Control

Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación colas esperados,

ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes.

Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos:

a) Control automático (feedback control).

b) Control sobre resultados (open control).

Todo control implica, necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo

esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo
prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron,
igualaron o superaron o se apartaron de lo esperado; tal procedimiento constituye
el control sobre resultados.

Sin embargo, en la actualidad, con base en los avances de la cibernética en la que

Robert Wiener ha estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es
posible en muchos casos obtener "retroalimentación" de las informaciones que
resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en
forma automática, con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan
íntegramente los resultados para poner en obra la acción correctiva; un
procedimiento previamente establecido va corrigiendo la acción constantemente,
con base en esos resultados y sin necesidad de detenerla.

Su importancia

a) Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez medios

de previsión.

b) Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la

organización, de la dirección, la integración, etc.
Sus principios

Del carácter administrativo del control

Es necesario distinguir "las operaciones" de control de "la función" de control.

La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la

delegación. En cambio, "las operaciones" son de carácter técnico. Por lo mismo,
son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones.

De los estándares

El control es imposible si no existen "estándares" de alguna manera prefijados, y

será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.

Del carácter medial del control

En sentido positivo, surge el peligro del "especialista" en la técnica de control de

que se trate, el que casi siempre verá la bondad de su técnica, y tratará de lograr a
toda costa que se implante. En sentido negativo existe también el peligro de
subestimar los beneficios de un medio de control.

Del principio de excepción

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los

casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se
obtuvieron como se había planeado.

Tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo ordinario

del cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones imposibles de evitar como
lo excepcional; hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda la
atención. En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo
normal, y las desviaciones de los planes en lo excepcional.
Su proceso y regla

Pasos y etapas del control:

a) Establecimiento de los medios de control.

b) Operaciones de recolección y concentración de datos.

c) Interpretación y valoración de los resultados.

d) Utilización de los mismos resultados.

2. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo

hay que escoger los que puedan considerarse como estratégico.

• ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

• ¿Qué puede indicar lo que podría mejorarse?

• ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal

• ¿Qué informará mejor sobre "quién" es responsable de l~ fallas?

• ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?

• ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

3. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estruc ra de la

organización.
a) La organización es la expresión de los planes, y a la vez Uí medio de contra!'
Por eso, cuando el control "rompe" lo: canales de la organización,
sistemáticamente distorsiona :. trastorna ésta. v .gr.: los reportes que se obliga a
los obrero_ oficinistas, etc., que entreguen a contabilidad u otro depan¿¿mento de
control "directamente tienden a distorsionar '¿ organización.

b) Además, los mismos controles piérden eficacia, [Link].: muchc veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpreetación o adiciones que debe hacerle
el jefe de cada depan¿¿mento, que es quien tiene la visión general del mismo.

4. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza. la de la

función controlada para aplicar el que sea más útil.

a) Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la s'· gUiente

clasificación de los medios de control:

Puramente personas, [Link].: supervisión, revisión de operaci nes, etcétera.

b) En lo que se refiere a "la naturaleza de la función controlada" véase lo que se

afirma acerca de los "medios de control""

Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar calculado en la

previsión hace que o bien no pueda realizarse a '0:-

cuadamente la función, o bien que se tienda a abandonar el control,

considerándolo inservible. Muchos están en contra del empleo de conntroles,
precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles, como el que se
ejemplifica en la gráfica siguiente. En ellos se registran en forma gráfica, sobre el
eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y los variables
proporcionales, como líneas obliicuas. En el eje de las abscisas se señala el
número de unidades prooducidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el
costo de

produccIón, venta, etc., que corresponde a cada número de unidaades. Así, en el

ejemplo usado, el costo de producir 1,000 unidades será de 15,000, el de 3,000
será de 22,000, etcétera.

Si a una gráfica como la anterior se le añade una línea que repreesente el ingreso
por ventas, mediante una línea que se obtendrá de multiplicar el precio de venta
por unidad por el número de unidades. se obtendrá la Gráfica de Punto de
Equilibrio. Ella permite determiinar en qué número de unidades vendidas los
ingresos obtenidos po: dichas ventas igualan a los realizados, o sea, el número de
unidade_ en el que no hay pérdidas ni ganancias; en la zona sombreada ea rayas
horizontales se registran las pérdidas; en la superior, marcaddcon líneas
verticales, se indican las ganancias correspondientes a caada número de
unidades vendidas.

El control de tipo "histórico" mira hacia el pasado, de ahí que chas veces,
cuando reporra una desviación o corrección, ésta ~=

imposible de realizar. Los controles, por el contrario, deben actualiizarse lo más

que se pueda.

Por ello, deben tener preferencia los tipos de control que tienen "preestablecida"
su norma o estádar, aunque éste sea aproximado, v.g(".: presupuestos,
pronósticos, estimaciones, etcétera.

7. Los controles deben ser claros para todos cuantos de alguna manera han de
usarlos.
De lo anterior surge la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado
suele ser la tendencia natural que se da en los "especialisstas" como un medio de
"hacer valer su puesto". Sin embargo, la verdadera manera de logrario es
obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará si todos los que han de
emplearlo no lo enntienden perfectamente.

Por la misma razón, debe evitarse instruir de manera permanennte sobre la

necesidad de los controles y su táctica y terminología a quienes han de intervenir
en su operación.

8. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los niveles
administrativos. que los han de utilizar.

Por esta razón debe encargarse siempre la utilización de gráficas paara el control,
ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese
además el beneficio de poder aplicar las técniicas de la estadística.

9. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción

correctiva.

No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quién es el
responsable", etcétera.

a) Análisis de los "hechos".

b) Interpretación de los mismos.

c) Adopción de medidas aconsejables.

Es indispensable no confundir "los hechos" eO:1 su interpretación vaalorativa.

a) Seguridad en la acción seguida (como el director de una na e que, aunque no

tenga que variar el rumbo, usa instrumento_ para asegurarse de que el rumbo es
el debido).

b) [Link]ón de los defectos.

e) MejoramIento de lo obtenido.

d) Nueva planeación general.

e) Motivación del personal.

Nota: El proceso del .:..untrol, señalado en la regla 1 , está cubierto de_ siguiente
modo: la etapa a) está cubierta por las reglas 2, 3 Y 4; 12. etapa b) por las reglas
5, 6 Y 7; la etapa e) por la 8 y 9; Y las d) poolas reglas 1 O Y 1 1 .

Como ya se señaló, las operaciones de control son "técnicas espeecializadas".

Éstas se estudian en las clases de contabilidad, admini55tración de personal,
ingeniería industrial, producción, ventas, etc. Aq: sólo se mencionan los diversos
campos y las técnicas más usadas e::cada uno de éstos y se explican las que
tienen más relación con := "función administrativa de control".

Además, no debe olvidarse que algunas de las técnicas de pl:=..neación son a la

vez medios de control.

• Controles de ventas.
• Controles de producción.

• Controles financieros y contables.

• Control de la calidad de la administración.

• Controles generales.

Con mayor razón que en otros controles, conviene lIevarlos gráficaamente para
poder observar y analizar "tendencias", puntos débiles, etcétera.

Como principales, pueden mencionarse los controles de ventas:

l. Por volumen total de las mismas ventas.

2. Por tipo de artículos vendidos.

3. Por volumen de ventas estacionales.

4. Por el precio de los artículos vendidos.

5. Por clientes (al menos, los principales).

6. Por territorios.
7. Por vendedores.

8. Por utilidades producidas en cada uno de 'C?s cuatro inmediaatamente

anteriores.

9. Por costos de los diversos tipos de ventas.

l. Control de inventarias. De materias primas, partes y herramienntas, productos,

tanto subensamblados como terminados, ettcétera.

2. De operaciones productivas. Fijación de rutas, programas y abasstecimientos.

3. De calidad. Fijación de estándares, empíricos o estadísticos, insspecciones,

control de rechazos, etcétera.

4. De tiempos y métodos de operación. Con base en estudios de tiempos y

movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores.

5. De desperdicios. Fijación de sus mínimos tolerables y deseables.

6. De mantenimiento y conservación. Tiempos de máquinas paraadas, costos,

etcétera.

Son, seguramente, los más antiguos. Su principal problema está en su mayor

"actualización posible", para que funcionen al mínimo coomo controles históricos.
Dada su importancia para una empresa, sirven como medios de control para otras
secciones, de ahí la ingerencia de los contadores en ellas. Entre otros se citan
estos controles:

1. Los estados financieros.

2. Sistemas de contabilidad de costos.

3. Auditoría interna y externa.

4. Control de depreciaciones y adiciones.

5. Control de efectivo en caja.

6. Control de recuperación de inversiones.

7. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa.

8. Control de acciones, obligaciones y valores en general.

Estos controles constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos

administrativos analizados anteriormente, [Link].: califi· cación de méritos,
diagramas de proceso, de flujo, etc. En otras materias específicas como la
administración de personal, la produccción, las ventas, etc., se estudian otros
muchos de esos controles.

En esta categoría están comprendidos todos aquellos que pueden. e utilizados en

todos los campos y con toda clase de fines. Deben connsiderarse más bien como
"instrumentos" para controlar la operació de un área cualquiera. Como ejemplo,
cabe mencionar los reportes. gráficas, estadísticas, tendencias, etcétera. Por su
importancia espeecial para el objeto en cuestión, se hace una breve mención tan
sól del llamado control de controles.

Este instrumento tiene por objeto garantizar que reciban opon 8namente los
ejecutivos que los requieran aquellos informes, reporrtes, concentraciones,
estadísticas, gráficas, etcétera, que habrán de requerir.

Su forma de operación puede variar desde simples agendas e las que se anote
cada día lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta
cuadros especiales en los que en forma verrtical se tengan los días del mes, y en
forma horizontal los tipos de reportes o controles: una pequeña clavija que se
inserte en las perfooraciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de
cada con-

trol de que se trate y la fecha en que debe recibirse, da una panorámica de todos
los que se deben exigir. Tiene la ventaja de que, conforme se reciben los
controles, se quitan las clavijas correspondientes, queedando las demás como un
recordatorio permanente de aquellos conntroles que, no obstante que debían
tenerse, no se han recibido oportunamente, lo cual con mucha frecuencia induce a
que se olvide posteriormente estarlos exigiendo.

Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guías con las fechas del
mes, y un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detalla un
control que se debe recibir; al principio del mes se colocan las tarjetas en los días
en que deben esperarse, y caada día debe cuidarse de sacar aquellas tarjetas de
los controles que ya se han recibido, las que se guardan para su utilización al mes
siiguiente; las tarjetas correspondientes a los controles que, debiéndose recibir, no
han sido entregados, ser'án pasadas el día inmediato, con lo cual diariamente se
podrá ejercer la presión necesaria para su preesentación.

Aun cuando es estudio de los sistemas técnicos de control, como ya se ha

indicado, corresponde más bien a las materias específicas, se da aquí alguna
idea, en razón de su importancia, sobre algunas de las técnicas más usadas en la
actualidad para controles administratiivos de tipo general, o bien que se enfocan
hacia aspectos del proceso de administración que son más vitales.

Entre las técnicas más modernas y que mayor impacto han causado en todos los
campos de la administración se encuentra la llamada addinistración por objetivos.

Cabe hacer notar que en su esencia no constituye algo especifico / [Otalmente

novedoso; en realidad debe decirse más bien que ha enn~ocado con especial
énfasis y con criterios nuevos realidades muy a [iguas y trascendentales. Jamás
se ha puesto en duda que los objee: 'o son lo primordial, el punto de arranque y de
llegada en todo el _ oceso administrativo; tampoco jamás se ha dudado de la
necesii"':'ad de que los jefes superiores e intermedios se coordinen del mejor

modo posible en el área de aquellas decisiones que han de afectar a los dos
niveles, y nunca se ha puesto en tela de' juicio la importancia de la máxima
cuantificación.

Sin embargo, lo novedosQ~y lo específico de la administración por objetivos

radica, más bien, en la:especial manera de coordinar diverrsos aspectos ya muy
conocidos, en el énfasis'especiaLque ha puesto en ellos, en los motivos que para
ello se aducen y 'en su coordinación con técnicas tales como el control
presupuestaL

Se ha dicho que la administración por objetivos, más que una serie de reglas,
constituye una especial actitud, 'criterio o filosofía· de la addministración, que
consiste en que losjefessuperiores discutan en coomún con 'los
jefesque:dependen: inmediatamente de ellos la cuantificación de los objetivos y
estándares que deben establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos

consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y
cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
vaga, o que por lo menos eran de natur41eza puramente cualitativa. Alguien que
ha dicho que frases como: "lograr lo más rápido, barato, o perfecto que sea
posible", "proocurar que re~ulte lo menos costoso, dilatado,etc., que se pueda",
han conducido con frecuencia por su imprecisión, a obtener codo lo conntrario: lo
más 'Iento, lo más coscoso y lo menos perfecto.

La administración por objetivos se aplica a los jefes o administraadores de todos

los niveles, aun de los más bajos~ Constituye. en realiidad, un medio para medir
su verdadera aportación. Arranca de la idea de Likert: "el jefe inferiores miembro
del grupo más alto; su área de actividad es común en parte con la de sus jefes
inmediacos".

l. El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia

general: Su-éxico está vinculado también al hecho de lograr el mayor
convencimiento posíblede. todos los deemás jefes sobre los beneficios del
sistema.

2. Ordinariamente debe operar por años. ya que los presupuesstos u otras

controles similares a éstos de manera frecuente abarcan este periodo.

3. Como primer paso se requiere identificar las metas generales de la empresa en

los términos más exactos que sea posible. Suele decirse que es necesario
"convertir los objetivos en esstándares~'. Así, [Link].: será necesario establecer el
porcentaje de aumento que se espera en las ventas, el lugar en la commpetencia
al que se desea subir, el mínimo de utilidades netas que se busca lograr, etcétera.

4. Lo anterior implicará hacpr revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre

todo en la organización de la empresa. Así, por ejemplo, será necesario muchas
veces crear un nuevo deepartamento, modificar ciertos sistemas de reportes o de
autoridad.
5. Debe pedirse a cadajefe inferior que trate de fijar, dentro del marco de los
objetivos o estándares generales, los de su proopio departamento, sección,
etcétera. en laforma más cuantitaativa que sea posible.

Así, [Link].: a un jefe de producción no sólo se le exigirá que piense o señale el

número de unidades que espera prooducir, sino los estándares de calidad que
deben alcanzarse. el porcentaje de desperdicio que se espera reducir, el ahorro de
tiempos en operaciones de mantenimiento. el ahorro de lubricantes, combustibles,
etc.; a un jefe de personal se le peedirá que señale la disminución de la rotación
personal que espera lograr el número de horas extras que espera elimiinar, la
reducción del ausentismo o los retardos, la disminuución de accidentes de trabajo,
etcétera.

6. El jefe superior deberá: a su vez, ensayar la fijación de los estándares o metas,

debidamente cuantificados, en cada uno de los campos en que lo están haciendo
también sus suborrdinados.

7. Debe discutirse con cadajefe lo que han señalado. Cuando ammbos jefes,
superior e inferior, coinciden en los estándares, no habrá problema; cuando
difieran, habrá que discutir por qué el jefe inferior pone, por ejemplo, está[Link]
más bajos, o el superior cree que pueden lograrse más altos. La expeeriencia de
los años anteriores, el análisis de los problemas que puedan afectar esa
discrepancia, la forma de eliminar las dificultades, etc., servirá para llegar a una
concordancia. Cuando ésta no se logre, deberá quedar obviamente lo fijaado por
el jefe superior, pero advertirse que no sólo se han

tomado en cuenta los puntos de vista del inferior, sino que, sobre todo, se han
logrado precisar aquellos aspectos o prooblemas que son los causantes de que
los estándares deban minimizarse, los cuales van a ser necesariamente vigilados
por los dos jefes: por el superior, para ver si efectivamente son el motivo de la
reducción de las metas, y por el inferior, para poder, en su oportunidad, demostrar
la razón por la que no se pudo alcanzar lo señalado por su jefe.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe supeerior y sus jefes
subordinados inmediatos pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales. lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.

9. Durante el desarrollo de los programas en el año debe reviisarse cada

determinado tiempo (trimestre. bimestre. etc.) lo que se ha podido obtener en los
estándares prefijados y lo que no se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las
razones· por las que no se pudo obtener lo señalado: tratar de precisar a quién se
debió esa falla; si es recuperable; si se obtuvo más de lo esperado, cuáles fueron
las razones, etcétera.

10. Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada podrá ocurrir que
algunas metas esperadas deben reducirse. o hasta desecharse. o bien que se
puedan aumentar otras o ammpliarlas.

11. Finalmente, la revisión al término del periodo permitirá preeparar los nuevos
estándares para el siguiente.

Es obvio que en cada nuevo periodo los resultados de la adminisstración por

objetivos habrán de ser más confiables y exactos.

Como una ampliación de estos conceptos se incluye en el apénndice IV, pág. 477,
un fragmento de una ponencia presentada por el [Link] en el IV Congreso de
Relaciones Industriales, celebrado en la ciudad de Monterrey, N. L., en noviembre
de 1966.

Grafica de Gantt

Uno de los elementos más importantes que se debe controlar es el desarrollo de la

realización de actividades, tanto por el tiempo que cada una de ellas implica como
por la relación que deben guardar entre sí en cada momento, cuando todas ellas
concurren al mismo fin.
Henry L. Gantt inventó, para este efecto, las cartas o gráficas que toman su
nombre, y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal, la
que por su cruce con niveles o líneas verrticales, indica en meses, semanas, días,
etc., el momento de su iniiciación y terminación, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suele indicarse también a veces la persona,
seccción, etc., encargada de cada una de dichas actividades.

Aunque sencillas en su concepto, fueron vistas a principios de 1900 como

instrumentos revolucionarios en la administración, y aun ahoora siguen siendo
muy usadas.

Técnicas de trayectoria critica

En los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control y

planeación se encuentran las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque
son métodos diversos, surgidos separadamente, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominación común: el término METRA (Métodos
de Evaluación de Trayectorias en Redes de Actividades).

La técnica PERt

Recibe su nombre de las siglas de Program Evaluation and Review Technique:

Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento en el
que, con base en una Red de Actividades y Eventos, y mediante la estimación de
tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha
determinada.

El método PERT fúe ideado en 1958 por Willard Fazard de la Ofiicina de

Proyectos Especiales de la Oficina Naval de Ordenanza de la Marina
Norteamericana, con el objeto de controlar el proyecto de lanzamiento del proyectil
"Polaris" de la NASA (National Aeronauutical and Space Administration).

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración
de proyectos, por lo que se le conoció como PERT/tiemmpo, posteriormente se
han introducido en ella los costos de las actividades para efectos de control
presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo. Con todo, esto último suele medirse
mis eficientemente por la técnica que a continuación se describe.

La técnica CPM

Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque en forma

independiente, las compañías Dupont de Nemours y Remington Rand, a través de
sus técnicos Morgan R. Walker y James E. Kelly Jr. Llegaron al resultado de redes
de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM
(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT,
del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución,
basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos
estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el
proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un costo mínimo. Podría
definirse como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de
cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de
acortamiento en la duración de un proyecto para lograr el mínimo costo posible.

La técnica RAMPS

Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica, y fue inventado en 1961 por
la División de Tecnología de Proceso de Información de CEIR, Inc., empresa
consultora de Washington. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos
recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total
o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e
instrumentos comunes a PERT y CPM, "introduce conceptos de competencia
entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y permite
programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades.