Describa la estrategia que sigui CEMEX para internacionalizarse:
La internacionalizacin comenz con exportaciones Estados Unidos pero
tras la imposicin de impuestos, la inversin directa se convirti en algo mucho
ms importante en la estrategia de CEMEX
CEMEX cambi a una estrategia de crecimiento a travs de adquisiciones, que se
enfocaba en adquirir plantas existentes en lugar de construirlas buscando
oportunidades ms all de las fronteras mexicanas.
Cemex buscaba participaciones controladas en las compaas que compraba para
maximizar la flexibilidad y examinaba el potencial de reestructurar la compaa
siempre buscando mayor eficiencia y optimizar el uso de su capacidad.
Generalmente lograba esto con una reduccin en el nmero de competidores o el
volumen de importaciones, movimientos hacia un establecimiento de precios ms
racional fragmentacin de los canales de distribucin diferenciacin de producto, y
otros intentos por acercarse ms al cliente sin dejar al lado la velocidad con la que
0se efectuaban las operaciones.
Tambin realizaba un trabajo de investigacin para poder implementar un proceso
de integracin y profusin efectivo en el cual el objetivo era mejorar la eficiencia
de operacin
Cmo se organiz para controlar sus operaciones mundiales?
Los directivos a nivel pas reportaban directamente a los directivos regionales y
consolidaba funciones administrativas y financieras de diferentes plantas en un
mismo lugar coordinando de manera ms formal a pases dentro de una regin.
Adems una gran cantidad de datos actualizados diariamente estaban disponibles
para todos los directores de las diferentes plantas donde cada director poda ver
los datos de otras naciones.
Qu lo diferenciaba de sus competidores?
Su diseo digital de negocio con grandes ideas hechas realidad como la garanta
de entrega en sitio de 20 minutos conectada va a internet a los distribuidores y
proveedores
Las inversiones importantes en tecnologas de la informacin an cuando parecan
intiles por la infraestructura del pas adems de un sistema satelital para ligar las
plantas que adquira
CEMEX daba a sus empleados programas de entrenamiento en tecnologas de la
informacin y desarrollo un programa MBA en colaboracin con el Tecnolgico de
Monterrey
Adems, recluta talento mexicano de las principales universidades en Mxico y en
el mundo
CEMEX siempre tuvo un nfasis en la eleccin de mercados emergentes
Cmo defina las oportunidades de adquisicin y de qu forma permeaba la
cultura institucional a la nueva subsidiaria?
CEMEX desarroll herramientas para analizar las oportunidades de
adquisicin analizando diferentes factores importantes para la industria cementera
como por ejemplo el crecimiento poblacional, y el nivel de consumo actual.
Tambin, realizaba un proceso de investigacin donde formaba un equipo y se le
otorgaba antecedentes sobre la compaa adquirida, con el fin de reducir la
posibilidad de sorpresas poco agradables en el camino y acelerar el proceso de
integracin y profusin, el cual tena el propsito de adaptar los estndares y la
cultura de CEMEX basndose en la armonizacin de las creencias culturales,
.Estos Procesos de integracin profusin se realizaba peridicamente en busca de
la mejora continua de la empresa en sus diferentes plantas alrededor del mundo.
Qu formas de ingreso internacional utiliz en Venezuela, Colombia, Chile,
Espaa, Indonesia y Egipto, y cules eran sus riesgos?
Venezuela: En Abril de 1994, Cemex pag $360 millones por el 61% de la
empresa venezolana Vencemos, al estar localizada cerca de un importante
puerto, les facilito la exportacin de productos a pases como las islas del caribe y
el sur de Estados Unidos.
Riesgos en Venezuela: Inestabilidad Macroeconmica, pobre demanda domstica,
escasez e inseguridad.
Colombia: A mediados de 1996 CEMEX adquiri el 54% de Cementos Diamante
por $400 millones y el 94% de Inversiones de Samper. Las adquisiciones dieron a
CEMEX 3.5 toneladas de capacidad.
Riesgos en Colombia: Bajos mrgenes operativos, baja demanda, conflicto
armado interno, desplazamientos forzados y narcotrfico.
Chile: CEMEXC entr a Chile, pagando $34 millones por un 12% de participacin
en cementos Bio-Bio , el tercer competidor ms grande de Chile.
Riesgos en Chile: Mala distribucin de la riqueza , nivel de desigualdad por
modelo econmico neoliberal
Espaa: CEMEX construy terminales terminales de distribucin en Espaa para
comercializar cemento que se produca en Mxico y tambin en el mercado
europeo. En julio de 1992 gast alrededor de $1800 millones para adquirir lo que
termino siendo el 68% de las acciones y el 94% de los derechos de voto en 2
grandes compaas cementeras espaolas.
Riesgos en Espaa: Recesin econmica , Alta tasa de desempleo , el paro, mala
administracin poltica y la corrupcin .
Indonesia: En Septiembre de 1998, pago $115 millones por una participacin del
14% en Semen Gresik.
Riesgos de Indonesia: debiles instituciones y rotacion de oficiales , agitacin
social, la inestabilidad poltica, la violencia tnica y de sectas, hasta una reduccin
en el acceso a la atencin sanitaria y otros servicios pblicos
Egipto: En Noviembre de 1999, CEMEX adquiri el 77% de las acciones de Assuit
Cemente Company , el productor ms grande de Egipto con cerca de 4 millones
de toneladas de capacidad
Riesgos de Egipto: inflacin , desempleo y corrupcin poltica.
Cmo est conformado el mercado internacional del cemento ahora y
porqu Cemex cay al sptimo puesto a nivel mundial en tamao de
produccin?
En la industria cementera internacional existen tres empresas importantes: Holcim,
Lafarge y Cemex.
Tras la muerte de Lorenzo Zambrano quien llev la direccin de Cementos Mexicanos
por casi tres dcadas, sus sucesores al cargo debern disear estrategias de
negocios para enfrentar a Lafarge y Holcim que al concretar una alianza se
posicionaron con ms fuerza en el mercado.
El 7 de abril dieron a conocer la noticia, aunque la operacin que cost 40 mil millones
de euros est sujeta a la aprobacin de la autoridad antimonopolios de la unin
Europea
La fusin entre estas dos cementeras internacionales es clave y representa un giro
para la industria, pues permitir la creacin de la mayor cementera del mundo con
ventas combinadas de 44 mil millones de dlares.
Quin es Holcim?
Los negocios principales de la suiza Holcim son la fabricacin y distribucin de
cemento, as como la produccin, transformacin y distribucin de piedra triturada,
grava y arena, concreto premezclado y asfalto.
Cuenta con centros de produccin en 70 pases y emplea a unas 71 mil personas.
Holcim tiene una fuerte presencia en Amrica Latina.
De acuerdo con el perfil de la empresa publicado en su sitio de internet, la estrategia
comercial de Holcim se basa en un crecimiento continuo tanto en las economas
desarrolladas como en mercados de alto crecimiento emergente.
En 2013 registr una capacidad de produccin anual de 206 millones de toneladas de
cemento e ingresos por 22 mil 089 millones de dlares.
Quin es Lafarge?
La cartera de negocios del grupo francs se distribuye de la siguiente manera:
cemento 63.5 por ciento y agregados y concreto 35.9 por ciento.
Tiene operaciones en 62 pases, cuenta con 64 mil empleados distribuidos en mil 636
centros de operacin y cotiza en la Bolsa de Valores de Pars. Lafarge tiene una fuerte
presencia en frica.
En 2013 registr una capacidad de produccin anual de 221 millones de toneladas de
cemento e ingresos por 20 mil 854 millones de dlares.
Su estrategia de negocios, segn su sitio de internet, se enfoca principalmente en
contar con una cartera geogrfica con posiciones bien balanceadas y una fuerte
presencia en los pases emergentes.
