UNIDAD 2
Materia: Logística y cadena de
suministros
2.1 Metodología para el
diseño de cadenas de
suministro
Metodología para el diseño
de cadenas de suministro
Primero que nada hay que entender la
relación en cada punto de las cadenas
y definirla apropiadamente por lo que
debemos tener conocimiento de:
1. Los miembros de la cadena
2. La estructura de la cadena
3. Los procesos y flujo del producto,
información, dinero y decisiones.
1.- Los miembros de la
cadena
Todos los miembros que interactúan
desde el punto de origen hasta el
consumo. Se pueden clasificar en dos
grupos:
1. Primarios: Son los que agregan valor
directamente al producto o servicio.
2. Secundarios: Son los que proveen recursos,
conocimientos o activos a los miembros
primarios de la cadena como bancos,
operadores logísticos, compañías de
outsourcing de tecnología de información.
2.- La estructura de la
cadena
Existen básicamente dos dimensiones
esenciales para describir , entender, analizar y
administrar la cadena de suministro:
1. Horizontal: Numero de pisos o gradas (tiers en ingles)
a través de toda la cadena de suministro.
Ejem tortillería: Es tier 1 para comedores pero tier 2 a fábrica
de tostadas
2. Vertical: Número de proveedores y clientes en cada
piso o grada.
Ejemplo: Muchos proveedores para cada sub-ensamble en
Encendidos GM (Cilindro, Tumblers y retenedor, ensamble
final)
3.- Procesos y flujo
El éxito de las cadenas de suministro
requiere un cambio drástico en la forma
como trabajamos actualmente basados en
funciones dentro de una organización para
trabajar como un equipo Inter-empresarial:
Dejar de trabajar enfocados a funciones y pasar
a trabajar por objetivos
Ejemplo: Se hizo una encuesta de servicio interno
entre departamentos en strattec y fue un desastre.
Definir proyecto
1. Indicar al grupo como acceder al portal de la
secretaria de economía, ingresar a Guías
empresariales, Guías disponibles.
(http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempr
esariales)
2. Seleccionar en el rubro de Alimentos o
servicios.
3. Escoger un proyecto.
4. Tener bien identificado su cadena de
suministro y listado de insumos.
Criterios para diseñar una
cadena de suministro
1. Construir una infraestructura
competitiva.
2. Diseñe todas las relaciones de su red
de Logística.
3. Sincronice el suministro a la demanda.
4. Mida su desempeño globalmente.
Criterios para diseñar una
cadena de suministro
1. Construir una infraestructura competitiva:
Manejo de la demanda, entregas,
manufactura, abastecimiento, devoluciones,
cuentas por pagar y cuentas por cobrar.
Crear mapa de procesos que defina cada
tipo de interacción en el ciclo.
META: simplificar sus procesos, reduce el
numero de intervenciones en los procesos, e
incrementa la velocidad de la información
Criterios para diseñar una
cadena de suministro
2. Diseñe todas las relaciones de su red de
Logística:
Para racionalizar la logística, usted debe conocer donde
están localizados geográficamente la demanda y el
suministro
Se diseña su cadena de suministro conectando todos
los orígenes del suministro a todos destinos de la
demanda
META: La Cadena de suministro trabaja para optimizar
costos vs. Tiempos desarrollando y manejando
relaciones con un preferido y reducido número de
distribuidores y transportadores.
Criterios para diseñar una
cadena de suministro
3. Sincronice el suministro a la demanda:
Una buena Cadena de Suministro debe igualar
la tasa de suministro con la tasa de demanda
en cada nodo.
Si algún enlace en la cadena sobre produce
en relación con la demanda del mercado, el
inventario es acumulado. Pero cuando un
enlace produce menos que lo demandado, el
cubrimiento de la cadena total se afecta
Ejemplo: Coca Cola con promoción a parque de
diversiones por medio de latas (Knott´s berry farm)
Criterios para diseñar una
cadena de suministro
4. Mida su desempeño globalmente:
Las medidas Guían la conducta
Para que un grupo de socios que conforman
una cadena de suministro puedan sincronizar
y optimizar, es necesario que alineen y
definan las mismas medidas de ejecución.
Ejemplo: En la industria maquiladora los
proveedores se miden por tiempo de respuesta y
por PPM´s.
Localmente se pueden diseñar los indicadores a
conveniencia.
2.2 Reingeniería y logística
Reingeniería y logística
Reingeniería: volver a empezar
arrancando de nuevo
Objetivo: hacer lo que ya estamos haciendo,
pero hacerlo mejorado, agregando valor y
satisfaciendo nuevas necesidades.
Ejemplos:
Embases de coca cola (antes y ahora)
Ejemplo aula, o entrada del ITH de clases con
necesidad de reingeniería
Distribuidor vial
Celulares
Reingeniería y logística
Reingeniería de procesos:
Recreación y re-configuración de las
actividades y procesos de la empresa
Objetivo:
Contar con procesos más sencillos.
Mayor valor agregado.
Mayor productividad.
Menores tiempos de ejecución.
Trabajadores más hábiles.
Reingeniería y logística
Necesidades:
Una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa.
Combinar funciones
Supermarket (Delphi)
2.3 Planeación de
requerimiento de los recursos
MRP
Planeación de requerimiento
de los recursos (MRP)
MRP: Es un sistema de planificación de
la producción y de gestión de inventarios
que responde a las preguntas: ¿qué?
¿cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar
y/o aprovisionar
Procedimiento (MRP)
Está basado en 2 ideas esenciales:
1. La demanda de la mayoría de los artículos
no es independiente únicamente lo es la
de los productos terminados.
2. Las necesidades de cada artículo y su
suministro se puede calcular a partir de:
Las demandas independientes.
La estructura del producto.
Procedimiento (MRP)
Tipos de demandas:
Demanda Independiente: aquella que se
genera a partir de decisiones ajenas a la
empresa.
Demanda dependiente: Es la que se genera
a partir de decisiones tomadas por la propia
empresa ("Master Production Shedule")
Procedimiento (MRP)
Las principales entradas de información
son:
1. Programa Maestro de Producción (PMP
o MPS)
2. Inventarios (Inventario en existencia)
3. Lista de Materiales (BOM)
4. Tiempos de entrega
Planeación de requerimiento
de los recursos (MRP)
Plan Maestro de
Lista de Datos de Tiempos de
Producción
Materiales Inventario Entrega
MPS
MRP
Programa de
Plan de Compras
Producción
Cálculo de MRP
1 2 3 4 5 6 7 8 9
2 2
A A A 50
50
B 5 100
B 100
2 C 5 2B
C 2
C 50
50
3 4 D 3
2D E 100
100
D
4
E E 50
50
Objetivos del (MRP)
Disminuir inventarios
Determinar los tiempos de espera en la
producción y la entrega
Incrementar la eficiencia
Proveer alerta temprana de desabasto.
Estrategias de Compras
La Compra
Enfoque antiguo: Obtener del
proveedor el recurso deseado al precio
de compra mas bajo posible.
Enfoque moderno: Se basa en el gasto
total y el desarrollo de relaciones entre
compradores y vendedores, elevando la
compra a una actividad estratégica.
La compra
Razones de su importancia:
Los articulos y servicios están entre los
elementos de mayor costo para las
empresas.
La compra representa 55 centavos de cada
dólar de venta en las empresas americanas.
Definir y reducir el costo total de propiedad.
Costos de compra
Costo total de propiedad: Principal indicador
para definir los criterios de cálculo de costos de
compra. Se divide en los sig. 3 componentes:
1. Componentes previos a la transacción: Ident. de
necesidad, Investigación de recursos, Calidad de
recursos. (Ejemp: Viaje a Singapur sin sentido).
2. Componentes de la transacción: Precio, pedido,
entrega, pago, revisión.
3. Componentes posteriores a la transacción:
Defectos, fallas, reemplazo, reparación.
Estrategias de compras
Una estrategia eficaz para apoyar la
cadena de suministro requiere una
relación mas estrecha entre los
compradores y vendedores.
Existen 3 estrategias:
1. Consolidación del volumen
2. Integración operativa del proveedor
3. Administración del valor
Estrategias de compras
1. Consolidación del volumen: Reducción
en el número de proveedores
consolidando un volumen mas grande de
compras.
Ventajas
Aumenta la fuerza de negociación del comprador
El proveedor divide el costo fijo entre un volumen
más grande
El proveedor invierte en sus procesos para mejora
de sus servicios.
Estrategias de compras
Resultados:
Los ahorros en el precio de compra usando
esta estrategia representan de 5 a 15% de
las compras
Se ahorraría 5.5 millones por cada 100
millones de ingresos.
Estrategias de compras
2. Integración operativa del proveedor:
Compradores y vendedores integran sus
procesos y actividades para mejorar el
desempeño.
El comprador permite que el proveedor tenga
acceso a la inf. de ventas y pedidos
mejorando la planificación.
Honda visita plantas de proveedores y
asesora en programas de mejora de calidad
Ejemplo Nissan con Delphi
Estrategias de compras
Objetivo: Eliminar el desperdicio, reducir
el costo y desarrollar una relación que
permita lograr mejoramientos mutuos.
Resultados: Se calcula que puede
proveer ahorros del 5 hasta 25% del
precio de compra (8.25 millones por cada
100 de ventas)
Estrategias de compras
3. Administración del valor: Se
relaciona con examinar los
requerimientos de materiales en la
etapa inicial del diseño.
Logra un balance de calidad al costo total
más bajo.
Se produce de la integración operativa del
proveedor.
Estrategias de compras
Ejemplo:
Delphi propone cambios en los diseños a
sus clientes para adecuar el producto a su
maquinaria existente ofreciendo así
reducciones de hasta 20% en el precio.
Delphi recibe propuestas de sus
proveedores de empaque para adecuar sus
especificaciones y recibir mejor precio.
Estrategias de compras
Objetivo:
Buscar la cooperación entre todos los
integrantes de la etapa del diseño (compras,
ingeniería, fabricación y logística) para
reducir el costo total y mejorar el
desempeño.
Estrategias de compras
Resultado:
Comunicación integral entre todos los
miembros del proyecto (cliente – proveedor)
logrando el mejor ahorro posible.
Medición Del Desempeño
De La Cadena De
Suministro
Servicio a clientes
El servicio a clientes, considerado esta
medición como la mas importante. En esta se
toma en cuenta los indicadores que son
ampliamente aceptados en las aéreas de
logística de las organizaciones. Para los
indicadores de servicio a clientes se define la
no mutua exclusividad de los mismos y se
define la multiplicación entre los mismos como
el índice de servicio a clientes.
Inventarios
Los inventarios son los recursos para
soportar un buen servicio a clientes, pero
la magnitud de los inventarios afecta el
desempeño económico de la cadena de
suministros, por lo mismo es importante
el balanceo adecuado entre el nivel de
los inventarios y el servicio a clientes
Efectividad económica de
la cadena
Para su medición se consideran las definiciones y
los indicadores de teoría de restricciones(Es un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza
la lógica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y así encontrar maneras de mejorar). y se
defienden los indicadores para el ciclo cash to
cash o ciclo de caja(Período de tiempo entre el
pago del cliente final y el pago a los proveedores)
Efectividad de la
manufactura
Para medir la efectividad de la mano
factura se consideran los indicadores de
TPM y el programa de mejora continua
Evaluación de la
efectividad de la
manufactura
La escala de rendimientos de los procesos
aplicada al OEE(efectividad de operaciones de
los activos) sus indicadores se pueden utilizar
para la asignación de valor monetario a los
elementos de la escala, esto es útil para valorar a
las pérdidas de efectividad y de este modo atacar
los problemas que tienen mayor costo.
Efectividad de las ventas
Debido a que hay una demanda de productos de
parte de los clientes y que esa demanda se
convierte en resultados.
por medio de las ventas las expectativas del
volumen de ventas es lo que define a la cadena
de suministros.
Entonces con base a la expectativa de ventas se
define la capacidad y el nivel de operaciones por
lo mismo la función de ventas es determinante en
el desempeño de la cadena de suministros
PASOS PARA MEDIR EL
RENDIMIENTO DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO
Paso 1: Identifique las medidas de la cadena
de suministro que sean esenciales para la
empresa
Las medidas de la cadena de suministro
estratégicas puede que no sean las primeras
medidas que le vienen a la cabeza. Las
mediciones se organizan en cuatro categorías:
A) Precisión de la previsión de
demanda
Este punto mide la diferencia entre la
demanda prevista y los pedidos reales.
B) Índice de pedidos perfectos
Este punto indica en qué medida la
compañía ejecuta los pedidos de manera
más eficaz.
C) Tiempo de ciclo de efectivo a
efectivo
Medida que abarca días por pagar y días
de ventas pendientes.
D) Costes de administración de la
cadena de suministro
Esta medida analiza los gastos operativos
asociados con la compra directa,
fabricación, almacenamiento, transporte
y servicio al cliente.
Paso 2: Desarrolle e implemente
referencias internas y externas
Necesita líneas de base con las que comparar
las métricas para conocer si está a la altura de
la competencia y si el rendimiento mejora o
empeora.
Mientras las consultorías ofrecen datos
referenciales a tarifas considerables, se puede
disponer de información útil de fuentes más
económicas
Supply Chain Council desarrolló el conocido
modelo de referencia de operaciones de la
cadena de suministro (SCOR), un estándar
entre sectores diseñado para documentar
American Productivity & Quality Council
(APQC) ha estado trabajando en un proyecto
de investigación . Permite a los participantes
comparar más de 100 procesos a través de
una gran variedad de sectores.
•Council of Supply Chain Management
Professionals ofrece una serie de guías
que tratan los procesos principales de la
cadena de suministro identificados por
SCOR: planificación, origen, realización,
entrega y devolución.
Paso 3: Configure los procesos
empresariales en la supervisión de la
cadena de suministro
La supervisión de la cadena de suministro
no se inicia con la tecnología sino con los
procesos empresariales. "Aquí es donde
las compañías se equivocan“
"La tecnología garantizará la supervisión.
Pero la metodología garantizará que
participe y mejore la empresa."
"Necesita equipos integrados por
miembros especializados en diferentes
áreas cuyo papel sea conseguir y
compartir datos relevantes"
En muchas compañías, las distintas
partes de un negocio usan sistemas
diferentes. Las consideraciones acerca
de dónde residen esos datos son un
factor de éxito importante."
A continuación, asegúrese de que la
información llega al personal adecuado,
especialmente a los directivos de
operaciones y financieros que miden el
rendimiento de toda la compañía
"Supongamos que un director se percata
de que no dispone de inventarios
suficientes para rellenar un pedido, así
que emite un pedido de reabastecimiento",
sugiere Montgomery. "Pero, mientras
tanto, el representante del servicio al
cliente realiza una sustitución que
satisface las necesidades del cliente." Las
reglas bien definidas de la empresa deben
evitar tales problemas.
Centrese en los
Resultados
Balance scorecard
Generación de demandas.
Seguimiento de los indicadores de rendimiento
claves en el desarrollo del producto.
Administración de relaciones con los clientes.
Otras áreas que afectan directamente a la
cadena de suministro.
Balance scorecard
75% de las compañías que
implementaron cálculos y escritorios
digitales informan que están mejorando
eficazmente el rendimiento.
Los objetivos de todo directivo de la cadena de
suministro:
Mejorar los procesos quepermiten
transformar la supervision de la cadena de
suministro. Así como la identificacion y la
implementación de las métricas y
referencias.
