El caso de Ford Motors Company
Por Josef Schinwald*
La realidad es ciega, a veces. Los paradigmas son lentes a
travs de los cuales vemos la realidad. A veces nos
enceguecen. Ese fue el caso en la industria automotriz
cuando Henry Ford asumi por demasiado tiempo una
semejanza entre los clientes que no era cierta.
Como aprendemos de la historia, las necesidades del cliente no son estticas; la gente y el
ambiente cambian. Henry Ford aprendi esa leccin muy duramente cuando all por la dcada de
1920 Alfred Sloan, de General Motors, construy su pirmide de producto desde Chevrolet hasta
Cadillac. Y Ford fue un gran visionario. No es de extraarse que Bill Gates haya estado
aprendiendo principalmente de su diseo de negocios innovador de la industria automovilstica.
No obstante, contrario a Ford, Gates ha estado cambiando sus lentes, su percepcin o sus
paradigmas frecuentemente, reinventando el diseo de negocios de Microsoft continuamente y
de manera muy rentable.
Construir un automvil para la gran multitud, proclam Ford; y esa idea fue entonces
revolucionaria, porque el coche se convirti pronto en un smbolo de status concienzudamente
fabricado por artesanos. Ford, as como Gates en la industria de la informtica, no invent el
automvil ni la cadena de montaje: se propuso hacer un auto para todo el mundo.
A la temprana edad de diecisis aos, en contra de la voluntad de su padre, abandon la granja en
la que viva para irse a la Edison Illuminating Company en Detroit, adonde encontr trabajo
como aprendiz de mecnico. En los aos subsiguientes fue progresando y se convirti en
ingeniero principal. Muchos empresarios exitosos revelan que han tenido suerte, que han estado
en el lugar indicado en el momento preciso. (Recordemos aquella publicidad de Bank of
Amrica: The right man in the right place: El hombre adecuado en el lugar adecuado). Yo
pienso que es porque han hecho elecciones tempranamente en sus vidas, basadas en sus deseos
innatos y en lo que era realmente importante para ellos. Luego determinaron su propio destino.
Cuando Henry Ford supervis los motores de vapor y las turbinas que producan electricidad
para Detroit Edison, se dio cuenta de que los inventores en EEUU y Europa estaban adaptando
esos motores a vehculos pequeos de transporte de pasajeros. Observ el desarrollo temprano de
automviles con el mismo vigor con que Gates y Allen descubrieron la computadora Altair de la
compaia MITS en 1975. En 1886, Karl Benz obtuvo una patente por un automvil de gas crudo
que exhibi ese mismo ao por las calles de Mannhelm, Alemania. Y en 1893, Charles y Frank
Duryea, de Springfield, Massachusetts, construyeron el primer vehculo de gasolina de los
EEUU.
En la dcada de 1890, an estando en Edison, Ford se propuso hacer un automvil. El da de
Nochebuena de 1893 realiz un test exitoso en uno de sus motores, en la pileta de la cocina. El
motor era el corazn de la nueva mquina que Ford quera construr. Durante los fines de semana
y en la mayora de las noches, permaneca en el cobertizo, en la parte de atrs de la casa,
construyendo el resto del automvil.
Ford demostr que no era un mero aficionado: vendi su prototipo por US$200, por entonces
mucho ms, teniendo en cuenta el poder adquisitivo, por supuesto, y continu persiguiendo su
sueo. En aquellos tiempos, las primeras promociones automovilsticas se hacan mayormente en
la pista de carreras. Entonces Ford verti su pericia en un par de coches de carrera grandes. Los
autos de Ford ganaron y un comerciante de carbn de nombre Alexander Malcomson acept
apoyar a Ford en una nueva empresa comercial.
En 1903 formaron la Ford Motor Company, conjuntamente con otros inversores. La compaa
comenz con un efectivo disponible de US$28000. Algunos aportaron otra clase de capital; por
ejemplo, los hermanos Dodge, John y Horace acordaron proveer los motores.
La compaa terceriz y compr la mayora de los componentes ms importantes para sus
nuevos modelos, una prctica muy comn por entonces, mucho antes de que Nike o Liz
Claiborne, Inc., comenzaron a ver el patrn de ganancia enfocndose ms en ciertas partes de la
cadena de valor. Pero contrariamente a lo que pasa ahora, antes, la tercerizacin era una cuestin
de disponibilidad de capital ms que de reconocer que algunas actividades son ms rentables que
otras.
En 1903 los 125 trabajadores de Ford hicieron 1700 coches en tres diferentes modelos. Los autos
eran comparativamente costosos, y el rumbo de la compaa hacia modelos an ms caros haba
preocupado a Henry Ford. A raz de que Ford estaba convencido de que los precios altos
disminuan la velocidad de la expansin del mercado y eran contrarios a su visin de hacer un
automvil para todos, proclam: construir un automvil para la gran multitud. Y eso
constituy un gran cambio de paradigma. Era revolucionario ya que, hasta entonces, el automvil
haba sido un smbolo de status meticulosamente fabricado por artesanos.
Durante una carrera de coches en Florida, Ford examin los restos de un auto francs y percibi
que muchas de sus partes eran de un acero ms liviano que l normal, pero nadie en EEUU saba
como hacer ese material. Entonces, Ford decidi traer un metalrgico de Francia y financiar un
molino de acero. Como resultado de eso, los nicos coches del mundo que utilizaron acero de
vanadio durante los prximos cinco aos seran autos de lujo franceses y el Ford T. Este podra
averiarse de vez en cuando, pero no se rompera.
El auto que finalmente surgi del diseo de Ford en la fbrica cambiara a los EEUU para
siempre. Por US$825, un cliente del Ford T podra llevar a casa un auto que era liviano, de
aproximadamente 600 kilos; relativamente poderoso, con un motor de cuatro cilindros y veinte
caballos de fuerza, bastante fcil de conducir, con una transmisin a pedal de dos velocidades. Y
simple, robusto, y verstil, el pequeo auto estimulara la imaginacin pblica.
Como nos explica Daniel Gross en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, este
auto verdaderamente sorprendi a su inventor: cuando Henry Ford sac de la fbrica el
prototipo para probarlo por primera vez, estaba demasiado nervioso para hacerlo. Un empleado
tuvo que tomar el volante.
En su primer ao, en 1908, se vendieron ms de diez mil, un nuevo rcord para un modelo de
automvil. Con la creciente demanda, Ford se dio cuenta de que no slo tena que construr una
nueva fbrica, sino adems un nuevo sistema de produccin dentro de la fbrica en cuestin.
Voy a democratizar el automvil, haba dicho Henry Ford en 1909. Cuando lo haga, todos
podrn comprarse uno, y casi todos tendrn uno. Los medios para esto era una continua
reduccin en el precio. Ignorando las opiniones ortodoxas, Ford continuamente sacrificaba
mrgenes de ganancia para incrementar las ventas. De hecho, las ganancias por auto cayeron, ya
que rebaj drsticamente los precios de US$220 en 1909 a US$99 en 1914. Pero las ventas
estallaron, aumentando a 248000 coches en 1913. Adems, Ford demostr que una baja en los
precios podra aumentar las ganancias, ya que el beneficio neto creci de US$3 millones en 1909
a US$25 millones en 1914.
La ley de negocios universal, que se traduce en la ecuacin matemtica, retorno a la inversin =
margen de ganancia x velocidad (ventas dividido por los activos) pareca funcionar mgicamente
para Ford Motor Company, a raz de que las ventas se incrementaban con la automatizacin de
procesos y , por lo tanto, los costos eran ms bajos y los activos relativamente livianos.
Los experimentos de Ford con respecto a la automatizacin continuaran cada da en los
prximos diecisiete aos, bajo una de sus mximas: todo siempre puede hacerse de mejor
manera de lo que se hace. Ford y sus expertos en eficiencia examinaban cada aspecto de
montaje y probaban nuevos mtodos para incrementar la productividad.
Y aqu hay otro revelador ejemplo de estrategia desde fuera hacia dentro. Ford dice haber
encontrado la inspiracin para el mayor progreso de todos, la cadena de montaje mvil, en un
viaje a Chicago donde vio como preparaban la carne de vaca. En los corrales de ganado, los
carniceros quitaban ciertos cortes cuando pasaba cada res, hasta que no quedaba nada. Y Ford
revirti el proceso.
El tiempo era fundamental. El tiempo de montaje para el chasis de un Ford T se redujo de doce
horas treinta minutos a slo cinco horas cincuenta minutos. Y el ritmo se aceler, ya que los
ingenieros de produccin de Ford experimentaron continuamente, haciendo la primer cadena de
montaje en la industria automotriz ms y ms efectiva.
Henry Ford introduj un nuevo salario mnimo para convertir sus empleados en clientes
En 1914, 13000 operarios de Ford hicieron 260720 autos. Comparando con el resto de la
industria, 66350 trabajadores hicieron 286770 coches. Y en 1914, Henry Ford anunci un nuevo
salario mnimo de cinco dlares por un da de ocho horas, adems de un plan de participacin en
los beneficios.
Ford fue proclamado el amigo del trabajador, como un perfecto socialista o como un luntico que
quisiera llevar su compaa a la bancarrota. Pero los nmeros le dieron la razn. Entre 1914 y
1916, las ganancias de la compaa se duplicaron de US$30 millones a US$60 millones. El
pago de cinco dlares por da por una jornada de ocho horas fue uno de los mejores movimientos
en marteria de reduccin de costos que jams hemos hecho, dijo ms tarde.
Pero lo ms sorprendente de todo, la nueva escala de salarios de Ford, convirti a los
trabajadores en clientes; y as expandi el mercado, llevando su sueo de construir un auto para
la multitud ms cercano a la realidad. En 1921, el Ford T absorba el 60 por ciento del mercado
de nuevos automviles.
Sin embargo, el paseo en Ford T lleg a su fin. Henry Ford asumi por demasiado tiempo una
rutina entre los clientes que no fue conveniente. No pudo cambiarse los lentes cuando las
condiciones del mercado cambiaron nuevamente y un nuevo paradigma de negocios surgi como
respuesta. Otro fabricante de autos estaba buscando un lugar en ese sector, cre un nuevo
paradigma, cambiando las reglas del juego. Era Alfred P. Sloan, en General Motors, quien
comprendi la nueva estratificacin de la riqueza que surga entre los clientes y que nadie en
Ford Motor Company haba visto; observ nuevas prioridades de clientes y concibi un nuevo e
ingenioso modelo de ganancia, la pirmide producto.
Sloan comenz a ofrecer Chevrolets baratos con accesorios de avanzada que el Ford T no tena.
El Chevy vena con encendido elctrico y tres velocidades. Estos nuevos rasgos combinados con
un nuevo estilo era lo que muchos clientes preferan. Y adems ofreci un modelo diferente para
cada bolsillo, como el Buick, o el Cadillac, y as se construy la primer pirmide de producto que
hoy en da conocemos mediante las diferentes tarjetas de crdito de American Express, o las
diferentes ofertas de combustible en las estaciones de servicio, o bien con la pirmide de los
relojes suizos de Nicholas Hayek, el fundador de Swatch.
Henry Ford rechaz aun considerar reemplazar a su amado Ford T
En lo que a l se refera, el Ford T era Dios y sus empleados deban desechar falsas imgenes; un
caso clsico de fijacin de viejo paradigma, a menudo responsable de fracasos en negocios. Ford
se volvi nostlgicamente apegado a su xito en el pasado y no pudo reconocer que el cambio es
lo nico constante en el mercado. Enceguecido por el viejo paradigma no pudo ver nuevas
oportunidades de creacin de riqueza. Y la pirmide producto de Sloan continu sacndole
clientes al deprimido Ford T.
En 1926 las ventas del Ford T haban cado mucho. Las realidades del mercado finalmente
convencieron a Henry Ford de que el final se acercaba y en 1927, Ford anunci el fin de la
produccin del Ford T.
Por fortuna, Edsel, su hijo, haba estado desarrollando poco a poco nuevos diseos de coches, y
estaba listo para trabajar en un nuevo modelo, el A. Fue un xito desde su lanzamiento en
diciembre de 1927, y puso a la compaa otra vez en una nueva trayectoria de crecimiento.
En 1929, Ford, General Motors, y la recientemente formada Chrysler Corporation, conocidas
entonces y ahora como las Tres Grandes, tenan el 80 por ciento de la cuota del mercado.
La historia de la industria automotriz est llena de ilustrativas lecciones. No es de extraar que
Bill Gates dedique una gran cantidad de su tiempo a estudiarla muy profundamente para
aprender y anticipar nuevos movimientos estratgicos en la industria de la informtica.
En la actualidad, Toyota domina por completo el mercado mundial en esta industria: su
capitalizacin de mercado es mayor que la suma de Ford, General Motors y Daimler Chrysler, y
lo ha sido por los ltimos 20 aos. Total Quality Management (TQM) y su fundador, Edward
Deming, dijo que una de las pocas compaas que realmente haba interiorizado su enseanza era
Toyota.
Toyota ense el mtodo TQM a trabajadores de primera lnea
Toyota se dio cuenta de que slo los trabajadores de primera lnea comprendan el proceso, y no
los gerentes. Toyota redefini radicalmente alguna de las relaciones de autoridad, un verdadero
ejemplo de innovaciones en infraestructura: verdaderamente uno de los ms sorprendentes
ejemplos de redisear un diseo de negocios.
Toyota haca en la dcada del 60, 6000 autos por ao. Y siguiendo el acercamiento desde afuera
hacia dentro a la estrategia, los ejecutivos de Toyota fueron a Detroit y preguntaron cmo
fabricaban y segmentaban los por entonces grandes jugadores en esa industria.. Lo que
encontraron fue un problema y una oportunidad; los tres grandes tenan una obsesin increble
por mantener las mquinas en funcionamiento permanentemente.
Analizaron los informes financieros de los tres grandes fabricantes de automviles en los Estados
Unidos y, sorpresivamente descubrieron que se gastaban 60 millones de dlares en mquinas, y
ms de 350 millones en personas. Los ejecutivos de Toyota no podan entender por qu Ford,
GM, y Daimler Chrysler no hacan nada para ocupar ms a la gente n vez de preocuparse
excesivamente de las mquinas. Y ahora en Japn, un trabajador est haciendo lo que hacen 9
trabajadores en Detroit, la cuna de la industria automotriz.
GM, Ford, y DC venden 500 mil millones de dlares al ao en autos, y su valor de mercado es de
112 mil millones de dlares. Por otro lado, Toyota vende 106 mil millones y est valuada en ms
de 115 mil millones de dlares. Otra paradoja de negocios: muchas menos ventas pero un valor
de mercado mayor que el de los tres grandes de Detroit juntos.
El futuro ya es presente; slo que est distribuido desigualmente. Toyota hizo que el futuro se
tornara en presente cuando, hace dos dcadas, reconoci la importancia de Total Quality
Management para una rentabilidad superior y crecimiento de valor, mucho antes que sus
competidores norteamericanos. Es la gente, no las mquinas y los activos intangibles, y no los
tangibles solamente, quien tiene la sartn por el mango. Recuerde, es la mente la que hace que el
cuerpo funcione.
El modo de pensar empresarial de Toyota, de anticipacin estratgica, centrado en la ganancia y
en el cliente, hizo reconocer a la compaa que Alfred Sloan no perfeccion su pirmide
producto, dejando espacios vacos con respecto a los restantes niveles de la pirmide. As
entraron con un Toyota ms barato desde hace dcadas en el mercado norteamericano.
Recientemente, con la lnea Lexus invadieron el segmento lucrativo de clientes concientizados
en productos de lujo e imagen. Ustedes quieren saber qu piensan los reinventores de diseo de
negocios de Toyota hoy da? Que existen todava muchos niveles incompletos en la pirmide
producto de la industria automotriz donde ellos pueden competir: las categoras de Jaguar, Jeep,
LandRover, y Volvo.
*Josef
Schinwald
Especialista
en
Innovacin
en
Diseo
de
Negocios,
y
Director
Regional
responsable
en
la
implementacin
y
diseo
de
estrategia
en
el
Continente
(15
pases
en
total)
de
News
World
Communications,
Inc.
(UPI-United
Press
International,
The
Washington
Times
y
varias
publicaciones
Hispanas
a
lo
largo
de las Americas).
