EVALUACIN DE PROCESOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y

TICA DE TRABAJO CON SISTEMAS HUMANOS

Curso: Gestin de Recursos Humanos
VOCABULARIO
AUDITORA FUNCIONAL: est relacionada con la realizacin de las actividades o procesos clave de GRH
y puede realizarse sola.
AUDITORA ESTRATGICA: tiene su centro de evaluacin de la adecuacin o ajuste de las polticas y las
actividades clave de GRH con la estrategia organizacional.
LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS: se define como el anlisis de las polticas y prcticas de
personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias
para mejorar.

CONCEPTO DE CONTROL
Las organizaciones no funcionan al azar (Chiavenato, I, 2007), si no de acuerdo con determinadas estrategias
y planes que les permitirn alcanzar objetivos definidos. Las organizaciones tienen sus misiones y definen sus
visiones del futuro. Para que estas caractersticas de las organizaciones puedan existir y tener continuidad es
preciso que haya control.
En las semanas anteriores hablamos de los subsistemas de integracin, organizacin, retencin y desarrollo
de talento humano de una organizacin. Tambin debe haber un subsistema de auditora de recursos
humanos, el cual permita que las distintas partes de la organizacin asuman debidamente su responsabilidad
de lnea respecto al personal.
El control busca asegurar que las distintas unidades de la organizacin trabajen de acuerdo con lo previsto.
La palabra control tiene significados distintos:
1. Control como una funcin de la administracin que forma parte del proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir y controlar. Esta funcin de la administracin consiste en medir, evaluar y corregir
el desempeo con el propsito de asegurar que se alcanzan los objetivos de la organizacin. As, el
control puede ser aplicado al nivel institucional (control estratgico), al nivel intermedio (control
tctico) y al nivel operacional (control operativo) de las organizaciones.
2. Control como medio de regulacin a efecto de mantener el funcionamiento dentro de las normas
deseadas. El mecanismo de control se presenta como un detector de desviaciones o variaciones para
as poder mantener el proceso en funcionamiento dentro de los estndares normales.
3. Control como funcin de un sistema que restringe y limita a los participantes a efecto de que se
sujeten a las normas deseadas de conductas.

Mdulo 12

Fuente:
https://www.google.com.pe/search?q=auditoria
&safe=active&rlz

En cualquiera de esas tres connotaciones, el control

es la accin que adapta las operaciones a normas
establecidas previamente y la base para la accin es
la retroalimentacin. El control busca asegurar que
todo ocurra conforme a los planes adoptados y a los
objetivos establecidos, con el sealamiento de las
fallas y errores para corregirlos y evitar que se
repitan. El control se aplica a cosas, personas y actos.

Para controlar se necesita:

fijar los estndares de desempeo
medir el desempeo
comparar ambos
retroalimentacin positiva (reafirmar) o negativa (corregir)
Los estndares pueden ser de:
cantidad
calidad
tiempo
costo
Ejemplo de estndares de control:

Normas o
estndares
de cantidad

Normas o
estndares
de calidad

Normas o
estndares
de costo

Normas o
estndares
de tiempo

Nmero de empleados
Volumen de produccin/ventas
ndice de accidentes
ndice de rotacin
Calidad de los productos
Calidad de los servicios
Asistencia tcnica
Mantenimeinto de equipos
Costo de cada orden de servico
Costo promedio de seleccin
Costo promedio de capacitacin
Costo de salario indirecto
Tiempo estrandar
Tiempo promedio
Horas/hombre trabajadas
Ciclo de produccin

Fuente: Elaboracin propia en base de libro de Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos.
El capital humano en las organizaciones. 8 a edicin, Editorial McGraw Hill Interamericana

Mdulo 12

AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

La auditora es una evaluacin sistemtica y estructurada de determinado objeto, situacin o proceso. As, la
auditoria de deviene control de determinada gestin. La auditora sobre la gestin de recursos humanos
trata de una evaluacin sistemtica y estructurada de todas las polticas y actividades claves de GRH.
La auditora de recursos humanos se define como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una
empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. El
propsito principal de la auditora de recursos humanos es mostrar cmo est funcionando el programa,
localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su
costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse. La auditora es un sistema de revisin y control
para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en
especial cuando ese programa est descentralizado (Chiavenato, I., 2007).
PATRONES DE EVALUACIN Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS

Fuente:https://www.google.com.pe/sear
ch?q=auditoria+recursos+humanos&

Estndar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con los
resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparacin con el estndar pueden evaluarse los
resultados obtenidos y verificar qu ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione
mejor. En general, los estndares permiten la evaluacin y el control mediante la comparacin con:
1. Resultados. Cuando la comparacin entre el estndar y
la variable se hace despus de realizada la operacin.
2. Desempeo. Cuando la comparacin entre el patrn y la
variable es simultnea con la operacin. La comparacin
es la funcin de verificar el grado de concordancia entre
una variable y su estndar.

La funcin de la auditora no es slo sealar las fallas y los

problemas, sino tambin presentar sugerencias. En este sentido,
el papel de la auditora de recursos humanos es educativo en
esencia. En la actualidad existe una marcada tendencia a
sustituir revisiones espordicas y aleatorias por revisiones
sistemticas, peridicas y planeadas, adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa, con el fin de
permitir control y retroalimentacin (feedback) realmente preventivos y educativos.
Fuentes de informacin
La auditora de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadsticas.

Amplitud y profundidad de accin de la auditora

Las auditoras empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la administracin
del potencial humano, incluidos el personal de lnea y de staff, las calificaciones de los miembros del staff de
recursos humanos y la adecuacin del apoyo financiero para los diferentes programas. A partir de ah se
aplica una variedad de estndares y medidas: se examinan los registros e informes de personal; se analiza,
compara y prepara un informe final que incluye recomendaciones sobre cambios y modificaciones. Cuanto
mayor sea la organizacin y ms descentralizada est, tanto mayor ser la necesidad de una cobertura
sistemtica de auditora. La auditora puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite
relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de
la organizacin.

Mdulo 12

La auditora permite verificar:

1. Hasta qu punto es aceptable la teora que fundamenta la poltica de recursos humanos.
2. Hasta qu punto se adecuan la prctica y los procedimientos a la poltica y la teora adoptadas. La
medicin de los resultados de la ARH permite establecer condiciones para evaluar si en realidad est
ejecutando un buen trabajo para la organizacin.

Fuente:https://www.google.co
m.pe/search?q=auditoria

reas de la auditoria:
auditoria de organigramas y
procedimientos
auditoria de las relaciones
laborales:
aplicacin
y
procedimientos
auditoria de contratos: tipos,
procedimientos, normas
auditoria del reglamento interno
de trabajo y el reglamento y SSL

Quin realiza auditora?

Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas. Muchas
empresas utilizan su propio personal y conforman comits de auditora que tienen como coordinador al
director de recursos humanos. Algunas conforman equipos y contratan un consultor externo para que los
oriente. La auditora de RRHH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organizacin.
Existen dos tipos de auditoras de gestin de recursos humanos (Cuesta Santos, A., 2010):
1. Auditora estratgica
2. Auditoria de funcionamiento
La primera, que se defiende con fuerza debido a la gestin de estratgica de recursos humanos pretendida,
tiene su centro de evaluacin de la adecuacin o ajuste de las polticas y las actividades clave de GRH con la
estrategia organizacional. La segunda comprende el funcionamiento especfico de las actividades clave
(seleccin, planeacin, desempeo, etc.). Puede hacerse una auditora de funcionamiento sola; pero la
auditoria estratgica no sera cabal si no es complementada con la de funcionamiento.
LA AUDITORA ESTRATGICA
La auditora estratgica de GRH considera bsicamente los siguientes aspectos, con sus respectivas
preguntas clave:
El entorno: cmo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo?, cmo contribuye la GRH a
obtener ventajas sobre la competencia?, qu oportunidades del entorno hay que maximizar y qu
amenazas hay que minimizar?

La aplicacin de la estrategia: cules son las actividades clave de la GRH comprendidas en la

implantacin de la estrategia organizacional?, qu relaciones con otros procesos (finanzas, ventas,
produccin, entre otros) debe establecer la GRH para la implantacin de la estrategia organizacional
y cmo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH?

El interior de la organizacin: cules son los puntos fuertes y dbiles de la organizacin respecto a
los recursos humanos?, qu acciones de GRH deben realizarse en aras de la sinergia entre los
distintos procesos institucionales?

Mdulo 12

LA AUDITORA FUNCIONAL
La auditora de funcionamiento, relacionada con la realizacin de las actividades o procesos clave de GRH,
como menciona Cuesta Santos, A. (2010), puede realizarse sola, pero al efectuarse la auditora estratgica
sta necesariamente la complementa. A continuacin podemos analizar una lista de comprobacin para la
auditoria de los recursos humanos referida por Dolan et al. (2003) y citado por Cuesta Santos, A. (2010)
ilustrando una auditora de funcionamiento.
COD TEMA / AREA DE LA AUDITORIA

SI

NO

COMENTARIOS

Anlisis de puesto de trabajo

1.1 Se ha efectuado un anlisis del puesto de trabajo?
1.2 Existen documentos escritos sobre el anlisis del puesto de
trabajo?
1.3 Es satisfactorio el formato de anlisis del puesto de trabajo?
1.4 Se actualizan los anlisis de puesto de trabajo?
1

1.5 Con qu fin se emplean los anlisis de puestos de trabajo?

1.5.1 Dotacin de personal?
1.5.2 Evaluacin del rendimiento?
1.5.3 Formacin?
1.5.4 Planificacin de la carrera profesional?
1.5.5 Promocin?
1.5.6 Retribucin?
1.6 Est vinculado el anlisis del puesto de trabajo el sistema de
informacin de recursos humanos?
Planificacin de los recursos humanos
2.1 Se realizan previsiones de recursos humanos en relacin a:
2.1.1 La necesidad de recursos humanos en conjunto?

2.1.2 La sustitucin del personal existente?

2.1.3 Los puestos claves (es decir planificacin de la sucesin)?
2.2 Existe el nmero de empleados con habilidades mltiples
suficiente para un caso de emergencia?
Reclutamiento
3.1 Existen problemas para reclutar empleados?
3.2 Qu medios se utilizan para reclutar los empleados?
3.2.1 Oficinas de empleo
3.2.2 Medios de comunicacin (prensa, radio)

3.2.3 Recomendaciones de empleados

3.3 Se realizan anlisis de costos y beneficios de los medios de
reclutamiento?
3.4 Se anuncia suficientemente el reclutamiento?
3.5 Se preparan listas de posibles candidatos con antelacin?
3.6 Existen procedimientos para establecer un primer contacto con

Mdulo 12

los posibles candidatos?

Seleccin
4.1 Se toman las decisiones de seleccin con pleno conocimiento de
las descripciones de los puestos de trabajo?
4.2 Se forma a los encargados de la seleccin en entrevista de
seleccin?
4.3 Cumplen los impresos de solicitud de los requisitos legales?
4

4.4 Se estudian las validez y la fiabilidad de las preguntas y

elementos del impreso de la solicitud?
4.5 Se forman a los entrevistadores?
4.6 Se efectan previsiones realistas de los puestos de trabajo?
4.7 Se utilizan pruebas psicolgicas normalizadas u otro tipo de
pruebas escritas normalizadas?
4.8 Se estudian la fiabilidad y la validez de los instrumentos de
seleccin?
Orientacin y ubicacin
5.1 Existen procedimientos escritos para ubicar a los empleados
nuevos?
5.2 Incluye la informacin bsica?
5.2.1 Informacin sobre la empresa?
5.2.2 La estructura u organigrama de la organizacin?

5.2.3 El contrato individual o el acuerdo colectivo?

5.3 Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel que corresponden
al empleado nuevo?
5.4 Se le informa al empleado acerca de a quin debe dirigirse en
caso de tener preguntas o problemas?
5.5 Se realiza un seguimiento del xito de la orientacin y la
ubicacin?
Retribucin directa
6.1 Se basan las retribuciones directas en la evaluacin del puesto de
trabajo?
6.2 Se revisa peridicamente la evaluacin del puesto de trabajo?

6.3 Existen planes de retribucin basados en el rendimiento?

6.3.1 Individual?
6.3.2 De grupo?
6.4 Existen problemas de diferencias en la retribucin?
6.4.1 Inquietud interna?
6.4.2 Inquietud externa?
Retribucin indirecta

7.1 Se informa a los empleados de los planes de prestaciones?

7.2 Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados?
7.3 Se realizan sondeos de la satisfaccin de los empleados con las
prestaciones?

Mdulo 12

Evaluacin del rendimiento

8.1 Se evala el rendimiento en todas las categoras de personal?
8.2 Se basan las evaluaciones del rendimiento en:
8.2.1 Rasgos de personalidad?
8.2.2 Comportamientos reales?
8

8.2.3 Resultados?
8.3 Se han revisado recientemente los mtodos de evaluacin del
rendimiento?
8.4 La evaluacin del rendimiento que se realiza en la actualidad le
gusta a:
8.4.1 Los gerentes?
8.4.2 Los empleados?
8.5 Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan las entrevistas
de evaluacin?
Formacin y perfeccionamiento
9.1 Existen programas de formacin
9.1.1 Para los gerentes?
9.1.2 Para profesionales?
9.1.3 Para trabajadores?
9.2 Se ofrecen los programas de formacin en funcin del anlisis de
las necesidades?
9.3 Existe un presupuesto anual para formacin y
perfeccionamiento?
9.4 La formacin se imparte fundamentalmente:

9.4.1 Por formadores internos

9.4.2 Por formadores externos
9.5 La formacin se lleva a cabo fundamentalmente:
9.5.1 En el puesto de trabajo
9.5.2 Fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar de trabajo
9.5.3 Fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo
9.6 Se mide y controla el xito de la formacin:
9.6.1 durante la formacin?
9.6.2 En el puesto de trabajo?
9.7 Se mide satisfactoriamente la efectividad de la formacin?
Gestin y planificacin de la carrera profesional
10.1 Existen programas de planificacin de la carrera para:
10.1.1 Directivos?

10

10.1.2 Empleados profesionales y especializacin?

10.1.3 Empleados semi cualificados?
10.2 Se anima a los empleados autoevaluarse y desarrollar carreras
profesionales?
10.3 Se anima a los gerentes a ayudar a sus subordinados a
desarrollar la carrera profesional?

Mdulo 12

Mejora de la calidad de vida en el trabajo y de la productividad

11.1 se realizan encuestas sobre satisfaccin con el puesto de
trabajo?
11.2 Existen programas de:
11

11.2.1 Ampliacin del puesto de trabajo?

11.2.2 Enriquecimiento del puesto de trabajo?
11.2.3 Crculos de calidad?
11.2.4 Gestin de calidad total?
11.3 Existe algn sistema de sugerencias del empleado?
Seguridad e higiene en el trabajo

12

12.1 Existen planes para la prevencin de accidentes?

12.2 Se analizan sistemticamente las estadsticas sobre lesiones y
enfermedades laborales?
12.3 Existen instalaciones o soluciones para ayudar a los empleados
en caso de:
12.3.1 Accidentes o enfermedades?
12.3.2 Problemas emocionales?
Relaciones laborales
13.1 Existen polticas definidas respecto a:
13.1.1 Quejas de los empleados?

13

14

13.1.2 Actuaciones disciplinarias?

13.1.3 Despidos?
13.2 Se realizan esfuerzos para negociar la mejora de las relaciones
laborales?
13.3 Existen estadsticas o informaciones sobre los costos de las
quejas?
Varios
14.1 Hay un sistema de informacin de recursos humanos en
funcionamiento?
14.2 Se actualizan los expedientes de personal?
14.3 Se realizan entrevistas de salida con los empleados que dejan la
empresa?
14.4 Sigue el personal de recursos humanos de forma sistemtica los
avances que se producen en el rea?
Administracin de personal
15. 1 Control presencial del personal
15.1.1 Cuenta con procesos de control que entregan informacin
oportuna para la toma de decisiones

15

15.2 Expediente del trabajador:

15.2.2 Se cuenta con un procedimiento formal de registro de la
informacin de los trabajadores, a cargo de un responsable de
administrarla y de otorgar informacin en la medida que se demande.

Mdulo 12

15.2 Servicios de gestiones internas (resoluciones, contratos,

licencias,
vacaciones)
15.2.1 Se cuenta con estndares de respuesta de las gestiones
internas, y controla su cumplimiento coordinando las reas que
participan
en
el
proceso.
15.2.2 Existe un responsable para cada categora de las gestiones
internas.
Comunicacin interna
16. 1 Relacin de RRHH con los colaboradores:
16

16.1.1 RRHH genera un canal formal, a travs del cual, los

funcionarios puedan expresar sus opiniones, inquietudes, sugerencias
y reclamos, y se les d respuesta a sus requerimientos. Se instalan
canales de comunicacin a travs de revistas, boletines, intranet, etc.

LOS INDICADORES
Los indicadores que se utilizan en el proceso de auditora deben ser:
Ser comprensibles: Claros, sencillos y fciles de interpretar.
Ser medibles: Que puedan cuantificarse.
Ser controlables: Tener capacidad de influir en ellos.
Ser adecuados: Nmero de indicadores necesarios.
Ser oportunos: Disponibles cuando se necesiten
Indicadores genricos:
Gastos de Personal
% Horas trabajadas
Nmero de empleados activos
Ventas x empleado
Rotacin de Personal
% Retribucin Variable
Indicadores de motivacin:
ndice de Motivacin
N de trabajadores con BONO
ndice de Satisfaccin RRHH
Coste de Formacin
Calidad de la Formacin
Indicadores del clima laboral:
% de Absentismo
Productividad
% Rotacin personal
N de despidos voluntarios
% de Retencin Talento

Mdulo 12

Indicadores de Seleccin
Coste medio por Seleccin
Tiempo medio Seleccin
N entrevistas por reclutamiento
Recursos humanos incorporados
Ejemplos:
Rotacin de Personal clave: # de personas claves retiradas en 6 meses/ # de personas claves en seis
meses x 100 (Se determina el porcentaje).
Oportunidad de la seleccin: # de das utilizados/ # de das prometidos.
Cumplimiento en capacitacin: # de cursos realizados/ # de cursos propuestos
Salario medio de la empresa: Salario pagado/ H.H trabajadas.
Importancia de los salarios: Salarios pagados/ Costo de la produccin.

TICA DE TRABAJO CON SISTEMAS HUMANAS

Valero Matas, J. (2010) en su libro sobre recursos humanos presenta un interesante anlisis sobre la tica de
trabajo con sistemas humanos dentro de las organizaciones. Este autor seala que los recursos humanos han
conseguido ser considerados un rea estratgica y clave de la direccin de empresas, se teme que, si vuelve
su mirada hacia las cuestiones de carcter de la empresa, su cultura e identidad entonces puedan perder el
papel protagonista que tanto ha costado alcanzar. En este sentido, no podemos olvidar que tales cuestiones
no entran en la contabilidad pura y dura de la organizacin han sido consideradas tradicionalmente
aspectos menores. Este miedo est teniendo importantes repercusiones que se pueden observar por
ejemplo en escaso tratamiento que recibe la tica laboral y empresarial, o a la responsabilidad de la empresa
en la formacin especfica de RR.HH.

Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=auditoria

En el segundo lugar, y relacionada con la anterior, una vez ha quedado establecido que el objetivo de la DRH
es el de atraer, retener y motivar a los trabajadores, con la mirada puesta en lograr el objetivo
organizacional de mejorar la produccin y aumentar los beneficios de modo eficiente. Se ha dejado de lado
el escrutinio acerca de los marcos conceptuales ticos que nos permiten orientar y valorar la prctica y las
polticas de la DRH. Esto ha dado lugar a una incomunicacin entre dos disciplinas: recursos humanos y tica
empresarial. El trabajo conjunto de ambas se reclama en la actualidad para poder acometer dos tareas
urgentes. Por una parte, dar orientaciones sobre cmo afrontar las cuestiones ticas que emergen de los
desarrollos contemporneas en la prctica y en el anlisis de la DRH y, por otra, proponer marcos
deontolgicos desde los que afrontar la
prctica directiva de los recursos humanos.
Pues no podemos olvidar que la pretensin
de la tica empresarial no es otra que
orientar la gestin y direccin de la prctica
empresarial desde principios de justicia,
prudencia y responsabilidad, pero no desde
fuera de la propia praxis, si no partiendo de
su comprensin y de su capacidad para
responder al entorno.
El caso pretende proponer la reflexin
sobre estas dos cuestiones centrales que
son un lastre para el despegue del estudio
y la formacin de tica de la DRH. Por ello,
cabe sealar que el modelo de la empresa
que se propone desde la tica empresarial
dialgica y la responsabilidad social empresarial (RSE) entiende que la gestin y direccin de los recursos

Mdulo 12

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humanos es una parte decisiva del sentido y posibilidad de la compaa, y no un mero instrumento para el
beneficio econmico.

Fuente:https://www.google.com.pe/search?q=auditoria

La gestin de la responsabilidad social de las empresas (RSE) es hoy en da uno de los elementos bsicos para
su credibilidad o legitimidad social. Esta significacin actual responde a un cambio en las expectativas que los
diferentes grupos de inters tienen depositadas en las diferentes organizaciones, a una mayor presencia y
poder de las demandas sociales, pero tambin, y esto es lo ms importante para la tica o carcter de la
organizacin, a una nueva concepcin o forma de entender y comunicar lo que es nuestra organizacin. Lo
innovador ha sido y sigue siento ver en este concepto amplio de
responsabilidad una de las claves para la credibilidad de las
organizaciones, y de sus respectivos sistemas de direccin.
La tica empresarial est explicando en la actualidad esta idea bajo la
figura de contrato moral: las expectativas depositadas en ella, si
responde de lo que se espera que proporcione, en este caso una
asistencia sanitaria de calidad, entonces le otorgara la necesaria
confianza para que pueda realizar su servicio.
De esta perspectiva tica, lo decisivo para entender y gestionar los
valores de un modo responsable que cada una de las organizaciones
sea capaz de responder pblicamente de lo que hace o deja de hacer.
As, desde esta perspectiva tica, se pueda afirmar que la confianza
que buscamos generar en nuestras organizaciones es directamente
proporcional a nuestra capacidad de hacer pblico y justificar nuestras
actuaciones, nuestra forma de entender y dirigir la empresa.

Se entiende que una direccin tica y responsable de la empresa debe caminar por la direccin de incluir en
su gestin de todos los intereses legtimos en juego, configurando las estructuras y polticas necesarias para
que la trasparencia y la participacin sean los ejes que muevan al dialogo y al posible acuerdo entre todos los
implicados, solo desde este acuerdo se respeta la dignidad y autonoma de las personas y es posible, por lo
tanto, comprender un concepto no instrumentalizado de recursos humanos.
Las principales recomendaciones que se ofrecen para que la DRH, segn Valero Matas, J. (2010) pueda dar
una respuesta efectiva y eficiente a este marco tico de responsabilidad que se establece como referencia
son tres:
1. Formacin. Es necesario incluir en la formacin especializada en DRH dos aspectos: sensibilidad
tica, entendida como la habilidad para identificar la dimensin tica y moral de la prctica y
polticas de DRH, y razonamiento tico, es decir, habilidad para razonar y argumentar sobre teoras
ticas y marcos conceptuales que ayuden a interpretar las alternativas y respuestas que pueden
ayudar a la toma de decisiones.
2. Implicacin de la DRH en la gestin dialgica de la RSE. Por tanto, que la DRH, junto con la gerencia
y los dems mandos intermedios, asuman el papel de lderes en el proceso de gestin de la RSE y en
el desarrollo del cdigo tico empresarial, del comit tico empresarial los planes de formacin
empresarial en tica y RSE, los planes de comunicacin interna de RSE y en el informe de RSE. La
gestin tica de la RSE implica responsabilidad de todos los stakeholders; no es la DRH la nica
responsable, pero si una parte clave para que tenga xito.
3. Asuncin del cdigo de conducta profesional en materia de direccin de recursos humanos. En la
actualidad, existen distintos cdigos de conducta profesional de DRG promovidos por asociaciones
nacionales e internacionales cuya pretensin es servir de gua de accin para la asuncin de las
obligaciones ticas derivadas de la profesin de DRH (vase por ejemplo,
www.wfpma.com/codes.html).

Mdulo 12

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Y finalmente, los principios presentes en todos estos cdigos son cinco: integridad, legalidad, capacidad,
lealtad y confidencialidad. La asuncin de estos principios rectores en la prctica de la direccin de recursos
humanos es condicin sine qua non para construir en el respeto, la credibilidad y tambin la importancia
estratgica del profesional de los recursos humanos dentro de la organizacin, as como en el mbito
acadmico y en los entornos en los que se opera. En definitiva, es la forma en la que se puede practicar y
fomentar la responsabilidad social desde la propia prctica de la profesin y la gestin de los valores ticos
en las organizaciones.

BIBLIOGRAFA:
1. Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones.
8 a edicin, Editorial McGraw Hill Interamericana
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestin de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones
Bogot
3. Alles, M. (2011). Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por Competencias. 9 a edicin
Ediciones Granica S.A.- Buenos Aires.
4. Valero Matas, J. (2010). Casos prcticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera
edicin. Ediciones Pirmide Madrid.

PARA SABER MS
Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrars en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:
Alles, Martha. (2012). Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias. 1ra edicin
Editorial: Granica
Es un libro muy interesante, tiene como principal propsito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del rea que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prcticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratgicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de seleccin y la incorporacin; aborda luego los temas
capacitacin y desarrollo, evaluacin de desempeo, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemtica de la desvinculacin laboral.
See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-porcompentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.
Chiavenato , Idalberto. (2007). Administracin de recursos humanos. El capital
humano de las organizaciones. 8va Edicin, Editorial McGrawHill.
En actualidad las personas son el nico factor dinmico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organizacin. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias
fundamentando su visin de cmo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el xito
profesional y liderar su organizacin hacia la excelencia y competitividad.

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