EL PENSAMIENTO LATERAL DE
EDWARD DE BONO
Edward De Bono es internacionalmente reconocido como una autoridad en el campo de la creatividad y el desarrollo
del pensamiento humano. Es el creador del trmino pensamiento lateral incluido en el Oxford English Dictionary. Su
teora mantiene la existencia de dos tipos diferentes de pensamiento.
El pensamiento vertical (lgico, analtico, convergente y deductivo) utiliza la informacin por su valor intrnseco, para
llegar eventualmente a una solucin dentro de los modelos tradicionales existentes. En cambio, el pensamiento lateral
(creativo, imaginativo, divergente e inductivo) no utiliza la informacin en s misma sino como un medio para provocar
una disgregacin de los modelos y su reestructuracin perspicaz en ideas creativas.
Asimismo, es el autor de la famosa tcnica seis sombreros para pensar. Se trata de una tcnica guiada a travs de
sombreros de seis colores diferentes que ejemplifican perspectivas distintas. Es un artificio disciplinado para abordar los
principales roles del pensamiento identificados con los colores blanco (neutralidad), rojo (emociones y sentimientos),
negro (lgica negativa), amarillo (especulacin positiva), verde (creatividad) y azul (control y sntesis).
De
Bono es uno de los escritores
ms prolficos, conocidos y respetados
de la investigacin de los procesos
creativos del pensamiento. Hoy en da,
pertenece al club de los grandes gurs
en management junto a autores
americanos tales como Peter Drucker,
Michael Porter, Rosabeth Moss Kanter
y Tom Peters.
No obstante, tambin ha sido un
autor muy controvertido debido a
ciertos aspectos de su obra que
provocan algunos recelos. El tono de
autosuficiencia que se vislumbra en
sus escritos puede hacernos prejuzgar
negativamente
muchas
de
sus
brillantes ideas.
Es
cierta
la
presencia
de
abundantes repeticiones, guiado tal
vez por la obsesin de hacerse
entender, y ciertas carencias de rigor
acadmico como la costumbre de no
incluir bibliografa. Obviamente, De
Bono elabora su propio pensamiento a
travs de los conocimientos y
experiencias acumuladas tambin de
otros pensadores que por otro lado no
estara mal reconocer. Es posible que
ciertas correcciones de forma hiciesen
mucho ms consistentes sus ideas,
aunque quizs esto obedezca tambin
a una de las trampas de la inteligencia
que l identifica y que nos impiden
descubrir lo realmente importante.
Sin embargo, sus teoras aportan un
programa sistemtico para utilizar
eficazmente nuestro pensamiento.
Considerado como algo susceptible de
aprenderse y mejorarse supera al
caduco concepto de inteligencia que
resultaba mucho ms limitativo.
Muchas de sus innumerables tcnicas
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o ejercicios son ms interesantes de lo
que a primera vista parecen y nos
permiten estructurar el pensamiento e
indagar nuevos caminos por increbles
que parezcan. En gran parte, la
espontaneidad de sus libros hace que
su lectura y la explicacin de sus
teoras
se
nos
presente
estructuralmente
sencilla. Y en
general, el pensamiento y la
creatividad aparece como algo ms
pragmtico y til que lo acostumbrado
en estos temas.
Edward De Bono
Edward De
Bono naci en la
isla de Malta en
el ao 1933.
Licenciado
en
psicologa
y
mdico
de
profesin ejerci
como internista
en
Cambridge
durante 10 aos hasta que se jubil
anticipadamente
en
1985.
Su
formacin mdica le hizo interesarse
por
los
mecanismos
de
autoorganizacin de la informacin y
el funcionamiento de la mente
humana. Adems ha estado vinculado
al mundo acadmico en los claustros
de Oxford, Londres, Cambridge y
Harvard.
Ha escrito ms de 60 libros que
han sido traducidos a 35 idiomas,
entre los que se encuentran famosos
best-sellers como The use of lateral
thinking, New think, Six thinking hats,
y Six action Shoes.
Dice aplicar su teora del
pensamiento lateral como un esquema
para desarrollar la creatividad de los
hombres de empresa porque son los
ms receptivos y estn dispuestos a
ponerla en prctica. Ha impartido
numerosos seminarios y conferencias
en todo el mundo, gracias a los cuales
ha visitado ya ms de 50 pases.
Colabora con el Management Centre
Europe (MCE) dando gran cantidad de
cursos en Bruselas, Munich y otras
ciudades europeas.
Gracias a la utilizacin de sus
tcnicas, empresas y organizaciones de
todo el mundo han obtenido grandes
resultados.
Por
ejemplo,
Peter
Ueberroth, el organizador de los
Juegos Olmpicos de Los Angeles,
explic en una entrevista concedida al
Washington Post en septiembre de
1984 que el beneficio que se obtuvo
de 250 millones de dlares fue el
resultado de aplicar el pensamiento
lateral aprendido en un seminario de
De Bono. Tambin ha sido consultado,
entre otros, por el Departamento de
Estado Norteamericano, el Kremlin y
los Primeros Ministros de Canada,
Australia y Suecia.
Adems de fama y fortuna ha
logrado numerosas distinciones, entre
ellas el National Order of Merit y el
premio del International Thinking
Meeting por ser pionero en la
enseanza del pensamiento. Por otro
lado, la Universidad de Sudfrica lo ha
incluido en la lista de los 250 hombres
ms influyentes en la historia de la
humanidad y un planeta ha recibido su
nombre como reconocimiento a la
importancia
de
su
trayectoria
profesional.
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Ensear a pensar
Numerosos estudios
parecen
probar que los nios tienen una mayor
creatividad
que
los
adultos.
Curiosamente
el
pensamiento
imaginativo que a los adultos nos
cuesta tanto esfuerzo, a ellos les
resulta sencillo e incluso divertido.
Esto obedece a que la perspectiva de
un nio no est determinada por los
puntos de vista que la educacin va
imponiendo a lo largo de los aos.
Edward De Bono ha estudiado el
pensamiento infantil como base para
entender los procesos que a los adultos
nos permiten recuperar esa capacidad
que un da tuvimos. En sus
investigaciones constata que la
capacidad de los nios para generar
brillantes y elocuentes ideas les
convierte en grandes pensadores por
el increble uso que hacen del limitado
material del que disponen, incluso sin
contar con la riqueza cultural que a
priori podra proporcionar resultados
ms fructferos.
Sin embargo, esa amplia y flexible
capacidad innata de pensamiento no
se ve mejorada en los largos aos de
educacin, sino ms bien todo lo
contrario, sufre un gran deterioro. Este
efecto es la consecuencia de un
sistema educativo que bsicamente se
limita a transferir conocimientos. El
nfasis ortodoxo en la cantidad de
contenidos requeridos inhibe el
desarrollo de la capacidad de pensar
cuando quizs empieza a ser ms
urgente que nunca abordar nuevos
modos de ver las cosas.
De Bono considera que la
enseanza ideal debiera cubrir tres
grandes reas. En primer lugar, basic
skills
que
incluira
lenguaje,
pensamiento, matemticas, habilidades
sociales (relaciones interpersonales
como individuos y grupos, y
habilidades
emocionales),
y
conocimientos
sociales
(administracin, industria, economa,
poltica, etc.). En segundo lugar,
background studies que rene muchas
de las materias tradicionales como
geografa, historia, literatura, ciencias,
idiomas, etc. Y en tercer lugar, special
or vocational interests que pueden ser
estudios de negocios, ingeniera,
teatro, moda, idiomas, etc.
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En cuanto a las habilidades de
pensamiento, la educacin nicamente
desarrolla
los
procesos
de
razonamiento lgico. Existe la creencia
generalizada que la argumentacin
lgica y libre de errores, la fluidez
verbal, la capacidad de rebatir, y la
crtica inteligente implican una gran
capacidad de pensar. Pero para De
Bono todo esto pueden ser trampas
para un pensamiento eficaz.
Ensear a pensar de manera
deliberada y especfica puede evitar
esos errores y explorar mayores
posibilidades. El pensamiento es
mucho ms que la operacin visible
de una inteligencia innata; es una
habilidad que se aprende y, en
definitiva, que puede ser desarrollada
y enseada.
Aprender a pensar
Segn
Edward
De
Bono
el
pensamiento
es
una
tcnica que
cualquiera
puede
dominar.
Pensar es una
tcnica
operativa
mediante la cual la inteligencia acta
sobre la experiencia. Pero esto no
quiere decir que las personas
inteligentes automticamente saben
pensar, una de las falacias ms
peligrosas y extendidas acerca del
pensamiento. Algunas de las trampas
de la inteligencia tales como el
razonamiento rpido, el exceso de
brillantez, la facilidad para el anlisis
superficial o la certidumbre del
pensamiento reactivo pueden impedir
un pensamiento ms creativo y
realmente eficaz.
El objetivo de la percepcin es
organizar la informacin elaborando
esquemas que posteriormente sern
utilizados para facilitar el pensamiento.
Nuestra mente es capaz de reconocer
esquemas familiares (reconocimiento),
extraer esquemas ocultos (abstraccin),
clasificar las cosas segn las
caractersticas comunes o los puntos
de diferencia (agrupamiento) y analizar
una situacin compleja (anlisis). Ser
conscientes de nuestro repertorio de
esquemas es esencial para mejorar
todas estas facultades del pensamiento,
identificando en muchas ocasiones
aquellos esquemas que sean errneos.
La percepcin trabaja como un
fantstico sistema esquematizador
autoorganizado
que
nos
es
indispensable para extraer sentido del
mundo que nos rodea. Pero algunas
veces es necesario un cambio de
esquemas mediante el error, el
accidente y el humor. El proceso que
seguimos en el humor es el mismo que
en el caso de la percepcin
retrospectiva y la intuicin. La nueva
perspectiva
descubierta
se
nos
presenta de repente como algo obvio y
razonable, aunque por medio de la
lgica nunca hubisemos llegado a
ella.
El pensamiento lateral trata de
proporcionarnos
mtodos
ms
adecuados para cambiar de esquemas
que por error o accidente. Algunas
veces nuestra capacidad de juicio nos
impide descubrir nuevas maneras de
ver las cosas al desechar lo que
juzgamos una mala idea pero cuya
movilidad nos diriga hacia nuevos
esquemas.
Para que el pensamiento se
desarrolle como una capacidad til
debe
tener
cuatro
aspectos
importantes: deliberado (usado a
voluntad), centrado (para ser eficaz),
confiado (conociendo sus lmites) y
divertido (disfrutando de nuestra
capacidad de pensar en diferentes
tareas y momentos). Una de las cosas
ms importantes es transformar la
imagen del yo inteligente o torpe
cargada de valor, por la imagen
operativa de pensador.
Adems es
preciso una
estricta
disciplina
horaria
(vg.
ponerse
a
pensar
en
algo durante
30 sg., 1 min.,
5 min.) que
aumente
la
eficacia
al
liberarnos de
la angustia de pensar hasta encontrar
una respuesta o solucin. Incluso en
un breve perodo de tiempo se habr
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cosechado algo, hay que ser
agudamente consciente de lo que se
ha logrado. El pensamiento sobre el
pensamiento utilizado tambin aporta
importantes observaciones: bloqueos,
recurrencias de ciertas ideas, puntos
emocionantes, dificultades en la
generacin de alternativas, puntos en
blanco, nuevas maneras de pensar,
probabilidad de una conclusin, etc.
Seis sombreros para pensar
En uno de
sus libros ms
famosos
Edward
De
Bono presenta
una
curiosa
tcnica
que
mediante la
adopcin
artificiosa de
distintos roles
permite: en primer lugar, simplificar el
pensamiento al tratar un aspecto detrs
de otro y no todos a la vez; y en
segundo lugar, estimular la flexibilidad
mental
considerando
distintas
perspectivas.
La imagen mental de ponerse un
sombrero para pensar de un modo
deliberado (pensamiento deliberado)
representa ese estado sereno y
despreocupado
necesario
para
cualquier pensamiento que sea algo
ms que meras reacciones frente a una
situacin (pensamiento reactivo).
Cada sombrero define un rol muy
concreto, lo que nos permite adoptar
artificiosamente
seis
papeles
diferentes. Una buena analoga es la
construccin de un mapa, el color de
cada sombrero representa un color
distinto para la impresin del mapa.
Cuando todos los colores se renen
tenemos el mapa completo. Este
pensamiento
cartogrfico,
en
contraposicin
al
pensamiento
dialctico, permite elaborar el mapa
global antes de elegir una ruta
concreta.
La representacin de una papel
definido nos permite pensar y decir
cosas sin arriesgar nuestro ego.
Dirige nuestra atencin hacia seis
puntos de vista diferentes, pero de uno
en uno evitando interferencias y
confusin. Adems, el simbolismo de
estos sombreros propone un modo
adecuado de solicitar a los dems, o a
uno
mismo,
que
cambie
de
perspectiva (vg. pedir a alguien que se
quite por un momento el sombrero
negro es ms neutral que decirle que
deje de ser tan negativo).
El color de cada sombrero est
relacionado con su funcin para
facilitar su uso. Igualmente puede ser
til considerarlos como tres pares
contrapuestos. As podramos resumir
los seis sombreros del siguiente modo:
el sombrero blanco indica neutralidad
mientras que el rojo simboliza las
emociones y sentimientos; el sombrero
negro es la lgica negativa frente al
amarillo que es la especulacin
positiva; y finalmente el sombrero
verde expresa creatividad opuesto al
azul que supone control y sntesis
(Cuadro 1).
Ana Mara Rodrguez Garca
BIBLIOGRAFA DE EDWARD DE BONO
El pensamiento prctico
Cmo atraer el inters de los dems
La felicidad como objetivo
El pensamiento lateral: manual de creatividad
Manual de la sabidura
Aprende a pensar por ti mismo
La revolucin positiva
Seis sombreros para pensar
El pensamiento paralelo: de Scrates a De Bono
El pensamiento creativo
Ms all de la competencia
Seis pares de zapatos para la accin
Ideas para profesionales que piensan
Aprender a pensar
Cmo ensear a pensar a tu hijo
Lgica fluida: una alternativa a la lgica tradicional
Simplicidad
Yo tengo razn, tu ests equivocado
Conflictos: cmo resolverlos de la mejor manera
Tcticas, arte y ciencia del xito
New Thinking for the new millennium
De Bonos supermind pack
Mind power
De Bonos thinking course
The five-day course in thinking
The mechanism of the mind
Opportunities: a handbook of business opportunity search
Teaching thinking
Letters to thinkers: furher thoughts on lateral thinking
The case of the disappearing elephant
Atlas of management thinking
Masterthinker
Cort thinking lessons
Introductory library
Decisin mate
Wordpower: an illustrated dictionary of vital words
The dog exercising machine
Eureka: how and when the greatest inventions were made
Children solve problems
Po: beyond yes and no
REFERENCIAS DE CONTACTO
Cavendish Training: 10 Cavendish Road, Oxford OX2 7TW, UK
Tel. +44 (0) 1865 515644, Fax +44 (0) 1865 554027
http://www.edwdebono.com E-mail: [email protected]
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SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
SOMBRERO BLANCO: NEUTRALIDAD
SOMBRERO ROJO: EMOCIONES Y SENTIMIENTOS
El blanco (ausencia de color) indica neutralidad y objetividad. El pensamiento del sombrero
blanco se ocupa de los hechos y las cifras puras. Es como una computadora que proporciona la
informacin solicitada. Existe un sistema doble de informacin: los hechos de primera clase que
ya han sido verificados y probados, y los hechos de segunda clase que se creen verdaderos
aunque no han sido totalmente confirmados. El uso del sombrero blanco nos permitir
presentar estos ltimos siempre que sea dentro de un marco adecuado que indique
objetivamente su grado de probabilidad.
El sombrero rojo legitima las emociones y sentimientos como un elemento importante del
pensamiento, una parte del mapa que proporciona el sistema de valores para elegir la ruta.
Permite entrar y salir de nuestra perspectiva emocional y explorar los sentimientos de los
dems de manera adecuada. Este pensamiento hace referencia a las emociones y sentimientos,
pero nunca se han de justificar ni basarlos en la lgica. El sombrero rojo incluye dos tipos de
sentimientos. En primer lugar, las emociones comunes desde las ms fuertes (vg. ira, miedo)
hasta las ms sutiles (vg. sospecha). Y en segundo lugar, los juicios complejos o no
justificables perceptivamente (vg. presentimientos, intuiciones, sensaciones, preferencias,
sentimientos estticos).
SOMBRERO NEGRO: LGICA NEGATIVA
SOMBRERO AMARILLO: ESPECULACIN POSITIVA
El sombrero negro es la lgica negativa, lo que tiene de malo, lo incorrecto y errneo. Es el
abogado del diablo que dice lo que no se acomoda a la experiencia o al conocimiento aceptado;
los riesgos, peligros e imperfecciones; las razones por las que algo no se puede hacer o no
resultar. Indica los errores en el proceso de pensamiento. Confronta una idea con el pasado
para verificar si concuerda con lo ya conocido. Se proyecta hacia el futuro para descubrir lo
que podra fracasar. Y tambin puede hacer preguntas negativas. Sin embargo, el pensamiento
del sombrero negro no es argumentacin sino el intento objetivo de colocar en el mapa los
aspectos negativos. Por tanto, nunca debe utilizarse para encubrir complacencia negativa o
sentimientos negativos, para ello debemos usar el sombrero rojo. Cuando aparezcan nuevas
ideas siempre se debe utilizar el sombrero amarillo (juicio positivo) antes que el sombrero
negro (juicio negativo).
Frente al sombrero negro, triste y negativo, est el sombrero amarillo, alegre y positivo. El
amarillo significa el brillo del sol y la luminosidad. Este pensamiento abarca un espectro
positivo que va desde el respaldo lgico y prctico (valor, beneficio, ventajas) hasta los
sueos, visiones o esperanzas. Se ocupa del optimismo bien fundado, pero no se limita a esto,
puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Es un pensamiento constructivo y
generativo del que pueden surgir propuestas o sugerencias, es la operatividad de la idea con la
eficacia del objetivo. No obstante, no se ocupa de la mera euforia positiva (sombrero rojo) ni
tampoco, al menos directamente, de la creacin de ideas (sombrero verde).
SOMBRERO VERDE: CREATIVIDAD
SOMBRERO AZUL: CONTROL Y SNTESIS
El verde indica vegetacin y crecimiento frtil. El sombrero verde es el pensamiento creativo y
lateral, es decir, actitudes, lenguaje y tcnicas para salir de las pautas habituales del
pensamiento y generar ideas o percepciones nuevas. Aqu el lenguaje del movimiento (uso de la
provocacin) reemplaza al del juicio (uso de la lgica). Un aspecto fundamental de este
pensamiento es la bsqueda de alternativas ms all de lo conocido, lo obvio, y lo satisfactorio.
El sombrero verde se detiene en un punto concreto para considerar la posibilidad de ideas
alternativas en ese punto. Es una pausa para la que no hacen falta razones.
El azul simboliza el cielo que est encima de todo. El sombrero azul tiene el control y
organizacin del pensamiento mismo, y refuerza la disciplina asegurando el respeto de las
reglas del juego. Este pensamiento establece el foco o los aspectos hacia los que debe dirigirse
el pensamiento; define problemas y plantea preguntas, y establece la secuencia gradual de las
operaciones del pensamiento que se van a desarrollar. El sombrero azul es el responsable de la
sntesis y las conclusiones. Esta visin global puede darse, de vez en cuando, durante el curso
del pensamiento y tambin al final. Es el director de orquesta que modera y detiene la
discusin insistiendo en el pensamiento cartogrfico, el es quin propone eventualmente el uso
de los otros sombreros. Aunque este rol suele asignarse a una persona especfica, est abierto
a cualquiera que proponga comentarios o sugerencias del sombrero azul.
Cuadro 1: Adaptacin de la tcnica de los seis sombreros para pensar, tomada de Edward De Bono. Seis sombreros para pensar. Coleccin Management. Barcelona: Ediciones Juan Granica, 1996. 222 pgs.
