1 {Por qué utilizar equipos? Introduccién Las empresas modernas se centran cada vez més en la idea del equipo. Las consulto- ras proponen reestructurar la organizacién para facilitar el trabajo en equipos, los di- rectores elaboran politicas que destacan la importancia de los equipos dentro de la or- ganizacion y los empresarios mas veteranos recomiendan a su personal que promue- van el trabajo en equipo en sus departamentos. El equipo se ve como la unidad basi- ca de la vida laboral. Y con razén, pues los equipos tienen un potencial enorme. Cada vez hay més or- ganizaciones que se han dado cuenta de que pasarse al trabajo de equipos ha tenido consecuencias mas importantes de lo que se pensaba, En el sector de la industria, los directores han constatado que aumentaron los niveles de produccién y los beneficios Y que sus empresas mejoraron sus ventas y s\ s estrategias de marketing tras empezar a trabajar en equipos. En el sector publico se trabaja eficaz y concienzudamente; los trabajos se han enriquecido, pues el contacto con los clientes 0 los pacientes es mas direct recto; y los miembros de cada equipo se apoyan mutuamente a la hora de resolver Situaciones dificiles. En todo tipo de organizaciones, ya sean publicas o privadas, los informes revelan que el trabajo en equipo mejora la moral y reduce las altas tasas de abandono, Son afirmaciones muy tajantes, pero de hecho hay quien va mas alla. Asi, Kat- 7enbach y Smith (1993) aseguran que las organizaciones con mayor rendimiento de- Penden completamente de la creacién de equipos de trabajo fuertes y semiauténo- MOS. Otro tipo de gestion podria ser contraproducente, o incluso dafiina, ya que a la 4 Conduciria a la organizacién hacia practicas estaticas y al estancamiento. Afir- MAN Que el director general que quiera tomar las riendas de una organizacién dinami- oe " olvidar cualquier politica de intervencién. Ha de establecer estructuras y “feMas que permitan que sean los propios equipos quienes se encarguen de la orga- Nizaci¢,, © ITES-Paraninfo2 ¢Por qué utilizar equipos? Cuadro 1.1 Qué es el trabajo en equipo? La idea de trabajo en equipo no siempre es facil de entender. La mayoria de las organizaciones estructura a su personal en grupos de personas que traba- jan juntas pero en los que cada empleado tiene una labor propia. A menudo se denomina a estos grupos “equipo”. Sin embargo, no es lo mismo conseguir que varias personas trabajen juntas que estar al frente de una organizacién en la que se trabaja en equipos. La esencia del trabajo en equipo es la delegacién de competencias. Con- siste en delegar la responsabilidad en los equipos de trabajo para que puedan concentrarse en su trabajo sin que tengan que estar dirigiéndose continua- mente a los niveles superiores dentro de la organizacion. Esto supone darles a los equipos la autoridad necesaria para tomar decisiones dia a dia sobre su trabajo y otorgarles el poder suficiente para que se aseguren de que las cosas se hacen correctamente. Muchos directores inexpertos (y muchos no tan inexpertos) creen que de- ben controlar todo lo que sucede en su organizacién o en su departamento, por lo que se muestran reticentes a la hora de otorgar mas competencias a sus empleados para que tomen decisiones por si mismos. Sin embargo, este exceso de control puede resultar muy nocivo. Quien mejor conoce su trabajo es precisamente quien lo esta llevando a cabo; y a menudo sabe qué es lo que ha de hacer mejor que sus superiores. Es ms, a la gente le cuesta mas comunicarse libremente si tiene por encima a alguien con autoridad, por lo que a menudo los directores no saben los problemas que estan causando al tomar una decision inadecuada. Apesar de que algunos directores ven la idea del trabajo en equipo como una amenaza para sus propios puestos de trabajo, se trata mas bien de lo contrario. El director es el que toma la decisién global y estratégica que permi- te que la organizacién o el departamento siga en marcha. El director repre- senta a su departamento ante los superiores y se encarga de iniciar proyectos de largo alcance, como cursos de formacién, que sus empleados no pueden ni imaginar. Y, lo mas importante, el director es el responsable de que su equipo logre realizar su trabajo, el que siempre esta ahi cuando se necesita y el que debate con el equipo su direccién y sus metas. Por tanto, los directores desem- pefian un papel muy importante, lo nico que no hacen, en una estructura de trabajo en equipos, es realizar el trabajo del dia a dia. Delega en su equipo para que se encargue de ello. Vemos asi que el trabajo en equipo es muy distinto del sistema antiguo, autoritario, de alto control que, desgraciadamente, sigue abundando. Y ade- més es mucho mas eficaz. Los psicélogos de la organizacién se dieron cuen- ©ITES-Paraninfo Por qué utilizar equipos? 3 ta hace mucho tiempo de que a la gente a la que se le da responsabilidades actua de forma mucho mas responsable. Cuando los sistemas son autoritarios y estrictos, los empleados se muestran pasivos, resentidos y la comunicacion empeora visiblemente. Por el contrario, con el trabajo en equipo la gente se siente valorada y trabaja mejor al saber que se aprecian los esfuerzos que hace. Ademés, la gente se esfuerza por ser mas profesional en su contexto y por asumir sus responsabilidades seriamente. Y todo esto no hace sino bene- ficiar a la empresa. Tampoco hay que pensar que el trabajo en equipo es la panacea. Como afirmé Guest (1995), para transformar una organizacién hay que intervenir en todos sus niveles, no basta con reformar sélo los grupos de trabajo. Cuando el Grupo Rover transformé sus practicas empresariales (y se dispararon su renta- bilidad y su cuota de mercado), el trabajo en equipo fue tan sdlo uno de los mu- chos cambios que se llevaron a cabo en la organizacién (véase Tabla 1.2). No obstante, el trabajo en equipos involucré directamente a los empleados de la or- ganizacién y generé un ambiente en el que todos podian trabajar juntos para que la empresa triunfara. El trabajo en equipo permite que la empresa aprove- che las ideas y el potencial de su personal para mejorar su rendimiento. Puede que el mundo empresarial siga algunas modas, pero una organizacién nun- ca efectia un cambio tan radical slo porque esté de moda. Segin Katzenbach y Smith, los directores y los altos cargos de las empresas recurren al trabajo en equipo por una tinica raz6n: porque cuando funciona, funciona muy bien. Presentan numero- sos ejemplos de organizaciones que cambiaron completamente (a mejor) con sélo modificar sus practicas pasandose al trabajo en equipo. En una organizacién en la que se aplica correctamente el trabajo en equipo se trabaja de forma més eficaz, hay me- hos estrés y el personal realiza mejores contribuciones a su trabajo. Los trabajadores son mds fieles a su empresa y no piden tantos dias de baja por enfermedad. Contribu- yen con nuevas ideas ¢ intentan mejorar su manera de trabajar. El resultado es que la organizacion funciona mejor internamente, ahorra dinero y es mas competente. Sin embargo, no todas las organizaciones que introducen el trabajo en equipos consiguen estos resultados. Hay empresas que adoptaron esta practica y se dieron Cuenta que pocas cosas habian cambiado. Pero esta claro que, cuando se lleva a cabo Correctamente, el trabajo en equipos cambia completamente la situa 80 organizativo se plantea entonces una serie de preguntas: ién. El psicdlo- ¢por qué cambian las co- Sas cuando se trabaja con equipos?, por qué la organizacion en grupos de trabajo au- ‘énomos (0 casi autnomos) repercute en la motivacién de la gente?, ;cémo puede ayudar el comprender los procesos psicolégicos del trabajo en equipo a un director ue quiere que el rendimiento de sus equipos mejore en la vida real? © ITES-Paraninfo4 ¢Por qué utilizar equipos? Sobre este libro Este libro cubre diversas areas: formacién de equipos, liderazgo de equipos, cémo in- fluyen los equipos en la organizacién... Cuando analizamos la psicologia del trabajo en equipo nos damos cuenta de que éste esta intimamente relacionado con mecanis- mos muy arraigados en la psicologia humana. Las raices de estos mecanismos se re- montan a los primeros tiempos, pero son poderosas las influencias reales hoy en dia. Espero que, a lo largo de este estudio sobre los distintos aspectos de los equipos, el trabajo en equipo y su gestin queden claros estos mecanismos. Si logramos entender por qué un equipo con éxito puede llegar a ser tan poderoso, entonces podremos es- tablecer nuestros propios equipos de trabajo positivos. Entender el porqué, sin embargo, es sélo una parte del proceso. Debemos com- prender qué quiere decir en la practica para poder entenderlo totalmente. Con este fin, cada capitulo del libro incluye una serie de casos que proporcionan una imagen real de los ejemplos expuestos en el capitulo, Son casos que ocurrieron en organiza- ciones reales y que describen situaciones que sucedieron en un pasado reciente. Probablemente haya el mismo ntimero de casos buenos que de malos, pues siempre podemos aprender de los errores ajenos. Pero, para evitar el bochomno de las organi- zaciones y de los individuos citados, he utilizado nombres falsos para las organiza- ciones. Sélo se han incluido los nombres cuando el caso provenia de un estudio ya publicado al que la empresa habia permitido que se usara su nombre. Podemos comprender muchas cosas si vemos ejemplos de lo que otros han pues- to en practica, pero también debemos ser capaces de traducir este conocimiento a la practica, Una cosa es comprender que un director ha de fomentar un sentido positivo de identidad entre su personal y otra es saber como hacerlo. Por esta razon, he inclui- do una serie de recomendaciones para la gestién al final de cada capitulo que preten- den demostrar cémo llevar a la practica lo estudiado en el capitulo. El objetivo es ofrecer una guia practica a todos aquellos directores que quieran desarrollarse en su area. La idea es que este libro incite a los lectores a explorar y examinar los distintos aspectos de una buena gestién de equipos. Es necesario investigar por qué los equi- pos trabajan como trabajan y cémo se debe dirigir un equipo para que trabaje de la forma mis eficaz posible. Obviamente, el libro trata la gestién de equipo desde un punto de vista general, y cada organizacién es distinta. Lo importante, por tanto, es comprender los principios fundamentales de la gestion de equipos y cémo funcionan. EI director que conozca estos principios podra desarrollar una estrategia de trabajo en equipo adecuada para su empresa, organizacién o departamento. Una buena gestién de equipos ha de ser una realidad practica ademas de una meta idealista. © ITES-Paraninfo ¢Por qué utilizar equipos? § Tipos de equipo A menudo empleamos el término “equipo” a la ligera. Un equipo puede adoptar dis- tintas formas y servir para miltiples funciones. En el Capitulo 2 estudiaremos algu- nas diferencias entre equipo y grupo de trabajo. Ahora nos centraremos en los distin- tos tipos de equipos que podemos encontrar en una organizacion, Equipos de servicio 0 produccién Cuando pensamos en un equipo normalmente nos viene a la cabeza aquél involucra- do activamente en la fabricacién, produccién o en servicios. Son, por ejemplo, los equipos de azafatas y de auxiliares de vuelo en un avién, los equipos de produccion en cadena que se encargan directamente de la fabricacién, los equipos de perforacién o de mineria, los equipos de procesamiento de datos 0 de informatica y los equipos de mantenimiento que se encargan de la jardineria municipal y del mantenimiento de los edificios. Son equipos que desempefian un trabajo rutinario que consiste en man- tener un flujo de produccién o de servicios. Normalmente, los equipos de este tipo estan compuestos por trabajadores a jor- nada completa que, en ocasiones, llevan trabajando juntos muchos aos. En compa racién con el resto de Ia organizacién, estos equipos se autogestionan, pues se orga- nizan su propio trabajo y lo Hlevan a cabo. La libertad del individuo para tener voz y voto en lo que se hace depende del director del equipo, quien ademés es el enlace en- tre el equipo y el resto de la organizacisn, Equipos de accién/negociacién Otto tipo de equipo es aquél compuesto por individuos altamente cualificados que se reti- hen para llevar a cabo actividades especiales en las que el papel de cada persona est cla- Eimente definido, Encontramos asi equipos de cirujanos, grupos musicales, equipos de- = ‘ripulaciones de cabina aérea y equipos de combate militares. Estos equipos estar centrados exclusivamente en una tarea y cada miembro del equipo tiene - ¢specialidad que contribuye a que se realice la tarea correctamente. La tarea que se ha --Sempefiar define la forma de trabajar cada miembro del equipo. Helmreich (2000) es- ui !as caracteristicas especiales de las tripulaciones aéreas observando las influencias en ee cae ue trabajara en un espacio aéreo intemacional. Helmreich ee sl is €n 26 paises y descubrié que los pilotos tenian numerosas caracte- —— bas cultura profesional positiva facilitaba el trabajo en equipos interna- os fentaba la satisfaccién con el trabajo, pero también solian hacer oidos sor- cuando les sugerian su vulnerabilidad ante el estrés y el cansancio, tal vez por orgullo Profesional. Segiin Helmreich, esto puede llegar a inhibir un buen trabajo en equipo. © ITES-Paraninfo6 ¢Por qué utilizar equipos? El informe de Helmreich demuestra que los equipos necesitan un claro liderazgo, asi como una gestién internacional que les facilite la labor. Ya que las tareas que efec- tian estos equipos son complejas y a veces impredecibles, es de vital importancia que cada miembro del equipo pueda aprovechar su experiencia para contribuir al conjunto. De esta forma pueden improvisar en situaciones poco frecuentes, El direc- continuacién, el equipo tor de estos equipos establece la tarea o misién a cumplir. se encarga de ella. Dentro de este tipo de equipos, el lider no dirige actividades indi- viduales, sino que se encarga de coordinar y de establecer los plazos. Equipos de proyecto y de desarrollo Un tercer tipo de equipos es el compuesto por equipos de desarrollo de un producto, equipos de investigacién y equipos de proyecto, que suclen trabajar durante periodos prolongados. Hay veces en las que necesitan afios para finalizar un determinado pro- yecto de desarrollo, como el disefio de un nuevo coche o de un nuevo ordenador. En ocasiones, estos equipos se crean para un solo proyecto y, una vez finalizado, cada miembro del equipo continia con otro trabajo distinto. A veces son equipos conti- nuos, permanentes, que desempefian una labor general en la organizacién, como pue- de ser el estudio de desarrollo de un producto. Independientemente del tiempo que trabajen juntos, los miembros de estos equipos suelen ser profesionales y técnicos al- tamente cualificados con varias especialidades. Suelen organizar su trabajo interna- mente y a menudo tienen un nivel de autonomia razonablemente alto en comparacién con el resto de la organizacién. Equipos asesores y de participacién El cuarto tipo de equipos es el que proporciona consejos y el que se encarga de tomar decisiones. El clasico ejemplo es el equipo directivo de alto nivel, pero en esta cate- goria se encuadran también los equipos asesores especializados como los equipos de personal o de planificacién financiera. Estos equipos no tienen por qué ocupar los al- tos puestos de la organizacién: en esta categoria se incluyen asimismo los circulos de control de calidad y los grupos de participacién del empleado que se encargan de pro- porcionar ideas, consultoria y sugerencias. Moses y Stahelski (1999) estudiaron una planta de aluminio que habia introdu- cido equipos de resolucién de problemas en su base de produccién. Al comparar la productividad antes, durante y después de la introduccién del trabajo en equipo, no olvidaron controlar otras posibles influencias, como mejoras tecnolégicas 0 fluctua- ciones en el tamaiio de la plantilla. Pero a pesar de tener en cuenta estos factores, se vio que la introduccién de equipos de resolucién de problemas habia incrementado de forma significativa y continua la productividad. © ITES-Paraninfo Por qué utilizar equipos? 7 @ tiene un claro concepto de si mismo como grupo interact positivamente con la gente de fuera ‘@ fomenta ideas y opiniones positivas ‘@ comunica de forma clara La mayoria de los equipos asesores y de participacién tienen un objetivo relati- yamente restringido y no dedican una enorme cantidad de su tiempo a este trabajo, pues desempefian otras funciones en la organizacién. En los niveles inferiores de la organizacién estos equipos no tienen mucha autonomia, aunque esto depende del compromiso de cada organizacién con el trabajo en equipo. En algunas organizacio- nes (sobre todo en las dirigidas por japoneses) estos equipos tienen una prioridad casi absoluta. No es de extrafiar que sean estas organizaciones las que aparecen en articu- los de gestion que alaban los éxitos del trabajo en equipo. Hay otros tipos de equipos, por supuesto, pero los anteriormente expuestos re- presentan el ejemplo mas comin de equipo con el que nos encontramos hoy dia en las organizaciones. Sundstrom, De Meuse y Futrell (1990) investigaron las distintas clases de equipos centrindose en cuatro variables: lo diferentes que eran los miem- bros de estos equipos del resto de la organizacién, cudnto tiempo trabajaba el equipo Con otros miembros de la organizacién (lo que denominaron integracién), cmo era el ciclo de trabajo del equipo y las tipicas pautas de rendimiento de cada tipo de equi- Po. Los resultados de este estudio se recogen en la Tabla 1.1. Qué hace que un equipo sea bueno? Hay cierto consenso en la literatura empresarial y organizativa sobre las caracteristi- eas de un buen equipo. Un buen equipo tiene clara conciencia de ser un grupo espe- Cial, pero sus miembros también son capaces de interactuar positivamente con otras en”. Gi la organizacién. El equipo como conjunto fomenta e introduce S positivas entre sus miembros para que trabajen de forma eficiente en la or; cid i persone aciGn. Al trabajar unidos, el equipo es mas eficaz que si esas mismas ‘onas trabajaran individualmente. oo i equipo que saben cémo inculear estos mecanismos de forma BT50'y Gaston, ‘ ‘ar intuitivamente para impulsar las cualidades positivas del equipo, Filion seis contraproducentes 0 destructivos. Otros directores de ee E wienos, han tenido que aprender la forma de gestionar eficaz- Mecanismo. Po. Y una parte de este aprendizaje consiste en comprender algunos que son importantes a la hora de poner en marcha un equipo. or Paraninfo8 ¢Por qué utilizar equipos? Tipo de equipo Diferencias Integracién Ciclo de trabajo __A qué se dedican Asesor/de Pocas Poca Variable (breve _Decisiones, participacion © prolongado) selecciones, (ej. Juntas, sugerencias, comités, recomendaciones consejos) Produccién/ Pocas Mucha —__Procesos Fabricacion, servicios repetidos tratamiento, (j. Tripulaciones © continuos ventas al por de cabina, menor, servicios equipos de al cliente, fabricacién, reparaciones equipos de mantenimiento) Proyecto/desarrollo Muchas Poca Variables: Planes, disefios, (i. Grupos de amenudo investigacién, investigacion, un ciclo es informes, equipos la duracién prototipos de planificacién, del equipo presentaciones grupos de trabajo, equipos de trabajo) Accién/negociacién Muchas Mucha Breves actuaciones Competiciones, (ej. Equipos deportivos, repetidas a partidos, ‘grupos musicales, menudo en expediciones, expediciones, nuevas concertos, equipos de cirujanos, operaciones ‘equipos de negociacién) quinirgicas, misiones Fuente: adaptado de Sundstrom, De Meuse y Futrell (1990) Tabla 1.1 Tipos de equipo y diferencias. Innovacién, kaizen y participacién del empleado un t6pico afirmar que las practicas empresariales japonesas siempre han estado mas centradas en las personas que sus homélogas occidentales. El modelo japonés tiene una historia social y filoséfica muy distinta y cuenta con una serie de preceptos muy enraizados en ésta. Uno de estos principios es, por ejemplo, el no obsesionarse tanto por las distinciones que derivan del estatus, como hacen los empresarios occi- dentales, y esto se debe a que tienen una educacién distinta. Tradicionalmente, en Europa y en América los que trabajaban duramente eran los situados en los niveles inferiores de la escala social. La consecucién de una mejor situacién en la sociedad significaba llevar un ritmo de vida més cémodo y tener mu- cho mas tiempo libre, Los que estaban arriba no trabajaban nada y, por lo menos en © ITES-Paraninfo ¢Por qué utilizar equipos? 9 uropa, ala gente asociada con el comercio se la consideraba de menor rango social para conseguir la aprobacién social en las altas esferas de Ia sociedad europea los empresarios con éxito tenian que dedicar horas para demostrar que eran todos unos scabelleros”, a diferencia de sus empleados, Enel Japén tradicional, por el contrario, la actitud hacia el trabajo duro era mu- cho mas igualitaria. Aunque habia diferencias por el estatus social, no se centraban en. el trabajo. Todos tenian que trabajar duro, independientemente de su situaci6n social. ‘Asi que la industrializacion conllevé una mayor disposicién a un nuevo enfoque ante las altas esferas empresariales: rechazaron el que se limitaba a imitar a las clases mas pudientes y adoptaron un enfogue en el que todos (incluyendo a las altas esferas) te- nian que contribuir a la empresa por el bien de todos. Y asi, las empresas japonesas pocas veces siguen las distinciones rituales a la hora de vestir, dividir el espacio en la oficina o comer (distinciones harto comunes en Jas empresas occidentales). Todos los empleados, independientemente de su estatus, comen en la misma cafeteria, llevan el mismo uniforme de la empresa y contribuyen, asu manera, al conjunto de la empresa. Por tanto, cuando hay que crear equipos de trabajo voluntario por el bien de la empresa, como los Circulos de Calidad, las empresas japonesas actiian en un am- biente totalmente distinto. Asumen automaticamente que todo el mundo tiene que contribuir y que vale la pena escuchar al personal. En las empresas occidentales, por el contrario, es muy dificil que la directiva reconozca que su personal puede contri- buir. Asi que los esfuuerzos que realizan para aprovechar dichas contribuciones no son completos y los empleados enseguida se dan cuenta de que no les toman en serio. Cuadro 1.2 Circulos de Calidad y agrupamientos por tareas Un equipo puede ser enormemente productivo, lo que no quiere decir que todo grupo de trabajo pase a ser automdticamente un equipo eficaz, 0 que se Puede crear un equipo y dejarlo a su aire. Un ejemplo claro de lo que acaba- mos de afirmar es el de los equipos conocidos como Circulos de Control de Calidad 0 Circulos de Calidad, que demuestran que el trabajo en equipo pue- de tener mas o menos éxito dependiendo de cémo trabaje y del contexto en el que se lleve a cabo. ee nore de los Circulos de Calidad es muy interesante. Nacieron par- .Sahend de que, cuando se trata a las Personas como tales, asumen aa en les y las cumplen. Esta idea surgié en Estados Unidos en los mite y muchas empresas desarrollaron sistemas en los que se ani- empleados a hacer sugerencias sobre cémo mejorar la empresa. ©ITES-Paraninfo10 {Por qué utilizar equipos? Esta teoria se exporté a Japon como parte de la relacién de reconstruccion posbélica que se establecié entre ambos paises. Y fue en Japon donde se tra- dujo en Circulos de Calidad. Comenzaron siendo grupos de estudio para que los empleados analizaran los procesos de fabricacién, pero pronto comenza- ron a tratar problemas prdcticos que surgian en el trabajo. Los empleados se agruparon para asumir la responsabilidad de controlar la calidad, resolver pro- blemas e identificar puntos débiles. Se calcula que hay cerca de tres millones de trabajadores japoneses que participan en Circulos de Calidad oficiales. A principios de los afios ochenta, como resultado de un creciente interés en las practicas de gestién japonesas, se volvié a exportar la idea de los Circu- los de Calidad a Estados Unidos, para luego trasladarla a todos los circulos empresariales occidentales. Se adopt6 con entusiasmo, pues parecia ser la clave de la impresionante calidad de la produccién industrial japonesa. En muchas empresas resulté ser un éxito. Kanter (1983) describia como Hewlett-Packard habia introducido “equipos de calidad” para comprobar que, seis meses después, los equipos mejoraban el rendimiento de la empresa en un 50%. Los supervisores siguieron un curso de formacién de 40 horas para después aplicar el concepto entre su personal. Los miembros de cada equipo pronto se sumergieron en este aspecto del trabajo con un espiritu comprome- tido y productivo. Sin embargo, en otras empresas la situacién no fue tan positiva. Se intro- dujeron los Circulos de Calidad siguiendo los planes del “paso a paso” pero la practica quedé en el tintero, fracasando a la hora de involucrar al personal. Es més, los empleados pronto se mostraron reacios y apaticos ante el objetivo del ejercicio, y el movimiento de los Circulos de Calidad pronto empezé a ser considerado como una moda mas. Menos en Japon, claro, donde continuaron siendo la fuerza positiva de siempre. Habra quien opine que este ejemplo demuestra lo inutil que es intentar “arrancar” practicas arraigadas en una cultura y trasladarlas a otra. Es evidente que la practica japonesa esta muy arraigada en su cultura, y en particular en la fi- losofia del kaizen, de la que hablaremos a continuacién. Pero la experiencia de Hewlett-Packard demuestra que este “préstamo cultural” no es imposible. Lo que no funciona es intentar introducir un procedimiento, en el que participan personas tan activas como éstas, siguiendo una politica de “paso a paso” copiada de un manual de gestion. {Si tratamos a las personas como meras piezas de una ma- quina, dificilmente podremos aprovechar su lado constructivo! Kaizen Otra ventaja de las empresas japonesas es que la industria japonesa se basa en una fi- losofia conocida como kaizen. Imai (1986) lo calificé de deseo imperioso de mejorar ¢Por qué utilizar equipos? 11 y cambiar continuamente, frente a la idea occidental de innovacién. Segén Imai, la jnnovacién supone, para las organizaciones occidentales, un tnico paquete de cam- bios que resultardn en una mejora de la actuacién y de las practicas laborales. Una vez corregidas, se supone que el trabajo debe “ir como la seda” con este nuevo sis- tema. Por el contrario, el kaizen afirma que la vida laboral es un continuo proceso de cambio y desarrollo. Se realizan pequeitas mejoras en el sistema todos los dias e in- cluso Ja més minima mejora se incorpora en el estilo de trabajar de la empresa. A di- ferencia del modelo “estatico” de la vida organizativa implicito en el concepto occi- dental, las practicas laborales estan en continuo desarrollo y todo el personal de la organizacién contribuye a esta evolucién. Alanalizar este tipo de ambiente es facil comprender por qué los Circulos de Ca- lidad estan tan presentes en la industria japonesa. Si las mejoras en el trabajo no son frecuentes, y es necesaria la decisién del director para llevarlas a cabo, la gente se lo pensar dos veces antes de hacer una sugerencia. Por lo pronto se preguntaran si realmente vale la pena. En cambio, si hay constantes mejoras en el trabajo es mucho. mis facil hacer una sugerencia: no parece algo tan grave. Las empresas japonesas que buscan que sus empleados participen haciendo sugerencias o proponiendo mejo- ras lo consiguen en un ambiente cultural mucho mas positivo. Esto no quiere decir que todas las empresas occidentales sean iguales. En el Ca- pitulo 6 y en varias ocasiones (Hayes 1991), he comentado que las culturas organiza- tivas son como representaciones sociales: una serie de ideas y opiniones compartidas por los miembros de los grupos de trabajo y por las organizaciones en su conjunto. En el Capitulo 6 abordaré lo que esto implica en la gestion de equipos. No vale la Pena que una organizacion, en la misma linea, tenga una serie de representaciones so- ciales muy distintas a las de otra. Hay empresas occidentales que desarrollaron independientemente prdcticas de trabajo muy similares a las japonesas. Es el caso de IBM, que ya desde el principio adopts este sistema. Cuando Thomas J. Watson hijo fund6 la empresa en 1914, su ob- Jetivo era que su plantilla lograra un empleo de por vida. Obviamente, esto implicaba Saber cémo aprovechar sus recursos humanos, e IBM consiguié desarrollar sistemas ue trataran al empleado como el recurso mas valioso de la empresa. Y un factor im- Portante para lograrlo fue la manera en la que utilizaron constantemente, y eficaz- Mente, equipos de trabajo y el fomento y posterior aprovechamiento de sugerencias Por parte de sus trabajadores. Algunas empresas, como el Grupo Rover en el Reino Unido, consiguieron una “ansicién a gran escala, y pasaron del antiguo sistema jerdrquico y autoritario a un Sistema en el que los empleados participaban a la hora de tomar decisiones. Ademas Se intentaron eliminar las antiguas barreras del estatus. Bower (1994) describe los © ITES-Paraninfo12 {Por qué utilizar equipos: factores clave de este éxito (véase Tabla 1.2) y comenta que esta transformacién se realizé reorganizando la plantilla en equipos autogestionados que podian hacerse car- go de su sector dentro de la organizacién. El nuevo enfoque de Rover result6 ser un éxito y convirtié una empresa al borde del colapso en otra altamente rentable en un mercado muy competitivo por aquel entonces. Asi que se puede conseguir. Las organizaciones pueden cambiar, pueden desa- rrollar nuevas formas de operar y pueden reestructurarse para aprovechar al maximo sus recursos humanos, independientemente de las ideas comunes de su cultura. El trabajo en equipos puede marcar considerablemente la diferencia. Pero la adopcién de estas politicas ha de ser seria: la experiencia de los Circulos de Calidad nos de- muestra que adoptar estos métodos como técnicas superficiales para “tapar un roto”, © de forma mecénica siguiendo las instrucciones “paso a paso”, no basta. Si quere- mos utilizar equipos de forma eficaz debemos comprender por qué funcionan y como lo hacen. Dimensiones psicolégicas del trabajo en equipo Independientemente del tipo de equipo al que pertenezca, un equipo consta de un mi- mero de individuos que trabajan juntos para lograr un objetivo comin, Sencillamen- te porque se trata de seres humanos, la psicologia entra en juego (y mucho). Por ejemplo, una comunicacién eficaz siempre va acompafiada de lenguaje corporal, asi como de la elecci6n de las palabras y de las metéforas. Si intentaramos analizar cada aspecto psicoldgico del trabajo en equipo pronto nos veriamos desbordados por una sté lejos de mi intencion. Si que comentaré pro- gran cantidad de detalles, pero eso Durante su transformaci6n, el Grupo Rover se mares estos objetivos: Debemos: 1 Crear una cultura de trabajo que offezca objetivos, dignidad y reconocimiento a cada in- dividuo en un ambiente de confianza abierto y seguro. 2 Ayudar a los lideres dandoles competencias y apoyandoles para que consigan los obje- tivos de la empresa. 3 Consequir estandares mundiales de recursos, contando con un niimero adecuado de personas idéneas con cualificaciones adecuadas en el lugar preciso y en el momento ‘oportuno. 4 Fomentar un aprendizaje continuo con oportunidades de desarrollo para todos y un constante intercambio de buenas experiencias. 5 Garantizar el entendimiento, por parte de toda la organizacién, de las necesidades pri- ‘mordiales de la empresa manteniendo un continuo didlogo. 6 — Otorgar competencias a los individuos y a los equipos para lograr el éxito a través del compromiso, a motivacién, la flexibilidad y el desarrollo de los conocimientos. 7 Fomentar una relacién positiva con la gran comunidad Rover. Fuente: Bower (1994) Tabla 1,2. Factores clave en el éxito de la transicién del Grupo Rover. © ITES-Paraninfo ¢Por qué utilizar equipos? 13 cesos psie#l6gicos cuando sean importantes para comprender algun aspecto del fun- cionamient © de los equipos. Asi, en la seccién en la que se estudia la toma de deci- siones, desetibo algunos mecanismos psicolégicos que intervienen en ese tipo de si- tuaciones. Pero existen algunos mecanismos psicolégicos generales presentes en el proceso del trabajo en equipo. Son claves para comprender por qué los seres humanos traba- jan bien en equipo y, si queremos entender qué sucede en estos casos, debemos ob- servarlos con atencion, Describiré los mecanismos psicolégicos basicos en este capi- tulo, pues me referiré a ellos a menudo a lo largo del libro. Dos mecanismos psicolégicos de gran ayuda cuando intentamos comprender la psicologia del trabajo en equipo son la identificacién social y la representacién so- cial. Para entendernos, la identificacién social es nuestra tendencia a ver el mundo como “ellos-nosotros”, a vernos incluidos en diversos grupos sociales, que son dis- n social es el conjunto de ideas y opiniones tintos de “los otros”. La representa que tomames de los demas para luego ajustarlas a nuestras propias ideas y opiniones. Esta es la forma més sencilla de describir estos dos mecanismos. Pero, como ocurre siempre con las simplificaciones, se pierde parte de la carga, por lo que debemos ex- plicarlos con mas detalle. Identificacién social El ser humano es un animal profundamente social y la sociedad humana moderna consta de muchos grupos diferentes. Cada uno de nosotros pertenece a varios grupos Sociales: grupos a gran escala, como trabajos 0 profesiones; a menor escala como clubes, familias grupos de intereses. En ocasiones, el pertenecer a una categoria en Particular puede explicar una gran parte de cémo nos vemos. En un determinado con- {exto, uno Puede describirse como jardinero o esquiador; en otra ocasién, uno puede ie aa finitse como director de empresa 0 psicdlogo; y, en otro momento, uno se define como padre, Cada una de estas etiquetas representa un grupo social y nos proporciona una a Como constituyen una parte real de nuestra identidad, y no s6lo un re Pint lleva incluido un “paquete” de pensamientos, ideas y actitudes. ie de una a otra répidamente, y lo hacemos sies necesario, A menu mediatameny que alguien diga sited los esquiadores! en una conversacién. In- ae a !a otra persona se pasa al “modo esquiador” y la conversacién se con- tae be simple discusién interpersonal, en una confrontacién entre dos grupos los-y-nosotros”), esquiadores y no esquiadores. iden Nues TA pertenencia a distintos grupos sociales constituye una parte importante que tenemos de nosotros mismos, tanto como la autoestima o la imagen. de la vision © ITES-Paraninfo14 {Por qué utilizar equipos? De hecho, la division del mundo en “ellos-y-nosotros” parece ser un mecanismo muy basico en la psicologia humana, es algo que hacen las personas continuamente y sin dar. se cuetita. A veces esas distinciones entre “ellos-y-nosotros” pueden ser daftinas y pueden llevar a malentendidos y conflictos. A menudo, los directores se ven limando asperezag entre distintos departamentos que no se pueden comunicar porque las barreras “ellos-y. nosotros” son demasiado fuuertes. Pero, a veces . laidentificacién social puede ser positiva, pues la gente comprende qué es lo que est haciendo y cémo puede hacerlo. La primera vez que los psicdlogos estudiaron los procesos de identidad social se sumi6 que los grupos “ello: otros” entrarian automaticamente en conflicto los unos con los otros. Los primeros estudios presuponian que, cuando se formaba un grupo nuevo, se veia enseguida a si mismo compitiendo con los demas de su especie, Recientemente los psicélogos han descubierto que tal conflicto se puede evitar. Gru- Pos y equipos distintos pueden trabajar codo con codo sin ver a los demas como ene migos. Depende de cémo se gestionen estos equipos. Tiere erat 1. Categorizacién —en grupos y tipos. 2. Comparacién social —entre grupos. 3. Autoestima —de pertenecer a un grupo en particular. NOs iain | La rivalidad con otros grupos, en otras palabras, consiste en la competitividad por los recursos. Si dos grupos no se ven compitiendo por los mismos recursos, tra- bajaran y cooperarn juntos. Pero si perciben la competitividad (que no tiene por qué ser real, basta con que las personas implicadas crean que existe) los grupos veran a “los otros” como “la competencia” y entrard en juego el “ellos-y-nosotros” del que hablabamos. Ser diferente no quiere decir automaticamente ser hostil a los demas grupos: depende de la cantidad de situaciones en la que choquen o de la cantidad de situaciones que ellos crean tener. Mecanismos de identificacion social Los psicélogos que han estudiado los mecanismos de identificacién social han des- cubierto que surge de dos procesos psicolégicos muy basicos. El primero es la clasi- ficacién. La teoria de la identidad social afirma que es fundamental para la percep- cién humana clasificar cosas. Vemos el mundo como un conjunto de edificios, vehiculos, personas, muebles y otros “tipos” de cosas. Es mas facil asi. Asimismo, seamos cons- cientes 0 no de ello, clasificamos a la gente en “tipos”: directores, adolescentes, con ductores de BMW, mamas, ejecutivas... Inmediatamente, agrupamos a las personas de forma que podamos comprender cémo funciona el mundo. © ITES-Paraninfo ¢Por qué utilizar equipos? 1 pero nuestra percepeion del funcionamiento del mundo también implica que la ,tenencia a ciertos grupos sociales tiene mas prestigio 0 renombre que la pertenen- ;., g otros. Es aqui donde entra en juego el segundo proceso psicolégico fundamen- . jdentificacién social. Por norma general, a todos nos gusta pensar bien de ae mismos: nos sentimos motivados para obtener autoestima positiva de lo que oe hacemos. Asi que es bueno que nos podamos sentir orgullosos, 0 satisfe- a de pertenecer a nuestros propios grupos. hacer Si el grupo al que pertenecemos no nos proporciona autoestima podemo: dos cosas. Abandonar el grupo, o distanciarnos de él, 0 tratar de cambiar la forma en que se percibe al grupo. Las empresas que tienen altas tasas de abandono suelen ser tas que no consiguen proporcionar a sus empleados las oportunidades para una iden- tificacion social positiva. A la gente le gusta sentirse orgullosa de la empresa para la que trabaja y sentir que contribuyen a su organizacion, i uno va en si- Sin embargo, hay veces que no podemos abandonar un grup Ila de ruedas, por ejemplo, se enmarca en el grupo social “discapacitados”, le gus- te ono, Uno puede intentar distanciarse, decir “no soy como ellos”, no identificar- se con ese grupo social. O, por el contrario, se puede unir a un grupo de discapaci- tados con metas altas o trabajar para cambiar la opinién que tiene la sociedad de los discapacitados. Son formas de alimentar nuestra autoestima al pertenecer a ese gru- po social. La autoestima en el trabajo Ala gente le preocupa alimentar su autoestima al pertenecer a un grupo social en par- ticular. Y esto sucede en el trabajo y en casa. Pero en el trabajo pertenecer a un deter- minado grupo social implica una serie de mensajes sobre la naturaleza de nuestras re- laciones con los demas: si la persona con la que estamos hablando es un superior o un Subordinado, si esta conversacién tendr alguna repercusién en nuestro trabajo, si hay personas que tienen una experiencia y unos conocimientos que debemos res- Petar... Yahemos visto que, sin una fuente positiva de autoestima derivada del grupo, la Petsona se intenta despe; mi a gar del grupo o intenta cambiar la percepcién que se tiene del mismo. Son estrategia ss my conocidas en las organizaciones: como hemos visto an- Reecc fe al a se suele deber a que los empleados no obtienen auto- Si trabajo ao us desempenian. Otra alterativa es disoeiarse del grupo (“bueno, ntabilidad pero no soy como los demas”) o redefinir la importancia de nu Bi A th trabajo (“no contaremos mucho, pero sin nosotros la empresa se iba a Elal es ibandono de un grupo puede ser deseable en algunos casos: cuando hay pro- ¥ S¢ consigue un mayor estatus dentro de la organizacién. En aquellas orga- © ITES-Paraninfo16 {Por qué utilizar equipos? nizaciones en las que se ofrece una promocién realista, la gente no tiene que abando- nar para cambiarse a un grupo superior, y éste es un factor que puede reforzar la iden- tificacién social. El saber que se puede subir si se quiere cambia la situacién: no es lo mismo pertenecer a un grupo porque asi lo hemos elegido que pertenecer porque no nos queda otra alternativa. Hay otras maneras de que la gente se sienta feliz por pertenecer a su grupo de trabajo. Una forma es la comunicacidn interna para debatir los logros de la organi- zacién y animar a la plantilla a que se dé cuenta de su contribucién en tales logros. También se puede fomentar la profesionalidad desarrollando programas de forma- cidn interna y externa para que los trabajadores puedan sentirse orgullosos de su la- bor y de cémo la desempefian. Este tipo de profesionalizacién demuestra a los em- pleados que sus jefes confian en ellos y que creen que sus esfuerzos valen la pena, lo que facilita que la plantilla se sienta a gusto en su grupo de trabajo (Hayes 1998a). La identificacién social, por tanto, nos demuestra que la gente tiende a ver el mundo en grupos “ellos-y-nosotros” y que se esfuerza por sentirse orgullosa de su pertenencia a un grupo determinado. Es una fuente muy antigua de motivacién, pues los seres humanos somos animales sociales y el trabajo en equipo incide directamen- te en esta fuente de motivaci6n. La pertenencia a un determinado grupo nos hace sen- tirnos especiales, pues sentimos que “nuestro” grupo es distinto y competente. Y asi obtenemos una fuente de autoestima que nos motiva para mantener la calidad del tra- bajo de nuestro grupo. Teoria de la representaci6n social La gente tiende a ver la opinién de los miembros de su grupo como mis valida que la de la gente de fuera. Después de un tiempo trabajando juntos, los miembros de un grupo de trabajo consistente terminan conociéndose y entendiéndose. Aunque tengan ideas y opiniones distintas, a menudo comparten toda una serie de ideales y puntos de . Estas ideas en comtn constitu- vista en lo que respecta al trabajo y a la vida labore yen la representacién social. La teoria de la representacién social fue desarrollada por el psicélogo francés Serge Moscoviei (1984). Consiste en el conjunto de opiniones en comin que com- parten los grupos y las culturas y en las funciones que desempefian dichas opiniones compartidas en el dia a dia. La representacién social es un conjunto de “miniteorias” sobre cémo es el mundo, sobre la naturaleza humana y sobre como y por qué cam- bian o no las cosas. Se utilizan para justificar nuestros actos en la sociedad y para ex- plicar por qué las cosas suceden como suceden. Todo recién Ilegado a una organiza- cién sabe que estas ideas compartidas pueden ser un poderoso determinante a la hora de actuar, o no, segiin sea el caso. © ITES-Paraninfo éPor qué utilizar equipos? 17 Cuadro 1.3 La representaci6n sociaj en la practica Recuerdo que una vez trapajé como consultora para dos empresas que tenian la misma linea de trabajo y el mismo tamafio, aunque sus practicas empresa- riales se parecian como yn huevo a una castafia. Eran dos empresas peque- fas de informatica dedicadas al desarrollo de software y ambas contaban con entre 20 y 24 empleados, Sus origenes también eran muy similares: habian comenzado con un pequefio grupo de empleados que habian trabajado juntos en otra organizaci6n y que habian decidido intentarlo por separado. Asi, los di- rectivos eran expertos en informatica pero tuvieron que ir aprendiendo sobre la marcha como gestionar una empresa. En una de las empresas, a la que llamaremos “Technocomp” (y en la que los directivos tenfan la clasica Teoria X sobre cémo tratar a su plantilla), la jor- nada laboral comenzaba a las 9 en punto de la mafiana y a los trabajadores se les reprendia duramente si llegaban tarde. La jornada acababa a las cinco de la tarde. Si los trabajadores necesitaban unas horas de permiso para asuntos personales debian tomarlas de sus dias de vacaciones. La reaccién de los di- rectivos cuando se les sugirid que fueran més flexibles con los horarios fue responder que los empleados se aprovecharian de esa “debilidad” y que tra- bajarian menos horas La segunda empresa, “Compusys” (cuyos directivos seguian la Teoria Y), tenia un enfoque mucho més relajado. Aunque las horas de trabajo eran las mismas que en Technocomp, no habia un control tan estricto. Nadie cronome- traba la entrada o salida de los trabajadores y nadie recibia una reprimenda Por llegar tarde. En su lugar, se crefa que estos retrasos tenfan una justifica- Ci6n y que el trabajador recuperaria las horas en otra ocasién, aunque tampo- CO se supervisara si al final se hacia 0 no. Las diferencias entre ambas empresas eran abismales. Me di cuenta por Primera vez cuando llamé una vez a Technocomp a las 8.30 de la mafiana (ya 'o habia hecho a menudo con Compusys) y no encontré a nadie, ni siquiera a los directivos quienes, como todos los empleados, llegaban un poco antes de las 9. A las cinco y cinco de la tarde la empresa se quedaba desierta. Inde- Pendientemente del trabaio que estuvieran realizando, a las cinco en punto odo el mundo dejaba de trabajar y se iba. El personal cumplia a rajatabla el horario, La situacién en Compusys era completamente distinta. La jornada co- Menzaba mas pronto: los ©Mpleados empezaban a llegar a partir de las 7.30 de la mafiana y los directivos hacia las 8. jHasta un empleado me comenté Que las 7.30 era muy tarde y que le gustaria tener llaves para poder entrar an- ‘es! La jornada laboral también duraba més y habia muchos empleados que © ITES-Paraninfo18 ¢Por qué utilizar equipos? se quedaban hasta las 7 de la tarde o mds. Si alguien estaba trabajando en al- gun proyecto interesante y se acercaba la hora de marcharse se quedaba a terminarlo y muchos empleados trabajaban mds horas de las convenidas 0 iban los fines de semana para “acabar un trabajo pendiente” EI ambiente en Compusys era de confianza y buenos propésito: rectivos confiaban en sus empleados y viceversa. En una entrevista, un em- pleado me confesé que sus primeras semanas en la empresa hab/an coincidi- do con un divorcio bastante desagradable. Los directivos le aconsejaron que se tomara todo el tiempo necesario para arreglar sus asuntos y que ya lo re- cuperaria cuando se sintiera mas asentado. Cuando visité la empresa, tres me- ses después, trabajaba voluntariamente diez u once horas al dia, consciente de la suerte que habfa tenido con sus jefes y dispuesto a devolverles el favor. los di- No aceptamos la representacién social de golpe: se negocia conversando y dis- cutiendo hasta que damos con la versién que aceptamos y que podemos integrar en nuestras ideas y opiniones ya existentes. Si no podemos adaptarla, la rechazamos de pleno. Lo que suele suceder es que aceptamos una parte de la representacion social y adaptamos otras. La conversacién, segtin Moscovici, consiste en desarrollar, adaptar y negociar representaciones sociales. Cuando hablamos con alguien nos exponemos a ideas y explicaciones distintas y recibimos puntos de vista diferentes. Después po- demos sintetizarlos con nuestras ideas y opiniones. Las representaciones sociales no son s6lo ideas abstractas. Cumplen una funcion al permitirnos justificar y racionalizar nuestras preferencias y nuestros actos. En otras palabras, son utiles para quien las maneja. Por eso desarrollamos nuestras propias re presentaciones sociales, negociadas a través de nuestras ideas y opiniones. Pero aun- que cada uno tiene su propia representacién social, sigue teniendo mucho en coman con la representacién de los demas. Las representaciones sociales constan de un mi- cleo central que no varia y de unos clementos periféricos que podemos adaptar y ajustar a nuestra manera de pensar. Las representaciones sociales salen a relucir en nuestro comportamiento, no en nuestras palabras: a veces son implicitas y se detectan en la forma de actuar de una persona, no en lo que dice. Jodelet (1991) demostré que las representaciones sociales de la locura compartidas por una comunidad francesa quedaban reflejadas en sus ac- tos y no en sus palabras. Asi, una familia en la que hay un miembro esquizofrénico guardaba los cubiertos en un lugar distinto y los lavaba por separado. Sus actos refle- jaban una representacién social de la locura como algo contagioso, a diferencia de sus palabras. Lo mismo puede suceder en el trabajo: los empleados pueden decir que tienen un punto de vista determinado 0 que siguen cierta politica, pero sus actos pueden decif © ITES-Paraninfo éPor qué utilizar equipos? 19 otra cosa. El directivo de una empresa, por ejemplo, puede afirmar que fomenta la comunicacién abierta mientras que el personal sabe que si habla se arriesga a tener problemas 0, incluso, a ser despedido. Asi que no siempre podemos identificar las re- presentaciones sociales de una organizacién preguntando a la gente su opinion. A menudo no somos conscientes de nuestras ideas basicas hasta que no podemos ale- jamos y ver desde otra perspectiva como actuamos. Las representaciones sociales son, generalmente, ideas aceptadas acerca de la realidad que explican y le dan sentido a lo que sucede a nuestro alrededor. También reflejan el poder y las relaciones sociales dentro de un contexto social. Pueden surgir como simbolos, como palabras ¢ imagenes, como actos, pero en resumen consisten en a forma de funcionamiento de la vida laboral o la vida social. Hay muchas teorias organizativas que tratan con lo que los psicélogos sociales denominan representacio- nes sociales. El clasico ejemplo son las teorias de McGregor: la Teoria X y la Teoria Y, que veremos con més profundidad en este capitulo. Representaciones sociales y trabajo en equipo Larepresentacién social no es importante s6lo dentro del equipo. Es fundamental a la hora de realizar correctamente el trabajo en equipo dentro de una organizacién, La idea de una organizacién que consta de varios equipos dinamicos que se regulan a si mismos tiene poco que ver con el modelo tradicional de autoridad organizativa. En la organizaci6n centralizada tradicional, el papel de la “Oficina Central” parece ser el de definir cada aspecto del trabajo, incluyendo las politicas de personal, los procedi- micntos de trabajo, las decisiones de compra y las relaciones industriales, mientras ue quienes se encuentran en los niveles inferiores en la jerarquia se encargan de Ile- Yar a cabo estas politicas. Incluso cuando se delega una parte de la responsabilidad en la toma de decisiones, la estructura jerarquica dicta que aquéllos que ostenten una e: z ‘ayor autoridad son los que han de tomar las decisiones Y no quienes estan llevando A cabo ese trabajo. eg crolncion de la estructura organizativa jerarquica tradicional hacia ae peiacion bast en equipos es un paso muy radical que necesita de impor- et: a F manera de percibir el trabajo. E] mundo empresarial siempre ha ine ean 104 las, id cierto, pero la transformacién que supone pasarse a un en- os ‘uipos va mas all que reajustar las cadenas de la autoridad, como ‘4 estructura de gestion de matriz o un nuevo tipo de sistema de evaluacién ‘onal. Consiste en cambiar el funcionamiento del poder dentro de la organiza- del pers cién, Yeso supone un cambio radical de actitud., La pied . Pi ce angular de una buena gestion de equipos es el respeto. Un equipo no iona al ai a Sera, Como tal si sus miembros no se respetan y si los directores no respe- ~ “0s miembros del equipo han de respetar los conocimientos y las habili- olr Paraninfo20 {Por qué utilizar equipo. dades de los demas, sus opiniones y sus puntos de vista y* sus contribuciones a las tae Sin ese respeto muttuo bisico un equipo senej- reas generales que han de efectuarse. llamente no puede funcionar. Es més, es el jefe del equipo quien debe implantar e'I respeto, comunicando a sy equipo que se les ve como un equipo competente y capeaz. Aquellos directores que desconfian de los miembros de su equipo, aquéllos que ignoran las decisiones del equipo, que menosprecian la aportacién de un determinaido miembro del equipo, co- munican algo distinto y es poco probable que consigan | os niveles de respeto mutuo y comprensién necesarios para que la cooperacién sea eficaz. No hay equipo en el que reine la coherencia si el director esta bombardeandol a continuamente. De la mis- ma forma, no hay director capaz de mantener la confianza si sus superiores atacan su enfoque. Después de todo, el trabajo en equipo va en contra de muchas pricticas empresa- riales establecidas en las que se asume que el jefe sabe mis y que dirige el trabajo de las personas del departamento. La transicién de una estructura controlada central mente al sistema orientado hacia los equipos es un camlbio fundamental en lo que a respeto y confianza concierne. Se pasa de pensar que htay que controlar y observar a los empleados porque es probable que abusen de Ia libertad que se les otorga, a aceptar que si a la gente se le da autonomia y responsabi lidades cumpliran las expec= tativas: si se confia en ellos, ellos sern de fiar. Teoria Y, no Teoria X AMcGregor le resultaria familiar. Ya en 1960 se puso a estudiar las dos clases de opi- nién que tenian los jefes de lanaturaleza humana. Afirmod que los jefes que seguian I Teoria X veian a sus empleados como vagos ¢ incompet:entes y que habia que hac les trabajar. Por el contrario, para los jefes que defendia:n la Teoria Y, sus empleado: cran gente trabajadora y motivada, y s6lo necesitaban o:cupar un puesto en el que S apreciara que manifestaban estas tendencias. McGregor demostré que estas teorias sobre la natunraleza humana se reflejab: en el trabajo. Los jefes de la Teoria X trataban a sus em:pleados como a incompet tes y vagos, por lo que sus empleados (0 al menos al gunos) respondian actuan como tales. Los jefes de la Teoria Y trataban a sus emplleados intentando comunie: respeto y confianza en sus aptitudes, y en respuesta encoontraban gente comprometi y trabajadora. Estos descubrimientos se han ido repitiendo en la litteratura empresarial. Psic6l go tras psicdlogo ha “redescubierto” estos hallazgos y Ina intentado Hevarlos a cal pero el anticuado control autoritario sigue arraigado en muestra sociedad: en los sis! mas educativos, en los médicos y en las politicas socialess se insiste en que los que é tan “abajo” obedezcan a los “que estén al mando”. Paséar de tal idea a la convicel © ITES-Paraninfo ¢Por qué utilizar equipos? 21 de que los que estan “abajo” pueden tomar decisiones propias y que los “que estan al mando” deben facilitarlo, es un cambio muy radical. Es necesario modificar la repre- sentacién social 4° tienen todos los miembros de una organizacién con respecto al trabajo y a la vide labora Vemos asi que 0S mecanismos psicol6gicos de la identificacién social y de la re- acidn social Son importantes para comprender qué se esconde tras un equipo eficaz. Y una buen gestion de equipo consiste en tener en cuenta estos mecanismos es para que beneficien al individuo y a la empresa en su conjunto. El trabajo en equipo esta reitido con la alienacién de la vida modema, pues su objetivo es que las personas interacttien y que haya motivos de satisfaccién por ambas partes en el tra- bajo. Desde el principio de los tiempos el ser humano siempre ha vivido y trabajado en equipos, uniendo esfuerzos y compartiendo tareas para que la vida fuera mas facil. La identificacién social esté muy arraigada en nosotros: de hecho, es practicamente imposible evitar que la gente vea el mundo como “ellos-y-nosottos”. El trabajo en equipo lima las asperezas de este mecanismo de forma positiva y proporciona al in- ividuo un nivel considerablemente alto de recompensa personal e interpersonal, Resumen 1 Los equipos tienen un gran potencial a la hora de contribuir a la vida moderna de las organizaciones. Los equipos de trabajo positivos fomentan la flexibilidad, la Participacién y la eficacia. La introduccién del trabajo en equipo ha podido transformar completamente a muchas empresas. py ualto tipos de equipos: equipos de produccién/servicios, equipos de ac- cil nnegociacién, equipos de proyecto/desarrollo Y equipos asesores/de partici- Pacion. Cada tipo de equipo tiene unas caracteristicas distintas. 3 El cas cit 30 de los circulos de calidad demuestra que la introduccién mecanica de ®quipos, sin tener en cuenta los principios ba : os principios basicos inh i lidades de triunay P inherentes, tiene pocas posibi 4 La filosofi desarrollo mente la p; establecer ia j i JAponesa del kaizen concede una gran importancia a las mejoras y al cor i i ntinuos, y permite el establecimiento de una cultura en la que se fo- arti i el fpacién del empleado, Algunas empresas occidentales han logrado Culturas organizativas similares. Los mee: ANismos psicold Ficaci psicolgicos de identificacién soci Se rcs icacién soci ficacién Socia] “onsiste en Com) 5 ial y representacién social tiv 6s inherentes a cualquier equipo que quiera triunfar, La identi- Consiste en “pertenecer” a un grupo y Ja representacién social : partir las ideas y las opiniones fundamentales del Be identiticacisn social : al es u “IEPO Y de la oro, 5 rganizacién. grupo. ina fuerza muy importante en una buena gestion del EI sentirse orgulloso del equipo o del departamento ©ITES-Paraninfo22 ¢Por qué utilizar equipo. y verlo especial motiva a la gente. No son necesarios ni la competitividad ni log conflictos con otros grupos para ser eficiente. 7 La teoria de la representacién social consiste en una serie de ideas y opiniones compartidas que se negocian mediante la conversacién y la interaccién cuando la gente trabaja o vive junta. Las ideas del jefe, asi como las culturas organizativas, pueden ser consideradas representaciones sociales que ejercen un gran poder so- bre la vida de la organizacién. Cuadro 1.4 Recomendaciones para la gestién @ Observe cuidadosamente cémo funciona su organizacién, empresa o de- partamento. Haga una lista con los aspectos que cree que deberian ser reorganizados para que se puedan encargar de ellos varios grupos de em- pleados. © Identifique un conjunto de personas que podria trabajar en grupo encar- gandose de una actividad o proyecto en conereto. Retinales para debatir sobre las posibilidades de trabajar en grupo y animeles a expresar libre- mente su opinion. © Establezca mecanismos de comunicacién y actividades para unir a la gen- te y proporciéneles la sensacion de que pertenecen a la empresa 0 al de- partamento. @ Encuentre actividades, acontecimientos 0 comunicaciones que permitan que sus empleados se sientan orgullosos de pertenecer a la organizacién. Llévelos a cabo. © ITES-Paraninfo