COBOCECERAMIL
Antecedentes de la Empresa.
La empresa COBOCECERAMIL es una Unidad Productiva de la Cooperativa
Boliviana de Cemento, Industrias y Servicios Ltda., fabricante de materiales
de cermica roja destinados a la construccin, como son las tejas, ladrillos,
complementos y otros. Su capacidad actual era 1.800.000 piezas por mes
en el ao 2000, siendo una de las pioneras en la industrializacin de la
cermica roja en el departamento de Cochabamba. Utiliza como materia
prima la arcilla, produciendo cerca de 25 tems, agrupados en dos grandes
lneas: productos de la lnea estructural (Ladrillos) y productos de cubiertas
y acabado (Tejas).
Todos los productos son elaborados en base a la misma materia prima y
proceso productivo, aunque en el caso de las tejas se necesita una
operacin adicional. La tecnologa aplicada permite fabricar productos por
va hmeda y extrusin, cuyo proceso en forma general consta de cuatro
fases: preparado de la pasta, el moldeo, el secado y el quemado.
Con respecto a la ubicacin de la materia prima, COBOCECERAMIL posee
una concesin de 20 hectreas para la explotacin del yacimiento de arcilla,
que se encuentra aproximadamente a 3 kilmetros de la fbrica. Hace
algunos aos, el mercado de la empresa era cautivo y las actividades
gerenciales se limitaban a las actividades rutinarias de administracin,
puesto que la competencia no significaba mayores preocupaciones para los
directivos, obviamente esta poca parece hacer terminado para la firma.
Actualmente, importantes empresas del interior de la nacin han extendido
sus operaciones tambin hacia el mercado natural de la firma: Cochabamba,
atradas por el crecimiento poblacional que registr este departamento y
tambin por el auge de las construcciones de la zona. Esta entrada de
nuevos competidores hizo despertar a la empresa de su letargo, iniciando
algunas acciones a fin de precautelar su mercado y mantener su
posicionamiento como
lder en la industria de cermica roja de
Cochabamba.
Anlisis del Atractivo del Mercado de Referencia
Diagnstico de la industria de la construccin
El diagnstico sistemtico de la industria de la construccin en la cual
concurre la empresa, es apropiado para estimar la demanda de los
productos que fabricamos. De la misma manera puede proporcionar
parmetros para conducir anlisis que permitan una mejor evaluacin del
atractivo de este rubro con respecto a otras actividades econmicas, as
como las oportunidades y problemas que estn an en gestacin y no se
han desplegado del todo
En principio, el Producto Interno Bruto (PIB) en el rubro de la construccin
para el departamento de Cochabamba. Segn los datos econmicos
proporcionados por el Instituto Nacional el crecimiento del PIB generado por
la actividad de la construccin haba tenido un comportamiento cclico
desde 1988 hasta 1995, tal como lo ilustra la Figura 1.
Figura 1: Crecimiento del PIB de la construccin con respecto al de la
industria en General
Si bien el promedio de crecimiento del rubro de la construccin haba
registrado un valor mayor que el todo el sector industrial en general,
existan una muy fuerte inestabilidad debido a que es influenciada por la
ejecucin, o no ejecucin de obras civiles patrocinadas por el Estado,
muchas de las cuales no pertenecen necesariamente al rubro de las
construcciones demandantes de ladrillo o teja, por tanto, es necesario
analizar el consumo de cemento, que es un indicador ms preciso para
estimar el crecimiento del rubro de las construcciones.
Tabla 1: Consumo de Cemento en Bolivia
Figura 2: Consumo de Cemento en Bolivia
En funcin a los datos estadsticos se puede concluir la actividad de la
construccin es altamente atractiva, tal como lo demuestran los grficos.
Este rubro se encuentra en una etapa de crecimiento, el promedio del
crecimiento de reas construidas es del 9,07% y el crecimiento promedio
correlacionndolo con el uso de cemento es de 13% anual. Adems la tasa
de crecimiento de la superficie construida en la ciudad de Cochabamba es
del 4,60%.
Tabla 2: Metros Cuadrados de Construcciones aprobados en Cochabamba
Figura 3: Metros Cuadrados de Construcciones aprobados en Cochabamba
Potencial de Mercado y Potencial de Ventas para la Empresa
El mercado potencial absoluto de COBOCE-CERAMIL, est representado por
el total de las empresas constructoras existentes en la ciudad y sus
alrededores, tanto las individuales, como las pequeas y tambin las
grandes, si bien muchas de stas compran el 100% de los productos
cermicos a COBOCE CERAMIL otras no lo hacen y han estado adquiriendo
productos de competidores.
La empresa tiene como potencial de ventas un 45% de las empresas
constructoras. Por lo mismo, para lograr un crecimiento de la demanda del
producto, se tiene que ser sumamente creativo en el diseo e implantacin
de las estrategias y planes de Marketing a ser desarrolladas, y por lo que
creo percibir sern decisivas las acciones orientadas a desplazar a los
competidores quitndoles una buena parte su cuota de mercado.
Posicionamiento Estratgico del Producto
Si bien el mercado de la cermica roja en la actualidad tambin est
integrado por otras empresas que compiten con COBOCECERAMIL, los
productos tienen una buena posicin en el mercado producto de la imagen
de tradicin, calidad y costo, atributos todos determinantes para marcar las
preferencias de los clientes. Por eso, las campaas publicitarias que se han
venido desarrollando, estn orientadas a mostrar los atributos no slo del
producto sino tambin de la empresa asocindola a una imagen de
seriedad, y competitiva en costes y calidad.
Para realizar un anlisis del posicionamiento del producto respecto a las
necesidades del mercado y de los competidores las variables seleccionadas
segn las caractersticas del mercado fueron:
Precio.
Calidad y confiabilidad.
Eficiencia en la entrega.
Tradicin.
Asesoramiento.
Los resultados que obtuvo aparecen en la Figura 4.
Figura 4: Perfil de Competitividad
Qu requiere el mercado?
Cmo se ubica la empresa?
Cul es el desempeo del principal competidor?
Segn el anlisis anterior, se puede constar la baja competitividad de la
empresa en precios, sin embargo la ubicacin y cercana al mercado al que
est orientada, le compensa y hasta le ofrecer una cierta ventaja con
respecto a competidores paceos y cruceos en trminos de rpida entrega,
y mejores condiciones para el asesoramiento. Tambin la firma se ha
ubicado bien en el aspecto de tradicin pues tiene una imagen y un nombre
ya identificado por todos habitantes de la regin cochabambina. No
obstante Dos centavos de diferencia en el precio pueden echar por tierra
cualquier lealtad a la marca.
Anlisis de las situaciones competitivas
Identificacin de la estructura de mercado existente para Cochabamba,
existen varios competidores en el mercado cochabambino pero el ms
significativo es la empresa INCERPAZ.
Figura 5: Participacin de COBOCE CERAMIL en el mercado del ladrillo
Matriz del perfil competitivo
Es conveniente profundizar en el anlisis del perfil competitivo de la
empresa con respecto a su contendiente ms peligroso: INCERPAZ. La
escala de evaluacin para sta matriz fue la siguiente: 4= mayor fuerza, 3=
menor fuerza, 2= menor debilidad, 1= mayor debilidad.
De la tabla anterior se puede concluir que:
La empresa tiene una menor cuota de mercado que su mayor
competidor directo.
La empresa no tiene buena salud financiera en relacin a su
competidor.
La disponibilidad de materia prima empieza a ser un problema
para la empresa.
La situacin de competitividad general de COBOCECERAMIL es
inferior a la de INCERPAZ.
Anlisis de la Cartera de Actividades de la Empresa
El diagnstico de la situacin usando el Anlisis de Cartera, se opta por
aplicar la Matriz de la BCG a la situacin de los dos productos principales de
la empresa: ladrillos y tejas de cermica.
El objetivo de ste anlisis de cartera, es definir estrategias comerciales
especficas, teniendo en cuenta el posicionamiento diferenciado.
La matriz BCG
La matriz del BCG est construida en torno a dos criterios: la tasa de
crecimiento del mercado de referencia, que sirve de indicador del atractivo;
y la cuota de mercado relativa al competidor ms peligroso que es utilizada
como indicador de la competitividad mantenida.
Para el mercado del ladrillo, se asume que la ordenada de la matriz BCG
tuviera un valor de 6.07% para representar el crecimiento medio del PIB en
el rubro de la construccin. El crecimiento promedio del consumo de
cemento y el de las reas construidas fueron tomados en cuenta solo como
referencia, ya que por s solos representan valores muy elevados para ser
utilizados como ndices de comparacin con otros rubros de la economa.
Sin embargo, el promedio del crecimiento del PIB del rubro de las
construcciones respecto al de la industria en general es superior al 4.13%.
Para el valor de la abscisa, la participacin relativa que tiene COBOCECERAMIL con respecto a su principal competidor es de 0.60. La matriz BCG,
para el mercado del ladrillo en Cochabamba es ilustrada de la siguiente
manera:
De la observacin de la grfica se concluye que, si bien el rubro de las
construcciones es altamente atractivo, la posicin que ocupa en el mismo
COBOCE-CERAMIL es incierta, ya que su participacin es de solo 60% con
respecto a la participacin de su competencia ms importante.
Toma de decisiones
Una postura tradicional de pocos gastos en publicad, casi nada de
promociones o de comisiones para los maestros albailes, y una gestin de
relaciones pblicas inexistente ponen en una seria desventaja a la empresa.
La estrategia de mercado se debe de encaminar al objetivo de alcanzar una
mayor cuota y convertirse en un producto estrella mediante inversiones que
financien el crecimiento o bien traten de identificar actividades que puedan
ser promovidas.
El estar situado en un mercado de crecimiento implica no obstante, una
buena alternativa y oportunidades atractivas, pero tambin exige contar con
un buen desempeo en su ratio de liquidez para financiar el crecimiento, y
ello va directamente relacionado con el ciclo de vida del producto pero
tambin con la capacidad de realizacin de los grandes inventarios
almacenados.
Lograr mejoras en el corto plazo y reenfocar el desempeo de la empresa
es un requisito para la supervivencia misma de la empresa.
Para ello se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
La amenaza de los nuevos competidores. El mercado de la cermica
roja est constantemente amenazado por nuevos competidores,
debido a que prcticamente la nica barrera de entrada que existe es
la economa de escala, que permite tener una ventaja en costos.
La amenaza de los productos sustitutos. El ladrillo actualmente es un
producto altamente competitivo frente a los sustitutos, pero existen
nuevos productos en el mercado de la construccin como por ejemplo
paneles 3D y el sistema Waffle Creette, los mismos que no necesitan
de ladrillo para construir;
actualmente estos sistemas no son
significativos en el mercado.
El poder de negociacin de los clientes. Existe una feroz competencia
en el campo de la construccin, por lo tanto la empresa no tiene
mucho poder de negociacin con el cliente, ya que existen otras
alternativas y muchos competidores.
El poder de negociacin de los proveedores. La materia prima en el
negocio de la cermica es el principal elemento en el proceso
productivo. En el caso de COBOCE-CERAMIL la empresa es duea de
los yacimientos de arcilla.
En el corto plazo los yacimientos de la empresa se vern disminuidos
en gran medida, por lo tanto tendremos que buscar otros a una
mayor distancia de la fabrica lo que podra incidir en el costo a futuro,
producto del incremento en los costes de transporte.
Rivalidad entre competidores. La competencia en el mercado del
ladrillo es dura como el ladrillo mismo, por lo que la empresa se ha
visto forzada a bajar los precios en los ltimos aos.
