CASO: ADOLPH COORS EN LA INDUSTRIA CERVECERA

Antecedentes

Adolph Coors empresa cervecera empresa con 113 años de antigüedad, con grandes ventas en el sector
cervecero. En 1985, la división de cerveza alcanzó un record de ventas de $ 14.7 millones de barriles,
que fue 13% más que el año anterior, que también alcanzó en ese momento en que las ventas de cerveza
estaban consolidadas.
Las ventas de la división de cervezas representó el 84% de los ingresos Coors y más del 100% de los
ingresos de operación.. Esto significa que todas las demás unidades de Coors estaban trabajando a
pérdida y Coors necesitaba mejorar sus ventas de cervezas. Coors tiene planes para construir una
segunda cervecería en el Valle Shenandoah de Virginia.

Las perspectivas de Coors en la industria cervecera pueden ser analizadas utilizando las cinco fuerzas
competitivas de Michael Porter:

1. La amenaza de nuevos participantes

2. El poder de negociación de los proveedores
3. El poder de negociación de los compradores
4. Los productos sustitos
5. La rivalidad entre los competidores existentes

Las estrategias adoptadas por Coors:

La integración que incluía, el desarrollo y uso de latas de aluminio, que más tarde fue copiado por sus
competidores
El uso de agua de manantial natural para diferenciarse de los demás
Contratos a largo plazo con los agricultores para el suministro ininterrumpido de materias primas.
La segmentación del producto mediante la identificación de una cerveza fresca, que es único en la
industria de la cerveza
Desarrollar canales de distribución con distribuidores más débiles, para de esta manera asegurarse que se
enfoquen exclusivamente en los productos de Coors.
Establecer fábricas con mayor capacidad para así obtener economías de escala. A mayor capacidad de
producción – menor costo de producción.

1. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES: BAJA

La amenaza de nuevos competidores era muy baja debido a lo siguiente:

 En la industria cervecera, las barreras de entrada eran altas.

 Los costos fijos aumentaron como porcentaje de los ingresos que requieren los cerveceros para
tener una mayor capacidad de producción y eficiencia de escala de producción mínima para lograr
economías de escala. Esto se podría lograr duplicando la producción de cerveza, lo que redujo los
costos unitarios de capital en un 25 por ciento.
 Además, se requería de mucho dinero para el lanzamiento y publicidad de una nueva marca.

a. Inversión inicial muy alta:

 El costo fijo como porcentaje de los ingresos es muy alta lo que implica que es una industria
donde se necesita invertir mucho (más de $200 millones) donde la entrada para los nuevos
jugadores es difícil debido a razones de financiación.

 El costo de la materia prima es la mitad de los ingresos y los costos de producción es la

cuarta parte de los ingresos netos, lo significa que el costo de entrada es demasiado alto.

 También el costo del equipo es muy alto. Una planta de envasado tiene un costo de $95
Millones y construir una nueva fábrica de cerveza costaría $500 ~ $600 millones.

b. Economías de escala:
 Duplicar la escala cervecera redujo los costos en un 25%, mientras que reducir a la mitad la
escala cervecera aumentó los costos en un 33%. Esto demuestra que el aumento de la
capacidad de las fábricas tiene mayores economías de escala.

c. Publicidad:
  Una nueva marca necesitaría entre $35 y $45 millones de dólares para los gastos de
publicidad y de lanzamiento. Mientras que las compañías cerveceras grandes ya estaban
gastando aproximadamente 1,2 mil millones dólares en publicidad en 1985

d. Diferenciación del producto:

 Con una marca bien posicionada como la de Coors y las otras 6 grandes marcas, será difícil
para los nuevos fabricantes entrar a competir

e. Acceso a los canales de distribución:

 Debido al poder que ejercen las cervecerías grandes sobre los canales de distribución no
permite que sus mayoristas distribuyan marcas locales por ende es muy difícil entrar al
mercado sin contar con un mayorista.

f. Las empresas nacionales:

 Las empresas nacionales tienen un alcance fuerte y de control en el mercado con una cuota
de mercado del 96%, lo que vuelve muy difícil el ingreso de una cervecería extranjera.

2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: BAJA

a. Materia prima:
 Debido a la participación de las Cervecerías en el mercado, (3% ), pueden conseguir la
materia prima en las mejores condiciones y sólo las más grandes empresas del rubro pueden
dictar las pautas.
 La adquisición de la materia prima es la mitad de los ingresos netos y un quinto de estos
costos es para gastos de cebada, arroz, lúpulo y levadura. Estos productos deben ser
adquiridos de agricultores nacionales o importados. Coors tenía todo internamente y también
habían varios proveedores dispuestos a venderle sus productos.

b. Envasado y embotellado:
 El saldo de la quinta parte era utilizado en el envasado, ya sea en las mismas instalaciones o
con subcontratadas. Coors fue el primero en iniciar un programa de reciclado internamente,
volviéndolos muy competitivos.

c. El alto costo de la maquinaria:

 Si bien el costo de la maquinaria y equipos para el procesamiento es muy alto, y en la
mayoría de las cerveceras son suministrados por los proveedores, Coors estratégicamente
había desarrollado, en el transcurso de los años, su propia división de equipos, lo que volvió a
sus proveedores muy débiles.

3. AMENAZAS DE SER SUSTITUIDOS: ALTA/MODERADA

 Dentro de las bebidas a ser consumidas durante las comidas, donde están la leche, agua,
vino, cerveza, gaseosas, refrescos u otros líquidos, consumidas por el público en general, la
cerveza tiene una alta probabilidad de ser sustituida.
 La cerveza también puede ser sustituida por bebidas para quitar la sed como refrescos,
gaseosas o agua. Por ejemplo en un día de verano es rico tomarse una cerveza bien helada,
pero habrán muchos que prefieran calmar su sed con un refresco o agua.
 Sin embargo en la rama de bebidas “sociales” conformado por gaseosas, cerveza, vino,
tragos preparados, licores en general. En un ámbito de personas mayores de 21 años, la
cerveza es la que goza de mayor acogida.
 Otro punto que ayuda a la cerveza y que vuelve mínima la presión de productos sustitutos es
la publicidad que es dirigida no tanto a que cambien a productos sustitutos sino más bien a
otras cervezas, lo que hacía que la industria cervecera mantuviera aún baja la amenaza de
ser sustituida tan fácilmente.

4. PODER DE LOS COMPRADORES: MODERADO

El poder de negociación con los compradores era alto debido a que los mayoristas independientes que
compraba la cerveza, y que la vendían y distribuían a los minoristas obtenían una ganancia muy baja. El
retorno sobre las ventas de los mayoristas habían caído de 3% en 1981 a 2.1% en 1984.
Además, la capacidad de producción cada vez mayor, el deseo de las empresas de ingresar a nuevos
mercados y promover nuevos productos y la reducción de los costos llevó a una disminución en los
precios de cervezas del 30% entre los 60’s y 80’s.
a. Un comprador tiene que invertir mucho dinero en el desarrollo del mercado antes de poder
tener una marca propia.
b. Minoristas: Venta directa a los minoristas representó sólo el 5% de las ventas totales. Ya
sea Bares o Restaurantes o fuera del local minorista (supermercados, bodegas o tiendas
de licores) han limitado la selección de cervezas por lo que se han hecho débiles.
c. Sin embargo Coors ha seleccionado a distribuidores más débil y les insistió distribuir sólo
sus marcas.

Uno de los motivos por el cual la rivalidad entre los competidores existentes fue bastante
grande fue la consolidación de la industria cervecera, ya que el número de fábricas de
cerveza que producían menos de un millón de barriles por año disminuyó de 90% en 1959
a 45% en 1983.

Esta disminución de empresas cerveceras y la consolidación de la industria se debieron a

varios factores, entre ellos:

 El crecimiento demográfico, ya que cuando los niños de la explosión demográfica o el

llamado “baby-boom” alcanzaron la edad legal para beber, aumentaron el número de
consumidores de cerveza, además éstos consumían mucho más cerveza que los
mayores, lo que generó que la utilización de la capacidad de la industria cervecera que
había estado en el rango del 60%, cambiara drásticamente en los años 1960 y 1970.
Las grandes cerveceras reaccionaron rápidamente construyendo plantas mucho más
grandes para poder cubrir la nueva demanda, lo que hizo que las pequeñas fábricas de
cerveza cerraran.

 Los mayoristas que suministran a los puntos de consumo fuera del establecimiento
(supermercados, tiendas de comestibles y licorerías) solían vender una sola marca.
Esto les puso las cosas más difíciles a los competidores pequeños, ya que fueron
incapaces de encontrar grandes mayoristas que distribuyeran su producto como la
marca principal.

b. Pelea por un mismo mercado

Ya que el consumo de cerveza era el mismo, la rivalidad entre los fabricantes de cerveza
se había intensificado debido a que el aumento en las ventas de una fábrica de cerveza,
se debía mayormente a la pérdida de mercado de su competidor más que a un
crecimiento del mercado global.

c. Poder de la marca en el lanzamiento de nuevas marcas

Las grandes fábricas de cerveza tuvieron un gran éxito en el lanzamiento de nuevas

marcas, ya que fueron capaces de aprovechar el poder de sus marcas existentes en
relación con sus capacidades de producción y distribución, las que eran tan grandes que
los volúmenes de ventas se lograron rápidamente.
También estaban mejor equipados para poder afrontar los costo de lanzamiento de una
nueva marca.
d. Diferenciación

Las fábricas de cerveza grandes fueron muy exitosas en la creación de puntos de

diferenciación, como:
 PUBLICIDAD: intensificada ayudó a los cerveceros a entrar a nuevos mercados y
promover nuevos productos. En 1985 se gastaron un aprox de $1 billón en
publicidad.
 SEGMENTACION DE SUS MARCAS: Antes de 1970 sólo había dos categorías
de cervezas: las Populares cuya fuerza de venta eran sus precios bajos y las de
Primera cuya producción no costaba más pero su fuerza de venta era su imagen.
En 1985, una cervecera grande tenía en la categoría regular: una marca Popular,
una de Primera y una de Super primera; y cuando menos 1 marca de las ligeras.
Además del precio, las cervecerías diferenciaban sus productos por contenido
alcohólico.
 ENVASE: La capacidad de envasar la cerveza en envases de diferente tamaños
(más pequeños básicamente) de esta manera pudieron atraer tanto a los
consumidores que bebían cerveza en pequeñas cantidades y despacio, como a
los consumidores que lo hacían en casa que cada vez crecía más.
El análisis que hemos presentado con los Cinco Fuerzas de Porter modelo pone claramente de manifiesto
las tendencias de la industria cervecera donde las barreras de entrada son bajas, los poderes de
negociación de los proveedores es medio, el poder de negociación de los compradores es alto, los
sustitutos son bajos, y la rivalidad entre los competidores existentes es alto.

Estas tendencias constituyen una base del por qué la industria cervecera se concentra más en 1985 y
definir los factores clave de éxito en la industria.