto. sta es claramente una negociacin compleja para nosotros. Se estn discutiendo varios problemas y son posibles varios resultados. Podramos obtener una preferencia para la CMA ilimitada o podramos llegar a un acuerdo para cuotas especiales. Podramos tener xito para negociar una mezcla de industrias limpias/sucias o podramos intentar una mezcla de industrias todas limpias. Tambin podramos vernos excluidos del acuerdo (y terminar enfrentando un proyecto sin ninguna concesin para la mano de obra para la CMA) o podra no haber ningn acuerdo del todo. Por lo tanto hemos decidido utilizar puntos en nuestras instrucciones a fin de indicar cmo los diferentes acuerdos satisfacen (o perjudica) nuestros intereses globales. Segn el esquema de puntaje de 100 puntos descrito en las instrucciones, un acuerdo de 100 puntos sera el mejor acuerdo que usted podra negociar. En contraste, un acuerdo con un valor de cero puntos sera el peor acuerdo posible. (Note que un acuerdo que vale cero puntos podra tener un efecto distinto de cero sobre nosotros i.e., podra implicar costos netos o beneficios netos. Se le asigna cero puntos slo porque refleja cero ganancias sobre el peor resultado posible). Las diferencias en los puntos pueden decirle cules problemas (o resultados especficos) son los que valen ms la pena discutir. Por ejemplo, en esta negociacin estamos muy preocupados por las reglas laborales y por lo tanto le hemos asignado 42 de los 100 puntos posibles. No queremos terminar con nuestro peor resultado posible (ninguna preferencia para la CMA) en este problema. En contraste, lo que nos preocupa menos es el problema del impacto ecolgico y por lo tanto le hemos asignado cero puntos. Ninguno de los resultados descritos en este problema tiene un efecto directo sobre nosotros. Puesto que lo evaluaremos con base en su puntaje en esta negociacin, usted debe examinar cuidadosamente su hoja de puntaje cuando planee su estrategia de negociacin. Pero recuerde que usted no debe votar por ningn proyecto que valga menos de 50 puntos. De ningn modo debe mostrar su hoja de puntaje a ningn otro participante. Podra tratar de expresar la intensidad de su inters a otros participantes pero no les debe permitir que vean su hoja de puntaje. Tendrn que confiar en que usted les est dando la informacin exacta sobre sus preferencias al igual que ellos lo haran si esta fuera una negociacin del mundo real. Finalmente, resstase a la tentacin de comparar su puntaje con los puntajes de otros participantes de la negociacin. Un puntaje de 75 podra significar ms (o menos) para usted que para otras partes. Aunque su meta son 50 puntos, la de ellos podra ser 40 u 80. La meta de ellos depende de la valoracin que hagan de las alternativas del acuerdo un factor psicolgico que hace que la comparacin entre las partes sea difcil de interpretar.

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Instrucciones confidenciales para el Negociador del MOPT

La reciente solicitud de Consorcio CMS de construir y operar una carretera marginal de la selva es muy interesante. Ciertamente estamos interesados en que se desarrolle finalmente una carretera. Desafortunadamente, parte de nuestro staff de bajo nivel estuvo muy ansioso en sus discusiones iniciales con el Consorcio CMS y gustosamente hubiera comprometido todo nuestro presupuesto a esta empresa si mi secretario suplente no hubiera intervenido. Esta reunin parece la oportunidad perfecta para poner a prueba la fortaleza del compromiso de Consorcio CMS con el proyecto, y para disputar algunas concesiones a cambio del financiamiento. Puntaje. Con el fin de ayudarlo a planear su estrategia de negociacin, nuestro taller de polticas ha diseado un esquema especial de puntaje de 100 puntos para ilustrar cules resultados negociables son de mayor y menor importancia para nosotros. Segn este esquema, el grupo preferido de resultados es el que vale 100 puntos para nosotros; el de menor preferencia es el que vale 0 puntos. Usted puede obtener hasta 100 puntos dependiendo de cmo se resuelva cada uno de los cinco problemas. El uso de puntos podra parecer un poco artificial y abstracto. Pero para propsitos de esta negociacin, nos permite combinar nuestros diferentes intereses desarrollar la regin, apaciguar al comit supervisor del congreso, retener el control sobre proyectos importantes, etc. en una sola moneda. Esto a su vez nos permite comparar las ganancias y prdidas relacionadas con los diferentes problemas. Su tarea es tratar de obtener la mayor cantidad posible de puntos en esta negociacin. Esto no significa ser codicioso simplemente significa que queremos promover nuestros intereses legtimos en la mayor medida posible. Apoyaremos cualquier proyecto que valga por lo menos 65 puntos, pero ese es el mnimo que podemos aceptar. Ciertamente esperamos que usted haga un mejor papel. Prstamo del MOPT. Este problema es obviamente muy importante para nosotros. Preferiramos tener por lo menos cierta participacin financiera en el proyecto a fin de retener cierto control sobre su operacin. Si apoyamos ste y resulta ser exitoso, nuestra credibilidad institucional mejorar drsticamente. Adems, la actual administracin le gustara llevarse el crdito por haber ayudado a establecer la primera carretera marginal de la selva. Desafortunadamente, no tenemos fondos ilimitados para donar a este proyecto y por lo tanto le hemos asignado los siguientes puntos a este problema: Prstamo de US$700 millones = 10 puntos. Prstamo de US$500 millones = 26 puntos. Prstamo de US$300 millones = 40 puntos.

Ningn prstamo = 0 puntos. Como lo indica la distribucin de puntos, definitivamente preferiramos cierta participacin financiera. Pero nuestro comit supervisor del congreso est ansioso de ver una considerable participacin del sector privado en todos los proyectos que suscribimos. Por consiguiente, nuestra primera opcin es brindar solamente US$300 millones. Aunque el Consorcio CMS tendr dificultades para reunir los restantes US$700, no ser imposible para ellos. (Creemos que ya tienen casi US$200 millones en compromisos potenciales). Adems, hay otros proyectos que se estn planeando para la costa este y oeste que implican mejoras a los ya existentes. Aunque reconocemos los tremendos beneficios pblicos relacionados con la carretera, nos gustara distribuir nuestro dinero entre la mayor cantidad de proyectos (al Congreso tambin le gustara que nuestro dinero se gaste en la mayor cantidad posible de lugares). Impacto ecolgico. En vista de nuestra misin doble, no podemos aceptar un proyecto que promete perjudicar considerablemente el medio ambiente. Por otro lado, no queremos hacer responsable al
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Consorcio CMS por mejorar la ecologa si dichas mejoras amenazan la viabilidad econmica del proyecto. Por lo tanto, le hemos asignado los siguientes puntos a este problema: Cierto dao a la ecologa Mantener y reparar = 0 puntos. = 20 puntos.

Mejorar = 25 puntos. Como puede ver, no nos oponemos a las mejoras. Despus de todo podemos ganar cierta credibilidad poltica si se realizan mejoras. Pero estamos mucho ms preocupados de que el Consorcio CMS acepte por lo menos mantener y reparar el medio ambiente. Las mejoras deben considerarse el lustre del queque. Compensacin para los puertos del Arauca. Este es un problema difcil para nosotros porque los puertos fluviales de la regin son parte de un distrito electoral recientemente creado. Estaramos un poco renuentes a firmar un contrato que excluya especficamente estos puertos. Adems, debemos tener mucho cuidado de no excluir a los miembros del Congreso de estas reas. Por otro lado, no queremos poner en peligro la viabilidad econmica del proyecto imponiendo elevados costos de compensacin. Los pagos de compensaciones propuestos se calculan en dlares corrientes y podran ser una carga sustancial para el Consorcio CMS. Por consiguiente, preferimos las soluciones de componenda que los otros dos extremos. Nuestros analistas sugieren que de hecho, los puertos del Arauca han exagerado sus proyecciones de prdidas. Creemos que una solucin justa sera una compensacin aproximadamente de 60 millones. Aunque estos puertos del Arauca podran perder cierto volumen de negocios, indudablemente obtendran otro volumen de actividades como puertos de enlace con la carretera; los estimados del valor de estos nuevos negocios no parece haberse incluido en los estimados de prdidas proyectadas. Se asignan los siguientes puntos a los diferentes niveles de compensacin propuestos: $120 millones $90 millones $60 millones $30 millones = 4 puntos. = 8 puntos. = 15 puntos. = 12 puntos.

Ninguna compensacin = 0 puntos. Mezcla de industrias. Este problema es moderadamente importante debido a su impacto sobre el medio ambiente. Aunque nuestra misin nos obliga a ser sensibles a las preocupaciones ambientales, es necesario que no lo seamos extremadamente. Creemos que las demandas de los ambientalistas son un poco exageradas. Aunque estamos de acuerdo en que una mezcla de industrias todas limpias ocasionara un menor dao ambiental, tambin limitara indebidamente el potencial de utilidades del Consorcio CMS. El Consorcio debera estar en libertad de desarrollar una mezcla de industrias razonablemente diversa; una mezcla demasiado limitada, hara que l fuera extremadamente vulnerable a las fluctuaciones en la economa. Adems, las industrias limpias/sucias tienen mayor probabilidad de beneficiarse del acceso a la carretera que las industrias todas limpias. Por lo tanto le hemos asignado los siguientes puntos a este problema: Principalmente sucias Limpias/sucias = 0 puntos. = 11 puntos.

Todas limpias = 5 puntos. Como usted puede ver, nuevamente preferimos la posicin de componenda que las otras dos situaciones extrema.

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Distribucin laboral. En comparacin con los otros problemas de esta negociacin, ste es quizs un problema menor. No obstante, como buenos ex-empresarios, tenemos nuestras dudas sobre ajustar un proyecto subsidiado del gobierno para ayudar a la mano de obra de la regin. Oponerse pblicamente a la Asociacin de Comunidades del MA por razones ideolgicas es probablemente muy riesgoso. Pero debe sentirse en libertad de brindar su apoyo en este problema a cualquier aliado cuyos intereses coincidan con los nuestros. Se asignan los siguientes puntos a este problema: Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA de 2:1 Cuota para la CMA de 1:1 = 0 puntos. = 2 puntos. = 4 puntos.

Ninguna preferencia para la CMA = 9 puntos. Mantener a los Asociacin de Comunidades del MA fuera del proyecto, le permitir al Consorcio CMS mantener sus costos de salarios razonablemente bajos. Tambin le dar a Consorcio CMS la oportunidad de experimentar con tecnologa para el ahorro de mano de obra que ha sido histricamente bloqueadas por la Asociacin de Comunidades del MA Hemos adjuntado una hoja de puntaje de una pgina que resume los puntos asignados a cada problema. Esta informacin es CONFIDENCIAL. No muestre su hoja de puntaje a nadie. Podra comunicar parte o toda la informacin del puntaje a un mediador, pero no le permita ver su hoja de puntaje. Buena suerte. Confo en que usted negociar un acuerdo extremadamente valioso para m.

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Resumen confidencial de los puntos para el MOPT

Problema/Opcin a. Mezcla de industrias Principalmente sucias Limpias/sucias Todas limpias b. Impacto ecolgico Dao Mantener y reparar Mejorar c. Reglas laborales (distribucin) Preferencia para la CMA ilimitada Cuota para la CMA 2:1 Cuota para la CMA 1:1 Ninguna preferencia d. Prstamo del MOPT $700 millones $500 millones $300 millones Ningn Prstamo del MOPT e. Compensacin a Ptos del Arauca Total de puntos (11) 0 11 5 (25) 0 20 25 (9) 0 2 4 9 (40) 10 26 40 0 (15) ________ ________ ________ Primera votacin ________ Segunda votacin ________ Tercera votacin ________

________

________

________

________

________

________

________

________

________

CMS paga US$120 millones 4 CMS paga US$90 millones 8 CMS paga US$60 millones 15 CMS paga US$30 millones 12 CMS no paga ninguna compensacin 0 A hasta e: TOTAL 100 MNIMO NECESARIO PARA LLEGAR A UN ACUERDO = 65. Este tambin es su puntaje si no se llega a un acuerdo.

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Apndice Una discusin del sistema de puntaje (Para el Negociador del MOPT)
Tenemos varios intereses en la negociacin de hoy. Nos gustara que se construya la carretera con nuestra ayuda financiera, pero tambin nos gustara que se ahorren nuestros recursos para otros proyectos del pas. Nos gustara preservar la integridad ambiental de la selva, pero tambin nos gustara minimizar los gastos innecesarios para el Consorcio CMS. Esta es una negociacin claramente compleja para nosotros. Se discuten varios problemas y son posibles varios resultados. Si se llega a un acuerdo, podramos brindar solamente US$300 millones al proyecto o podramos vernos obligados a ofrecer US$700 millones. Podramos garantizar las reparaciones ambientales o podramos enfrentar daos a la ecologa. Podramos incluso no llegar a un acuerdo del todo. Por lo tanto, hemos decidido utilizar puntos en nuestras instrucciones para indicar cmo satisfacen (o perjudican) los diferentes acuerdos nuestros intereses globales. Segn el esquema de puntaje de 100 puntos, un acuerdo que valga 100 puntos sera el mejor acuerdo posible que usted podra negociar. Un acuerdo que valga cero puntos sera el peor acuerdo posible. (Note que un acuerdo que valga cero puntos podra tener un efecto distinto de cero sobre nosotros, i.e., podra implicar costos o beneficios netos. Se le asignan cero puntos solamente porque refleja cero ganancias sobre el peor resultado posible). Las diferencias en los puntos pueden decirle cules problemas (o resultados especficos) valen ms la pena discutir. Por ejemplo, en esta negociacin nos preocupa ms el problema del prstamo del MOPT y por lo tanto le hemos asignado 40 de los 100 puntos posibles. No queremos terminar con nuestro peor resultado (ningn prstamo del MOPT) en este problema. En contraste, lo que menos nos preocupa es el problema de los trabajadores y le hemos asignado solamente 9 puntos. Esto significa que no nos disgustara mucho si nos obligaran a aceptar el peor resultado posible (preferencia para la CMA ilimitada en este problema). Puesto que lo estaremos evaluando con base en su puntaje en esta negociacin, probablemente deba examinar su hoja de puntaje cuidadosamente cuando planee su estrategia de negociacin. Pero recuerde que usted no debe votar por ningn proyecto que valga menos de 65 puntos. Apoyar dicho proyecto nos perjudicara ms de lo que podra beneficiarnos. De ningn modo debe mostrarle su hoja de puntaje a ningn otro participante. Podra comunicar la intensidad de sus intereses a otros participantes, pero no debe dejarlos que vean su hoja de puntaje. Tendrn que confiar en que usted les da informacin exacta sobre sus preferencias, al igual que ellos lo haran si esta fuera una negociacin del mundo real. Finalmente, resstase a la tentacin de comparar su puntaje con los puntajes de otras partes involucradas en esta negociacin. Un puntaje de 65 podra significar ms (o menos) para usted que para las otras partes. Aunque su objetivo es 65, el de ellos podra ser 45 u 85. Los objetivos de ellos dependen de la valoracin que le den a las alternativas del acuerdo un factor psicolgico que puede hacer que la comparacin entre las diferentes partes sea difcil de interpretar.

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Sesin 7 Estilos de Negociacin

Cmo maneja usted el conflicto?24
1. Usted ha reservado una mesa en un restaurante y ha invitado a importantes socios de negocios a cenar. Al llegar, el capitn le dice que se le olvid su reservacin y que no hay mesa disponible. Usted: a) Esperara hasta que hubiera una mesa disponible. b) Se enojara con usted mismo por reservar una mesa en un restaurante como se. c) Vera al administrador e insistira en que se le encontrara una mesa. d) Perdonara al capitn; es humano olvidar. e) Le hablara rudamente al capitn acerca de su olvido. f) Ira a otro restaurante en el que no se necesiten reservaciones. 2. Usted tiene que hacer una llamada telefnica urgente. Se encuentra esperando afuera de una caseta que est siendo utilizada por un anciano que evidentemente no tiene ninguna prisa por terminar su conversacin. Usted: a) Esperara a que la persona que est utilizando el telfono observara que usted est inquieto; es probable que cuando lo haga lo tome en cuenta y termine su conversacin. b) Intentara encontrar otro telfono. c) Deseara no tener que depender del telfono. d) Golpeara la puerta de la caseta para demostrar su impaciencia. e) Esperara pacientemente; en algn momento la persona tendra que dejar de hablar. f) Se sentira culpable por sus sentimientos hostiles hacia el anciano; despus de todo, es posible que su llamada sea tan importante para l como la suya para usted. 3. Un amigo que est de visita en su casa coloca distradamente un cigarrillo encendido en su mesa causando una quemadura visible en un fino mantel que la cubra. Usted: a) Le dira que lo que ha hecho es estpido. b) Le exigira que le pagara el dao. c) Se enojara con usted mismo por no notar el cigarro y evitar el dao. d) Hara arreglar el mantel sin decirle nada a su amigo. e) Consolara a su amigo sealando que haba sido simplemente un accidente de la clase de los que pueden pasarle a cualquier persona. f) No dira nada; lo hecho, hecho est, y no tiene sentido decir nada en este momento. 4. Grupos de trabajadores que hacen una manifestacin afuera de su supermercado favorito le piden no comprar ah debido a que la tienda est tomando represalias injustas contra un grupo de trabajadores para la CMA que trabajan all. Usted: a) Escuchara sus argumentos y decidira si debera ir a comprar a otro lado o no. b) Les pedira que dejaran de molestarlo. c) Escuchara sus argumentos aunque no tuviera intenciones de cambiar de decisin; los manifestantes, despus de todo, tienen el derecho de expresar sus opiniones.
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Este ejercicio ha sido preparado por Francisco A. Leguizamn con base en el trabajo del socilogo holands Bjorn Christianse.

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d) Ignorara a los manifestantes; es algo que no le incumbe. En algn momento las disputas laborales se arreglan, sin importar cun opuestas hayan estado las partes antes del acuerdo. e) Se disculpara con los manifestantes por no haber conocido las acciones de la tienda con respecto a los trabajadores. f) Les dira a los manifestantes que no le interesa debido a que este problema debe ser resuelto entre el Asociacin de Comunidades del MA y la administracin de la tienda. 5. Su pas ha recibido del gobierno de uno de sus vecinos la solicitud de renunciar a navegar por el ro que les sirve de frontera, particularmente en lanchas que transporten personal militar o civiles portando armas. Su pas debera: a) Evitar responder; el asunto se resolver por s mismo a su debido tiempo. b) Ofrecer negociar. c) Pedir al otro pas que explique cmo se defenderan si renunciaran a la navegacin por el ro, en caso de traficantes, inmigrantes ilegales, delincuentes, o cualquier otro peligro que atente contra la seguridad nacional. d) Reconocer que el pas que les ha hecho la solicitud debe haber estado respondiendo a presiones polticas internas cuando hizo su requisicin. e) Decir al gobierno del pas solicitante que su demanda carece de fundamento. f) Considerar qu hizo su propio pas que ocasion que el otro le pidiera no navegar por las aguas del ro limtrofe. 6. Un pas vecino le anuncia que establecer un arancel del 60% sobre el precio de las mercancas provenientes de su pas. Su pas que ha exportado regularmente sus productos agrcolas sin cargas arancelarias debe: a) Informar al pas vecino que si no suspende el arancel se cortar el suministro de energa que actualmente le vende su pas a travs de una interconexin elctrica. b) Reconocer que los aranceles facilitarn la creacin de un mercado interno para favorecer a los productores locales del otro pas; es probable que esto no funcione y que en el futuro vuelvan a eliminar los aranceles. c) Convocar a una reunin de exportadores locales para ver por qu el pas se ha vuelto tan dependiente de ese mercado. d) Pedir al pas vecino que justifique la creacin del arancel; tambin, determinar si ese pas est tratando de la misma manera a otras naciones exportadoras. e) Determinar si es posible encontrar otros mercados que satisfagan las expectativas de los exportadores locales. f) Informar a todos los exportadores locales que el pas vecino ha creado un arancel a las importaciones y que ese pas tiene el pleno derecho de decidir lo que ha de cobrar en impuestos a las importaciones. 7. Un pas de la regin se queja ante el suyo de que la fuerza policaca y el gobierno en general no han tomado las medidas suficientes para capturar y mantener bajo custodia a varios ex funcionarios pblicos acusados de corrupcin en aquel pas, y que lograron evadir la justicia viajando a su pas. Los funcionarios del gobierno de su pas deberan: a) Informar al jefe de la polica de la displicencia de sus oficiales y amenazarlos con sanciones. b) No emprender ninguna accin en ese momento; la situacin podra mejorarse por s misma. c) Hacer gestiones para realizar una reunin entre el jefe de polica local y un funcionario de la embajada del pas reclamante para ver en qu forma podra resolverse el problema.

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d) Acusar el recibo de la queja; es comprensible la preocupacin que tiene el gobierno del pas vecino con respecto a los ciudadanos corruptos que no han podido ser capturados. e) Informar al gobierno del otro pas que las polticas y procedimientos internos de su pas para enjuiciar y castigar a los delincuentes son la causa del problema. f) Solicitar que el gobierno del otro pas presente evidencias que apoyen su queja.

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Tabla para anotar las respuestas al cuestionario

Situacin 1 2 3 4 5 6 7 Totales I e d a b e a e _ II c a b f c d f _ III b c c e f c a _ IV f b d a b e c _ V d f e c d f d _ VI a e f d a b b _

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Grfica para anotar los totales de la tabla

II

III

IV

VI

Total ____________

Total

___________

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Sesin 8 Incorporacin de Talento

Nuevo talento25 Rol del representante de la empresa
Usted es el representante de una importante empresa regional, que con base en el prximo acuerdo de comercio con los Estados Unidos, TLC, anticipa un crecimiento sustancial para sus operaciones, razn por la cual anda a la casa de nuevos talentos gerenciales para manejar sus operaciones en una de las divisiones de la compaa. En este momento, usted debe entrevistar al candidato finalista para la posicin, y acordar con l los trminos del contrato de trabajo. En entrevistas anteriores con el presidente de la organizacin, el candidato fue preseleccionado como quin llenaba ms cabalmente todos los requisitos de conocimientos, habilidades, nivel de compromiso y talento necesarios. Su responsabilidad ahora consiste en llegar al mejor acuerdo posible en cada uno de los ocho aspectos siguientes: Bono por ejecutoria. Divisin asignada. Tiempo de vacaciones. Fecha de incorporacin. Gastos de traslado. Cobertura del seguro. Monto del salario.

Lugar de residencia. El xito de su trabajo ser determinado por el nmero total de puntos que consiga. Cuantos ms puntos, mejor. Usted puede determinar cuntos puntos ganar en cada caso, refirindose a la tabla que aparece en el anexo. Como podr observar, para cada asunto a negociar hay cinco diferentes opciones y puntos asignados a cada opcin. Usted puede seleccionar cualquiera de las cinco opciones en cualquiera de los ocho aspectos. Como podr ver hay un sinnmero de acuerdos posibles. Observe que cada asunto tiene un grado de importancia diferente para usted. Cinco minutos despus de que haya ledo estas instrucciones, tendr 30 minutos para llegar a un acuerdo en los ocho asuntos. Durante la fase de preparacin, familiarcese con su tabla de resultados. El mximo puntaje que puede obtener en esta negociacin es de 13.200 puntos, y el mnimo de 8.400, como puede comprobar en la tabla siguiente:

25

Este ejercicio ha sido preparado por Francisco Leguizamn, con base en New Recruit: Role of recruiter de Margaret a Neale, del Despute resolution Center, del Kellog School of managment, abril, 2002.

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Tabla de resultados
Bono por ejecutoria Divisin asignada Tiempo de vacaciones Fecha de incorporacin Gastos de traslado Cobertura del seguro Monto del salario Lugar de residencia 0 -2.400 0 0 0 0 -6.000 0 -8.400 El ms bajo 1.600 0 4.000 2.400 800 3.200 0 1.200 13.200 El ms alto

TOTAL

En ningn momento muestre a la contraparte su tabla de puntaje, no los puntos que va obteniendo a medida que transcurre la negociacin. Tampoco deje ver a la otra persona su tabla de resultados posibles. Esta informacin es estrictamente para usted.

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Tabla de resultados posibles para el representante de la empresa

Asunto Bono por ejecutoria Alternativas 15% 12% 10% 8% 5% Europea Norteamericana Sudamericana Centroamericana Asitica 35 das 30 das 20 das 15 das 10 das 1 de febrero 15 de febrero 1 marzo 15 de marzo 1 de abril 100% 90% 80% 70% 60% Plan A Plan B Plan C Plan D Plan E $60.000 $55.000 $50.000 $45.000 $40.000 Mxico Panam San Jos Caracas Bogot Puntos 0 400 800 1.200 1.600 2.400 1.800 1.200 600 0 0 1.000 2.000 3.000 4.000 0 600 1.200 1.800 2.400 0 200 400 600 800 0 800 1.600 2.400 3.200 -6.000 -4.500 -3.000 -1.500 0 0 300 600 900 1.200

Divisin asignada

Tiempo de vacaciones

Fecha de incorporacin

Gastos de traslado

Cobertura del seguro

Monto del salario

Lugar de residencia

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Nuevo talento26 Rol del candidato

Usted es el mejor candidato para manejar las operaciones de una de las divisiones de una importante empresa regional, que con base en el prximo acuerdo de comercio con los Estados Unidos, TLC, anticipa un crecimiento sustancial para sus operaciones, usted debe entrevistarse con el representante de la compaa para acordar con l los trminos del contrato de trabajo. En entrevistas anteriores con el presidente de la organizacin, usted fue preseleccionado como quin llenaba ms cabalmente todos los requisitos de conocimientos, habilidades, nivel de compromiso y talento necesarios. Para usted el trabajar en esta empresa, representa una oportunidad invaluable. Su responsabilidad ahora consiste en llegar al mejor acuerdo posible en cada uno de los ocho aspectos siguientes: Bono por ejecutoria. Divisin asignada. Tiempo de vacaciones. Fecha de incorporacin. Gastos de traslado. Cobertura del seguro. Monto del salario.

Lugar de residencia. El xito de su trabajo ser determinado por el nmero total de puntos que consiga. Cuantos ms puntos, mejor. Usted puede determinar cuntos puntos ganar en cada caso, refirindose a la tabla que aparece en el anexo. Como podr observar, para cada asunto a negociar hay cinco diferentes opciones y puntos asignados a cada opcin. Usted puede seleccionar cualquiera de las cinco opciones en cualquiera de los ocho aspectos. Como podr ver hay un sinnmero de acuerdos posibles. Observe que cada asunto tiene un grado de importancia diferente para usted. Cinco minutos despus de que haya ledo estas instrucciones, tendr 30 minutos para llegar a un acuerdo en los ocho asuntos, y firmar el contrato de trabajo, que le ser entregado a la pareja de negociadores, en el momento de empezar la negociacin. Durante la fase de preparacin, familiarcese con su tabla de resultados. El mximo puntaje que puede obtener en esta negociacin es de 13.200 puntos, y el mnimo de 8.400, como puede comprobar en la tabla siguiente:

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Este ejercicio ha sido preparado por Francisco Leguizamn, con base en New Recruit, de Margaret a Neale, del Dispute Resolution Center, del Kellog School of Managment, abril, 2002.

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Tabla de resultados
Bono por ejecutoria Divisin asignada Tiempo de vacaciones Fecha de incorporacin Gastos de traslado Cobertura del seguro Monto del salario Lugar de residencia 0 -2.400 0 0 0 0 -6.000 0 -8.400 El ms bajo 4.000 0 1.600 2.400 3.200 800 0 1.200 13.200 El ms alto

TOTAL

En ningn momento muestre a la contraparte su tabla de puntaje, no los puntos que va obteniendo a medida que transcurre la negociacin. Tampoco deje ver a la otra persona su tabla de resultados posibles. Esta informacin es estrictamente para usted.

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Tabla de resultados posibles para el representante de la empresa

Asunto Bono por ejecutoria Alternativas 15% 12% 10% 8% 5% Europea Norteamericana Sudamericana Centroamericana Asitica 35 das 30 das 20 das 15 das 10 das 1 de febrero 15 de febrero 1 marzo 15 de marzo 1 de abril 100% 90% 80% 70% 60% Plan A Plan B Plan C Plan D Plan E $60.000 $55.000 $50.000 $45.000 $40.000 Mxico Panam San Jos Caracas Bogot Puntos 4.000 3.000 2.000 1.000 0 0 -600 -1.200 -1.800 -2.400 1.600 1.200 800 400 0 2.400 1.800 1.200 600 0 3.200 2.400 1.600 800 0 800 600 400 200 0 0 -1.500 -3.000 -4.500 -6.000 1.200 900 600 300 0

Divisin asignada

Tiempo de vacaciones

Fecha de incorporacin

Gastos de traslado

Cobertura del seguro

Monto del salario

Lugar de residencia

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Sesin 9 El Contrato Incumplido

Contrato incumplido
A finales de 1986 los dirigentes de la organizacin: Proyectos de Desarrollo, PRODE, una institucin privada de desarrollo recientemente fundada en una zona rural de un pas centroamericano, tenan que decidir acerca de la forma que deban manejar sus relaciones con la Agencia Mundial de Desarrollo, AMD, una institucin multinacional de crdito para el desarrollo. PRODE haba sido fundada por un pequeo grupo de profesionales y vecinos entusiastas que deseaban promover, a travs de la canalizacin de crdito y asistencia tcnica otorgados por fuentes externas a la regin, la ejecucin de proyectos productivos que elevaran el nivel de ingreso y empleo de la regin. Gracias a la eficaz labor del grupo promotor y al apoyo de entes estatales con los cuales los promotores tenan vinculaciones estrechas, AMD haba otorgado recientemente un crdito por ms de medio milln de dlares a PRODE. El crdito haba sido otorgado en condiciones excepcionalmente favorables, plazo de 40 aos, pagadero en moneda local, al uno por ciento de inters anual, con diez aos de gracia, y adicionalmente se haba incluido una donacin para cubrir gastos de asistencia tcnica por ms de US$35.000 dlares. Para PRODE sta era la nica fuente de fondos de importancia, ya que la asociacin no contaba con patrimonio alguno y se haba iniciado en condiciones operativas y financieras muy endebles. De acuerdo con el convenio suscrito con AMD, PRODE fungira como una institucin intermediaria, y como tal, utilizara el financiamiento para conceder crditos de desarrollo en condiciones ms favorables que las ofrecidas por el sistema financiero, para proyectos agroindustriales, agrcolas y pesqueros. La concesin de los crditos requerira la aprobacin no solo de PRODE sino tambin de AMD. El manejo del crdito y la cobranza se hara a travs de un banco fideicomisario que tendra que ser aprobado por AMD bajo estipulaciones muy precisas. El margen financiero de la operacin era del orden del 9%, de los cuales la comisin del fideicomiso era del 2%, quedando el 7% restante para cubrir los gastos de operacin de PRODE y crear alguna base de patrimonio Exista una cartera relativamente grande de proyectos potenciales que podran ser financiados. Para la fecha en que se present la situacin descrita en este caso, se haba logrado, despus de gestiones muy prolongadas y de mltiples errores de procedimiento, la aprobacin del financiamiento para varios proyectos que estaban en su etapa de desarrollo inicial. Debido a que la capacidad operativa de PRODE era muy limitada, y ante la dificultad de generar suficientes ingresos de operacin a travs del margen financiero, dado el volumen incipiente de crditos autorizados, la asociacin se vio en la necesidad de que el seor Julio Romero, que haba sido contratado como consultor con fondos de la donacin para la asistencia tcnica, ejerciera las funciones de Gerente de PRODE. De acuerdo con el convenio suscrito con AMD, las funciones asignadas al cargo de Consultor eran diferentes a las que en la prctica estaba desempeando Romero. Al vencerse el plazo de la ejecucin de las actividades de asistencia tcnica, se report un sobrante de US$18.000 en los fondos de la donacin, por lo que AMD, a solicitud de PRODE, autoriz una extensin del plazo para desembolsar la donacin y para ejecutar las actividades de asistencia tcnica. Ante esta situacin PRODE propuso a AMD que nombrase a Romero en uno de los dos nuevos cargos de Asesor que haban sido autorizados en la renovacin, lo cual no fue aceptado por AMD. Ante esta negativa, PRODE decidi mantener a Romero como gerente, pagndole con fondos generados por el margen financiero.

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Seis meses ms tarde, PRODE recibi el anuncio de que AMD no permitira que se le siguiese pagando el sueldo al seor Romero de los fondos generados por el margen financiero, lo cual implicaba tener que prescindir de los servicios de Romero. En ese momento PRODE se vio obligado a revisar la forma en que estaba manejando sus relaciones con AMD. Segn funcionarios de AMD, la razn principal para la negativa en el caso de Romero, era que ste se haba desempeado oficialmente como asesor y haba sido pagado con fondos donados para asistencia tcnica, aunque en la realidad haba desempeado la funcin de gerente, contraviniendo as los trminos del convenio de donacin. Si AMD permita que Romero fungiese oficialmente como gerente, esto sera una evidencia directa de que PRODE haba cubierto gastos operativos con fondos de asistencia tcnica, con conocimiento de AMD. Esta prctica sera una violacin clara de la poltica del donante, por lo tanto, Romero tendra que irse, de lo contrario AMD suspendera los desembolsos de la donacin y del crdito.

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Informacin para la Junta Directiva de PRODE

A mediados de octubre de 1996 los dirigentes de la organizacin, Proyectos de Desarrollo PRODE, una institucin privada de desarrollo recientemente fundada en una zona rural de un pas centroamericano, tenan que decidir acerca de la forma que deban manejar sus relaciones con la Agencia Mundial de Desarrollo, AMD, una institucin multinacional de crdito para el desarrollo. PRODE haba sido fundada por un pequeo grupo de profesionales y vecinos entusiastas que deseaban promover, a travs de la canalizacin de crdito y asistencia tcnica otorgados por fuentes externas a la regin, la ejecucin de proyectos productivos que elevaran el nivel de ingreso y empleo de la regin. Gracias a la eficaz labor del grupo promotor y al apoyo de entes estatales con los cuales los promotores tenan vnculos estrechos, AMD haba otorgado recientemente un crdito por ms de medio milln de dlares a PRODE. El crdito haba sido otorgado en condiciones excepcionalmente favorables, plazo de 40 aos, pagadero en moneda local, al uno por ciento de inters anual, con diez aos de gracia, y adicionalmente se haba incluido una donacin para cubrir gastos de asistencia tcnica por ms de US$35.000 dlares. Para PRODE sta era la nica fuente de fondos de importancia, ya que la asociacin no contaba con patrimonio alguno y se haba iniciado en condiciones operativas y financieras muy endebles. De acuerdo con el convenio suscrito con AMD, PRODE fungira como una institucin intermediaria, y como tal, utilizara el financiamiento para conceder crditos de desarrollo en condiciones ms favorables que las ofrecidas por el sistema financiero para proyectos agroindustriales, agrcolas y pesqueros. La concesin de los crditos requerira la aprobacin no solo de PRODE sino tambin de AMD. El manejo del crdito y la cobranza se hara a travs de un banco fideicomisario que tendra que ser aprobado por AMD bajo estipulaciones muy precisas. El margen financiero de la operacin era del orden del 9%, de los cuales la comisin del fideicomiso era del 2%, quedando el 7% restante para cubrir los gastos de operacin de PRODE y crear alguna base de patrimonio. Exista una cartera relativamente grande de proyectos potenciales que podran ser financiados. Para la fecha en que se present la situacin descrita en este caso, se haba logrado, despus de gestiones muy prolongadas y de mltiples errores de procedimiento, la aprobacin del financiamiento para varios proyectos que estaban en su etapa de desarrollo inicial. La capacidad operativa de PRODE era muy limitada. As pues, ante la dificultad de generar suficientes ingresos de operacin a travs del margen financiero, dado el volumen incipiente de crditos autorizados, la asociacin se vio en la necesidad de que el seor Julio Romero, que haba sido contratado como consultor con fondos de la donacin para asistencia tcnica, ejerciera las funciones de gerente de PRODE. De acuerdo con el convenio suscrito con AMD, las funciones asignadas al cargo de consultor eran diferentes a las que en la prctica estaba desempeando Romero. Al vencerse el plazo de la ejecucin de las actividades de asistencia tcnica, se report un sobrante de US$18.000 en los fondos de la donacin, por lo que AMD, a solicitud de PRODE, autoriz una extensin del plazo para desembolsar la donacin y para ejecutar las actividades de asistencia tcnica. Ante esta situacin PRODE propuso a AMD que nombrase a Romero en uno de los dos nuevos cargos de asesor que haban sido autorizados en la renovacin, lo cual no fue aceptado por AMD. Ante esta negativa, PRODE decidi mantener a Romero como gerente, pagndole con fondos generados por el margen financiero a partir del mes de abril de 1996. La Junta Directiva de PRODE, de la cual usted forma parte, acaba de recibir el anuncio de que AMD, a partir del primero de noviembre, no permitira que se le siguiese pagando el sueldo al seor Romero de los fondos generados por el margen financiero, lo cual implicaba tener que prescindir de los servicios de Romero. En ese momento PRODE se vio obligada a revisar la forma en que estaba manejando sus relaciones con AMD.
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Segn funcionarios de AMD, la razn principal para la negativa en el caso de Romero, era que ste se haba desempeado oficialmente como asesor y haba sido pagado con fondos donados para asistencia tcnica, aunque en la realidad haba desempeado la funcin de gerente, contraviniendo as los trminos del convenio de donacin. Los miembros de la Junta Directiva estaban de acuerdo en que sus objetivos primordiales consistan en mantener la continuidad de las operaciones basado en el apoyo y credibilidad de las organizaciones de apoyo sobre su idoneidad. Por otro lado deseaban aumentar su grado de autonoma para la preparacin de la estrategia institucional y aprovechar plenamente a sus recursos humanos capitalizando la experiencia de los mismos. Con base en estos objetivos, la Junta Directiva decidi examinar las siguientes cuatro alternativas mutuamente excluyentes para resolver la discrepancia con AMD sobre el uso de los fondos provenientes del margen financiero para pagar al seor Romero: Negociar la continuidad del gerente con la AMD. Conseguir un margen de espera de un ao. Buscar otra fuentes de financiamiento.

Prescindir del gerente inmediatamente. En el cuadro que aparece en la siguiente pgina, ustedes encontrarn una tabla que facilitar centrar los temas de discusin durante el dilogo que sostengan con la AMD. Su misin consiste en lograr el mayor puntaje posible como resultado de su sesin de dilogo con AMD. Una relacin fructfera ser aquella que logre alcanzar a PRODE un puntaje mnimo de 45 puntos.

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Resumen confidencial de puntos para PRODE

Asunto / opcin Puntos Resultados Dilogo Segunda oportunidad

Romero Permanecer Postergar Salir

25 10 0 _______ _______

Continuidad apoyo AMD S No

30 0 _______ _______

Autonoma (ahora) Plena Media Dependencia de AMD

20 10 0 _______ _______

Credibilidad por parte de AMD Recuperar Perder Aprovechamiento de los recursos humanos Gerenciales Tcnicos Mnimo aceptable Resultado del dilogo

10 0

5 5 45 ________ _______

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Sesin 10 La Sobreoferta
Informacin general
A comienzos de 1997 el licenciado Hugo Gmez, Gerente del Instituto Nacional de Abastecimientos (INA) en la Repblica Centroamericana de Tanam, se encontraba de nuevo sumamente preocupado por el gran volumen de existencias de frijol que se acumulaban da a da en sus bodegas. El Lic. Gmez haba asumido su posicin actual a mediados de 1995 con el mandato de cambiar la imagen de la institucin ante la opinin pblica. La "crisis del frijol", como muchos denominaban al problema actual que enfrentaba el Lic. Gmez, no era nueva sino que tena sus orgenes en decisiones tomadas haca casi cuatro aos. Sin embargo, el problema adquiri nueva importancia con la visita reciente de algunos funcionarios de la Agencia Internacional de Desarrollo (AID), ya que ellos indicaron que esperaban la toma de algunas acciones concretas para resolver el problema antes de proceder con los desembolsos de un prstamo para financiar la construccin de otra planta almacenadora y otros once centros de acopio.

Antecedentes
El INA se fund en 1975 como organismo autnomo del Gobierno que tena como atribucin principal la de participar en el fomento y la comercializacin de la produccin de alimentos bsicos, en especial la de maz, arroz y frijol, regulando su abastecimiento a base de precios estables que fueran remunerativos para los productores y justos para los consumidores. La poltica de precios del instituto estaba determinada por la necesidad de mantener estabilidad de precios para los productos bsicos. Su objeto era evitar las fluctuaciones exageradas en los precios, debidas a los excesos y carestas estacionales que dificultaban el proceso de comercializacin, aumentaban costos, estimulaban la accin especuladora de los intermediarios y desincentivaban la produccin. El Consejo Directivo tena en sus manos la determinacin de los precios de garanta y de los precios de venta al consumidor. Este Consejo estaba formado por ministros y directores de varios entes financieros del sector agropecuario y representantes de asociaciones de productores y cooperativas, estaba presidido por el Ministro de Agricultura de Tanam. Los ejecutivos del INA afirmaban que el poder de compra del instituto estaba limitado por su capacidad de almacenamiento, que estaba conformada en enero de 1997 por 674.700 quintales de capacidad propia, 1,275.000 QQ de capacidad arrendada y 600.000 QQ de capacidad en carpas. Esta ltima se consideraba almacenamiento de emergencia o temporal, ya que no garantizaba la conservacin del producto en ptimas condiciones por mucho tiempo. Entre el 80 y 90 por ciento de esta capacidad se programaba para el almacenamiento de maz y arroz. Generalmente los campesinos tanameos preferan retener sus cosechas de frijoles para consumo domstico, por consiguiente haba menos comercio en ese producto. Despus de estudiar y analizar la informacin disponible, se hizo an ms evidente el problema de las existencias de frijol para el licenciado Gmez. Tratando de hallar una posible solucin, se remont a los orgenes del problema en el ao 1992 cuando ni l ni los actuales ejecutivos haban llegado al INA.

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Origen de la crisis
En el ao de 1992, cuando las cosechas estaban en pleno desarrollo, los pases centroamericanos se vieron afectados por una fuerte sequa, cuyos efectos empezaron a sentirse en los primeros meses de 1993. En razn de la baja de la baja produccin y de la aguda escasez de granos se crey que en 1993, podra presentarse una situacin similar. Fue as como del INA, previendo que la produccin continuara bajando, import 76.544 QQ en 1993 y program la importacin de 79.300 QQ durante 1994 y 138.000 QQ de frijol durante 1995, que debera efectuarse en el curso del ao y los dos aos siguientes con el fin de mantener una reserva estratgica en el futuro inmediato y de mediano plazo. Estas compras las realizaron a Colombia y Estados Unidos a un precio promedio de 85 pesos por quintal (un dlar = 2.5 pesos). Contrariamente a las expectativas del INA la produccin en Tanam aument en forma notoria. Adems de las favorables condiciones climticas que se presentaron ese ao, el Gobierno opt la poltica de incentivar al agricultor en el cultivo de granos bsicos a travs de mayores recursos financieros y asistencia tcnica, que se reflejaron en una mayor rea cultivada entre los aos 1993 y 1995. A mediados de 1994 el INA trat de comercializar las existencias de frijol para consumo nacional. Exista ya la preocupacin por salir de las existencias que se iban acumulando durante el ao y se esperaba colocarlas con xito en el mercado interno, ya que el frijol y el maz eran los alimentos bsicos en la dieta del consumidor tanameo. Haca algunos aos un instituto regional de nutricin, INCAP, haba determinado que la dieta de la poblacin tena un dficit de 27,4 libras de frijol por ao, y por esta razn se esperaba que el frijol tuviese una fcil y rpida aceptacin en la poblacin. Pero desafortunadamente, no se obtuvo el xito esperado en parte porque an persista en la mente del pblico consumidor la mala imagen del INA, originada por unas ventas de inferior calidad que se realizaron aos atrs, en un perodo de escasez. Otro factor limitante era el creciente comercio ilegal de frijol procedente de La Antigua y San Pedro (pases limtrofes), a causa de que los precios de mercado de Tanam haban sido superiores a los de estos pases durante los aos 1990-1994.

Alternativas 1995-1996
En los primeros meses de 1995, la gerencia del INA opt por verificar la posibilidad de venta en el mercado externo. A raz de la buena cosecha lograda en ese ao en toda la regin centroamericana, los precios registraron una tendencia decreciente tanto a nivel local como internacional y las ofertas que se recibieron fluctuaban entre un mnimo de 20 pesos y un mximo de 40 pesos. La Junta Directiva no aprob la propuesta de exportacin por la prdida econmica que significaba esta medida para la Institucin. A medida que transcurran los meses el problema de las existencias se haca cada vez ms crtico. Los precios del INA fijados anualmente por el Consejo Directivo, tanto de ventas como de compras, no haban seguido la tendencia decreciente de los precios de mercado ocasionando una prdida en el poder de ventas de la Institucin y elevando el inventario acumulado, que da a da se envejeca, perda calidad y se haca ms vulnerable al deterioro.

La nueva gerencia
A mediados de 1995 la nueva gerencia del INA enfoc su estrategia de comercializacin hacia la mejora de su imagen ante el consumidor para estar en capacidad de competir con la empresa privada. Para lograr superar la imagen de calidad de los productos del INA, la subgerencia de Comercializacin opt

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por vender primero los productos ms frescos y de mejor calidad adquiridos en las ltimas cosechas. Anteriormente se almacenaba el grano nuevo porque poda conservarse en buenas condiciones por ms tiempo y se comercializaba el producto que estaba en inventario. En septiembre del mismo ao, la Gerencia del INA present a la Oficina Sectorial de Planificacin del Ministerio de Agricultura el proyecto de instalacin de una planta productora de pastas alimenticias utilizando como materia prima los granos bsicos en poder del INA y que eran de difcil comercializacin. INCAP haba desarrollado una frmula para la produccin de pastas alimenticias mejoradas y con mayor poder nutritivo, tales como macarrones, fideos, y caracoles. Su composicin era 52,5% maz, 22,5% de frijol y 25% semolina de trigo. Con esta formula el INA se propona participar en el mercado de productos bsicos ofreciendo una lnea de productos diferenciados de gran importancia para la dieta alimenticia de toda la poblacin, aprecios ms bajos. Por otro lado con la produccin de pastas lograra una disminucin en los costos de produccin y un ahorro en la importacin de la materia prima. El costo total para la empresa privada de una libra de pasta en julio de 1994 se estim en 0,92 pesos y el precio de venta para detallistas era de 1,12 pesos. La ausencia de beneficio por parte del INA y los costos de produccin ms bajos permitan hacer llegar el producto a los estratos de bajos ingresos a un precio de 0,82 pesos la libra al detallista. El costo total para la empresa privada de una libra de pasta en julio de 1994 se estim en 0,92 pesos y el precio de venta para detallistas era de 1,12 pesos. La ausencia de beneficio por parte del INA y los costos de produccin ms bajos, permitan hacer llegar el producto a los estratos ms bajos de ingresos a un precio de 0,82 por libra al detallista. El consumo aparente de las zonas urbanas, se estim en cerca de 33.000 QQ/ao. La planta del INA al cabo de un ao de funcionamiento podra tener una produccin estimada de 8.500 QQ. La reaccin de la empresa privada fue muy fuerte ante esta posible realizacin del proyecto y recomend a travs de sus representantes en el Consejo Directivo hacer pruebas a nivel del campo para determinar la factibilidad del proyecto para atender la demanda de la poblacin rural, la cual representaba ms del 60% de la poblacin total. El estudio adelantado por el INA seal que el producto no sera aceptado por la poblacin campesina, argumento que utiliz la empresa privada para oponerse a la implementacin del proyecto que constitua una amenaza a sus intereses. En esta etapa el proyecto fue remitido por el INA a la oficina de Planificacin Sectorial con el fin de tramitar la aprobacin presupuestal por parte del Comit de Planificacin Nacional y del Ministerio de Hacienda. La asignacin presupuestal para este proyecto no prosper en tales oficinas. Varias semanas ms tarde se orientaron los esfuerzos hacia la colocacin de las existencias en hospitales, cuarteles y centros penales. Se contempl la celebracin de un acuerdo con los Ministros de Justicia, Defensa y Salud, a fin de determinar que las dependencias a su cargo compraran obligatoriamente al instituto al precio de 53 pesos el quintal a granel puesto en planta. El acuerdo no pudo ser celebrado por lo que fue necesaria la implementacin de un plan de trabajo con el objeto de penetrar y atraer el mercado potencial que representaban dichas instituciones. Despus de un estudio preliminar se logr determinar que el consumo potencial por mes no llegara a ms de 600 quintales. Empezando el mes de noviembre, se someti a consideracin del Consejo Directivo, que otra forma de mejorar la imagen del INA, era la de distribuir gratuitamente las existencias entre la poblacin marginada de las zonas urbanas, como un medio de enfatizar el inters del Gobierno por el bienestar de las clases menos favorecidas y de menores recursos econmicos. Esta propuesta no tuvo cabida en el Consejo Directivo por el precedente que sentara el Gobierno, al tomar una medida de este tipo y crear una situacin difcilmente modificable despus. Dentro del mismo Consejo, hubo oposicin de los representantes del sector privado porque la medida afectara la estabilidad del mercado interno, produciendo una baja en los precios. Para fin de ao, despus de deliberar el Consejo Directivo durante varias sesiones, desech la medida.
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A comienzos de 1996 el tema de las existencias del frijol volvi a ser tratado con inters por parte del INA. Nuevamente se estudi la posibilidad de procesarlo, pero esta vez como componente de alimento concentrado para animales. Se desarroll la idea hasta el punto en que unos tcnicos en alimentos para animales determinaron que la cscara del frijol tena un elemento txico para el ganado, y por tanto se precisaba quitar la cscara para procesar el frijol. Tambin se requera de un perodo de coccin largo para ablandar el grano y por tanto el proceso resultara muy costoso. Haba productos como el maz y el sorgo que no requera proceso previo y facilitaban la produccin del concentrado. Una vez vistos los inconvenientes tcnicos y prcticos de esta opcin, se dej como una alternativa experimental, por la poca factibilidad de implementacin.

Visita de la AID
A comienzos de 1997 unos funcionarios de la AID, entidad internacional que suministraba parte de los fondos de inversin para la construccin de los nuevos silos en la planta de San Jos, la planta almacenadora de La Guaira y once centros de acopio, realizaron una visita al INA. El proyecto iba a inaugurarse a finales de julio del 97. El objeto de la visita era determinar el avance en el cumplimiento de los prerrequisitos exigidos para continuar otorgando los desembolsos. Como resultado de la visita, la AID recomend a la Gerencia del INA realizar algunos ajustes en los procedimientos y prcticas administrativas de control de existencias. Consider que este era un elemento fundamental para el manejo adecuado de los asuntos del INA, especialmente en torno a la comercializacin y al control de inventarios. En esta oportunidad la AID se refiri concretamente a las existencias de frijol, parte de las cuales iban a cumplir tres aos de almacenamiento.

Alternativas 1997
Nuevamente el tema del frijol volvi a cobrar actualidad como importante asunto sobre el cual haba que tomar alguna accin. Las subgerencias Administrativa y de Comercializacin se vieron presionadas para la bsqueda de nuevas posibilidades de venta. Se aprovech esta oportunidad para presentar al Consejo Directivo un estudio elaborado por la Unidad de Planificacin. En l se plantearon tres nuevas alternativas que deberan explorarse exhaustivamente para tomar alguna decisin sobre las existencias de frijol y determinar los criterios de venta a seguir. La primera opcin era vender las existencias fuera del rea centroamericana. Concretamente en el momento haba ofertas de compra y los precios de venta tomados de la informacin de precios internacionales de la Embajada de Estados Unidos eran US$39,75 para el frijol rojo y US$42,75 para el frijol negro. El costo de transporte hasta el puesto de embarque, se determin en US$0,65 por quintal. La segunda alternativa era promover la venta de las existencias a los pases del rea centroamericana. En el momento de hacer el anlisis haba que considerar los precios del mercado interno de Tanam. La tercera alternativa a considerar, giraba en torno a la posibilidad de venta de las existencias de frijol en el mercado interno de Tanam. Se propona rebajar el precio de venta al consumidor fijado por el INA e igualarlo al precio de mercado as: US$0.55 la libra de frijol rojo y US$0.50 la libra de frijol negro. Los tcnicos de la Unidad de Planificacin tambin realizaron un estudio de costos y llegaron a determinar que el costo de almacenamiento por quintal de frijol, era de 1.50 pesos al ao. El valor de compra de las existencias de frijol al 31 de diciembre de 1996, ascendan a US$26275.543. Ante la magnitud de esta cifra, la consternacin del Gerente iba en aumento. l era consciente, no slo de lo que significaba esta suma para la capacidad financiera del instituto, sino tambin el costo de tener esta cuantiosa inversin en existencias.

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Informacin para la gerencia

Para el licenciado Hugo Gmez y su equipo gerencial resolver qu hacer con los ms de 217 mil quintales de existencias de frijol viejo que se haban acumulado en las bodegas del INA en 1997, era un desafo que estaba a punto de resolverse. En efecto, despus de un juicioso anlisis de la situacin, derivaron en la identificacin de tres alternativas para enfrentarlo: Exportarlo fuera de Centroamrica, lo que les generara un ingreso de ms de ocho y medio millones, ms precisamente US$8666.651; exportarlo a otros pases de la regin con lo cual se conseguira un ingreso de US$8882.337, o

venderlo en el mercado interno por US$11568.502. La informacin complementaria de que se serviran para preparar sus argumentos frente a la Junta Directiva, se relacionaban con los precios por quintal del frijol a nivel interno, regional e internacional: Rojo Negro Internacional Centroamericano 39,75 41,46 42,75 41,46

Local 55,00 50,00 Gmez y su equipo presentaran, si fuera necesario, el argumento de que el costo de almacenaje de las existencias viejas ya era oneroso. La situacin era la siguiente: Rojo $620.568 Negro 234.747 Total 855.315 Un argumento del que pensaban valerse era el de recordar que ya en 1997 las existencias del frijol viejo eran mayores y casi duplicaban la del frijol nuevo: Existencias viejas 217.651 quintales. Existencias nuevas 120.303 quintales. Por otro lado, el asunto debera resolver cuanto antes ya que las existencias actuales haban copado plenamente la capacidad de almacenamiento del INA. Capacidad propia Capacidad alquilada 674.700 quintales. 1275.000 quintales.

Existencias de arroz y maz 1657.245 quintales. Para Gmez y su equipo el tratamiento apropiado de la crisis del frijol le ayudara al INA a cumplir con tres objetivos esenciales: Realizar cabalmente de su papel de regulador y estabilizador del mercado de granos. Desarrollar una buena imagen de la institucin frente al pblico local.

Cumplir con los requisitos para obtener el prstamo de la AID para la ampliacin de la capacidad de almacenaje propia. Si la Junta Directiva se mostraba renuente a cualquiera de las alternativas que consideraba como las principales, Gmez estaba dispuesto a sugerir y apoyar una cualquiera de las siguientes alternativas: Instalacin de una planta productora de pastas alimenticias mejoradas utilizando como materia prima los granos bsicos en poder del INA, con base en la frmula desarrollada por el INCAP. Comercializar el frijol entre la poblacin rural a un precio 60% inferior al del precio interno de sustentacin.

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Celebrar un acuerdo con otras instituciones del Estado para que stas compraran las existencias, a un precio 40% inferior a los precios internos de sustentacin Estas instituciones se abasteceran en forma proporcional al nmero de personas de stas que recibiesen servicios de alimentacin (ejrcito, hospitales, crceles, colegios con internado, etc.).

Procesar el frijol para venderlo como componente de concentrados de alimento para animales. En una u otra forma, prcticamente todas estas alternativas ya haban sido discutidas, pero ninguna de ellas haba podido ejecutarse por distintos motivos. En esta oportunidad el seor Gmez haba preparado versiones ms detalladas de cada una para vencer la resistencia entre sus opositores. El cuadro a continuacin presenta un resumen de esas posibilidades, as como el grado, en que cada una de estas alternativas cumpla los objetivos de INA, segn fue estimado por el equipo gerencial.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Tabla de evaluacin para las alternativas desde la perspectiva de la Gerencia del INA Las alternativas y sus Papel complementos para negociar regulador 1. Vender fuera de la regin 10 a. Solamente el viejo 5 b. 50% viejo y 50% nuevo 0 c. Solamente nuevo 2. Vender en la regin a. Solamente viejo 20 b. 50% viejo y 50% nuevo 15 c. Solamente nuevo 10 3. Comercializar localmente a. Solamente viejo 35 b. 50% viejo y 50% nuevo 30 c. Solamente nuevo 40 4. Comercializar localmente con descuentos a. Entre la poblacin rural con 20 60% de descuento b. A instituciones del Estado 15 con 40% de descuento 5. Instalar planta de pastas alimenticias 10 a. Solamente viejo 5 b. Mezcla de nuevo y viejo 0 c. Solamente nuevo 6. Procesarlo para vender como componente de alimento concentrado para animales 10 Mximo posible Mnimo alcanzable Mnimo aceptable (ALEX) Imagen Requisitos institucional AID 5 10 15 5 10 15 0 5 20 10 5 0 10 5 0 10 5 0 Total 25 20 15 35 30 25 45 40 60

15 10 15 15 15 10

5 5 5 5 0 5

40 30 30 25 15 25 60 20 25

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Informacin para el Representante de la Asociacin de Productores de Granos Bsicos de Tanam

Como representante de la Asociacin de Productores de Granos Bsicos de Tanam, usted participar en la reunin de la Junta Directiva del INA en la que se discutir la propuesta del Gerente General, sobre qu hacer con los ms de 217 mil quintales de existencias de frijol viejo que se han acumulado en las bodegas de la Institucin en 1997. Usted tiene la informacin sobre el resultado econmico de tres alternativas para enfrentarlo: Exportarlo fuera de Centroamrica, lo que les generara un ingreso de ms de ocho y medio millones, ms precisamente US$8666.651; exportarlo a otros pases de la regin con lo cual se conseguira un ingreso de US$8882.337, o

venderlo en el mercado interno por US$11568.502. La informacin complementaria de que se servir el gerente para preparar sus argumentos frente a los otros miembros de la Junta, se relacionaban con los precios por quintal del frijol a nivel interno, regional e internacional: Rojo Negro Internacional Centroamericano 39,75 41,46 42,75 41,46

Local 55,00 50,00 Usted tambin cuenta con informacin sobre el costo de almacenaje de las existencias viejas. La situacin era la siguiente: Rojo $620.568 Negro 234.747 Total 855.315 Usted ha sido informado de que en 1997 las existencias del frijol viejo son mayores y casi duplican la del frijol nuevo. A usted le preocupa que un intento de comercializacin masiva de estas existencias afecte negativamente los precios y por lo tanto los ingresos del grupo que representa. Existencias viejas 217.651 quintales. Existencias nuevas 120.303 quintales. La posibilidad es inminente ya que las existencias actuales han copado plenamente la capacidad de almacenamiento del INA, y seguramente su Gerente estar proponiendo comercializarlas localmente. Usted respaldara la alternativa de procesar el grano para venderlo como alimento concentrado para animales, pero no tiene informacin suficiente para defenderla. Otros datos sobre la capacidad de almacenamiento y las existencias de otros granos, es la siguiente: Capacidad propia Capacidad alquilada 674.700 quintales. 1275.000 quintales.

Existencias de arroz y maz 1657.245 quintales. Como representante del grupo de empresas privadas que comercializan productos agropecuarios usted est tratando de cumplir con tres objetivos bsicos. Evitar que las decisiones del INA afecten negativamente los intereses econmicos del gremio que usted representa. Apoyar el desarrollo de una buena imagen de la institucin frente al pblico local.

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Evitar el crecimiento innecesario de la capacidad de almacenaje del INA. Otras alternativas que seguramente sern presentadas para discusin en la reunin de Junta, sern las siguientes: Instalar una planta productora de pastas alimenticias mejoradas utilizando como materia prima los granos bsicos en poder del INA, con base en la frmula desarrollada por el INCAP. Esta alternativa no le desagrada pero no cuenta con suficiente informacin para respaldarla en caso necesario. Comercializar el frijol entre la poblacin rural a un precio 60% inferior al del precio interno de sustentacin. Esta alternativa es considerada por usted entre las menos deseables, ya que, de hacerse realidad deprimira los precios internos a un nivel por debajo de los costos de produccin. Celebrar un acuerdo con otras instituciones del Estado para que stas compraran las existencias, a un precio 40% inferior a los precios internos de sustentacin. Estas instituciones se abasteceran en forma proporcional al nmero de personas de stas que recibiesen servicios de alimentacin.

Procesar el frijol para venderlo como componente de concentrados de alimento para animales. Ustedes no participan muy intensamente en este mercado, as que no les preocupara que esta alternativa prosperara. Usted no cuenta con informacin econmica sobre esta alternativa. Usted recuerda que prcticamente todas estas alternativas ya haban sido discutidas, pero ninguna de ellas haba podido ejecutarse por distintos motivos. En esta oportunidad sus asesores le han preparado versiones ms detalladas de cada una. El cuadro a continuacin presenta un resumen de esas posibilidades, as como el grado, en que cada una de estas alternativas cumple los objetivos de su gremio. Usted no est dispuesto a apoyar ninguna propuesta que no le proporcione al menos 15 puntos que es el 42% del puntaje total que obtendra de la mejor alternativa para su gremio. En la siguiente pgina encontrar una tabla que resume el puntaje que su grupo obtendra con el apoyo a cada una de las alternativas en juego.

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Tabla de evaluacin para las alternativas desde la perspectiva del Sector Privado de Productores de Granos Bsicos de Tanam Las alternativas y sus Papel Imagen Requisitos Total complementos para negociar regulador institucional AID 1. Vender fuera de la regin a. Solamente el viejo 10 0 10 25 b. 50% viejo y 50% nuevo 10 5 0 15 c. Solamente nuevo 10 10 10 20 2. Vender en la regin a. Solamente viejo 5 0 0 5 b. 50% viejo y 50% nuevo 10 5 0 15 c. Solamente nuevo 15 10 0 10 3. Comercializar localmente a. Solamente viejo 0 0 10 10 5 5 b. 50% viejo y 50% nuevo 0 0 c. Solamente nuevo 5 5 0 10 4. Comercializar localmente con descuentos a. Entre la poblacin rural con 60% de descuento 15 0 5 10 b. A instituciones del Estado con 40% de descuento 0 0 10 10 5. Instalar planta de pastas alimenticias a. Solamente viejo 5 10 20 25 b. Mezcla de nuevo y viejo 10 10 5 25 c. Solamente nuevo 15 10 0 25 6. Procesarlo para vender como componente de alimento concentrado para animales 15 10 10 35 Mximo posible Mnimo alcanzable Mnimo deseable 35 10 15

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Informacin para el Representante de la Asociacin de Fabricantes de Alimentos de Tanam

Como representante de la Asociacin de Fabricantes de Alimentos de Tanam, usted participar en la reunin de la Junta Directiva del INA en la que se discutir la propuesta del Gerente General, sobre qu hacer con los ms de 217 mil quintales de existencias de frijol viejo que se han acumulado en las bodegas de la institucin en 1997. Usted tiene la informacin sobre el resultado econmico de tres alternativas para enfrentarlo: Exportarlo fuera de Centroamrica, lo que les generara un ingreso de ms de ocho y medio millones, ms precisamente US$8666.651; exportarlo a otros pases de la regin con lo cual se conseguira un ingreso de US$8882.337; o

venderlo en el mercado interno por US$11568.502. La informacin complementaria de que se servir el gerente para preparar sus argumentos frente a los otros miembros de la Junta, se relacionaban con los precios por quintal del frijol a nivel interno, regional e internacional: Rojo Negro Internacional Centroamericano 39.75 41.46 42.75 41.46

Local 55.00 50.00 Usted tambin cuenta con informacin sobre el costo de almacenaje de las existencias viejas. La situacin es la siguiente: Rojo $620.568 Negro 234.747 Total 855.315 Usted ha sido informado de que en 1997 las existencias del frijol viejo son mayores y casi duplican la del frijol nuevo. A usted le preocupa que en su intento por desprenderse de estas existencias, la gerencia del INA se comprometa en proyectos de transformacin y procesamiento del grano para producir alimentos empacados, entrometindose as, directamente en un campo que a su juicio y el de su gremio, no le corresponde. La situacin de las existencias es la siguiente: Existencias viejas 217.651 quintales. Existencias nuevas 120.303 quintales. La posibilidad es inminente ya que las existencias actuales han copado plenamente la capacidad de almacenamiento del INA. Usted rechazara cualquier alternativa de procesar el grano para producir pastas alimenticias o venderlo como alimento concentrado para animales. Otros datos sobre la capacidad de almacenamiento y las existencias de otros granos, es la siguiente: Capacidad propia Capacidad alquilada 674.700 quintales. 1275.000 quintales.

Existencias de arroz y maz 1657.245 quintales. Como representante del grupo de empresas privadas que elabora productos alimenticios usted est tratando de cumplir con tres objetivos bsicos. Evitar que las decisiones del INA afecten negativamente los intereses econmicos del gremio que usted representa.

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Apoyar el desarrollo de una buena imagen de la institucin frente al pblico local.

Evitar el crecimiento innecesario de la capacidad de almacenaje del INA. Otras alternativas que seguramente sern presentadas para discusin en la reunin de Junta, son las siguientes: Instalar una planta productora de pastas alimenticias mejoradas utilizando como materia prima los granos bsicos en poder del INA, con base en la frmula desarrollada por el INCAP Esta alternativa le desagrada. Comercializar el frijol entre la poblacin rural a un precio 60% inferior al del precio interno de sustentacin. Esta alternativa deprimira los precios internos a un nivel por debajo de los costos de produccin del grano, lo cual, a su vez, disminuira el costo de los insumos para los productores que usted representa. Celebrar un acuerdo con otras instituciones del Estado para que stas compraran las existencias, a un precio 40% inferior a los precios internos de sustentacin. Estas instituciones se abasteceran en forma proporcional al nmero de personas de stas que recibiesen servicios de alimentacin

Procesar el frijol para venderlo como componente de concentrados de alimento para animales. Ustedes no participan muy intensamente en este mercado, pero les preocupa que el INA intervenga como un nuevo competidor. Usted no quiere que esta alternativa prospere. Usted recuerda que prcticamente todas estas alternativas ya haban sido discutidas, pero ninguna de ellas haba podido ejecutarse por distintos motivos. En esta oportunidad sus asesores le han preparado versiones ms detalladas de cada una. El cuadro a continuacin presenta un resumen de esas posibilidades, as como el grado, en que cada una de estas alternativas cumple los objetivos de su gremio. Usted no est dispuesto a apoyar ninguna propuesta que no le proporcione al menos 15 puntos que es el 42% del puntaje total que obtendra de la mejor alternativa para su gremio. En la siguiente pgina encontrar una tabla que resume el puntaje que su grupo obtendra con el apoyo a cada una de las alternativas en juego.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Tabla de evaluacin para las alternativas desde la perspectiva del Sector Privado de Productores de Alimentos de Tanam Las alternativas y sus Papel Imagen Requisitos complementos para negociar regulador institucional AID 1. Vender fuera de la regin a. Solamente el viejo 10 0 0 b. 50% viejo y 50% nuevo 15 5 0 c. Solamente nuevo 20 10 0 2. Vender en la regin a. Solamente viejo 5 0 0 b. 50% viejo y 50% nuevo 10 5 0 c. Solamente nuevo 15 10 0 3. Comercializar localmente a. Solamente viejo 0 0 0 5 b. 50% viejo y 50% nuevo 5 0 c. Solamente nuevo 10 5 10 4. Comercializar localmente con descuentos a. Entre la poblacin rural con 60% de descuento 5 5 0 b. A instituciones del Estado 5 0 0 con 40% de descuento 5. Instalar planta de pastas alimenticias a. Solamente viejo 0 0 0 b. Mezcla de nuevo y viejo 0 0 0 c. Solamente nuevo 0 0 0 6. Procesarlo para vender como componente de alimento concentrado para animales 0 5 0 Mximo posible Mnimo alcanzable Mnimo deseable

Total 10 20 30 5 15 25 0 10 25

10 5

0 0 0

5 30 0 10

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Informacin para el Representante de Empresas Comercializadoras del Sector

Como representante del sector privado que maneja una porcin significativa de la comercializacin de productos agrcolas en Tanam, usted participar en la reunin de la Junta Directiva del INA en la que se discutir la propuesta del gerente general sobre qu hacer con los ms de 217 mil quintales de existencias de frijol viejo que se han acumulado en las bodegas de la institucin en 1997. Usted tiene la informacin sobre el resultado econmico de tres alternativas para enfrentarlo: Exportarlo fuera de Centroamrica, lo que les generara un ingreso de ms de ocho y medio millones. Ms precisamente US$8666.651; exportarlo a otros pases de la regin con lo cual se conseguira un ingreso de US$8882.337; o

venderlo en el mercado interno por US$11568.502. La informacin complementaria de que se servir el gerente para preparar sus argumentos frente a los otros miembros de la Junta, se relacionaban con los precios por quintal del frijol a nivel interno, regional e internacional: Rojo Negro Internacional Centroamericano 39,75 41,46 42,75 41,46

Local 55,00 50,00 Usted tambin cuenta con informacin sobre el costo de almacenaje de las existencias viejas. La situacin es la siguiente: Rojo $620.568. Negro 234.747. Total 855.315. Usted ha sido informado de que en 1997 las existencias del frijol viejo son mayores y casi duplicaban la del frijol nuevo. A usted le preocupa que un intento de comercializacin masiva de estas existencias afecte negativamente los intereses del grupo que representa. Existencias viejas 217.651 quintales. Existencias nuevas 120.303 quintales. El peligro es inminente ya que las existencias actuales haban copado plenamente la capacidad de almacenamiento del INA, y seguramente su gerente estar proponiendo comercializarlas localmente, lo cual usted considera una competencia inapropiada por parte del Estado. La utilizacin de la capacidad instalada era la siguiente: Capacidad propia Capacidad alquilada 674.700 quintales. 1275.000 quintales.

Existencias de arroz y maz 1657.245 quintales. Como representante del grupo de empresas privadas que comercializan productos agropecuarios usted est tratando de cumplir con tres objetivos bsicos. Evitar que las decisiones del INA afecten negativamente los intereses econmicos del gremio que usted representa. Apoyar el desarrollo de una buena imagen de la institucin frente al pblico local. Evitar el crecimiento innecesario de la capacidad de almacenaje del INA.

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Otras alternativas que seguramente sern presentadas para discusin en la reunin de Junta, son las siguientes: Instalar de una planta productora de pastas alimenticias mejoradas utilizando como materia prima los granos bsicos en poder del INA, con base en la frmula desarrollada por el INCAP. Esta alternativa no le desagrada pero no cuenta con suficiente informacin para respaldarla en caso necesario. Comercializar el frijol entre la poblacin rural a un precio 60% inferior al del precio interno de sustentacin. Esta alternativa es considerada por usted como la peor, ya que, de hacerse realidad deprimira los precios internos a un nivel por debajo de los costos de produccin. Celebrar un acuerdo con otras instituciones del Estado para que stas compraran las existencias, a un precio 40% inferior a los precios internos de sustentacin. Estas instituciones se abasteceran en forma proporcional al nmero de personas de stas que recibiesen servicios de alimentacin De ser presentada, usted dar un rotundo no a esta posibilidad. En efecto, muchas de las instituciones que seran el blanco de esta alternativa (ejrcito, hospitales, crceles, colegios con internado). Constituyen el mercado natural de su gremio, al cual estn abasteciendo con suministros frescos, a precios que dejan un margen razonable para los comerciantes.

Procesar el frijol para venderlo como componente de concentrados de alimento para animales. Ustedes no participan muy intensamente en este mercado, as que no les preocupara que esta alternativa prosperara. Usted no cuenta con informacin econmica sobre esta alternativa. Usted recuerda que prcticamente todas estas alternativas ya haban sido discutidas, pero ninguna de ellas haba podido ejecutarse por distintos motivos. En esta oportunidad sus asesores le han preparado versiones ms detalladas de cada una. El cuadro a continuacin presenta un resumen de esas posibilidades, as como el grado, en que cada una de estas alternativa cumple los objetivos de su gremio. Usted no est dispuesto a apoyar ninguna propuesta que no le proporcione al menos 20 puntos que es 40% del puntaje total que obtendra de la mejor alternativa para su gremio. En la siguiente pgina encontrar una tabla que resume el puntaje que su grupo obtendra con el apoyo a cada una de las alternativas en juego.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Tabla de evaluacin para las alternativas desde la perspectiva del Sector Privado de Productores que comercializa los productos agropecuarios de Tanam Las alternativas y sus Papel Imagen Requisitos Total complementos para negociar regulador institucional AID 1. Vender fuera de la regin a. Solamente el viejo 20 0 0 20 b. 50% viejo y 50% nuevo 30 5 0 35 c. Solamente nuevo 40 10 0 50 2. Vender en la regin a. Solamente viejo 15 0 0 15 b. 50% viejo y 50% nuevo 20 5 0 25 c. Solamente nuevo 25 10 0 35 3. Comercializar localmente a. Solamente viejo 0 0 0 0 0 10 b. 50% viejo y 50% nuevo 0 10 c. Solamente nuevo 0 15 0 15 4. Comercializar localmente con descuentos a. Entre la poblacin rural con 60% de descuento 0 0 0 0 b. A instituciones del Estado 0 5 0 5 con 40% de descuento 5. Instalar planta de pastas alimenticias a. Solamente viejo 5 10 5 20 b. Mezcla de nuevo y viejo 10 15 5 30 c. Solamente nuevo 15 20 5 40 6. Procesarlo para vender como componente de alimento concentrado para animales 15 10 5 30 Mximo posible Mnimo alcanzable Mnimo deseable 50 0 20

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Informacin para el Representante de Instituciones Pblicas de Tanam

Como representante de organizaciones del sector pblico de Tanam, usted participar en la reunin de la Junta Directiva del INA en la que se discutir la propuesta del Gerente General, sobre qu hacer con los ms de 217 mil quintales de existencias de frijol viejo que se han acumulado en las bodegas de la institucin en 1997. Usted tiene la informacin sobre el resultado econmico de tres alternativas para enfrentarlo: Exportarlo fuera de Centroamrica, lo que les generara un ingreso de ms de ocho y medio millones, ms precisamente US$8666.651; exportarlo a otros pases de la regin con lo cual se conseguira un ingreso de US$8882.337; o

venderlo en el mercado interno por US$11568.502. La informacin complementaria de que se servir el gerente para preparar sus argumentos frente a los otros miembros de la Junta, se relaciona con los precios por quintal del frijol a nivel interno, regional e internacional, que son los siguientes: Rojo Negro Internacional 39,75 42,75 Centroamericano 41,46 41,46 Local 55,00 50,00 Usted tambin cuenta con informacin sobre el costo de almacenaje de las existencias viejas. La situacin es la siguiente: Rojo $620.568 Negro 234.747 Total 855.315 Usted ha sido informado de que en 1997 las existencias del frijol viejo eran mayores y casi duplicaban la del frijol nuevo. A usted le preocupa que el INA intentar persuadir a algunas instituciones pblicas para que adquirieran parte de estas existencias: Existencias viejas 217.651 quintales. Existencias nuevas 120.303 quintales. En efecto, las existencias actuales ya han copado plenamente la capacidad de almacenamiento del INA, y seguramente su gerente estar proponiendo comercializarlas localmente, a otras instituciones del gobierno, lo cual usted considera como inadmisible, ya que las que requieren de alimentos como parte de sus servicios (hospitales, ejrcito, crceles) estn siendo abastecidas apropiadamente. La utilizacin de la capacidad instalada del INA es la siguiente: Capacidad propia Capacidad alquilada 674.700 quintales. 1275.000 quintales.

Existencias de arroz y maz 1657.245 quintales. Como representante de las instituciones del sector pblico usted est tratando de cumplir con tres objetivos bsicos. Evitar que las decisiones del INA afecten negativamente la autonoma o los intereses de otros organismos del gobierno. Apoyar el desarrollo de una buena imagen del sector gubernamental frente al pblico local. Evitar el crecimiento innecesario de la capacidad de almacenaje del INA.

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Otras alternativas que seguramente sern presentadas para discusin en la reunin de Junta, son las siguientes: Instalar de una planta productora de pastas alimenticias mejoradas utilizando como materia prima los granos bsicos en poder del INA, con base en la frmula desarrollada por el INCAP Esta alternativa no le desagrada pero no cuenta con suficiente informacin para respaldarla en caso necesario. Comercializar el frijol entre la poblacin rural a un precio 60% inferior al del precio interno de sustentacin. Usted ve con buenos ojos esta propuesta, aunque no la considera la mejor.

Celebrar un acuerdo con otras instituciones del Estado para que estas compraran las existencias, a un precio 40% inferior a los precios internos de sustentacin. Estas instituciones se abasteceran en forma proporcional al nmero de personas de stas que recibiesen servicios de alimentacin. De ser presentada, usted dar un rotundo no a esta posibilidad. En efecto, muchas de las instituciones que seran el blanco de esta alternativa (ejrcito, hospitales, crceles, colegios con internado) ya estn siendo abastecidas con suministros frescos, a precios razonables y de manera oportuna por otros proveedores. Procesar el frijol para venderlo como componente de concentrados de alimento para animales. A usted no les preocupara que esta alternativa prosperara. Tambin est dispuesto a respaldarla aunque desconoce los datos tcnicos y econmicos de la misma. Usted recuerda que prcticamente todas estas alternativas ya haban sido discutidas, pero ninguna de ellas haba podido ejecutarse por distintos motivos. En esta oportunidad sus asesores le han preparado versiones ms detalladas de cada una. El cuadro a continuacin presenta un resumen de esas posibilidades, as como el grado en que cada una de estas alternativas cumple los objetivos de su sector. Usted no est dispuesto a apoyar ninguna propuesta que no le proporcione al menos 15 puntos que es el 60% del puntaje total que obtendra de la mejor alternativa para su gremio. En la siguiente pgina encontrar una tabla que resume el puntaje que su grupo obtendra con el apoyo a cada una de las alternativas en juego.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Tabla de evaluacin para las alternativas desde la perspectiva del Sector Privado de Productores que comercializa los productos agropecuarios de Tanam Las alternativas y sus Papel Imagen Requisitos Total complementos para negociar regulador institucional AID 1. Vender fuera de la regin a. Solamente el viejo 10 0 10 20 b. 50% viejo y 50% nuevo 10 5 5 20 c. Solamente nuevo 10 10 0 20 2. Vender en la regin a. Solamente viejo 5 0 10 15 b. 50% viejo y 50% nuevo 5 5 5 15 c. Solamente nuevo 5 10 0 15 3. Comercializar localmente a. Solamente viejo 0 0 10 10 5 15 b. 50% viejo y 50% nuevo 5 5 c. Solamente nuevo 10 10 0 20 4. Comercializar localmente con descuentos a. Entre la poblacin rural con 10 5 10 25 60% de descuento b. A instituciones del Estado 0 0 10 10 con 40% de descuento 5. Instalar planta de pastas alimenticias a. Solamente viejo 0 0 5 5 b. Mezcla de nuevo y viejo 5 5 5 15 c. Solamente nuevo 10 10 0 20 6. Procesarlo para vender como componente de alimento concentrado para animales 5 5 10 20 Mximo posible Mnimo alcanzable Mnimo deseable 25 5 15

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Sesin 11 Aprendizajes y Testimonios

A lo largo de las diez sesiones anteriores usted ha practicado una serie de ejercicios de negociacin, ha representado varios papeles en las actividades de pequeos grupos y parejas, y a ledo una serie de artculos breves que lo han familiarizado con distintos aspectos de la negociacin integrativa. A continuacin le pedimos que registre los cuatro aprendizajes que usted considera ms tiles para el tipo de trabajo que desempea actualmente, o para su vida personal. Por favor regstrelos en orden de importancia. Aprendizaje 1.______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Aprendizaje 2.______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Aprendizaje 3.______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Aprendizaje 4.______________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Algunas recomendaciones recibidas a lo largo de las sesiones anteriores por parte del instructor o de uno de los participantes, son extremadamente difciles de llevar a la prctica de la negociacin cotidiana. A continuacin describa dos de esas recomendaciones. Trate de explicar por qu son tan difciles de aplicar. Recomendaciones complejas de poner en prctica: 1.________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

2. ________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Como colega responsable de difundir los principios de la negociacin integrativa en su lugar de trabajo, cundo podr realizar su primer taller de medio da de duracin, y cul ser el grupo de personas a quien lo dirigir. _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Dispngase a compartir con su grupo de referencia las respuestas a estas preguntas, lo mismo que su testimonio personal sobre la validez de algunos de las aplicaciones sugeridas de la negociacin integrativa.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Sesin 12 Compromisos y Apoyo

La prctica de la negociacin integrativa, as como su divulgacin a travs de talleres realizados con pequeos grupos en su lugar de trabajo, tendrn ms xito en la medida en que usted ofrezca o reciba colaboracin de quienes han participado en este taller. Para formalizar este propsito, acuerde la formacin de un tro o un cuarteto de personas dispuestas a darse apoyo en la realizacin de los talleres interno, o en la revisin peridica de las experiencias en negociacin de los miembros del grupo. Comience precisando quines sern los miembros del grupo y preparando una agenda de trabajo para realizar los compromisos acordados. Utilice el siguiente formato para facilitar el seguimiento de sus compromisos y mecanismos de apoyo.

Miembros del tro o cuarteto de apoyo: Directorio

Nombres de los miembros del grupo de apoyo 1. Direccin telefnica, casa y oficina

Correo electrnico

2.

3.

4.

En el cuadro de la pgina siguiente registren al menos tres compromisos de seguimiento, aplicacin, divulgacin, apoyo mutuo, seguimiento, estudio en grupos, profundizacin, o cualquiera otra actividad que les permita a los miembros del grupo de apoyo ganar experticia en la negociacin integrativa, y en los procesos de dilogo social. Acuerden la forma de seguimiento de las actividades de su propio grupo, y acuerden la fecha de su primer encuentro.

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Parte III. Ejercicios o Mini Casos

Compromisos y seguimiento Compromisos de seguimiento 1. Forma de seguimiento

2.

3.

4.

Fecha, lugar, y propsito de nuestra primera reunin de seguimiento Propsito:_________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ Lugar: ____________________________________________________________________________________ Fecha: ________________________________________

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Manual para Instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

PARTE IV PRESENTACIONES DE APOYO

Sesin 1. Sesin 2. Sesin 3. Sesin 4. Sesin 5. Sesin 6. Sesin 7. Sesin 8. Sesin 9. Sesin 10. Sesin 11. Sesin 12.

Negociacin y dilogo. Los fundamentos. Preparacin de la negociacin. Los precios del trigo. El pliego. Prstamo para el desarrollo. Carretera marginal de la selva. La negociacin por mritos. Un recuento. Estilos de negociacin y su efecto. Incorporacin de talento. El contrato incumplido. La negociacin poltica, la sobreoferta. Recuento de aprendizajes. La esencia de la negociacin integrativa.

Proyecto PRODIAC / OIT

205

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 1 Negociacin y Dilogo. Los Fundamentos

Diapositiva 1
Punto de partida

Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida

G.I. Nierenberg

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2
Negociacin: Propsitos Negociacin: Propsitos

Ejercitar nuestras habilidades a travs de la prctica. Reafirmar el empleo de los principios de la negociacin exitosa. Identificar nuestros estilos y su aprovechamiento en los procesos de negociacin.

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

207

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3
reas de dominio requeridas reas de dominio requeridas en una negociacin exitosa en una negociacin exitosa

la de a i n or ac Te goci ne

Ha int bil i e r dae pe rs o s na le

Accin

Conocimiento de la situacin
F rancisco A . Leguizamn 4

Diapositiva 4
Estrategias genricas Estrategias genricas para resolver conflictos para resolver conflictos

Poder

Negociacin

Francisco A. Leguizamn

Diapositiva 5
Negociar posiciones Negociar posiciones
Suave Suave Los participantes son amistosos. Confa en los otros. El objetivo es el acuerdo. Muestra su lmite inferior. Insiste en un acuerdo. Cede ante la presin. Duro Duro
Roger Fisher

Los participantes son adversarios. Desconfa de los otros. El objetivo es la victoria. Engaa acerca de su lmite inferior. Insiste en su posicin. Presiona.
F rancisco A . Leguizamn 5

208

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6
El mtodo El mtodo

Roger Fisher Roger Fisher

Insista en aplicar criterios objetivos

Separe a las personas del problema

4
Genere alternativas para beneficio mutuo Cntrese en los intereses no en las posiciones

3
+

2
6

F rancisco A . Leguizamn

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Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 2 Preparacin de la Negociacin

Diapositiva 1

Preparacin de la Negociacin

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2

NEGOCIACIN NEGOCIACIN

PREPARACIN SBITA!

F rancisco A . Leguizamn

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3
PREPARACIN SBITA! PREPARACIN SBITA!
1. Recordemos las fuentes de poder

Recompensas

Expectativas

Tiempo

Informacin relevante
Francisco A. Leguizamn 3

Diapositiva 4
PREPARACIN SBITA! PREPARACIN SBITA!
2. Cosas que debemos responder en 10 minutos
Mis intereses Aquello que me importa de verdad
1. 2. 3.

Intereses del otro Que importa al otro

1. 2. 3

Legitimidad Mi alternativa de salida Relaciones

F rancisco A . Leguizamn 4

Mi compromiso

Diapositiva 5
PREPARACIN SBITA! PREPARACIN SBITA!

El lote
Los Abello y los Velandia

F rancisco A . Leguizamn

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Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6
El lote El lote

Los Cedros Edificio Roma Familia Hernndez Los Abello

Los Velandia

42 Lote

Avenida Santa Clara

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 7
Qu saben los Abello de los Velandia?
!

! !

! !

Ellos no pudieron participar en el proyecto de jardn y piscina. Son nuestra nica salida. Ojal puedan hacer una oferta mayor a US$8.000. El es un profesor, no gana mucho. Ellos apreciarn la oferta.
F rancisco A . Leguizamn 7

Diapositiva 8

Qu saben los Velandia de los Abello?

! !

Que el lote les cost US$6.000. Que les haban propuesto un proyecto conjunto de jardn y piscina. Los precios de los terrenos han aumentado considerablemente.

F rancisco A . Leguizamn

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9
Los espacios en la negociacin de precios Los espacios en la negociacin de precios
Mnimo del vendedor
Lo ltimo Lo posible

Mximo del vendedor

Lo deseado

300 400 500 600 700 800 900 1000 ................................................................................................................ Tendencia del comprador Area de inters comn Tendencia del vendedor

300 400 500 600 700 800 900 1000 ................................................................................................................

Mnimo del comprador Lo deseado Lo posible Mximo del comprador lo ltimo

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 10

Alternativas
!

Para los Abello

Para los Velandia

Deseable: Conseguir vender a los Velandia por ms de US$5.000. Externa: Vender por US$5.000 a quienes les compraron la casa.

Deseable: Comprar por menos de US$20.000.

Externa: Usar la herencia en otros proyectos.

F rancisco A . Leguizamn

10

Diapositiva 11
El lote El lote
Ms de US$ 20.000 ________

Resultados
Abello Velandia

0 1 1 8 2 0
F rancisco A . Leguizamn

-50 60

-100 50

Ms de US$ 15.000

_________ 1

Ms de US$ 12.000 (50)_________ 2 Entre US$ 7.000 y 12.000 ( 100)

80 50 -100

80 60 -50
11

Ms de US$ 5.000 (50)_________ 3

Hasta US$ 5.000 ( - 100 )______ 2

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Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 12
Los espacios en la negociacin Los espacios en la negociacin de precios del lote de precios del lote
Mnimo del vendedor
Lo ltimo Lo posible

Mximo del vendedor

Lo deseado

5000 6000 7000 8000 9000 12000 15000 18000 20000 .......................................................................................................................... AREA DE INTERES COMUN

5000 6000 7000 8000 9000 12000 15000 18000 20000 .........................................................................................................................
Mnimo del comprador Lo deseado Lo posible
F rancisco A . Leguizamn

Mximo del comprador lo ltimo

12

Diapositiva 13
El lote El lote

Qu hicimos?
Fijamos objeti vos

Reforzar habilidades

Emplear principios claves Identificar nuestros estilos

Estableci mos las reas de domini o

Relacin Teora Accin Situacin

Habilidades interpersonales Teora de la negociacin Conocimiento de la situacin

Identificamos algunos as pectos de nuestro estilo personal para negociar y su efecto en la prctica

Suaves, duros, por mritos

F rancisco A . Leguizamn

13

Diapositiva 14
PREPARACIN! PREPARACIN! Seis elementos crticos Seis elementos crticos Roger Fisher
Intereses

Roger Fisher

Opciones Legitimidad Comunicacin Relaciones Compromiso

Francisco A. Leguizamn 14

Las fuentes de poder

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 15
PREPARACIN DETALLADA! PREPARACIN DETALLADA!
Aprenda de la experiencia. Trabaje en cada pilar con detalle. Aproveche oportunidades para practicar. Involucre a otros en la preparacin.

F rancisco A . Leguizamn

15

216

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Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 3 Los Precios del Trigo

Diapositiva 1

Los precios del trigo

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2

Los precios del trigo: Propsitos

Aplicar los principios de negociacin por mritos. Decidir bajo incertidumbre. Aplicar nuestros estilos y observar los resultados. Identificar las principales fuentes de xito y obstculos en una negociacin.
F rancisco A . Leguizamn 2

! !

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3

Tabla de precios / utilidad

Precios fijados por Super Granos 30 20 10
11 2 2

30 Precios fijados por Triexp

11 18 8 18 3 15

20
2 15 15 8 5 15

10
2
F rancisco A . Leguizamn

5
3

Diapositiva 4
Tabla de Resultados: Super Granos y Triexp A
Ronda
1 2 3 4 5 6 7 8
8

$ Super- $ Triexp granos

Ganancia Ganancia Acumul Superg. Triexp Superg.

Acumul Triexp

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 5
Tabla de Resultados: Super Granos y Triexp B
Ronda
1 2 3 4 5 6 7 8
8

$ Super- $ Triexp granos

Ganancia Ganancia Acumul Superg. Triexp Superg.

Acumul Triexp

F rancisco A . Leguizamn

218

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6
Tabla de Resultados: Super Granos y Triexp C
Ronda
1 2 3 4 5 6 7 8
8

$ Super- $ Triexp granos

Ganancia Ganancia Acumul Superg. Triexp Superg.

Acumul Triexp

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 7
Precios del trigo Resultados Resultados Precios del pepulator A
Ronda Puntos acumulados
Triexp Super G.

B
Puntos acumulados Triexp Super G.

C
Puntos acumulados Triexp Super G.

1 2 3 4 5 6 7 8

3 6 11 22 33 44 66 99

15 30 35 46 57 68 90 123

8 23 38 49 67 82 92 107

8 10 12 21 23 25 35 50

2 7 12 17 22 33 57 88

18 23 28 33 38 49 71 104
7

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 8

Tabla de precios / utilidad

Precios fijados por Triexp 10
2 2

20
11

30

30 Precios fijados por Super Granos 20

15 3 8

18 18

11

15 5 15

8 15

10
5
F rancisco A . Leguizamn

2
8

Proyecto PRODIAC / OIT

219

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9

Cinco estilos para negociar

ALTO

Imposicin Arreglo

Colaboracin

Concentracin en intereses propios

Evasin
BAJO

Adaptacin
ALTO
9

Cooperacin con los intereses de otros

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 10
Los precios del trigo Los precios del trigo
Qu hicimos?

Fijamos objetivos

Practicar negociacin integrativa. Decidir bajo incertidumbre. Aplicar nuestros estilos. Separar a las personas de los problemas. Habilidades inte rpersonales. Teora de la negociacin de principios. Conocimiento de la situacin.
F rancisco A . Leguizamn 10

Practicamos en las tres reas de dominio principales

Diapositiva 11
Los precios del trigo Los precios del trigo
Qu hicimos?
Reflexi onamos sobre l as fuentes

de exito en la negoci acin de preci os del trigo.

Acuerdos basados en la confianza Deci dir con base en el l argo pl azo Cumplimiento de acuerdos negociados Aferrarse a una posicin. Supuestos errneos sobre el comportamiento del otro pas Enfasis en el corto plazo. Suaves, duros, por mritos.

Identificamos los princi pales obstculos al xito en esta neg ociacin. Identificamos algunos as pectos de nuestro estilo personal para neg ociar y su efecto en l a prctica.

F rancisco A . Leguizamn

11

220

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 4 El Pliego

Diapositiva 1

El Pliego

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2

El Pliego: Grupo
Clus ulas escogidas para negociar (# y concepto)

______

A dministracin S indicato

1._____________________ 2._____________________ 3._____________________ 4._____________________ 5:_____________________ 6._____________________ 7._____________________ 8._____________________ 9._____________________ 10.____________________

Mrito / posicin del grupo sobre la clusula

_______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________
2

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

221

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3

El Pliego: Grupo

______A dministracin &

S indicato

______ ______

Clusulas Negociadas (nmero y concepto) 1.____________________________________________ 2.____________________________________________ 3.____________________________________________ 4.____________________________________________ 5:____________________________________________ 6.____________________________________________ 7.____________________________________________ 8.____________________________________________ 9.____________________________________________ 10.___________________________________________
Administracin ____________ Sindicato______________
3 F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 4

Clusulas escogidas por el gerente

8. Buen trato 11. Pagar el tiempo extra 15. Suministrar uniformes 16. Instalar boti qui nes 20. 15 das de vacaciones. Art. 64 22. Mejorar condiciones ambientales 25. Instalacin de fuentes de agua potable 36. Suministrar equi po de protecci n 37. Promocin conforme capaci dades 38. Promover el deporte 45. Servicio de comedor a bajo costo 46. Reproducir ejemplares del convenio ( 700 ) 48. Revisin anual de salarios 50. Cumplir ofreci miento de hacer bi bli oteca 56. Mantener programas de aseo de pl anta y reas verdes 61 Que el jefe de personal asista a reuniones empresa-sindicato
4

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 5
Clasificacin de las clusulas Tomado de Julio Sergio Ramrez Gerenxia.com
!

Distributivos:
! ! ! !

Integrativos:
! ! !

Equitativos Discrecionales Punitivos Desbalanceados

De inters comn Interess diferente De inters diferente pero con potencial

Normativos
F rancisco A . Leguizamn 5

222

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6

Clasificacin: Equitativos

Son asuntos distributivos para los cuales es viable encontrar algn criterio o estndar (o varios) que permita establecer el grado de equidad de lo solicitado. Por ejemplo, en el caso de alza salarial, el porcentaje solicitado puede compararse con indicadores tales como el alza en el costo de vida, el alza en la productividad del trabajador, el alza en salario en empresas similares, etc.

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 7

Clasificacin: Discrecionales
Son asuntos distributivos para los cuales no es viable encontrar algn criterio o estndar que permita establecer el grado de equidad de lo solicitado. Por ejemplo, en una empresa productora de productos lcteos, uno de los puntos propona que: la empresa mantenga la poltica de vender a sus empleados un mximo semanal de dos cajas de productos a mitad del precio.

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 8

Clasificacin: Punitivos
Son asuntos distributivos que estn orientados principalmente a sancionar o a castigar a alguien, usualmente en cargos administrativos, por alguna accin previa. En este caso el beneficio para los trabajadores reside en su capacidad de lograr una reivindicacin, mientras que el costo para la empresa es el tener que acceder a esa accin bajo presin explcita del sindicato.

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

223

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9

Clasificacin: Desbalanceados

: Son asuntos distributivos en los cuales hay una desproporcin exagerada de beneficios a los trabajadores y de costos para la empresa. Por ejemplo, solicitar un alza salarial de 100% cuando la inflacin no ha sido sino del 10% y las condiciones salariales comparables sugieren un alza del orden del 10 al 15%

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 10

Clasificacin: Integrativos

Son aquellos asuntos en los cuales es posible lograr ganancias conjuntas para empleados y para la empresa. El caso ms obvio es el de inversin en entrenamiento del personal cuando ese entrenamiento est orientado a mejorar la productividad de ese personal en el trabajo.

F rancisco A . Leguizamn

10

Diapositiva 11

Clasificacin: No afecta la relacin

Son aquellos asuntos integrativos en los cuales existen intereses comunes para ambas partes y que al atender esos intereses no necesariamente mejoran las relaciones entre la empresa y los trabajadores. Por ejemplo, si la empresa est de acuerdo en ofrecer alimentacin (desayuno, almuerzo, cena, refrigerio) para sus trabajadores a un precio subsidiado, ambas tienen inters comn en que eso se haga, pues los trabajadores mejoran su dieta con un costo bajo y la empresa tiene trabajadores mejor alimentados y por tanto ms satisfechos y ms productivos.
F rancisco A . Leguizamn 11

224

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 12

Clasificacin: Influyen en la relacin

Son aquellos asuntos integrativos en los cuales hay intereses comunes para ambas partes y adems al atender esos intereses comunes se mejora la relacin entre la empresa y los trabajadores. Por ejemplo, cuando se instala un sistema de promocin por mrito y capacidad, en que el mrito est relacionado con el mejor desempeo en el trabajo y la capacidad se relaciona con la aptitud para desempear un trabajo ms exigente, se logran no solo ganancias conjuntas en intereses iguales (el mejor rendimiento y la mayor capacidad asociados a ascensos) sino que se van ubicando en niveles ms altos de responsabilidad.
F rancisco A . Leguizamn 12

Diapositiva 13
Clasificacin: Intereses diferentes conjugables
Son aquellos asuntos que originalmente pudieran haber sido distributivos a favor de los trabajadores, pero que se pueden ligar directamente con otros asuntos que permiten favorecer tambin a la empresa. Por ejemplo, cuando el sindicato solicita el mejoramiento de las instalaciones deportivas para el personal como un medio para estimular el ejercicio y los buenos hbitos, la empresa puede lograr normas ms estrictas para fumadores en las instalaciones de la empresa y para el consumo de licor en las instalaciones deportivas.

F rancisco A . Leguizamn

13

Diapositiva 14

Clasificacin: Normativos

Son aquellos en los cuales existen normas o regulaciones gubernamentales especficas que deben ser cumplidas. Por ejemplo, las normas sobre perodos de vacaciones y sobre posible pago adicional de una porcin de esos das.

F rancisco A . Leguizamn

14

Proyecto PRODIAC / OIT

225

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 5 Prstamo para el Desarrollo

Diapositiva 1

Prstamo para el desarrollo

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2

Propsitos
!

Fijar objetivos para la negociacin de un prstamo con el BM. Negociar los criterios a utilizar para la asignacin de recursos. Practicar la asignacin de recursos en tres niveles: personal, grupal, nacional.

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

227

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Diapositiva 3

Proceso del ejercicio

! !

Propsitos. Primera etapa: Planes alternativos. Decisiones individuales. Segunda etapa: Planes alternativos. Decisiones en los grupos tcnicos. Tercera etapa: Planes nacionales. Decisiones por pas.
F rancisco A . Leguizamn 3

Diapositiva 4

Tiempos

Lectura individual: 20 minutos. ! Asignacin individual: 15 minutos. ! Asignacin en grupos: 25 minutos. ! Preparacin de propuesta nacional: 30 minutos.
!
F rancisco A . Leguizamn 4

Diapositiva 5
EQUAR II: PREPARACIN SBITA!
Pas
Mis intereses: _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ Las alternati vas: _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ Clima de relaciones____________ _____________________________ _____________________________

Pas...

Los intereses del otro _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ Alternati va externa (elementos) ______________________________ ______________________________ ______________________________ Mi compromiso_________________
5

F rancisco A . Leguizamn

228

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6

PAS
! ! ! ! ! ! ! ! !

Antigua

Boliguay Cuatar

Agricultura Cultura, familia y deporte Defensa Industria Educacin Salud Recursos naturales Transporte TOTAL:

!
! ! ! ! ! ! ! !

200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 1400 1200

200 200 200 200 200 200 200 200 1200

6

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 7
Criterios para comparar las propuestas
! ! ! ! !

Efectividad de la inversin. Consenso nacional. Entorno de estabilidad. Consistencia interna. Realismo.

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 8

ANTIGUA
! ! ! ! ! ! ! ! !

A 100 100 100 100 100 100 100 100 1200

Agricultura Cultura, famila y deporte Defensa Industria Educacin Salud Recursos naturales Transporte TOTAL: 1200

! ! ! ! ! ! ! ! !

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

229

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9
BOLIGUAY
! ! ! ! ! ! ! ! !

A
!
! ! ! ! ! ! ! !

Agricultura Cultura, famila y deporte Defensa Industria Educacin Salud Recursos naturales Transporte TOTAL: 1200

100 100 100 100 100 100 100 100 1200

9

Francisco A. Leguizamn

Diapositiva 10
CUATAR
Agricultura Cultura, famila y deporte Defensa Industria Educacin Salud Recursos naturales Transporte TOTAL: 1200
!
! ! ! ! ! ! ! !

A 200 200 200 200 200 200 200 200 1000

! ! ! ! ! ! ! ! !

F rancisco A . Leguizamn

10

Diapositiva 11
El desafo: Crecimiento econmico y brecha social
Brecha de pobreza Muy amplia

Amplia

Baja Bajo Medio

F rancisco A . Leguizamn

Alto

Crecimiento Econmico
11

230

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 12

Eficacia relativa de la inversin

Inversin 100 %

50 %

5%
5% 50 %
F rancisco A . Leguizamn

Resultados
100 %
12

Diapositiva 13
Algunas diferencias entre acuerdo nacional y acomodo poltico
Acuerdo Nacional ! Enfoque claro ! Ms probabilidad de consistencia interna ! Reconstruccin del tejido econmico Acomodo Poltico ! Enfoque disperso ! Menos probabilidad de consistencia interna ! Proyectos ms especulativos
13

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 14

Consistencia interna
El banco considera que las propuestas son consistentes si cinco o ms de los sectores han recibido ms del 50% de la asignacin en una categora (A) o (B). El BM apoyar la consistencia con US$150 a 100 millones ms para la realizacin del programa nacional.

F rancisco A . Leguizamn

14

Proyecto PRODIAC / OIT

231

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 15
Consistencia interna: Reconstruccin del tejido social y econmico
Si cinco o ms de los sectores han recibido ms del 50% de la asignacin en una categora A el BM otorgar US $150 millones, no reembolsables, para facilitar la realizacin de programas de reconstruccin del tejido social y econmico del pas.

F rancisco A . Leguizamn

15

Diapositiva 16
Consistencia interna: Salto tecnolgico Si cinco o ms de los sectores han recibido ms del 50% de la asignacin en la categora B el BM otorgar US$100 millones, no reembolsables, para facilitar la realizacin de programas de actualizacin tecnolgica
F rancisco A . Leguizamn 16

Diapositiva 17

Entorno de estabilidad Si el pas decide rechazar la opcin de solicitar prstamo para la defensa, el Banco otorgar US$100 millones en fondos no reembolsables para facilitar la consistencia interna del programa nacional.

F rancisco A . Leguizamn

17

232

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 18

Qu hicimos?
Conseguir el mayor monto

Fijamos objetivos para negociar un prstamo con un organismo internacional

posible de recursos Asignar recursos con base en criterios fijados por el banco Negociar con base en los criterios y las necesidades del pas
F rancisco A . Leguizamn 18

Diapositiva 19

Qu hicimos? Identificamos los criterios a utilizar en la negociacin de asignacin de recursos

Eficacia relativa de la inversin Consenso nacional Consistencia interna Entorno de estabilidad Realismo

F rancisco A . Leguizamn

19

Diapositiva 20

Qu hicimos?
Nivel personal, a partir de

Practicamos la asignacin de recursos en tres niveles

nuestras preferencias Grupo tcnico, conforme nuestra interpretacin conjunta Nivel nacional, buscando consenso

F rancisco A . Leguizamn

20

Proyecto PRODIAC / OIT

233

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 21

Qu hicimos?

Identificamos la forma de aplicacin de los criterios para comparar las propuestas por parte del banco

Conceder apropiaciones superiores al 50% Premiar consistencia interna del programa y su realismo Premiar la construccin de un entorno estable

F rancisco A . Leguizamn

21

234

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 6 Carretera Marginal de la Selva

Diapositiva 1

Carretera marginal de la selva

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2
CMS Reglas generales para la negociacin
El gerente de CMS debe ser quien haga la propuesta. Se requie ren cinco protagonistas para llegar a un cue rdo. El apoyo del Ministerio Obras Pblicas y Transporte a la propuesta es imprescindible. En el curso de la negociacin se tomarn tres votaciones. Para que un protagonista pueda votar s a una propuesta, sta debe contar con por lo menos el nmero mnimo de puntos requeridos, tal como se indica en la hoja de informacin confidencial.
F rancisco A . Leguizamn 2

Proyecto PRODIAC / OIT

235

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3
CMS Los protagonistas
GERENTE CMS

COMUNIDADES DEL MEDIO ARAUCA

PUERTOS DEL ARAUCA

MINIS TRO DE OBRAS PB LICAS Y TRANSPORTE

ASOCIACIN AMIGOS DE LA SELVA

GOBIERNO
F rancisco A . Leguizamn 3

Diapositiva 4
CMS Los problemas centrales
MEZCLA DE INDUS TRIAS PRS TAMO DEL GOB IERNO IMPACTO ECOLGICO COMPENS ACIN A PUERTOS DEL MA REGLAS DE EMPLEO
F rancisco A . Leguizamn 4

Diapositiva 5
CMS Protagonistas y su tema de inters

GERENTE AMIGOS DE LA S ELVA COMUNIDADES DEL MA PUERTOS DEL MA MOPT GOBIERNO

LICENCIA IMPACTO ECOLGICO REGLAS DE EMPLEO INDEMN IZAC IN MONTO DEL PRS TAMO ECONOMA LOCAL
F rancisco A . Leguizamn 5

236

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6

Propuesta Ronda # 1
Mezcla de industrias
1. Principalmente sucias 2. Limpias / sucias 3. Todas limpias

Prstamo Mopt
1. US$ 700 millones 2. US$ 500 millones 3. US$ 300 millones 4. Ningn prstamo

Impacto ecolgico
1. Dao 2. Mantener y reparar 3. Mejorar

Compens acin a los puertos

1. US$ 120 millones 2. US$ 90 millones 3. US$ 60 millones 4. US$ 30 millones 5. Ninguna compensacin

Reglas de empleo
1.Preferencia sind ilimitada 2. Cuota sindical 2:1 3. Cuota sindical 1:1 4. Ninguna preferencia sind.

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 7
Propuesta Ronda # 2
Mezcla de industrias
1. Principalmente sucias 2. Limpias / sucias 3. Todas limpias

Prstamo Mopt
1. US$ 700 millones 2. US$ 500 millones 3. US$ 300 millones 4. Ningn prstamo

Impacto ecolgico
1. Dao 2. Mantener y reparar 3. Mejorar

Compens acin a los puertos

1. US$ 120 millones 2. US$ 90 millones 3. US$ 60 millones 4. US$ 30 millones 5. Ninguna compensacin

Reglas de empleo
1.Preferencia sind ilimitada 2. Cuota sindical 2:1 3. Cuota sindical 1:1 4. Ninguna preferencia sind.

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 8

Propuesta Ronda # 3
Mezcla de industrias
1. Principalmente sucias 2. Limpias / sucias 3. Todas limpias

Prstamo Mopt
1. US$ 700 millones 2. US$ 500 millones 3. US$ 300 millones 4. Ningn prstamo

Impacto ecolgico
1. Dao 2. Mantener y reparar 3. Mejorar

Compens acin a los puertos

1. US$ 120 millones 2. US$ 90 millones 3. US$ 60 millones 4. US$ 30 millones 5. Ninguna compensacin

Reglas de empleo
1.Preferencia sind ilimitada 2. Cuota sindical 2:1 3. Cuota sindical 1:1 4. Ninguna preferencia sind.

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

237

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9
CMS Puntajes de las distintas alternativas
Problemas / alternativas Consorcio.

Amb.
0 22

C MA
15 20

Pu ert.
0 4

MOPT.
0 11

G ob.
14 8

Mezcla de industrias
1. Principalmente sucias_______ 14 2. Limpias / s ucias_________________ _8 3. Todas li mpias 0

45
0 25 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 50 --

0
0 0 0 42 35 25 0 30 20 10 0 2 4 6 8 0 100 50 --

10
0 0 0 12 8 6 0 0 8 13 18 60 45 30 15 0 100 32 --

5
0 20 25 0 2 4 9 10 26 40 0 4 8 15 12 0 100 65 --

0
0 12 8 24 18 12 0 40 30 23 0 0 2 4 7 10 100 30 --

Impacto ecolgico
1. Dao__________________________ 11 2. Mantener y reparar______________ 7 3. Mejorar 0

Reglas de empleo
1. Preferencia sind. ilimitada 2. Cuota sindical 2:1 3. Cuota sindical 1:1 4. Ninguna pref. sindical 0 5 10 17 35 29 20 0 0 5 10 15 23 100 55 10

Prstamo MO PT
1. US$ 700 MM 2. US$ 500 MM 3. US$ 300 MM 4. US$ Ningn prstamo

Compensacin Puer tos MA

1. US$ 120 MM 2. US$ 90 MM 3. US$ 60 MM 4. US$ 30 MM 5- Ninguna compensacin Mximo puntaje Mnimo necesario para acuerdo Bonificacin por unanimi dad

Diapositiva 10

Puntajes alcanzados
Mnimo requerido Mximo posible Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3

El Consorcio CMS Amigos de la Selva Comunidades MA Puertos MOPT Gobierno

55 50 50 32 65 30

77 100 100 64/150 77 100

100 0 45 0 19 76

F rancisco A . Leguizamn

10

Diapositiva 11

Reflexiones

Casi siempre paga el mantener relaciones cordiales con el adversario, aun frente a desacuerdos substanciales.

F rancisco A . Leguizamn

11

238

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 12
Reflexiones

Cuando los jugadores se desenvuelven en un escenario en que se les mide conforme a un puntaje, tienden a reaccionar teniendo en cuenta slo el corto plazo.

F rancisco A . Leguizamn

12

Diapositiva 13
Reflexiones

La legitimidad de los argumentos y de los acuerdos es reforzada si se sustenta mediante datos e informacin objetiva.

F rancisco A . Leguizamn

13

Diapositiva 14

Reflexiones Los protagonistas que revelan sus verdaderos intereses, no necesariamente consiguen mejores resultados que quienes se mantienen en silencio o quienes hacen alardes.

F rancisco A . Leguizamn

14

Proyecto PRODIAC / OIT

239

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 15

Reflexiones

Inventar opciones antes de comprometerse con una idea fija, es una actividad crtica para alcanzar resultados mutuamente satisfactorios.

F rancisco A . Leguizamn

15

Diapositiva 16

Reflexiones En las negociaciones en que intervienen muchos jugadores y se tratan muchos asuntos, tienden a formarse coaliciones, bien para apoyor o para bloquear una iniciativa.

F rancisco A . Leguizamn

16

Diapositiva 17

Qu hicimos?

Reforzar habilidades

Fijamos objetivos

Emplear principios claves Identificar nuestros estilos Familiarizarnos con un mtodo

F rancisco A . Leguizamn

17

240

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 18

Qu hicimos?

Establecimos las reas de dominio

Habilidades interpersonales Teora de la negociacin, principios Conocimiento de la situacin

F rancisco A . Leguizamn

18

Diapositiva 19

Qu hicimos?

Reconocimos tres criterios para evaluar una negociacin como exitosa

Acuerdo inteligente Eficiente Considera los intereses de la comunidad

F rancisco A . Leguizamn

19

Diapositiva 20

Qu hicimos?

Establecimos por qu no es conveniente una negociacin por posiciones

No produce acuerdos inteligentes Resulta ineficiente Pone en peligro las relaciones

F rancisco A . Leguizamn

20

Proyecto PRODIAC / OIT

241

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 21

Qu hicimos?

Identificamos algunos aspectos de nuestro estilo personal para negociar y su efecto en la prctica

Suaves, duros, por m ritos Evasivos, impositivos, arreglamos, adaptativos, colaborativos

F rancisco A . Leguizamn

21

242

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 7 La Negociacin por Mritos. Un Recuento, Estilo de Negociacin y su Efecto

Diapositiva 1

Estilos para negociar

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2

Clasificacin de las respuestas

TABLA PARA ANOTAR LAS RESPUESTAS AL CUESTIONARIO

Situacin 1 2 3 4 5 6 7 Totales

I e d a b e a e _

II c a b f c d f _

III b c c e f c a _

IV f b d a b e c _

V d f e c d f d _

VI a e f d a b b _
2

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

243

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3
Tabla resumen
I II

III

IV

VI

Total

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 4
Estilos para resolver conflictos
Identificacin de Accin culpables I. Otro tiene la II. Otro debe culpa hacer algo
III. Yo tengo la culpa V. Perdono al culpable IV. Yo debo hacer algo VI. El azar se encargar
F rancisco A . Leguizamn 4

Diapositiva 5

Cinco estilos para negociar

ALTO

Imposicin

Colaboracin

Concentracin en intereses propios Evasin

BAJO

Arreglo

Adaptacin
ALTO

Cooperacin con los intereses de otros

F rancisco A . Leguizamn

244

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6

Cinco estilos para negociar

ALTO

Imposicin

Colaboracin

Concentracin en intereses propios

Arreglo

Evasin
BAJO

Adaptacin
ALTO
6

Cooperacin con los intereses de otros

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 7
Administracin del confllicto Confrontar
Ganar perder
! !

Asertivo
! ! !

Control interno Riesgo Beligerancia

Autoconfianza Emprendedora Persuasiva

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 8
Administracin del confllicto Acomodar
!

Negociacin
!

Altruista
!

Control externo Poco riesgo Confianza

Optimista Confiada Idealista

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

245

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9
Administracin del confllicto Colaborar
!

Solucin de problemas
! !

Analtico
! ! ! ! ! ! !

Metdica Cautelosa De principios Prctica Autosuficiente Autoconfiada Lgica

9

Control interno Confianza Conciliacin

F rancisco A . Leguizamn

246

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 8 Incorporacin de Talento

Diapositiva 1

Incorporacin de talento

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2
Aspectos distributivos
Salario
! ! ! ! !

Empresa
!

Candidato

Salario
! ! ! ! !

$ $ $ $ $

60.000 55.000 50.000 45.000 40.000

-6000 -4500 -3000 -1500 0

$ $ $ $ $

60.000 55.000 50.000 45.000 40.000

0 -1500 -3000 -4500 -6000

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

247

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3
Aspectos distributivos
Empresa
!

Candidato
!

Da de comienzo
! ! ! ! !

Da de comienzo
! ! ! ! !

1 de febrero 15 de febrero 1 marzo 15 de marzo 1 de abril

0 600 1200 1800 2400

1 de febrero 15 de febrero 1 marzo 15 de marzo 1 de abril

2400 1800 1200 600 0

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 4
Aspectos distributivos
Empresa
!

Candidato
!

Bono por ejecutoria

! ! ! ! !

Bono por ejecutoria

! ! ! ! !

15% 12% 10% 8% 5%

0 400 800 1200 1600

15% 12% 10% 8% 5%

4000 3000 2000 1000 0

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 5
Aspectos distributivos
Empresa
!

Candidato
!

Vacaciones
! ! ! ! !

Vacaciones
! ! ! ! !

35 30 20 15 10

das das das das das

0 1000 2000 3000 4000

35 30 20 15 10

das das das das das

1600 1200 800 400 0

F rancisco A . Leguizamn

248

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6
Aspectos distributivos
Empresa
!

Candidato
!

Gastos de traslado
! ! ! ! !

Gastos de traslado
! ! ! ! !

100% 90% 80% 70% 60%

0 200 400 600 800

100% 90% 80% 70% 60%

3200 2400 1600 800 0

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 7
Aspectos integrativos
Empresa
!

Candidato
!

Cobertura del seguro ! Plan A 0 ! Plan B 800 ! Plan C 1600 ! Plan D 2400 ! Plan E 3200

Cobertura del seguro ! Plan A 800 ! Plan B 600 ! Plan C 400 ! Plan D 200 ! Plan E 0

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 8
Aspectos integrativos
Empresa Candidato

Divisin asignada
! ! ! ! !

Divisin asignada
! ! ! ! !

Europea Norteamericana Sudamericana Centroamericana Asitica

1200 900 600 300 0

Europea Norteamericana Sudamericana Centroamericana Asitica

1200 900 600 300 0

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

249

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9
Aspectos integrativos
Empresa
!

Candidato
!

Lugar de residencia
! ! ! ! !

Lugar de residencia
! ! ! ! !

Mxico Panam San Jos Caracas Bogot

1200 900 600 300 0

Mxico Panam San Jos Caracas Bogot

1200 900 600 300 0

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 10
Alex
Empresa Candidato

0
F rancisco A . Leguizamn

0
10

250

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 9 El Contrato Incumplido

Diapositiva 1

Contrato incumplido

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2

El problema Cmo debe la junta directiva de PRODE manejar las relaciones con la Agencia Mundial de Desarrollo (AMD) para bordar la negativa de sta al pago del sueldo del gerente con los fondos generados por el mrgen financiero, evitar la suspensin de los desembolsos de la donacin y del crdito y lograr as la continuacin de las operaciones de la asociacin? F rancisco A . Leguizamn 2

Proyecto PRODIAC / OIT

251

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3

El ambiente
! ! !

Alto grado de dependencia de AMD. Estabilidad de PRODE incipiente. Requerimientos claros y aceptados contractualmente. Ruptura con AMD sera fatal para PRODE

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 4

El ambiente
!

! !

Relaciones cooperativas entre protagonistas. Existen fuentes potenciales de fondos distintas de AMD. Los proyectos se han realizado con xito. Hay un ambiente de credibilidad en PRODE.
F rancisco A . Leguizamn 4

Diapositiva 5

Objetivos
! !

Mantener la continuidad de las operaciones. Mantener el apoyo y la credibilidad sobre la idoneidad de PRODE. Aumentar el grado de autonoma operativa y estratgica. Maximizar el aprovechamiento de sus R.H.
F rancisco A . Leguizamn 5

252

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6

Alternativas
!

Negociar continuidad del gerente. Conseguir un margen de espera. Buscar otras fuentes de financiamiento. Prescindir del gerente.

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 7

Negociar la continuidad del gerente

!

Se requiere un gerente Es una persona experimentada Es inconveniente delegar su funcin en experto y asesor

Se ha incumplido el contrato El gerente es una persona cuestionable Las reglas establecidas son inmodificables

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 8

Conseguir un margen de espera

!

El gerente es una persona experimentada Se requiere un plazo para la transicin Se debe dar tiempo a gerente para ir a un nuevo empleo

Se ha incumplido contrato La decisin depende de Washington Las reglas establecidas son inmodificables Se puede suspender fondos ahora
8

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

253

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9
Buscar otras fuentes de financiamiento
!

Exiten cuatro fuentes potenciales de recursos De conseguirse, facilitaran la continuidad De conseguirse, ayudaran a la independencia administrativa y estratgica Se ampliaran la red de relaciones

Son recursos potenciales, no reales El problema con AMD exige respuesta inmediata

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 10

Prescindir del gerente

!

Se elimina una condicin de incumplimiento Se garantiza la provisin de fondos Provee la continuidad institucional

Evita la prdida de credibilidad Mantiene la dependencia en AMD No maximiza el aprovechamiento de experiencia del gerente
10

F rancisco A . Leguizamn

254

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 10 La Negociacin Poltica, la Sobreoferta

Diapositiva 1

Negociacin poltica, la sobreoferta

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2
PROCESO DECISORIO El modelo racional
Quin? Para qu? Cmo? Con qu? Caractersticas Actor racional Objetivos Mtodo Recursos
Optimizar resultados Escogen cien entre las alternativas Lgica racional

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

255

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3
Situacin en 1997
EXISTENCIAS : QQ
Viejas: Nuevas Total Rojo Negro Total Rojo Negro total 217. 651 QQ 120. 303 337. 954 14165.516 4410.635 18576.151 620.568 234.747 855.315 Rojo 39.75 41.46 55.00 Negro 42.75 QQ 41.46 50.00
3

VALOR EXISTENCIAS VIEJAS

COSTO ALMACENAJE EXISTENCIAS VIEJAS

PRECIOS DEL FRIJOL

Internacional Centroam. Local

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 4

El problema

Qu hacer con los ms de 217 mil quintales de existencias de frijol viejo que se han acumulado en las bodegas del Instituto Nacional de Abastecimiento (INA) en 1997?

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 5

Objetivos
Cumplimiento cabal de su papel de regulador y estabilizador del mercado de granos. Recomponer la imagen de la institucin frente al pblico local. Cumplimiento de los prerrequisitos para obtener el prstamo de la AID.

F rancisco A . Leguizamn

256

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6

Alternativas 1997
En moneda del pas

EXPORTAR FUERA DE CENTROAMRICA EXPORTAR A CENTROAMRICA VENDER EN EL MERCADO INTERNO

8666.651 8882.337

11568.502
6

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 7

PROCESO DECISORIO
ACCIN
Detalles del proceso de comercializaci n

PROBLEMA: OBJETIVOS
Regulador Imagen Prerrequisitos Cmo reducir existencias viejas?

DECISIN
Venta l ocal
F rancisco A . Leguizamn

ALTERNATIVAS Venta fuera de C.A.

Venta en C.A. Venta local
7

Diapositiva 8
Alternativas 1994 / 95

MERCADO INTERNO

Fracas por mala imagen del INA

EXPORTACIN

Consejo directivo rechaz por prdidas estimadas

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

257

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9

No funcion !!

Por qu? Otros factores en juego!

F rancisco A . Leguizamn 9

Diapositiva 10
PROCESO DECISORIO El modelo organizativo
Actores unidos levemente Satisfacer los objetivos Rutinas y procedimientos Programacin
10

Quin? Para qu? Cmo? Con qu?

Caracteristicas Objetivos Mtodo Recursos

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 11

Alternativas 1995 / 96

Materia prima para pastas alimenticias. Venta obligada a otras instituciones del Estado. Distribucin gratuita a la poblacin marginada. Como materia prima de alimento concentrado para animales.
F rancisco A . Leguizamn 11

258

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 12

No funcion!!

Por qu? Otros factores en juego!

F rancisco A . Leguizamn 12

Diapositiva 13
PROCESO DECISORIO El modelo poltico
Quin? Para qu? Cmo? Con qu? Caractersticas Objetivos Mtodo Recursos
Grupos enfrentados Dar prioridad a intereses del grupo Negociacin El poder y la influencia

F rancisco A . Leguizamn

13

Diapositiva 14
Alternativas 1995 / 96
Materia prima para pastas alimenticias Venta obligada a otras instituciones del Estado Distribucin gratuita a la poblacin marginada Como materia prima de alimento concentrado para animales
Estudio mostr que no seran aceptados Sector privado lo rechaz No se recibi apoyo presupuestal

Otros proveedores ofrecan mejor calidad Consumo potencial muy pequeo El consejo lo rechaz para no sentar precedentes Sector pblico rechaz para evitar desestabilizacin de precios Cscara txica Coccin lenta Costo alto Otras alternativas ms viables
F rancisco A . Leguizamn 14

Proyecto PRODIAC / OIT

259

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 15
Proceso decisional : Modelos
Modelo Quin?
Caractersticas Racional Actor unitario

Para qu?
Objetivos Optimizar resultado Satisfacer objetivos

Cmo?
Mtodo

Con qu?
Recursos

Escogencia entre alternativas Rutinas y procedimientos

Lgica racional Programacin

Proceso Actores Organizativo unidos levemente Proceso poltico Grupos enfrentados

Negociacin Poder e Priorizar influencia intereses de grupo

F rancisco A . Leguizamn 15

Diapositiva 16
Modelos decisionales
Decisor Unitario Escogencia entre alternativas que maximizan los objetivos
Modelo I
Graham T. Allison

Proceso racional
Modelo III

Mltiples grupos Resultado de la Resultado de la negociacin entre actonegociacin entre actores con distintos res con distintos intereses, poder intereses, poder yy propsitos propsitos

AG
Mltiples organizaciones Producto derivado de muchas organizaciones cada una de las cuales con sus propias rutinas y agendas
Modelo II

Proceso poltico

Proceso organizac.
AG: Accin G erencial
F rancisco A . Leguizamn 16

Diapositiva 17
Recursos polticos Recursos polticos
Autoridad
El derecho a hablar en nombre de otros Demostrada por l a clase de decisiones tomadas por un protagonista

Legitimidad
El reconoci miento legal (o reputacin) de un actor o grupo

Informacin
Que puede ser obteni da y di vulgada a travs de distintos medi os

Status
Deferencia reci bi da por posicin en la estructura social
F rancisco A . Leguizamn

Apoyo
Por parte de otros protagonistas

17

260

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 11 Recuento de Aprendizajes

Diapositiva 1

Negociacin integrativa: recuento de aprendizajes

.

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2
Punto de partida

Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida

G.I. Nierenberg

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

261

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3
reas de dominio requeridas en una negociacin exitosa
Ha in bili te d rp a e er s so na le s

la de n a ci or i a Te goc ne
3

Accin

Conocimiento de la situacin
F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 4
Los pilares Insista en aplicar criterios objetivos Separe a las personas del problema

4
Genere alternativas para beneficio mutuo Cntrese en los intereses no en las posiciones

2
4

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 5
Negociacin tradicional
Roger Fisher

Los participantes son amistosos Confa en los otros El objetivo es el acuerdo Muestra su lmite inferior Insiste en un acuerdo Cede ante la presin
Blando

Los participantes son adversarios Desconfa de los otros El objetivo es la victoria Engaa acerca de su lmite inferior Insiste en su posicin Presiona
Duro

F rancisco A . Leguizamn

262

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6
Negociacin e incertidumbre
Precios fijados por Triexp

10
2 2

20
11

30

30
Precios fijados por Supergranos
15 3 8 18 18 11

20
15 5 15 8 15 2

10
5
F rancisco A . Leguizamn

2
6

Diapositiva 7

Negociacin laboral
!

Distributivos:
! ! ! !

Integrativos:
! ! !

Equitativos Discrecionales Punitivos Desbalanceados

De inters comn Interess diferente De inters diferente pero con potencial

Normativos
F rancisco A . Leguizamn 7

Diapositiva 8
Dilogo social

Casi siempre paga el mantener relaciones cordiales con el adversario, an frente a desacuerdos substanciales

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

263

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9

Dilogo social Cuando los jugadores se desenvuelven en un escenario en que se les mide conforme un puntaje, tienden a reaccionar teniendo en cuenta slo el corto plazo.

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 10

Dilogo social

La legitimidad de los argumentos y de los acuerdos es reforzada si se sustenta mediante datos e informacin objetiva.

F rancisco A . Leguizamn

10

Diapositiva 11

Dilogo social

Los protagonistas que revelan sus verdaderos intereses, no necesariamente consiguen mejores resultados de que quienes se mantienen en silencio o quienes hacen alardes.
F rancisco A . Leguizamn 11

264

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 12

Dilogo social

Inventar opciones antes de comprometerse con una idea fija es una actividad crtica para alcanzar resultados mutuamente satisfactorios.

F rancisco A . Leguizamn

12

Diapositiva 13

Dilogo social En las negociaciones en que intervienen muchos jugadores y se tratan muchos asuntos, tienden a formarse coaliciones, bien para apoyor o para bloquear una iniciativa.

F rancisco A . Leguizamn

13

Diapositiva 14
Criterios para comparar las propuestas Efectividad de la inversin. Consenso nacional. Entorno de estabilidad. Consistencia interna. Realismo.

! ! ! ! !

F rancisco A . Leguizamn

14

Proyecto PRODIAC / OIT

265

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 15

Cinco estilos para negociar

ALTO

Imposicin Arreglo

Colaboracin

Concentracin en intereses propios

Evasin
BAJO

Adaptacin
ALTO
15

Cooperacin con los intereses de otros

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 16
Modelos de negociacin
Decisor unitario Escogencia entre alternativas que maximizan los objetivos
Modelo I

Proceso racional
Modelo III

Mltiples grupos Resultado de intercambios entre actores con distintos intereses, poder y propsitos

Mltiples actores Producto derivado de varias organizaciones cada una de las cuales con sus propias rutinas y agendas

AN

Proceso poltico

Proceso organizac.
Modelo II
F rancisco A . Leguizamn

AN: Accin Negociadora

16

Diapositiva 17

El negociador completo
Cambia la historia Sustituye los pronsticos fatalistas por expectativas positivas

F rancisco A . Leguizamn

17

266

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 18

El negociador completo
Aprende y aplica los principios y las habilidades para la negociacin integrativa

F rancisco A . Leguizamn

18

Diapositiva 19

El negociador completo

Comienza la aplicacinde sus habilidades por su casa, con los colegas y amigos.

F rancisco A . Leguizamn

19

Diapositiva 20

El negociador completo

Sirve de mediador en nuestras propias disputas. Construye puentes y resuelve nuestras diferencias.

F rancisco A . Leguizamn

20

Proyecto PRODIAC / OIT

267

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 21

El negociador completo

Genera una alianza ganadora. No cae en la trampa de hacerlo todo por si mismo. Recluta ayuda.

F rancisco A . Leguizamn

21

Diapositiva 23

El negociador completo

Desempea el rol faltante. Identifica las escaladas y acta o busca a quien pueda abordarlas.

F rancisco A . Leguizamn

22

Diapositiva 23

El negociador completo

Ofrece servicios voluntarios. Ayuda a que otros aprendan y apliquen como l, los principios y prcticas de la negociacin integrativa.

F rancisco A . Leguizamn

23

268

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Sesin 12 La Esencia de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 1

La esencia de la negociacin integrativa

Un esfuerzo para crear valor ECV

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 2

Buscamos soluciones no culpables

Decimos NO al embotellamiento siciliano

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

269

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 3

Compartimos intereses comunes

Informamos sobre lo que deseamos y nos interesamos en lo que desean No somos mezquinos sobre las ganancias del otro

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 4
Hacemos un esfuerzo cooperativo no adversario

! ! !

Usted gana todo El otro gana todo Los dos pierden

Los dos consiguen satisfacer sus intereses legtimos

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 5
Las buenas relaciones entre las partes se acrecientan
!

Cuando no se negocia desde el poder Se acepta el conflicto como inevitable Cuando a ambas partes interesa el largo plazo

F rancisco A . Leguizamn

270

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 6
Nos esforzamos en hacer crecer el pastel ms que en repartirlo
!

! !

Dar vida a nuestros intereses Identificar los intereses de los otros Razonar para el largo plazo Ser flexibles

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 7

Buscamos soluciones creativas

El problema no es solo de ellos No hay una respuesta nica El juicio prematuro es una trampa

! !

F rancisco A . Leguizamn

Diapositiva 8
Utilizamos criterios objetivos para juzgar propuestas
Deben ser prcticos, como turnarse Equitativos como el arbitraje Legtimos como el juicio experto

! !

F rancisco A . Leguizamn

Proyecto PRODIAC / OIT

271

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Diapositiva 9
El proceso es eficaz en trminos econmicos y emocionales
Cuando entendemos a los jugadores y sus posiciones Cuando evitamos jugar todo a una sola carta Cuando aceptamos un mal menor para lograr un bien mayor
F rancisco A . Leguizamn 9

Diapositiva 10
Los resultados benefician a las partes de manera ptima

Cuando todos los cuidados anteriores se han tomado en cuenta Cuando las partes han desarrollado confianza en la otra y se disponen a continuar la relacin
F rancisco A . Leguizamn 10

Diapositiva 11
Cundo se crea valor en una negociacin?
!

Cuando el enfoque adversario se cambia por el cooperativo. Cuando la bsqueda de culpables se convierte en la bsqueda de soluciones. Cuando el nfasis en imponer nuestra solucin se reorienta a la identificacin de nuevas soluciones.
F rancisco A . Leguizamn 11

272

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte IV: Presentaciones de Apoyo

Diapositiva 12
Cundo se crea valor en una negociacin?
!

Cuando se aceptan criterios objetivos para juzgar las propuestas. Cuando cmo repartir el pastel?, se cambia por cmo hacer crecer el pastel? Cuando las buenas relaciones entre las partes se mantienen o acrecientan.

F rancisco A . Leguizamn

12

Diapositiva 13
Cundo se crea valor en una negociacin?
!

Cuando las partes estn dispuestas a compartir sus intereses comunes. Cuando los resultados benefician de manera ptima a todos los participantes. Cuando el proceso de negociacin es eficaz en terminos de costos y desgaste emocional.
F rancisco A . Leguizamn 13

Proyecto PRODIAC / OIT

273

Manual para Instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

PARTE V MATERIALES COMPLEMENTARIOS Y ENTORNO PARA EL DESARROLLO DE CADA SESIN
Sesin 1. Sesin 2. Sesin 3. Sesin 4. Sesin 5. Sesin 6. Sesin 7. Sesin 8. Sesin 9. Sesin 10. Sesin 11. Sesin 12. Pulgares: descripcin del ejercicio. Tarjetas de acuerdo. Tarjetas de precio, tabla de resultados. Tabla de clusulas seleccionadas, acuerdos logrados. Cuadro de asignaciones individuales, cuadro de asignaciones de los grupos tcnicos, cuadro de asignacin por pas. Propuesta de la Junta Directiva del Consorcio CMS, informacin confidencial para los protagonistas, identificacin de las organizaciones protagonistas. Tabla de estilos. Tabla de acuerdos. Tabla de acuerdos. Memorando confidencial para los grupos participantes. Tabla de aprendizajes personales, tabla de aprendizajes del grupo de trabajo, testimonio personal. Tabla de compromisos.

Proyecto PRODIAC / OIT

275

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 1 Pulgares: descripcin del ejercicio

Uso
Identificar las principales causas del surgimiento del conflicto y las respuestas que generamos espontneamente para resolverlos.

Recursos materiales
Una sala en donde preferiblemente los participantes estn sentados en forma de U. Ayudas visuales para presentar una introduccin a los principios fundamentales de la negociacin integrativa, en comparacin con la negociacin tradicional.

Duracin
Tres minutos precedidos de una introduccin de 10 minutos y proseguida de la presentacin de los cuatro principios de la negociacin integrativa y del modelo para la preparacin sbita.

Tamao del grupo

Entre 12 y 24 personas.

Disposicin del grupo

En el momento del ejercicio en parejas coloca dos uno frente al otro.

Instrucciones especficas para los participantes

Vamos a realizar un ejercicio en cuatro pasos. Cuando yo diga uno, todos nos paramos frente a la persona que est ms cerca de nosotros. Cuando diga dos extendemos nuestro brazo derecho (como lo indico). Cuando diga tres, se toman de la mano con los dedos pulgares arriba (como lo indico). Cuando diga cuatro!, durante los 10 segundos siguientes, cada uno de ustedes tratar de que el dedo pulgar de la otra persona se coloque en posicin horizontal (como lo indico). Slo sern declarados ganadores los que cumplan con el propsito encomendado.

Desarrollo de la actividad
El ejercicio forma parte de la introduccin al taller de negociacin. Luego de las presentaciones iniciales, de la presentacin de objetivos y metodologa por parte del instructor, ste introduce el tema de la importancia de la negociacin en la vida cotidiana. Luego hace una pregunta genrica: por qu surgen los conflictos? A continuacin indica que el ejercicio servir para responder a esa pregunta, y a la siguiente de cmo enfrentar los conflictos de manera ms efectiva? Enseguida: 1. Da las instrucciones especficas a los participantes. 2. A los 10 segundos de haber comenzado el ejercicio lo da por terminado. 3. Identifica a los ganadores y les pregunta cmo se sienten. Hace lo propio con los perdedores y con los que empataron.
Proyecto PRODIAC / OIT

277

Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

4. Interpreta los resultados y asigna 50 puntos a los ganadores, menos 50 puntos a los perdedores y cero puntos a quienes empataron. 5. Completa la presentacin de los principios de la negociacin integrativa. 6. Presenta la metodologa de la preparacin instantnea.

278

Proyecto PRODIAC / OIT

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 2
Tarjetas de acuerdo

ABELLO Y VELANDIA
Quin tom la iniciativa proponiendo un precio? Abello Velandia

Precio que sirvi de punto de partida Para la negociacin $_______________ Precio acordado $_______________

Representante de Abello

Representante de Velandia

ABELLO Y VELANDIA
Quin tom la iniciativa proponiendo un precio? Abello Velandia

Precio que sirvi de punto de partida Para la negociacin $_______________ Precio acordado $_______________

Representante de Abello

Representante de Velandia

Proyecto PRODIAC / OIT

279

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 3
Tarjetas de precio

TRIEXP A
Mes N 1 Precio _________

TRIEXP A
Mes N 2 Precio _________

TRIEXP A
Mes N 3 Precio _________

TRIEXP A
Mes N 4 Precio _________

TRIEXP A
Mes N 5 Precio _________

TRIEXP A
Mes N 6 Precio _________

TRIEXP A
Mes N 7 Precio _________

TRIEXP A
Mes N 8 Precio _________

Proyecto PRODIAC / OIT

281

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

TRIEXP B
Mes N 1 Precio _________

TRIEXP B
Mes N 2 Precio _________

TRIEXP B
Mes N 3 Precio _________

TRIEXP B
Mes N 4 Precio _________

TRIEXP B
Mes N 5 Precio _________

TRIEXP B
Mes N 6 Precio _________

TRIEXP B
Mes N 7 Precio _________

TRIEXP B
Mes N 8 Precio _________

Proyecto PRODIAC / OIT

283

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

TRIEXP C
Mes N 1 Precio _________

TRIEXP C
Mes N 2 Precio _________

TRIEXP C
Mes N 3 Precio _________

TRIEXP C
Mes N 4 Precio _________

TRIEXP C
Mes N 5 Precio _________

TRIEXP C
Mes N 6 Precio _________

TRIEXP C
Mes N 7 Precio _________

TRIEXP C
Mes N 8 Precio _________

Proyecto PRODIAC / OIT

285

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

SUPERGRANOS A
Mes N 1 Precio _________

SUPERGRANOS A
Mes N 2 Precio _________

SUPERGRANOS A
Mes N 3 Precio _________

SUPERGRANOS A
Mes N 4 Precio _________

SUPERGRANOS A
Mes N 5 Precio _________

SUPERGRANOS A
Mes N 6 Precio _________

SUPERGRANOS A
Mes N 7 Precio _________

SUPERGRANOS A
Mes N 8 Precio _________

Proyecto PRODIAC / OIT

287

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

SUPERGRANOS B
Mes N 1 Precio _________

SUPERGRANOS B
Mes N 2 Precio _________

SUPERGRANOS B
Mes N 3 Precio _________

SUPERGRANOS B
Mes N 4 Precio _________

SUPERGRANOS B
Mes N 5 Precio _________

SUPERGRANOS B
Mes N 6 Precio _________

SUPERGRANOS B
Mes N 7 Precio _________

SUPERGRANOS B
Mes N 8 Precio _________

Proyecto PRODIAC / OIT

289

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

SUPERGRANOS C
Mes N 1 Precio _________

SUPERGRANOS C
Mes N 2 Precio _________

SUPERGRANOS C
Mes N 3 Precio _________

SUPERGRANOS C
Mes N 4 Precio _________

SUPERGRANOS C
Mes N 5 Precio _________

SUPERGRANOS C
Mes N 6 Precio _________

SUPERGRANOS C
Mes N 7 Precio _________

SUPERGRANOS C
Mes N 8 Precio _________

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291

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Tablas de Resultados Resultados de los grupos Super Granos y Triexp

A
Ronda Precio Super G Precio Triexp Ganancia Super G Ganancia Triexp Ganacias Super G Acumuladas Triexp

1 2 3 4 5 6 7 8

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293

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

B
Ronda Precio Super G Precio Triexp Ganancia Super G Ganancia Triexp Ganacias Super G Acumuladas Triexp

1 2 3 4 5 6 7 8

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295

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

C
Ronda Precio Super G Precio Triexp Ganancia Super G Ganancia Triexp Ganacias Super G Acumuladas Triexp

1 2 3 4 5 6 7 8

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297

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 4 Tabla de clusulas seleccionadas

Grupo ___________ Administracin

Concepto

Razn por la que fue seleccionada

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299

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Grupo ___________ Sindicato

Concepto

Razn por la que fue seleccionada

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301

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Acuerdos logados

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

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303

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 5
Cuadro de asignaciones individuales

Prstamo para el desarrollo Montos asignados por programa

Asignacin de montos a nivel individual (Montos en millones) ASIGNADO

Sector
Agricultura

PPTO Hasta

PTMO Hasta

REQUER IDO
A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 1.600 B: 1.600

PPTO

DIFER A

DIFER B

30
Cultura deportes Defensa Industria tecnologa Educacin Salud Rec Nat. y Medio Amb. Transporte TOTAL y y

200 200 200 200 200 200 200 200 1.600

10 40 30 30 20 10 30 200

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305

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Cuadro de asignaciones de los grupos tcnicos

Prstamo para el desarrollo Montos asignados por programa

Asignacin de montos a nivel de grupo (Montos en millones) ASIGNADO

Sector
Agricultura

PPTO Hasta

PTMO Hasta

REQUER IDO
A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 1.600 B: 1.600

PPTO

DIFER A

DIFER B

30
Cultura deportes Defensa Industria tecnologa Educacin Salud Rec Nat. y Medio Amb. Transporte TOTAL y y

200 200 200 200 200 200 200 200 1.600

10 40 30 30 20 10 30 200

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307

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Cuadro de asignacin por pas

Prstamo para el desarrollo Montos asignados por programa

Asignacin de montos a nivel de pas (Montos en millones) ASIGNADO

Sector
Agricultura

PPTO Hasta

PTMO Hasta

REQUER IDO
A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 200 B: 200 A: 1.600 B: 1.600

PPTO

DIFER A

DIFER B

30
Cultura deportes Defensa Industria tecnologa Educacin Salud Rec Nat. y Medio Amb. Transporte TOTAL y y

200 200 200 200 200 200 200 200 1.600

10 40 30 30 20 10 30 200

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Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 6
Propuesta de la Junta Directiva del Consorcio CMS; Informacin confidencial para los protagonistas, Identificacin de las organizaciones protagonistas

Mezcla de industrias Principalmente sucias Limpias y sucias Todas limpias

Impacto ecolgico Dao Mantener y reparar Mejorar

Reglas de empleo Preferencia ilimitada a las CMA Relacin 2 a 1 Relacin 1 a 1 Ninguna preferencia por las CMA

Prstamo del MOPT 700 500 300 Nada

Indemnizacin a los puertos del MA 120 millones 90 millones 60 millones 30 millones Ninguna compensacin

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311

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 7
Tabla de estilos
Copia para su control. Otro ejemplar se encuentra en la sesin 7, parte III de este manual.

TABLA PARA ANOTAR LAS RESPUESTAS AL CUESTIONARIO

Situacin 1 2 3 4 5 6 7 Totales

I e d a b e a e _

II c a b f c d f _

III b c c e f c a _

IV f b d a b e c _

V d f e c d f d _

VI a e f d a b b _

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313

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

GRFICA PARA ANOTAR LOS TOTALES DE LA TABLA

II

III

IV

VI

Total _________ _________

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315

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 8
Tabla de acuerdos
Copia para su control. Otro ejemplar se encuentra en la sesin 8, parte III de este manual Contrato de trabajo Por favor, en cada caso encierre en un crculo la opcin acordada. Anoten su nombre y firmen al final de la pgina en seal de aceptacin del acuerdo y regresen el documento al instructor. Los abajo firmantes hemos llegado al siguiente acuerdo: Bono por ejecutoria Divisin asignada Tiempo de vacaciones Da de comienzo Gastos de traslado Cobertura del seguro Salario Lugar de residencia 15 Euro 35 1 feb 100 A 60 Mex. 12 E.U. 30 15 feb 90 B 55 Pan. 10 Sudam 20 1 mar 80 C 50 S. Jos 8 Centr. 15 15 mar 70 D 45 Caracas 5 Asia 10 1 abr 60 E 40 Bogot Porcentaje Divisin Das Fecha Porcentaje Plan Miles de US$ Lugar

Firma de los negociadores

Por la empresa: _____________________________

Firma: ______________

El candidato: ________________________________

Firma: ______________

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Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

MENSAJE URGENTE PARA EL CANDIDATO Usted acaba de recibir un mensaje en su telfono celular. Es muy preciso. El cazatalentos de otra organizacin, tan prestigiosa como sta, y con la que usted se encontraba igualmente en negociaciones, le confirma una oferta, que equivale a 4.500 puntos para usted. Esto significa que puede abandonar el proceso de negociacin que est llevando a cabo en este momento si no le parece conveniente la propuesta que le estn haciendo. Por supuesto su objetivo es conseguir el mayor puntaje posible.

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319

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

MENSAJE URGENTE PARA EL REPRESENTANTE DE LA EMPRESA Acaba de recibir un mensaje de su secretaria, que otro candidato muy valioso est muy interesado en vincularse a la organizacin. Conforme la informacin recibida ese candidato estara dispuesto a trabajar en su empresa para la posicin que usted se encuentra negociando en este momento. Ese arreglo representara para usted 2.200 puntos. Usted podra, por supuesto aceptar ese candidato o seguir las conversaciones que lleva a cabo en este preciso momento. Por supuesto su objetivo sigue siendo tratar de maximizar sus puntos como resultado de este proceso.

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321

Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 9
Tabla de acuerdos
Copia para su control. Otro ejemplar se encuentra en la sesin 9, parte III de este manual. Resumen confidencial de puntos para PRODE Asunto / opcin Puntos PRODE Puntos AMD

Romero 4. Permanecer 5. Postergar 6. Salir

25 10 0 _______

0 5 20 _______

Continuidad apoyo AMD 3. S 4. No

30 0 _______

10 5 _______

Autonoma (ahora) 4. Plena 5. Media 6. Dependencia de AMD

20 10 0 _______

0 0 10 _______

Credibilidad por parte de AMD 3. Recuperar 4. Perder Aprovechamiento de los Recursos Humanos 3. Gerenciales 4. Tcnicos Mnimo aceptable Resultado del dilogo 10 0 5 0

15 5 45 __________

0 15 60 __________

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Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 10
Memorando confidencial para los grupos participantes
Son casos que se encuentran en la sesin 10 de la parte III del manual. Recuerde que los documentos confidenciales se entregan a los participantes solo depuse de que hayan ledo el caso resumen, y que hayan sido asignados los roles (por su extensin, no se reproducen esta parte del manual).

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Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 11
Tabla de aprendizajes personales, Tabla de aprendizajes del grupo de trabajo
Como en el caso anterior el cuadro de aprendizajes, se encuentra en la sesin 11, parte III del manual. APRENDIZAJES Y TESTIMONIOS A lo largo de las diez sesiones anteriores usted ha practicado una serie de ejercicios de negociacin, ha representado varios papeles en las actividades de pequeos grupos y parejas, y a ledo una serie de artculos breves que lo han familiarizado con distintos aspectos de la negociacin integrativa. A continuacin le pedimos que registre los cuatro aprendizajes que usted considera ms tiles para el tipo de trabajo que desempea actualmente, o para su vida personal. Por favor regstrelos en orden de importancia. Aprendizaje 1. ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Aprendizaje 2. ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Aprendizaje 3. ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Aprendizaje 4. ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Algunas recomendaciones recibidas a lo largo de las sesiones anteriores por parte del instructor o de uno de los participantes, son extremadamente difciles de llevar a la prctica de la negociacin cotidiana. A continuacin describa dos de esas recomendaciones. Trate de explicar por qu son tan difciles de aplicar. Recomendaciones complejas de poner en prctica: 1. ______________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________
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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

2. _____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ Como colega responsable de difundir los principios de la negociacin integrativa en su lugar de trabajo, cundo podr realizar su primer taller de medio da de duracin, y cul ser el grupo de personas a quien lo dirigir. _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

Dispngase a compartir con su grupo de referencia las respuestas a estas preguntas, lo mismo que su testimonio personal sobre la validez de algunos de las aplicaciones sugeridas de la negociacin integrativa.

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Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Testimonio personal

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

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Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

Sesin 12
Tabla de Compromisos
Copia para su control. Otro ejemplar se encuentra en la sesin 12, parte III de este manual. COMPROMISOS Y APOYO La prctica de la negociacin integrativa, as como su divulgacin a travs de talleres realizados con pequeos grupos en su lugar de trabajo, tendrn ms xito en la medida en que usted ofrezca o reciba colaboracin de quienes han participado en este taller. Para formalizar este propsito, acuerde la formacin de un tro o un cuarteto de personas dispuestas a darse apoyo en la realizacin de los talleres interno, o en la revisin peridica de las experiencias en negociacin de los miembros del grupo. Comience precisando quienes sern los miembros del grupo y preparando una agenda de trabajo para realizar los compromisos acordados. Utilice el siguiente formato para facilitar el seguimiento de sus compromisos y mecanismos de apoyo. MIEMBROS DEL TRO O CUARTETO DE APOYO: DIRECTORIO Nombres de los miembros del grupo de apoyo 1. Direccin telefnica, casa y oficina Correo electrnico

2.

3.

4.

En el cuadro de la pgina siguiente registren al menos tres compromisos de seguimiento, aplicacin, divulgacin, apoyo mutuo, seguimiento, estudio en grupos, profundizacin, o cualquiera otra actividad que les permita a los miembros del grupo de apoyo ganar experticia en la negociacin integrativa, y en los procesos de dilogo social. Acuerden la forma de seguimiento de las actividades de su propio grupo, y acuerden la fecha de su primer encuentro.

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Parte V. Materiales Complementarios y Entorno para el Desarrollo de Cada Sesin

COMPROMISOS Y SEGUIMIENTO Compromisos de seguimiento 1. Forma de seguimiento

2.

3.

4.

Fecha, lugar, y propsito de nuestra primera reunin de seguimiento Propsito: _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

Lugar: ___________________________________________________________________________________

Fecha: __________________________________________________________________________________

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Manual para Instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

PARTE VI BIBLIOGRAFA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Alcanzar la paz. William Ury. Editorial Paidos, 1999. Anatoma de la persuasin. Norbert Aubuchon. McGraw-Hill, 1999. Cmo llegar a ser un maestro de la negociacin. Pierre Luis Criqui, Eric Matarasso. Granica, 1991. Cmo utilizar la mediacin para resolver conflictos en las organizaciones. Andrew Floyer ACLANT. Editorial Paidos, 1993. Comunique su opinin y convenza en menos de 30 segundos. Milo O. Frank Grijalbo, 1986. Conversaciones difciles. Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen. Editorial Norma. El arte de negociar. Gerard I. Nierenberg. Hispano Europea, 1973. El negocio de la paz. El sector privado como socio en la prevencin y resolucin del conflicto. International Alert Council on Economic Priorities. The Prince of Wales Business Leaders Forum. Jane Nelson. Editorial Norma. El nuevo Maquiavelo. Alistair McAlpine. Gedisa, 1997. Entrnese a discutir: Bernd Weidemann. Ediciones Mensajero, 1982. Ganar ganar negociando. Fred Edmond Jandt. CECSA, 1986. Juegos de guerra en el mundo de los negocios. Barrie G. James. Plaza & Jans, 1987. La cara humana de la negociacin. Julio Decar. McGraw-Hill, 1998. Manual de prevencin y resolucin de conflictos. Eduard Vinyamata Camp. Editorial Ariel, 1999. Ms all de Maquiavelo. Roger Fisher, Elizabeth Kopelman. Andrea Kupfer Schneider. Editorial Granica, 1996. Negociacin 2000. Danny Ertel. McGraw-Hill, 1996. Negociacin para obtener resultados. Ramn Montaner. Deusto, 1992. Negociacin racional. Max H Bazarman, Margaret A. Neale. Editorial Paidos, 1997. Negociar es bailar. Julio Sergio Ramrez. Aguilar, 2000. Nuevas formas para solucionar conflictos. Rensis Likert, Jane Gibson Likert. Trillas, 1986. Por que hay personas inteligentes que hacen estupideces. Mortimer Feinberg, John J, Tarrant. Granica, 1999. Qu hara Maquiavelo. Stanley Bing. Vergara, 2000. S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Editorial Norma, 2003.

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

24. 25. 26. 27. 28. 29.

Supere el no. William Ury. Editorial Norma, 1991. Tcnicas de negociacin. Fernando de Manuel Das, Rafael Martnez, Villanova Martnez. ESIC, 1991. The art and science of negotiation. Howard Raiffa. Harvard University Press, 1982. Todo es negociable. Herb Cohen. Planeta, 1981. Use la persuasin, no la autoridad. Allan R. Cohen, David L. Bradford. Vergara. Win Win management. George Fuller. Gestion 2000, 1998.

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Proyecto PRODIAC / OIT

Parte VI: Bibliografa

Alcanzar la paz. William Ury. Editorial Paidos, 1999 En este libro, William Ury aborda el desafo ms grande que enfrentamos recin comenzado el tercer milenio: alcanzar la paz. Hoy ms que nunca necesitamos la cooperacin: en nuestras familias, expuestas a mltiples desafos; en nuestro trabajo, mbito que ha sufrido en los ltimos aos profundos cambios; y en el mundo, que contina con su despliegue de injusticia y actos de violencia. A travs de sus pginas el autor refuta el fatalismo que parece signar los tiempos que corren. Con pruebas arqueolgicas y antropolgicas, derriba antiguos mitos sobre la naturaleza humana y presenta un relato nuevo y esperanzador de nuestra capacidad para manejar los conflictos. El autor propone un enfoque distinto para convertir el conflicto en cooperacin, mediante la accin de lo que denomina el tercer lado. Ury establece diez roles diferentes para este tercer lado, as cada uno de nosotros puede actuar, como: maestro, curador, mediador, proveedor, constructor de puentes, rbitro, equilibrador, testigo, juez de campo, o guardin de la paz. Anatoma de la persuasin. Norbert Aubuchon. McGraw-Hill, 1999 La persuasin es el combustible de toda actividad humana. Es una de las fuerzas de liderazgo que un individuo puede aplicar para hacer que ocurran las cosas. El hecho de que nada sucede mientras alguien no venda algo explica por qu la persuasin es una fuerza que hoy se necesita como nunca antes. El libro de Aubuchon aborda el tema de los procesos de pensamiento. Se describen dos procesos del pensamiento interactivo. El primero es el que todos usamos cuando tomamos la decisin de comprar o no comprar algo. El segundo proceso del pensamiento es el que nos sirve para lograr lo que deseamos obtener. Nos indica cmo influir en el proceso de compra de los dems. Ambos procesos se combinan e interactan. El primero, nuestro objetivo, nos indica lo que necesitamos hacer, el segundo nos muestra cmo hacerlo. Desde el primer captulo, el autor invita al lector a preparar una propuesta ganadora a medida que va transcurriendo la lectura del libro, usando las guas o directrices ofrecidas en el libro. Cmo llegar a ser un maestro de la negociacin. Pierre Luis Criqui, Eric Matarasso. Granica, 1991 El libro est dividido en nueve captulos de los cuales los dos primeros estn consagrados a la descripcin de diferentes enfoques para la resolucin de conflictos, a saber: psicolgico, psicotcnico, anlisis transaccional, programacin neuro lingstico y analtico. En el captulo tercero los autores introducen un nuevo enfoque global, al que denominan SAI, o Sntesis de la Apertura Individual. En el captulo cuarto los autores muestran, cmo a partir del aprendizaje de un arte tradicional, el Kyudo se puede trazar un paralelo entre ste y el SAI, para avanzar hacia la maestra en el arte de negociar. El resto del libro, presenta ejercicios y ejemplos sobre como actuar para avanzar en el aprendizaje y prctica del SAI. El libro finaliza con una propuesta para desarrollar el Proyecto Colectivo de Empresa, que consiste en la aplicacin del modelo por todos los miembros de la organizacin. Cmo utilizar la mediacin para resolver conflictos en las organizaciones. Andrew Floyer ACLANT. Editorial Paidos, 1993 Evidentemente los conflictos suelen ser perjudiciales para las actividades de la empresa y el comercio. Las disputas generan tensiones, agotamiento de los recursos humanos y financieros. Incluso, si se agravan, pueden destruir valiosas relaciones y provocar interminables luchas sin cuartel.

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

Floyer propone que la mediacin es una alternativa sensata a los desagradables procesos judiciales. Hasta hace poco, la mediacin perteneca en gran medida al mbito de los estadistas y las organizaciones internacionales. En la actualidad, est empezando a considerarse tambin como una respuesta a las disputas que se plantean en el campo de la industria, el comercio y la empresa. El libro constituye una gua para el empleo de la mediacin en el reconocimiento, solucin y prevencin de los conflictos en la empresa. El contenido est dividido en tres grandes bloques: el primero destinado a describir las caractersticas del mtodo de mediacin; el segundo a profundizar en el anlisis del conflicto, y el ltimo a sugerir un proceso en nueve etapas de una mediacin efectiva. Comunique su opinin y convenza en menos de 30 segundos. Milo O. Frank Grijalbo, 1986 Los empresarios de ms vala, los mejores ejecutivos en ventas, los dirigentes en distintos negocios profesionales tienen en comn una habilidad clave: todos saben presentar su persona y sus ideas con la mxima eficacia. A lo largo de su libro Frank invita a sus lectores a dominar una serie de tcnicas relacionadas con lo que l denomina el mensaje de treinta segundos, que ayudan a centrar las ideas, preparar sus mensajes con mayor rapidez y calidad, y por tanto a suscitar una mayor atencin e inters de parte de su interlocutor, a mantener ese inters, a contar una historia atractiva y a obtener lo que desea. Conversaciones difciles. Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen. Editorial Norma Todos tenemos conversaciones difciles, independientemente de lo seguro o hbiles que seamos. Pedir un aumento, terminar una relacin amorosa, hacerle a alguien un comentario crtico, decirle no al jefe, hacer un reclamo, pedir excusas, son todos ejemplos de conversaciones difciles. Debemos decir lo que estamos pensando y arriesgarnos a empezar una discusin? Debemos tragarnos nuestra opinin y sentirnos como unos tontos? Debemos decirles a los dems lo que se merecen? Qu pasara si somos nosotros los que estamos equivocados? El libro de Douglas Stone, Patton y Heen propone una respuesta a este dilema. A travs de una clara comprensin de lo que ocurre realmente en una conversacin difcil, el libro ofrece un mtodo claro y concreto para enfrentar y sostener una conversacin importante. Muestra como prepararse, cmo empezar una conversacin que reduzca la actitud defensiva, y cmo mantenerla por un camino constructivo, independientemente de la reaccin que tenga la otra persona. El arte de negociar. Gerard I. Nierenberg. Hispano Europea, 1973 El arte de negociar ofrece al lector tres virtudes fundamentales: un ejemplo de cmo es posible lograr establecer mediante la semntica una comunicacin efectiva y provechosa entre los seres humanos; cubrir todos los aspectos que pueden presentar las negociaciones en su triple dimensin, interpersonal, entre empresas e internacional; y, ofrecer los conocimientos para encauzar una negociacin emprendida de la manera ms adecuada para satisfacer los intereses buscados. Para ello, Nierenberg va desarrollando sistemticamente un mtodo experimental con el que espera suministrar al lector no slo el conjunto de medios idneos para probar la validez o no de los supuestos tradicionales en que se haba basado la negociacin, sino tambin una serie de informacin indispensable para conocer mejor al oponente, comprender las necesidades ms imperiosas de ambas partes y determinar que tctica o estrategia es la ms indicada en cada caso. El autor acompaa sus afirmaciones de ejemplos extrados de la propia experiencia del autor, junto con otros ya clsicos procedentes de fuentes diversas, los cuales ilustran y refuerzan los puntos comentados. Nierenberg considera que existen siete necesidades bsicas: psicolgicas, de seguridad personal, de amor, de prestigio, de puesta al da personal, intelectuales, y estticas y ensea la manera de reconocer

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Parte VI: Bibliografa

cada una de ellas y de aplicarlas a situaciones concretas para obtener as un xito ms completo en la negociacin de que se trate. El negocio de la paz. International Alert Council on Economic Priorities. Jane Nelson. Editorial Norma Este libro, dirigido a los lderes y hacedores de polticas empresariales y estatales, se nutre de experiencias en treinta pases para identificar las sutiles y complejas relaciones entre la conduccin y el quehacer de las empresas de todo tipo y tamao y la prevencin, manejo y resolucin del conflicto violento al interior de una nacin. El trabajo del Internacional Alert Council on Economic Priorities concluye que las empresas, como actores sociales lderes, se deben involucrar en dicha problemtica, no slo por razones ticas y de responsabilidad social, sino porque requieren de un contexto ordenado, estable y pacfico para suplir efectivamente los bienes y servicios que necesitan las comunidades que sirven. El libro sugiere principios y criterios de accin para incorporar en la poltica corporativa; indica eventuales metodologas, procesos e indicadores de desempeo; da ejemplos de compromiso con el fortalecimiento institucional, la lucha contra la corrupcin, la construccin de capital social, el desarrollo de las personas, la proteccin del ambiente y el respeto por los derechos humanos. El trabajo tambin ilustra acciones concertadas con gobiernos y sociedades civiles; seala el riesgo de que inadvertidamente, las propias actividades empresariales contribuyan a originar o exacerbar el conflicto; recalca la necesidad de desarrollar competencias para la creacin de valor social en las cadenas productivas y en la inversin filantrpica. El nuevo Maquiavelo. Alistair McAlpine. Gedisa, 1997 El director de una empresa que compite en la presente economa globalizada de mercados libres vive en un mundo muy similar al del prncipe de la Italia renancentista a quin Nicols Maquiavelo dedic su clsico manual de Realpolitik. Al igual que el prncipe, el moderno director ejecutivo sobrevivir solamente si puede conservar la lealtad de sus ejecutivos, cortesanos y asegurar la prosperidad de los accionistas, los sbditos. El prncipe quera asegurarse de que su ciudad estado superara en esplendor a sus rivales e intentaba, cuando se le presentaba la oportunidad, vencerlos por medio de la intriga o de una guerra. El director ejecutivo lucha para que su firma obtenga una participacin en el mercado a expensas de otras compaas y por adquirirlas en el momento apropiado. Para concretar sus ambiciones, el prncipe, al igual que el director ejecutivo, buscaba al mejor talento administrativo disponible y, ante amenazas de guerra, contrataba tropas mercenarias dirigidas por un condottiere, un experto en su poca en fusiones y adquisiciones. Mc Alpine muestra en su libro que Maquiavelo es altamente pertinente para los gerentes del mundo moderno. Con slo una pequea reinterpretacin a la pregunta: Es mejor ser amado o ser temido? Podemos hacer una relacin directa con los problemas de atraer y motivar al personal. Entrnese a discutir: Bernd Weidemann. Ediciones Mensajero, 1982 Como el propio autor lo sugiere, con un libro no puede aprenderse a discutir mejor. Podemos en cambio sensibilizarnos ms a los errores que se cometen en las discusiones y aprender el modo de evitarlos. Slo el ejercicio prctico de la conversacin puede ayudarnos a poner en prctica las tcnicas acertadas de la conversacin. A partir de esta advertencia, el principal propsito del libro de Weidemann es ensearnos el modo de adoptar la actitud adecuada en la discusin y en la conversacin, actitud que consiste en que los interlocutores no se enfrenten unos con otros, sino con el problema, aunando sus esfuerzos.

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Manual para instructores en los fundamentos de la Negociacin Integrativa

El libro no contiene recetas sobre el modo de salirse siempre con la suya, sino un conjunto de informaciones tcnicas y ejemplos sobre el modo de conversar. El autor sugiere que cada uno de los interlocutores aporta sus conocimientos y experiencia en el asunto en cuestin, se construye una nueva experiencia que ninguno de ellos por separado haba podido acumular, llegando a resolver conjuntamente problema que ninguno, por separado, sabra resolver. Ganar ganar negociando. Fred Edmond Jandt. CECSA, 1986 La sabidura convencional dice que el conflicto es inevitable y malo. La lectura del libro de Jandt ayuda a demostrar al lector que el conflicto es en realidad inevitable pero que si le maneja en forma apropiada, puede ser una de las fuerzas ms positivas en el trabajo y en la vida familiar. Ganar Ganar Negociando muestra la forma en que se puede manejar el conflicto desde la perspectiva de un negociador profesional, y llegar a soluciones creativas que colman tanto nuestras propias expectativas como las de quien est al otro lado de la mesa de negociaciones. Jandt propone: no ms victorias que tambin le hacen ganar enemigos. Y no ms atascamientos que tambin agotan los nervios. Su libro muestra las tcnicas y habilidades empleadas por los diplomticos y administradores de alto nivel para resolver disputas. Juegos de guerra en el mundo de los negocios. Barrie G. James. Plaza & Jans, 1987 Los mercados en el nuevo milenio son radicalmente diferentes de aquellos de crecimiento acelerado de mediados del siglo pasado. En mercados ya maduros o en declive, la lucha por la participacin o el liderazgo se ha intensificado al mismo tiempo que, en mercados de mayor crecimiento la atraccin de nuevas utilidades ha provocado una dura competencia. Los consumidores se vuelven cada vez ms exigentes, creando demandas ms imperiosas en torno a la calidad de las estrategias de negocios. En su libro James utiliza la metfora de la guerra para relacionar ocho de sus elementos con el mundo de los negocios, a saber: el juego de guerra del negocio; estrategia: la conduccin del conflicto; disuasin; ataque; defensa, alianzas; apoyos en el combate; las realidades del combate. Valindose de esta metfora el autor ofrece un anlisis de las estrategias competitivas desarrolladas en el campo militar, y cmo de forma ms o menos consciente han sido aplicadas y desarrolladas en el mundo empresarial. La cara humana de la negociacin. Julio Decaro. McGraw-Hill, 1998 El buen negociador siempre obtiene buenos aprendizajes de la psicologa. El libro de Julio Decaro proporciona una gran cantidad de ideas tomadas del campo de la psicologa. El libro est compuesto por un conjunto de ensayos, cuyo hilo conductor es la bsqueda de una mayor comprensin del impacto de la dimensin humana en las negociaciones y de cmo sacarle provecho, con el fin de mejorar los resultados para todas las partes que intervienen en ella. Los conceptos presentados en el libro pueden aplicarlos el lector en diversos tipos de negociacin, desde los conflictos y negociaciones domsticas hasta aquellos escenarios ms complejos de tipo comercial y laboral, social o poltico. En cualquiera de estos contextos, el libro sugiere caminos para resolver los problemas que generalmente aparecen en el mbito de una negociacin, entre otros: administracin del tiempo; el arte de hacer preguntas; cmo categorizar a las personas; cmo conducirse frente al riesgo; cmo generar confianza y credibilidad; cmo manejar el enojo y la agresividad; cmo defenderse de los que quieren sacar ventaja o de los que tratan de manipular, hacer sentir culpa o miedo; cmo mejorar el conocimiento de s mismo y de los dems.

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Manual de prevencin y resolucin de conflictos. Eduard Vinyamata Camp. Editorial Ariel, 1999 Este libro constituye una aproximacin al entendimiento de los conflictos y la manera de abordarlos, tratado en seis captulos, el primero de los cuales familiariza al lector con las escuelas y teoras sobre el conflicto y los planteamientos fundamentales para la resolucin de problema y la resolucin de conflictos. El captulo dos completa la comprensin de los conflictos desde la dimensin interna del individuo. Los tres captulos subsiguientes estn dedicados a tratar conflictos de diversa ndole: ideolgicos y polticos, de seguridad pblica, de la justicia y el sistema penal. El ltimo captulo de la obra est dedicado a tratar los conflictos interpersonales: con nosotros mismos, en el matrimonio, en la escuela, en el vecindario, con los trabajadores y entre organizaciones. Ms all de Maquiavelo. Roger Fisher, Elizabeth Kopelman. Andrea Kupfer Schneider. Editorial Granica, 1996 El conflicto es una industria en crecimiento. Mientras el mundo avanza hacia una mayor integracin en muchas reas, en otras irrumpen nuevos problemas y se originan nuevos temas de confrontacin: guerras comerciales, conflictos tnicos o nacionales, crisis de refugiados, cuestiones sobre el medio ambiente. Qu hacer frente a estos problemas? El libro de Fisher ofrece un enfoque claro y slido para enfrentar conflictos de diversa ndole. El procedimiento paso a paso que recomienda, constituye una respuesta til para desenvolvernos frente a los complejos problemas que nos ofrece nuestro mundo. Los autores se preguntan: Cmo podemos influir en nuestro medio? Y nos sealan cules son los componentes de un conflicto para avanzar en el camino de su resolucin, buscado formas constructivas de percibir las diferencias. El libro despliega las herramientas prcticas para analizar los conflictos y para aplicarlas, especialmente en cuestiones internacionales. Los instrumentos que brinda tambin son tiles sobre todo en nuestra vida cotidiana, para negociar con nuestro empleador, nuestro socio o nuestro vecino. Negociacin 2000. Danny NTEL. McGraw-Hill, 1996 Negociacin 2000 es una coleccin de 16 artculos organizados en cinco captulos, organizados por rea de aplicacin, e interconectados por los hilos comunes que representan las herramientas, los conceptos y los modelos que facilitan la resolucin conjunta de problema. La diversidad de aplicaciones demuestra el poder que ofrecen estos modelos en la unificacin de la prctica de la negociacin, y su relevancia a una amplia gama de problemas humanos. Con estos modelos, diplomticos pueden aprender de lderes para la CMAes, y stos pueden aplicar lecciones de las experiencias de empresarios o abogados, quienes a su vez extraen ideas tiles de las relaciones internacionales. A continuacin una lista de los 16 artculos: Quien paga manda; cmo disear un procedimiento de administracin de conflictos adecuado para una disputa; alternativas para la resolucin de disputas: una gua crtica; prepararse para las negociaciones; la colaboracin como ventaja competitiva; relaciones cambiantes en el proceso de concesiones; negociando cambios organizacionales; negociando de adentro hacia fuera; la era de la influencia; en teora, disuadir, imponer o negociar; la diplomacia preventiva y la OSCE; la brigada de los cubos; Qu!? Ensearle a la otra parte a negociar mejor?. Un nuevo proceso de negociacin para las escuelas del siglo XXI; la negociacin y el proceso legislativo; pautas para periodistas que reportan sobre sus disputas, conflictos y su resolucin.

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Negociacin para obtener resultados. Ramn Montaner. Deusto, 1992 La obra, fruto de la investigacin realizada por el autor en Espaa est dividida en 10 captulos. En el primero de ellos alerta sobre los principales errores en la negociacin cotidiana. En el segundo propone un modelo general de negociacin. En los siguientes cuatro captulos aborda en su orden: la importancia del poder personal, la necesidad de anlisis de cada situacin en particular, las estrategias y objetivos de la negociacin. Los captulos sexto al noveno estn dedicados a sugerir recomendaciones sobre el proceso y los principios tcticos, las habilidades personales del negociador y la negociacin intercultural. El libro culmina con un brevsimo captulo dcimo en el cual se presentan, a manera de resumen, diez reglas de oro para aumentar la probabilidad de xito en una negociacin. Negociacin racional. Max H Bazarman, Margaret A. Neale. Editorial Paidos, 1997 Los autores, basndose en los datos obtenidos con gerentes reales, identifican los errores ms comunes que cometen muchos negociadores. Adems ofrecen claros consejos de cmo evitar esos errores. El libro est dividido en tres partes: En la introduccin los autores presentan una perspectiva general. Especficamente qu es negociacin racional y por qu se necesita aptitud para llevarla a cabo. En la primera parte examinan que errores cabe esperar si no se negocia racionalmente, y qu se puede hacer para evitarlos. Presentan algunos ejemplos que permiten al lector revisar sus propios procesos de decisin en una negociacin entre dos partes. En la segunda parte, esbozan los marcos generales para presentar la negociacin de un modo ms racional. Ofrecen una negociacin especfica para guiar al lector a travs de los pasos que deben darse para evaluar cundo y cmo se debe cerrar un acuerdo, y cundo hay que abandonar la negociacin, obteniendo en ambos casos los resultados ms favorables a sus intereses. En la tercera parte van ms all de la negociacin estndar entre dos partes, y consideran la variedad de escenarios y contextos en que los ejecutivos tienen que negociar racionalmente con mltiples oponentes sobre diversas cuestiones. El libro concluye con consejos acerca de cmo negociar con oponentes que actan irracionalmente y de la manera de convertir en parte integrante de la propia conducta, todo lo que se ha aprendido de la negociacin racional. Negociar es bailar. Julio Sergio Ramrez. Aguilar, 2000 Negociar es bailar, plantea diferentes estrategias y disyuntivas del arte de pactar sin que ninguna de las partes que logran el acuerdo pierda y sin que deje dinero sobre la mesa, es decir, sin que se desperdicie la posibilidad de hacer un mejor negocio. En el primero de siete captulos el autor plantea la visin del proceso de negociacin, asemejndolo a un baile, para enfatizar dos asuntos esenciales: que al negociar requerimos que la otra parte negocie con nosotros, como en el baile, y que el inters en obtener su colaboracin estriba en que necesitamos a la otra parte para obtener algo mejor que lo que obtendramos si no logramos ningn acuerdo. En el segundo presenta el tema del anlisis del punto de partida, en el tercero trata el asunto de la negociacin aparente; el captulo cuarto se refiere a la preparacin previa, y los dos siguientes a diversos aspectos sobre el manejo de la negociacin. En el ltimo trata brevemente del cierre de la negociacin. Identifica problema potenciales en el cierre y propone recomendaciones prcticas para enfrentar estos problemas. El libro termina con una rpida referencia a los factores que se utilizan para evaluar el grado de xito en una negociacin. Nuevas forma para solucionar conflictos. Rensis Likert, Jane Gibson Likert. Trillas, 1986 Nuevas forma para solucionar conflictos contiene los principios y procedimientos del Sistema 4, mtodo desarrollado por los esposos Likert para medir las actitudes, como un sistema de direccin para solucionar problemas. La estrategia bsica propuesta por los Likert es utilizar los principios de liderazgo

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e interaccin; as, en lugar del tpico ganar perder situacin que por lo general deja frustrada a una de las partes en conflicto, se puede llegar a ganar ganar en el que ambas partes obtienen algo positivo. Los captulos ms destacados de esta obra son: un nuevo recurso para el manejo de conflictos; la relacin de las estrategias para resolver conflictos con respecto a los valores sociales y a las teoras organizacionales; disposicin para mejorar el manejo de los conflictos; inadecuaciones en los mtodos prevalecientes para hacer frente a los conflictos; la efectividad del sistema 4; el papel del comportamiento de apoyo en la direccin del sistema 4 en la solucin de problemas; metas integradas y consenso en la solucin de problemas; reduccin del nfasis en el status y despersonalizacin; la estructura del sistema 4 aplicada a los conflictos en las organizaciones; poder, influencia y motivacin en el manejo de los conflictos. Por qu hay personas inteligentes que hacen estupideces. Mortimer Feinberg, John J, Tarrant. Granica, 1999 El libro de Mortimer desarrolla un programa para ayudar a salvar los obstculos que en algunos momentos crticos de la vida nuestra propia inteligencia puede interponernos. La premisa de los autores es que quienes tienen coeficiente intelectual superior al promedio estn ms expuestos que otros a cometer errores colosales, de esos que hacen exclamar Cmo he podido ser tan estpido!. El libro es un programa para manejar el peligro de tropezar con su propio intelecto en algn momento crtico de su vida. Comienza explorando los infortunios autoinducidos entre los ricos, famosos y poderosos. Luego examina el modo en que algunos individuos inteligentes son asolados por calamidades similares en etapas crticas de sus carreras y vidas personales. Enseguida los autores clasifican estos episodios y proponen una explicacin de por qu se producen. Finalmente el libro presenta un men de herramientas, ejercicios, tcnicas de crecimiento y dispositivos de aprendizajes diseados para: evaluar su vulnerabilidad; anticipar la manera en que su inteligencia podra traicionarlo; fomentar su inmunidad; ayudarle a recuperarse de un serio traspi; capacitarlo para ayudar a alguien antes de que sea demasiado tarde. Qu hara Maquiavelo. Stanley Bing. Vergara, 2000 Cmo llegaron hasta donde estn hoy los individuos ricos y poderosos que mueven el mundo? Son ms inteligentes? Ms rpidos? Ms apuestos? Claro que no. Algunos hasta son bajos y feos. Qu es entonces lo que los distingue? La respuesta es sencilla: son ms malos. Eso es todo. Y si usted quiere llegar a donde estn ellos, tambin deber ser malo. Segn Bing, la buena noticia es que, una vez que haya comenzado, le resultar fcil. Siguiendo los pasos del maestro florentino, el autor le ensea a ser todo lo maquiavlico que usted puede llegar a ser, le muestra como derrotar a la gente ms inteligente que usted. Cmo hacer que los dems tiemblen y lloriqueen cuando usted entra en la oficina donde estn. Cmo obtener lo que usted quiere y cuando lo quiere, sin importar si se lo merece o no. Sin temor. Sin emocin. Sin que lo apunte el dedo de la moralidad. Cercenando cabezas una tras otra. Ellos lo hacen. Usted tambin puede hacerlo. El libro ms que una hoja de ruta para los que quieren llegar a la cumbre y quedarse all es un sistema de vida que usted puede aplicar tanto en el hogar como en el trabajo. Un plan simple y detallado para aquellos que tengan el coraje de dejar a un lado la gentileza para agarrar el futuro por el cuello y hacerle escupir dinero, poder y un espacio mayor en la oficina. Algunos libros no son para cualquiera. Ese es uno de ellos.

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S. De acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Roger Fisher, William Ury. Editorial Norma, 2003 En S. De acuerdo!... los autores presentan un mtodo claro, conciso y probado de negociar, que concuerda con lo que la experiencia y el sentido comn indican. Ofrecen estrategias directas y decididas para proteger los propios intereses, y al mismo tiempo entenderse bien con las personas a quienes mueven intereses contrarios. Este libro surgi como uno de los productos del Proyecto de Negociacin de Harvard, el cual estudia los problemas de negociacin y desarrolla y difunde mtodos mejorados de negociacin y mediacin. El proyecto ha desarrollado ideas como el mtodo de negociacin basado en principios, las cuales se resumen en este libro. Un conjunto de ideas sencillas pero poderosas que ya han hecho su contribucin a travs de los excelentes consejos que proporcionan. Este texto constituye la principal referencia del Manual para instructores en los Fundamentos de la Negociacin Integrativa. Los cuatro principios sustentados en el libro de Fisher y Ury, conforman la esencia del manual. Supere el No. William Ury. Editorial Norma, 1991 Conforme el autor, el libro surgi de la pregunta: Cmo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperacin? Cmo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver? A partir de estas preguntas, el libro se desarrolla en ocho proposiciones concretas a saber: 1.Venza los cinco principales obstculos para la cooperacin. 2.Trace el mapa del camino que lleva al acuerdo. 3. No reaccione, suba al balcn. 4. No discuta, pngase del lado de su oponente. 5. No rechace, replantee. 6. No presione, tienda un puente de oro. 7. No ataque. Use el poder para educar. 8. Convierta a los adversarios en socios. Tcnicas de negociacin. Fernando de Manuel Das, Rafael Martnez, Villanova. ESIC, 1991 Nunca como hoy hemos odo tan a menudo la palabra negociar. Los pases entablan negociaciones para la paz. La Asociacin de Comunidades del MA negocian con el gobierno y la patronal, los partidos polticos lo hacen entre s, los vendedores con sus clientes. Por esta razn el libro est preparado de manera eminentemente prctica, pensando en aquellas personas que necesitan negociar en cualquier circunstancia. En la primera parte los autores exponen las distintas fases del proceso de negociacin, la importante etapa de preparacin con la constitucin del dossier de informacin, la definicin de los objetivos y prioridades, la identificacin de los mnimos aceptables, as como la identificacin de los intereses de la otra parte. Al analizar el desarrollo de la negociacin, los autores profundizan en la tipologa de los interlocutores y los modelos de grupos, al igual que en las distintas aproximaciones estratgicas. La segunda parte del libro est dedicada al comportamiento de los individuos y los grupos, para proseguir en el resto de la obra con la presentacin de las tcnicas concretas de negociacin. The art and science of negotiation. Howard Raifa. Harvard University Pres, 1982 El autor prepar esta obra a partir de la conviccin de que la resolucin de los conflictos sera ms efectiva si los negociadores estuvieran mejor preparados. l estaba seguro de la urgente necesidad de un entrenamiento en el arte y ciencia de la negociacin, as como en el arte y ciencia de la mediacin. A partir de esta creencia desarroll su libro a base de ejemplos que pueden ser estudiados desde el lado prctico de las negociaciones utilizando anlisis matemticos sencillos. El libro esta organizado utilizando una serie de criterios que le permiten transitar al lector desde el tipo de negociaciones ms sencillas hasta otras ms complejas.

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Raifa utiliza una serie de preguntas que sirven para clasificar las situaciones segn su grado de complejidad: Hay ms de dos partes en esta negociacin? Son las partes monolticas? Es repetitiva la situacin? Hay efectos colaterales? Hay ms de un asunto que negociar? Se requiere de un acuerdo? Es imprescindible la ratificacin? Puede haber retaliaciones? Existen restricciones de tiempo, o costos relacionados con el tiempo de la negociacin? Pueden ser incumplidos los acuerdos? La negociacin es pblica o privada? Cules son las normas del grupo? Es posible la intervencin de una tercera parte, rbitro o mediador? Las preguntas anteriores proveen una lista parcial de los temas que son tratados en el libro de Raifa. Todo es negociable. Herb Cohen. Planeta, 1981 Este libro ensea qu hacer y cmo hacer para lograr objetivos en una negociacin; desde las negociaciones entre padres e hijos, hasta asuntos de diversa complejidad. En las pginas de este libro se presentan enfoques concretos para tratar con la pareja, el jefe, la tienda, el banquero, los hijos, el abogado, los mejores amigos, e incluso para tratar con nosotros mismos. El texto, que est preparado fundamentalmente con base en ejemplos concretos, esta dividido en cuatro partes: En la primera de ellas, se ilustra que casi todo es negociable. En la segunda se aborda como intervienen tres variables cruciales: el poder, el tiempo y la informacin en una negociacin. La tercera parte esta dedicada a ilustrar la influencia de distintos estilos de negociacin en los resultados de la misma. En la ltima parte se ofrecen al lector algunos ejemplos sobre como negociar cualquier cosa en cualquier lugar. Use la persuasin, no la autoridad. Allan R.Cohen, David L.Bradford. Vergara Todos desean ejercer una mayor persuasin en el trabajo. No quedan demasiadas situaciones en las que el mero hecho de impartir rdenes aporte los resultados deseados. Sobretodo cuando se trata con los jefes y los colegas, pero tambin con los presuntos subordinados. Use la persuasin y no la autoridad aporta tcnicas nuevas para atravesar los obstculos interpersonales e interdepartamentales, y motivar a personas sobre las cuales no ejerce autoridad, de modo que lo apoyen y compartan su tiempo y sus recursos valiosos, teniendo en cuenta: la aplicacin de la ley de reciprocidad, con el fin de obtener ventajas tanto para usted como para aquellos de quienes depende para obtener resultados; la definicin de medios de intercambio apropiados para cada situacin; la comprensin de por qu la gente tiene xito o fracaso en el mbito de trabajo moderno. Win Win management. George Fuller. Gestion 2000, 1998 El propsito de este libro es proporcionar una gua para que el lector pueda enfrentarse a los problemas del nuevo entorno de trabajo con nfasis en la tecnologa y la delegacin del poder en los empleados. Entre los diversos temas tratados en el contenido se encuentran los siguientes: Cmo supervisar con xito a los que trabajan desde su casa; cmo ajustar la carga de trabajo despus de las reducciones de puestos de trabajo; cmo aprender a dejar que los trabajadores controlen sus propias costumbres de trabajo; cmo supervisar un factor humano multicultural; qu se puede hacer cuando las nuevas costumbres o prcticas no funcionan; cmo evitar que lo culpen de cambios que han fracasado; siete mtodos para tratar las preocupaciones de los trabajadores ante las nuevas tecnologas; estrategias para prevenir la sobrecarga de los trabajadores; cmo evitar los peligros latentes de los equipos; cmo preservar la lealtad de los empleados; nueve formas de alentar a los empleados para que mejoren la forma en que trabajan; cmo modificar las tcnicas directivas de la vieja escuela.

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