Customer Experience

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Trabajo Prctico de
Investigacin

Grupo N 3
Curso: i 4053

Customer Experience

En el siguiente trabajo analizaremos el Customer Experience o experiencia de cliente.

El "Customer experience" est inherentemente alineado a la emocin.
Toda el "Customer Experience" se reduce a cmo los clientes se sientan alrededor de una
experiencia.Estos sentimientos se producen cuando las expectativas del cliente se producen o no.
Para ofrecer una mejor experiencia al cliente, es necesario realizar un minucioso seguimiento de las
emociones de este.
En un mercado cada vez ms competitivo, las empresas no pueden darse el lujo de perder clientes.
Peor an, una mala reputacin entre los clientes existentes.
Es necesario establecer criterios de referencia. Si no se puede medir, no se puede gestionar.
Una de las herramientas ms utilizadas para medir el nivel de satisfaccin del cliente es el NPS, el
cual desarrollaremos ms adelante.
El marketing experiencial es una metodologa relacionada con la disciplina del marketing que se
fundamenta en la premisa de que un cliente elige un producto o servicio por la vivencia que le ofrece
antes de la compra y durante su consumo.
La principal diferencia entre el marketing tradicional y el marketing experiencial es que el primero se
centra en aspectos del producto como su calidad, sus caractersticas y sus beneficios, y el segundo
se centra en el propio cliente y las experiencias que ste obtiene durante la comercializacin y uso
del producto o servicio.
La metodologa del marketing experiencial se basa en utilizar tcticas y enfoques innovadores
basados en la creacin de experiencias para llegar al consumidor de forma creativa, convincente y
memorable, de forma que stos no se limiten a escuchar o leer los mensajes publicitarios, sino que
los vivan. El fin ltimo del marketing experiencial es el de crear una vinculacin emocional entre el
consumidor y la marca que suponga un elemento diferenciador frente a la competencia.
Sin embargo cabe destacar que un buen customer service no se logra facilmente. Toma tiempo y
requiere de inversin para entregar estndares consistentes.

El concepto de Customer Experience surge a partir de la premisa de que la calidad ya no es

suficiente para tener xito, dado que el entorno cambia continuamente y es complejo entender cmo
las percepciones desencadenan emociones y sentimientos en las organizaciones y cmo stos
tienen efectos directos en los resultados obtenidos.
El marketing experiencial nace como respuesta al cambio de paradigma en la relacin marca-cliente:
el consumidor del siglo XXI ya no es un actor pasivo y tiene un perfil ms crtico e informado, que
busca sensaciones nuevas incluso en el mismo proceso de compra.
Las principales razones por las que las marcas quieren transformar sus productos en experiencias
son 3:

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1)

Las experiencias son ms personales y por ello mejor evaluadas. Las personas se definen

por lo que hacen y no por lo que tienen.

2)

Las experiencias producen mayor felicidad que los bienes materiales. Estudios externos

demuestran que una vez cubiertas las necesidades bsicas, el disfrute de una experiencia es
evaluado como ms placentero que la compra de un bien material.
3)

Las experiencias son ms sociables. La mayora de las experiencias se comparten con otras

personas, ya sea durante el momento del disfrute o con posterioridad.

Es necesario no perder la referencia de que los clientes y empleados son personas con posturas y
motivaciones tanto conscientes como subconscientes, para poder conseguir recomendaciones,
referencias e incluso la repeticin y defensa a ultranza de las marcas y compaas. Ante esta
situacin, las organizaciones se interesan por el trmino experiencia y lo que sta implica en
trminos de gestin. Sin embargo no hay consenso al hablar de Qu se entiende por experiencia
de cliente? Y en una organizacin en concreto? La situacin es compleja cuando el trmino
adems toma acepciones diversas. Si relacionamos el concepto con uso o prctica, la experiencia
puede relacionarse con los puntos de contacto que tiene un cliente con la empresa (internet, redes
sociales, la tienda, los empleados, el centro de atencin al cliente, etc.).
Estamos de acuerdo en que cuanto ms usa un cliente un producto o servicio, ms experiencia tiene
con l, con la marca y en ltimo lugar con el proveedor (fabricante y distribuidor).
Las marcas tienen 3 alternativas para transformar sus productos en experiencias:
1)
Comunicar una experiencia. Este mecanismo es el que un mayor nmero de marcas utilizan.
El objetivo es no hablar de las caractersticas del producto sino de los beneficios emocionales que
producen.
2)
Transformar el producto en una experiencia. Conseguir que el uso o consumo de un producto
sea algo ms que el beneficio tangible y pueda ser una experiencia.
3)
Ser el propietario de la experiencia.

Algunos ejemplos de marcas que incursionan en el customer serivice son:

La creacin por parte de Danone de Yogurteras en algunos pases donde se puede consumir los
productos de la marca, hace que el consumo del Yogur pase de ser un acto de alimentacin a un
acto social.
Red Bull, marca que crea y se vincula a deportes y actividades extremas de alto riesgo.
Otras marcas:

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Apple
Victoria Secret
Amazon
UPS
Hilton
MArriot
La experiencia es un factor que dispara o influye en nuestras emociones. Si no es fcil medir la parte
racional de la experiencia de un cliente con una compaa o una marca, la cuestin se complica
cuando aadimos que sus decisiones tienen un claro componente emocional como es el caso de su
experiencia. Las distintas acepciones del trmino tienen un impacto directo en cmo se entiende y se
gestiona por parte de las organizaciones y por supuesto, en cmo se organiza la investigacin
alrededor del mismo.
La verdad es que cada vez es ms comn encontrar al Customer Experience Manager o al
Responsable de la Experiencia del Cliente, ocupando cargos relacionados con la direccin del Call
Center o el servicio de atencin telefnico al cliente.
Por hacer un poco de historia, en lo que tiene que ver con el planteamiento de los institutos de
investigacin de mercados, podemos decir que hasta hace poco las empresas cuando se planteaban
dar la respuesta a un problema (p.ej. conocer la percepcin del precio que ofrecan sobre un
determinado producto), acudan a los institutos y compaas de investigacin tradicionales para
obtener datos y poder apoyarse en ellos a la hora de tomar decisiones. Estos institutos facilitaban
una serie de mens basados en recetas ms o menos estndar a las que nos trataban de dirigir para
casi cualquier problemtica. Fundamentalmente hablamos de investigacin cuantitativa basada en
encuestas o en datos internos de la propia empresa, investigacin basada en la observacin del
cliente en el entorno de la compra y en la realizacin de cualitativos a base de grupos, ms
conocidos como focus group y entrevistas personales o en profundidad. Hasta ahora se han
tomado decisiones en base a investigacin de este tipo.
Todos estamos acostumbrados a escuchar y a leer frases del estilo el 80% de los clientes estn muy
satisfechos, los clientes valoran mal el precio de los productos, hay un problema con las
reclamaciones, etc. La verdad, es que no se reflexionaba mucho acerca de la metodologa con la
que se haba reportado el dato, o las compaas se ponan medallas de los resultados obtenidos o
se planteaban otras estrategias. Sin embargo, un mayor conocimiento acerca de lo que significan los
nmeros y una bsqueda de precisin en dnde se deban hacer las mejoras, hizo que se planteara
ir ms all en los anlisis por una parte y por otra que se buscase mtricas que supusieran
variaciones reales en los comportamientos de los grupos de inters.
Se descubri por ejemplo que las distribuciones de las encuestas de satisfaccin estaban sesgadas
en positivo, o lo que es lo mismo, que los clientes que todava lo eran puntuaban en las encuestas

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con valoraciones cercanas a los extremos superiores de la escala que se utilizaba y por otra parte
que el que los clientes valoraran bajo un determinado aspecto no significaba que tuviera que ser
mejorado, porque entre otras cosas el precio es algo que desde el punto de vista de los clientes
siempre podra ser mejor.
En la bsqueda de mtricas para dar seguimiento a la experiencia del cliente, surgi con fuerza otra
moda que tampoco arrojaba gran informacin. Era el momento del Net Promoter Score (NPS) que se
populariz como si fuese el indicador por antonomasia, sin embargo apenas ofreca informacin
alguna acerca del futuro.
Si tenemos en cuenta que adems se ha avanzado en los ltimos aos en el estudio del cerebro
quiz ms que en los ltimos cien aos, esto nos permite tener una situacin privilegiada para
generar mejores conclusiones sobre cmo funcionamos las personas. La realidad es que nuevos
campos se suman a la investigacin y al desarrollo de soluciones innovadoras. Los descubrimientos
sobre la importancia de las emociones en la toma de decisiones han dado lugar a soluciones ms
adaptadas donde conviven tcnicas tradicionales, con tecnologa procedente de la medicina y del
neuromarketing (medidores de atencin, galvanmetros, etc.) y con otras metodologas ms
recientes, como la realizacin de investigacin cualitativa cuantitativamente (anlisis lingstico y
semntico de lo que se dice en internet, a travs de las conversaciones mantenidas por los clientes y
los operadores en el centro de atencin de llamadas, etc.), inferencias predictivas (uso de modelos
estadsticos que permiten definir qu aspectos perceptivos impactan en determinados
comportamientos), etc. Por otra parte, el fenmeno de la estrategia vivencial supone tambin la
incorporacin de nuevos perfiles al mundo de la investigacin provenientes del mundo de la
psicologa, del seguimiento de tendencias (coolhunters), expertos del sector y de mercados espejo
(con problemticas similares), stakeholders o grupos de inters (clientes, proveedores, etc.). Se
debe de incorporar al proceso de la innovacin los profesionales que sean necesarios para resolver
la problemtica en cuestin.

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Cabe destacar que el cliente cada vez tiene menos tiempo para revisar informacin y cada vez
busca una mayor implicacin por parte del proveedor en la resolucin del problema. Ante estos
cambios, las empresas buscan soluciones y la investigacin tiene que adaptarse aunque fuese
ofreciendo las mismas recetas bajo otra frmula. Es necesario entender de estrategia, psicologa,
estadstica, matemticas, publicidad, etc., para poder razonar la necesidad a resolver y por tanto la
propuesta a desarrollar. Por otra parte, recientemente se asocia la investigacin experiencial al
neuromarketing, sin embargo conviene aclarar cuando se aborda un proyecto de investigacin
experiencial, se tiene que hacer una reflexin sobre qu tipo de tcnicas y perfiles son los ms
adecuados para llegar al objetivo marcado como se deca anteriormente. Ni cualquier objeto de
investigacin se puede abordar con neuromarketing, ni se puede meter a cualquier poblacin en un
tac o similar para obtener imgenes cerebrales. La investigacin est sufriendo una evolucin como
cualquier ciencia, vctima de nuevos descubrimientos y de una nueva realidad, de la que forman
parte nuevos canales y tecnologa disponible. No hay que desestimar la utilizacin de tcnicas que
llevan mucho tiempo funcionando y tampoco dejar de evolucionar y de entender la nueva realidad a
la que asistimos. Los institutos de investigacin se tendrn que adaptar a esta nueva realidad e
incorporar propuestas adaptadas a la informacin requerida ahora por las organizaciones. Eso s
habr que poner en valor una labor que ha dado con los mayores avances de la historia, la
investigacin. Al igual que se pretende que el sector se transforme y evolucione ante las nuevas
circunstancias globales y especficas, hasta darnos soluciones, no puede ser que no se valore en
trminos de precio. Es una realidad a la que se asiste todos los das. Se pretende comparar en los
mismos trminos capacidades y habilidades que no son semejantes entre dos compaas tan slo
porque proveen un trmino que parece similar informacin para la toma de decisiones. Otras veces,

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muchas empresas se niegan a valorar y remunerar el asesoramiento que en ocasiones permitira

ahorrar millones.
La consecuencia inmediata, la bajada en la calidad de los profesionales que configuran el sector y
por tanto, una deficiencia en la calidad de la informacin que nos puede proporcionar la
diferenciacin. Es urgente que la empresas cambien su forma de actuar para evitar la salida de
talento y por tanto de capacitacin para las organizaciones.
El Customer Experience Management constituye una propuesta estratgica para superar situaciones
donde los productos o servicios ofrecidos se han convertido en commodities, a veces aparece bajo
el enfoque de detectar y gestionar experiencias en todos los puntos de contacto con el consumidor y
otras bajo la forma de entender la venta en trminos de ayuda al cliente, pero el objetivo es la
diferenciacin de la competencia.
Aunque cabe destacar que tan slo un 1% de los clientes piensa que el foco de las compaas est
en las necesidades emocionales, por lo que las empresas tienen gran oportunidad para diferenciarse
de manera casi inmediata utilizando la gestin emocional de las necesidades de los clientes.

Mapear todos los puntos de contacto

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La experiencia de cliente es un concepto abstracto que para ser medido debe ser desglosado en
elementos ms concretos y tangibles. Uno de estos elementos son lo que se denominan los
Momentos de la Verdad -Moments of Truth, MOTs en ingls-.

De todas las interacciones que el cliente tiene con la compaa, no todas tienen la misma
importancia para el cliente y por tanto, no en todas ellas podemos realmente sorprenderlo y crear
una experiencia memorable.
El Mapa de la Experiencia, aunque puede encontrarse el mismo concepto bajo distintos nombres
se basa en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todo el ciclo de vida, comparando la
expectativa del cliente con la experiencia percibida. Para construir un mapa de la experiencia, es
necesario:

Analizar el ciclo de vida y mapear los principales puntos de contacto.

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Disear una encuesta que permita obtener la informacin sobre la experiencia en cada punto de

contacto. Para ello debemos preguntar al cliente por:

Importancia: Cul es su expectativa con la compaa en ese momento concreto de la relacin?
Experiencia: Cmo es la experiencia real con la compaa?
los indicadores para cada punto de contacto. Es recomendable utilizar una escala numrica y

concentrarse en los resultados del Top & Bottom Boxes.

Construir el mapa de la experiencia de forma grfica comparando los resultados de Importancia vs
Satisfaccin.
Las compaas deben concentrar sus esfuerzos e inversiones en funcin del anlisis de este
mapa.
En primer lugar, es importante cubrir los bsicos de la experiencia. As, si existen puntos de contacto
donde aunque la expectativa no es muy alta, la experiencia real no cumple los mnimos, estos deben
ser resueltos para entregar la experiencia bsica que el cliente espera.
Sin embargo, ms importante que trabajar en los puntos de contacto con mayor gap, es hacerlo
sobre aquellos donde la expectativa del cliente es ms alta. Esos son los Momentos de la Verdad.
Aquellos donde realmente es posible impactar en la percepcin del cliente y crear una experiencia
que recuerde.
Es importante en cualquier caso que el resultado permita comparar expectativa y experiencia en
cada punto de contacto a lo largo del ciclo de vida.

Net Promoter Score

Mientras muchas empresas se pierden analizando indicadores econmicos relacionados con las
ventas (los efectos) muchas de ellas no disponen de indicadores que les permitan controlar el
comportamiento de los clientes con la empresa (las causas).
El NPS se distingue de otras mtricas porque no mide la satisfaccin de un cliente con respecto a un
evento especfico o una sola interaccin. Ms bien, est diseado para medir la lealtad general de
sus clientes hacia su marca.
La lealtad entusiasta de los clientes es sin duda uno de los factores que ms fomenta el crecimiento
de una empresa. Si bien no lo garantiza, por lo general no es posible tener un crecimiento rentable
sin esta lealtad

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El inconveniente del NPS es que es slo un indicador general y no ofrece informacin sobre cmo y
dnde actuar para mejorar la situacin de la empresa.

El Net Promoter Score se basa en una sola pregunta:

1Qu tan probable es que recomiende el producto o servicio a un familiar o amigo?.
2 Para ello se les pide calificar en una escala de 0 a 10, donde 0 es Muy improbable y 10 es
Definitivamente lo recomendara. Segn los resultados, los clientes se clasifican en promotores,
pasivos y detractores:
-Los que responden asignando 9 o 10 puntos: promotores
-Los que asignan 7 u 8 puntos: pasivos
-Los que otorgan 6 puntos o menos: detractores
Para obtener un resultado se restan los detractores a los promotores y se consigue un porcentaje, de
manera de medir la calidad del servicio.
Si bien NPS es un buen indicador de lo que piensan los clientes de una compaa, la puntuacin por
s sola no debe ser su nico enfoque. De hecho, el aspecto ms valioso de los resultados de la
encuesta de NPS es la informacin continua que se recibe de los clientes. A partir de esta
informacin, se puede averiguar cules son las partes de la experiencia del cliente que necesitan
atencin y mejoras.

En los ltimos aos, el NPS ha sido utilizado en varias empresas convirtindose en un indicador
estndar en el aspecto de la satisfaccin y la lealtad.
Entre sus virtudes, los expertos en Customer Experience destacan:
-Es un indicador sencillo de obtener, lo cual favorece su adopcin por parte de las compaas.
-Es una mtrica fcil de interpretar y explicar, lo cual favorece su utilizacin como herramienta a
todos los niveles dentro de una organizacin: marketing, calidad, investigacin de mercados, etc.
-Ofrece la posibilidad de realizar fcilmente un benchmark con empresas y sectores, simplemente
comparando las mtricas NPS de cada organizacin.
Por otra parte, es muy cuestionado ya que no est demostrada su correlacin con el crecimiento de
las compaas y algunos investigadores lo consideran demasiado simplista.
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Adems al formular una nica pregunta, no aade nada en comparacin con otras preguntas
relacionadas con fidelidad tales como si est satisfecho con el producto/servicio o le gusto o no, por
ende no logra predecir comportamientos de Fidelidad
Un ejemplo de esto es cuando una organizacin utiliza NPS para medir la satisfaccin de cliente en
los diferentes puntos de contacto. El cliente da una puntuacin positiva despus de una transaccin
de venta en lnea, pero llama al centro de llamadas debido a un problema con la entrega del servicio.
El centro de llamadas obtiene una puntuacin negativa en la operacin de venta que realmente fall
en otro canal.
Conclusin
Visto y analizando el Customer Service, llegamos a la conclusin de que el buen uso y aplicacin de
esta herramienta logra la incondicionalidad de los clientes ya que si la experiencia de un cliente es
excelente se crea revuelo en el mercado y genera ms ingresos que el marketing tradicional.
La diferenciacin basada en experiencias positivas incrementa las chances de que un nuevo
producto sea elegido por el cliente por sobre los competidores. Junto con ello la lealtad lleva a una
base estable de clientes existentes, lo cual hace que sea ms fcil impulsar el crecimiento de la
empresa. Si bien los bajos precios son lo que ms puede llegar a atrapar a un cliente, los mismos
estaran dispuesto a pagar ms por una experiencia que no solo les es funcional sino que tambin
les resulta emocionalmente gratificante.
Por ltimo Cabe destacar que que las empresas con mayor customer experience normalmente
crecen a ms del doble de la tasa de sus competidores. El caso inverso es que se puede perder
ventaja competitiva muy rpidamente, centrndose en las cosas equivocadas.

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Segunda Parte:
Comparacin con Herramientas de Calidad
Customer Effort Score (CES) & Customer Advocacy (CA)
Despus del NPS han surgido otras aproximaciones similares: Customer Effort Score, basado en
medir y tratar de reducir el esfuerzo que los clientes deben hacer para hacer negocios con una
determinada compaa.
El CES es un indicador muy interesante para todo lo relacionado con las interacciones de serviciocliente. Segn algunos estudios, presenta una mayor correlacin que las mediciones tradicionales de
satisfaccin y que el NPS con los comportamientos y decisiones del cliente como: recompra,
incremento del gasto o recomendacin.
El CES se calcula a travs de una pregunta: Cunto esfuerzo personal le ha supuesto gestionar su
solicitud? Esta pregunta se responde por parte del cliente en una escala del 1 -muy poco esfuerzo- al
5 -un gran esfuerzo-.
Otro indicador: Customer Advocacy -Defensa del Cliente- busca tambin resolver el problema de
asegurar la correlacin entre los indicadores de experiencia y los comportamientos de negocio.
El CA se obtiene tambin a travs de una simple pregunta al cliente: Crees que tu compaa hace
lo que es mejor para ti o nicamente lo que es mejor para su cuenta de resultados?
Finalmente, vemos que existen distintas aproximaciones para ir ms all del concepto de
satisfaccin y utilizar una mtrica que explique en mayor medida las decisiones y comportamientos
futuros de los clientes.
Cmo medir estos indicadores dentro de una compaa?
La misma mecnica utilizada en el estudio puede ser replicada internamente en la organizacin,
obteniendo datos todava ms precisos, gracias a la informacin disponible sobre los clientes en los
sistemas de gestin e informacin de tu compaa.
Para construir el business case y correlacionar los indicadores de cliente con los resultados de
negocio, es necesario vincular los resultados de las mediciones de experiencia de cliente -utilizando
alguno de los indicadores vistos anteriormente- con la informacin real de gasto, beneficio, baja, etc.
de la base de clientes.
Para ello, puedes seguir estos pasos:
*Crear grupos de clientes en funcin de la experiencia -detractores, neutrales, promotores-.
*Extraer los indicadores de negocio del CRM para estos clientes y calcularlos para cada grupo
-ARPU, ingreso medio, coste medio, churn, etc.-.

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*Analizar el comportamiento de estos indicadores entre los diferentes grupos, comparando estos
indicadores para cada grupo de clientes.
El resultado permitir concluir el impacto en negocio que supone convertir detractores en promotores
y por tanto justificar las inversiones necesarias.

Caso: Walt Disney

Walt Disney es un gran referente en temas de customer experience y si queremos saber qu es
atencin al cliente y ver hacia dnde van las tendencias sobre atencin en el sector servicios, slo
tenemos que mirar qu est haciendo el gigante del entretenimiento.
El xito de una empresa, recae enormemente en la atencin que se le d al cliente, algo tan bsico
como atender bien, es un bien escaso y difcil de encontrar en muchas empresas dnde su atencin,
debera ser claramente enfocada al cliente, como son las empresas de turismo, hostelera, ocio, etc.
Walt Disney dijo:
Haz lo que haces tan bien, que tus clientes querrn volver con sus amigos para verlo otra vez
Se puede soar, crear, disear y construir el ms maravilloso lugar del mundo, pero se requieren
personas para hacer el sueo realidad.
Es tal la orientacin al cliente que tienen, que dentro de su plan de formacin podemos ver que un
punto importante es la Creacin de un ambiente de atencin:
La gratitud contribuye a una mejor actitud. Esa es una de las razones por las cuales los lderes de
Disney demuestran su sincero agradecimiento, empata y apoyo a cada Miembro del Elenco. Ellos
brindan reconocimiento al logro, incluyen a los Miembros del Elenco en el desarrollo de estrategias
de servicio y les brindan la oportunidad de hacer buen uso de sus talentos y habilidades. sta es una
prctica que ofrece beneficios para todos: Los lderes crean mejores relaciones laborales, los
empleados se sienten valorados por la empresa y, a la larga, los Huspedes reciben los beneficios
de un servicio de calidad.
Desde luego, tenemos mucho que aprender de esta organizacin y hoy vamos a ver lo ltimo que
estn desarrollando en atencin al cliente. Disney ha iniciado el desarrollo una serie de nuevos
servicios tecnolgicos que ha englobado bajo el nombre de MyMagic+. Estos nuevos servicios tienen
algo en comn querer mejorar la experiencia del cliente a travs de las nuevas tecnologas.
Las pulseras MagicBands, poseen la tecnologa RFID, que pertenecen a Radio Frequency
IDentification, en espaol identificacin por radiofrecuencia. Estas pulseras se podrn ver en breve

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en Walt Disney World y servirn para pagar en restaurantes y tiendas, entrar a la habitacin, saltarse
las largas filas de las atracciones, etc.
Disney que estudia muy bien su estrategia, no slo piensa en los beneficios que les traer a los
clientes, sino que ellos tambin se beneficiarn del uso de estas pulseras, puesto que le servir para
conocer mejor a sus clientes (datos, fechas de cumpleaos), sus itinerarios por los parques y
tambin obtendr una completa estadstica del acceso a las atracciones y lugares ms visitados.
Para la proteccin de datos, el usuario puede controlar los datos disponibles para Disney,
especialmente para los ms pequeos, as como habilitar la peticin de un PIN en el caso de pagos
a partir de una cierta cantidad.

CASO: RED BULL

Definiremos a continuacin los factores en los cuales la mayora de las empresas se centras para
conseguir ventajas competitivas: producto, precio y servicio.
Producto: Red Bull entr en escena en 1984 y comenz a ganar impulso en 1987; la categora
"bebida energtica" an no se haba definido, y los imitadores surgieron rpidamente. La industria
de la bebida energtica es ahora un mercado de U$S 10 mil millones en los EE.UU.
Red Bull plantea que es necesario ir ms all del producto como su punto de diferenciacin.
Precio: Cuando Red Bull comenz a vender a finales de 1980, Mateschitz decidi que la gente
estara ms interesada si se posicionaba al producto como ultra-premium. As que se duplic el
precio de venta, U$S 2.00, cuando el resto de las bebidas carbonatadas se vendan a U$S 1.00; y
esto funcion positivamente, la bebida con sabor peculiar, amarga y cara se vendi en cantidades.
Servicio: Un aspecto importante con el cual cuenta Red Bull, es la experiencia positiva del cliente,
que pasara de boca en boca esta, y se convertir en un cliente frecuente.
Red Bull ha dominado la experiencia del cliente al convertirse en el rostro de los deportes extremos y
asociar sus propiedades con la "aventura" y empujando los lmites.
Red Bull no es tanto una bebida energtica, ya que es una marca aspiracional. Gran parte del xito
de Red Bull viene del pensamiento de Mateschitz: "Es una necesidad de creer en el producto de uno
si esto fuera slo un truco de marketing, nunca iba a funcionar.".
Red Bull, Mateschitz admite libremente, no es tanto un producto, ya que es una filosofa.

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Vender una idea, no slo el producto. Una vez que se haya definido la filosofa del producto, a
continuacin, se tiene la tarea de vender la idea.
Red Bull no patrocina estrellas de baloncesto o ftbol por una razn. Patrocinan saltadores BASE,
equipos de Frmula 1, tablas de windsurf, snowboarders y campeones de motocross, etc, asociando
el producto a este tipo de deportes.
Conocer al pblico objetivo es otra estrategia de Red Bull, ya que la marca no se dirige a las mams
de ftbol. Red Bull est apuntando a los atletas y los jvenes que se sienten atrados por los
deportes extremos. Su mayor target de aspiracin -los atletas extremos- tienen una buena forma de
salir de la rutina del hombre comn y corriente quien quiere identificarse con la imagen de Red Bull.
Pblico objetivo.
Marketing no-tradicional : Red Bull muestra su marca en lugares tales como la prctica privada
snowboard half-pipe de Shaun White que Red Bull construy y se filtr en YouTube o lanzndose a
1,2 millones de revistas de modas y aplicaciones de iPad que promueven el estilo de vida de Red
Bull.

Caso: La Experiencia del cliente en mercados B2B

Por Santiago Solanas
Una situacin complicada ...
A finales de 2007 nuestro call center, que prestaba soporte de aplicaciones informticas de contabilidad,
nmina y gestin empresarial para PYMES, estaba dimensionado para atender unas 3,500 llamadas al da. El
2 de enero de 2008 recibimos 104,000 intentos de contacto, debido a un cambio muy importante en el Plan
General Contable espaol. El 3 de enero, 98,000 intentos. El viernes 4 de enero 92,000 intentos de contactar
con nuestra empresa.
Los tres primeros meses de 2008 fueron muy difciles para todos, con entre 50,000 y 105,000 intentos de
llamada diarios. Los clientes pasaban horas tratando de hablar con los tcnicos, para que les respondieran a
preguntas importantes (y urgentes) sobre la nueva ley. Cuando por fin lograban su objetivo, el dilogo era muy
difcil: Ya era hora! Llevo varios das intentando hablar con Ustedes, sin conseguirlo. El contrato que tengo
con su empresa dice que me prestarn soporte, que me ayudarn... y han logrado que me sienta totalmente
impotente... Es as como tratan a sus clientes?

Este fue el problema con el cual la empresa de Solanas se topo, y tomaron como medidas
correctivas:

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Ampliar horario de trabajo

Contratacion de tecnicos de refuerzo
Mejora de tecnologa y procesos
Aumentaron la informacin de su web
Logrando asi poder devolver diariamente las llamadas ms urgentes, con el esfuerzo de cada
empleado y la paciencia de los clientes y una inversin de mas de 10 millones de Euros.
Luego de estas reformas y la inversin realizada pudieron aumentar su capacidad de atencin diaria
de clientes, y ayudaron a implantar en las empresas el nuevo Plan General Contable lanzaro y para
el cual prestaban servicio de call center.
La empresa siempre realizaba encuestas de calidad de servicio y satisfaccin; despus de cada
llamada los clientes tenan la oportunidad de valorar el desempeo en una escala de 1 (baja
satisfaccin) a 5 (alta satisfaccin). Los resultados de las mismas mostraban una media de entre 4.5
a 4.8, es decir una calidad alta de servicio. Sorprendentemente durante el inicio de 2008, en medio
del aluvin de llamadas, los cambios en las encuestas de satisfaccin fueron inapreciables:
descendieron nicamente dos dcimas, oscilando entre 4.3 y 4.6. Dando la impresin que la crisis
estaba superada, que los clientes haban valorado positivamente todos los esfuerzos e inversiones, y
reconocan los conocimientos y el gran servicio que prestaban nuestros tcnicos.
Es importante destacar que la satisfaccin de los clientes era nuestra principal sea de identidad y una de
nuestras diferencias competitivas. Los tcnicos estaban bien formados y saban sonrer por telfono. Tenan
muchsima experiencia (la antigedad media rondaba los 9 aos) y orgullo por hacer un gran trabajo. De
hecho, a finales de 2007 ganamos el premio CRC de Oro de nuestra categora, otorgado por la Asociacin
Espaola de Expertos en Centros de Contacto con Clientes (AEECCC), que reconoca nuestra excelencia en
la relacin con los clientes.

Unos meses despus la empresa PYME se comenz a preguntar: Por qu?. Cmo podan
clientes, que haban estado horas o incluso das llamndonos, valorarnos tan positivamente? Eran
reales los resultados, aunque estuvieran basados en ms de 30,000 encuestas realizadas en esos
meses? Cmo podramos averiguarlo?
A lo que lanzaron un proyecto para dar respuesta a sus preguntas, y all comenzaron a aplicar una
metodologa Customer Experience; realizando unas primeras encuestas para medir esta
experiencia del cliente, basadas en los momentos de la verdad, donde tuvieron resultados
preocupantes.
... que se pone peor
En el primer trimestre de 2009 tenan que renovar sus contratos de mantenimiento decenas de miles
de clientes, que haca un ao haban sufrido la saturacin de sus lneas. Qu pasara? Tendran

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razn las encuestas de satisfaccin (muy positivas) o las de experiencia (muy negativas)?
Recordara lo sucedido haca doce meses, o reconoceran los cambios que habamos realizado y
que haban mejorado significativamente nuestra calidad de servicio en los ltimos seis meses?
Como resultado, sufrieron los ndices de renovacin ms bajos en la historia de la empresa. Pasaron
de una media de un 85% a menos de un 75%, y en algunos tipos de contrato por debajo del 65%.

Santiago Solanas, cuenta que aprendieron dos cosas de forma directa y dura:
Que la experiencia del cliente es diferente, y mucho ms importante que su satisfaccin
Que la experiencia tiene impacto en los resultados econmicos
La experiencia es ms importante que la satisfaccin
Siempre haba prestado mucha atencin a la satisfaccin de los clientes y a la calidad de servicio
brindado, los clientes los evaluaban con puntuaciones altas y reciben premios por el soporte tecnico
y eran referencia para muchas empresas del sector.
Cuando iniciaron el proyecto de medicin de la experiencia de clientes, elaboraron su mapa de
momentos de la verdad, en el que aparecan todos los puntos de contacto que tenan con los
clientes.
Dicho mapa reflejaba 17 oportunidades de proporcionar experiencias, de las que slo tres tenan que
ver con el acceso al servicio telefnico, que era el problema que haban tenido seis meses antes.
Por eso, cuando a finales de 2008 recibieron los primeros resultados del trabajo de medicin de la
experiencia de cliente, que fueron negativos, en casi todos los puntos de contacto, nadie lo
esperaba.
A continuacin Santiago Solanas detalla los principales puntos de aprendizaje luego del proyecto de
Customer Experience:
La satisfaccin no es suficiente. La calidad del servicio supone el mnimo de lo que se debe
brindar para poder competir. Para este caso la posicin de liderazgo de mercado y de una cantidad
elevada de renovacin de contratos cada ao provoc un efecto de falso confort en cuanto los
clientes tuvieron una mala experiencia en algunos de los puntos de contacto, desembocando en la
desvinculacin de muchos de ellos tras finalizar el plazo de contratacin.
Para diferenciarse es necesario determinar qu

se quiere dejar en las interacciones del

cliente con la empresa. Cada punto de contacto es una oportunidad de transformar ese recuerdo

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deseado en realidad. Si no se establecen bases slidas, lo ms probable es que se produzca una

experiencia inconexa y desigual; y a travs de la satisfaccin, uno no se diferencia: simplemente
compite.
Mejorar la experiencia de los clientes no es simple. Es importante tener en cuenta que modificar
los momentos de la verdad no es fcil, y no se puede realizar frecuentemente. Transformar las
operaciones, formar a las personas, ajustar los sistemas, cambiar los mensajes de marketing,
establecer nuevos indicadores, etc, requiere mucho trabajo, esfuerzo e inversin. Normalmente se
est preparado para ofrecer calidad y satisfaccin, no experiencia.
Priorizar es fundamental. Cuando se tienen multiples mejoras por realizar, en este caso, multiples
puntos de contacto por atender, se puede optar por abandonar el proyecto de cambio global, o
enfocarse en los aspectos mas importantes e ir de a poco; es una forma de aprender el lenguaje y la
prctica de la experiencia de forma paulatina y digerible para las personas de la empresa.
De la experiencia se pueden obtener ventajas competitivas. Algo que no esperaba esta empresa
era que trabajar para mejorar la experiencia del clientes iba a generar oportunidades de innovacin:
innovar en productos, innovar en servicios, innovar en procesos, innovar en infraestructuras, innovar
en organizacin, etc. que se transformaron en la creacin de ventajas competitivas, y que les
permiti mejorar rpidamente el valor percibido por sus clientes y recuperar su confianza hasta
ponerse nuevamente en los ratios de renovacin de contratos anteriores a la cada del primer
trimestre de 2009. La calidad de servicio no ofrece ventajas competitivas (normalmente es
indiferenciada frente al mercado), la experiencia del cliente nos puede distinguir.
Compromiso maximo de los responsables de la empresa. El camino de la mejora de la
experiencia del cliente no es fcil ya que se trata de implantar una nueva cultura, y requiere de
muchos cambios en la manera tradicional de realizar las operaciones de una organizacin. Un
ejemplo claro es que para que los empleados puedan proporcionar experiencias extraordinarias a los
clientes, habitualmente tienen que tomar decisiones que estn por encima de su nivel de

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responsabilidad, sin tiempo para consultarlas; para ello se requiere de una gran autonoma en la
decisin, que debe extenderse a todas las capas de la empresa; y los cambios culturales son
imposibles sin que estn de acuerdo el CEO, Presidente, Socio Director, Consejero Delegado o
Propietario.

Camino de ida. Cuando una empresa trata de mejorar la experiencia de sus clientes, se produce un
ciclo:
Se reconoce que es necesario mejorar la experiencia
Se trabaja y se logra progreso
Los clientes sienten esa nueva personalidad y mejora su percepcin
Pasado el tiempo los clientes se acostumbran, y la nueva experiencia pierde su novedad
Vuelta al principio del ciclo
Este ciclo continuo de mejora de la experiencia del cliente requiere de un gran cambio cultural en la
mayora de las organizaciones. Y estos cambios son los ms complicados.
En definitiva, la satisfaccin se basa en los procesos; la experiencia, en la cultura.
El impacto econmico de la experiencia: el IEC
En 2009 la empresa sufri un impacto econmico adverso derivado de una experiencia del cliente
negativa. Gracias al trabajo que realizaron durante muchos meses, orientado a mejorar la
experiencia de sus clientes pudieron recuperarse. Pero, se poda hacer ms?
La pregunta clave en ese momento fue:
Cmo podemos ofrecer una experiencia extraordinaria a nuestros clientes, y adems transformarla
en resultados econmicos (demostrablemente) positivos, por encima de nuestra propia historia?
La respuesta consisti en organizar una revolucin interna: Ofrecer una ECE (Extraordinary
Customer Experience) se convirti en el principal eje estratgico.
A finales de 2010 emprendieron un proyecto nuevo: IEC (ndice de Experiencia de Cliente). El
objetivo era evaluar el impacto econmico de una experiencia del cliente extraordinariamente
positiva.
Se definieron dos grupos de dos mil clientes cada uno, sobre los que medieron el factor crtico que
determinaba su fidelidad con la empresa: el ndice de renovacin de contratos de mantenimiento.
Los grupos eran los siguientes:
Grupo de la experiencia: clientes a los que iban a realizar una encuesta acerca de su experiencia
con nuestra empresa, basada en tres preguntas (el NPS y dos ms):
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Customer Experience

Recomienda usted nuestros productos y servicios? (NPS)

Recuerdo mis contactos con la empresa como experiencias positivas?

Merece la pena ser cliente de esta empresa?

Para los clientes con un resultado inferior a 7 (sobre 10), activaron un seguimiento individualizado en
el que les preguntaban el porqu de esa puntuacin y qu podan hacer para resolver su mala
experiencia.
Posteriormente tratarian de transformarla en una positiva, y harian seguimiento proactivo del cliente.
Sobre el resto no realizaban ninguna accin especial: entendan que un resultado entre 7 y 10
indicaba un cliente con buena experiencia. Era menos exigente que el concepto NPS de aceptar slo
los clientes con resultado 9 y 10, pero les pareca suficiente.
Grupo de control: clientes que tratarian de acuerdo al ciclo de vida normal, que les haba dado
excelentes resultados durante muchos aos.
Los resultados, cuatro meses despus, fueron los siguientes:
Averiguaron que los clientes del grupo de la experiencia tenan un ndice de renovacin de contratos
un 11% superior al grupo de control. Es decir, un impacto potencial en los resultados de la empresa
de unos diez millones de Euros anuales si extendieron esta prctica a todos los negocios y clientes.
El proyecto demostr que la experiencia positiva tiene un retorno econmico directamente asociado
a la misma, tangible, medible y fcilmente realizable.
Por ltimo unos meses ms tarde, con el ndice de Experiencia de Clientes ganaron la primera
edicin del Premio CEX, otorgado por la Asociacin de Centros Promotores de la Excelencia, bajo el
ttulo Conectando emocionalmente con cada cliente.
Conclusiones
Muchas veces se entiende que la experiencia es algo que slo afecta al mercado de los
consumidores, luego de la investigacin que realizaron en la empresa de Solanas pudieron definir
que tanto los clientes como la empresa se ve afectada por la experiencia final que recibe el cliente.
Por otro lado afirman que si no se mejora la experiencia de los empleados no se podr mejorar la
experiencia de los clientes, siendo una de las primeras preguntas Cmo se sienten las personas
que trabajan aqu?; si la respuesta es regular, entonces es mejor dedicar los esfuerzos a mejorar
la experiencia interna de la empresa antes de trasladar una buena experiencia a los clientes.

Conclusin Final

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Customer Experience

El Customer Experience sirve como una herramienta de comunicacin, en la que a travs del
producto o servicio que se ofrece, se puede brindar sensaciones o experiencias nicas para el
usuario.
El modelo de negocio que tiene en cuenta la experiencia del cliente es quien puede destacarse en el
mercado y sobrevivir a l, ya que puede tener una retroalimentacin en base al mapeo realizado en
donde se identificarn los puntos o aspectos que se consideran necesarios y una vez terminado
quedarn expuestos los puntos a mejorar, por lo que esta herramienta tambin permite la innovacin
frente a las distintas experiencias que el cliente tenga.
Por otra parte es importante destacar que si bien la satisfaccin del cliente puede ser muy buena, es
posible que la experiencia no sea as, como se ve en el caso de B2B.

Referencias bibliogrficas [segunda parte]

Dixon M., Freeman K. Y Toman N., 2010. Stop Trying to Delight Your Customers USA. Harvard Business
Review.
Arussy, L., 2005. Passionate & Profitable: Why Customer Strategies Fail and 10 Steps to Do Them Right!
Hobokenm, New Jersey. John Wiley & Sons, Inc.
Reichheld, F. 2006. The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston, Massachusetts.
Harvard Business School Press.

Referencias online
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