COMO SE HACE REINGENIERIA
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que
saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y
procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de
operacin:
1.
Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2.
Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos
crticos, cuellos de botellas, etc.
3.
Entender y medir los procesos actuales
4.
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5.
Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer
una reingeniera:
a) Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los
pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no
una tarea.
b) Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
c) La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos.
d) Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce.
Trasladar la informacin y las tareas.
e) Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
f) Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
g) Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos
entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
h) Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el
control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
i)
Comprimir la organizacin piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la
reingeniera la gerencia debe:
Persuadir al personal para aceptar el cambio
Educar desde el principio del proceso
Dar mensajes claros
Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
j)
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del
esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que
acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniera son:
1. El lder: Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso: Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
3. Equipo de reingeniera: Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo
proceso.
4. Comit directivo: Est compuesto por los altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso.
5. Zar de reingeniera: Es un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de
reingeniera y de tal manera logra una gran sinergia entre los distintos proyectos de la
compaa.
METODOLOGIA
Qu es exactamente una Metodologa?
Una metodologa es una manera sistemtica o claramente definida de alcanzar un fin. Es
tambin un sistema de orden en el pensamiento o la accin.
Por tanto las especificaciones para una reingeniera de procesos exitosa pueden ser:
Empezar por desarrollar una clara explicacin de las metas y las estrategias
corporativas.
Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de estas estrategias y
metas.
Referirse a los procesos ms bien que a las funciones y ponerlos de acuerdo los
procesos y las metas corporativas.
Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los proceso de apoyo que
contribuyen a dicho valor.
Hacer uso apropiado de tcnicas para asegurar la calidad de la informacin de los
resultados de la reingeniera de procesos.
Proporcionar lo necesario para el anlisis de las operaciones corrientes e identificar los
procesos que no son de valor agregado.
Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical
ms bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar
y evaluar esas visiones.
Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnologa sean las bases
para poner por obra los cambios.
Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman decisiones
informacin y argumentos convincentes.
Desarrollar un plan de implementacin factible para especificar las tareas, los recursos y
la programacin de los hechos despus de la aprobacin.
Qu se puede esperar de usar la metodologa correcta para la reingeniera de procesos?
Cualquier metodologa debiera ser suficiente gua para dar rumbo a la reingeniera. La
reingeniera comienza con la premisa de que el trabajo ha cambiado radicalmente desde los
tiempos de la revolucin industria.
La jerarqua piramidal de administracin que se necesitaba para supervisar y controlar a
trabajadores que no saban otra cosa que su propia tarea sencilla resulta hoy ineficaz.
En cualquier proceso de reingeniera, buscamos cambio radical.
Lo que no har una metodologa de reingeniera de procesos.
Ninguna metodologa de este tipo debe ser un sustituto del pensamiento y tampoco es un
mtodo de anlisis substituto.
Debidamente estructurada una metodologa se disea para guiar la reingeniera de procesos,
porque la reingeniera de procesos tiene el objetivo de obtener resultados ptimos en corto
tiempo.
Criterios de Seleccin.
Una metodologa es una gua especfica que nos da un rumbo, por lo tanto es muy importante
seguirla lo ms cerca posible para obtener resultados excelentes, por lo que es necesario evaluar
que abarque los siguientes puntos:
Que sea apropiada para el trabajo de que se trata.
Que sea lo suficientemente flexible como para prestarse a una serie de aplicaciones.
Que sea conocida en el mercado con buena reputacin.
Que se pueda aprender rpidamente con un corto entrenamiento.
Que fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte de la reingeniera
de procesos.
Que identifique problemas especficos y oportunidades definiendo un punto de partida.
Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando as al rediseo de la
estructura administrativa y de los controles esenciales.
Que brinde oportunidad y gua para el anlisis, estimulando al equipo de reingeniera
para que cuestione todos los aspectos de los procesos y sus actividades, tales como son
hoy y como sern despus de redisearlos.
Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un proceso
rediseado con un plan de calificacin y clasificacin.
Que determine medidas validas de rendimiento para evaluacin de caractersticas de
proceso.
Que produzca resultados prcticos identificando planes de accin, responsabilidades,
prioridades, etc.
Que produzca resultados factibles.
Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitacin, gua y revisin por
terceras personas.
Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de
reingeniera.
La metodologa Rpida Re. (Reingenieria)
Rpida Re consta de cinco etapas: Preparacin, Identificacin, Visin, Solucin y
Transformacin. El final de cada etapa representa un hito importante del proyecto de
reingeniera. Las etapas se dividen en 54 tareas.
La rpida Re es configurable a casi cualquier proyecto de reingeniera, por lo que es fcil
adaptarla a cada proyecto.
Una gran ventaja de esta metodologa, es que est permite que muchas tareas puedan
desarrollarse en forma simultnea y algunas otras permiten el adelantarse a otras, por lo que el
desempeo general es muy superior a medida en que los especialistas y analistas se adentran y
experimentan sus capacidades.
Prospectos de Rpida Re.
Rpida Re es una metodologa de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos.
Etapa 1 Preparacin.
Es bsicamente el levantamiento previo de informacin sobre las metas y los objetivos que se
buscan alcanzar.
La bsqueda de metas.
La facilitacin.
La formacin del equipo.
La motivacin.
La gestin del cambio.
La autoevaluacin.
La evaluacin ambiental.
La administracin del proyecto.
Tarea
Tcnica administrativa
1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo
Facilitacin
1.3 Capacitar al equipo
1.4 Planificar el cambio
Bsqueda de metas
Formacin del equipo
Motivacin
Gestin de cambio
Administracin del proyecto
Etapa 2 Identificacin.
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratgicos y
crticos, tanto de valor agregado como los medulares.
La modelacin de clientes.
La medida del rendimiento y el anlisis de tiempo de ciclo.
La modelacin de procesos.
Los programas de integracin de proveedores y socios.
El anlisis del flujo de trabajo.
La correlacin organizacional.
La contabilidad de costos de actividades.
El anlisis del valor del proceso.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Tarea
Tcnica administrativa
Modelacin de Clientes
Medida del rendimiento
Anlisis de tiempo de ciclo
2.3 Definir entidades
Modelacin de procesos
2.4 Modelar procesos
Modelacin de procesos
Modelacin de procesos
Anlisis de valor de procesos
Modelacin de procesos
Programas
2.1 Modelar clientes
2.2 Definir y medir rendimiento
2.5 Identificar actividades
2.6 Extender modelo de procesos
de
integracin
proveedores y socios.
2.7 Correlacionar organizacin
Modelacin de procesos
Anlisis de flujo del trabajo
Correlacin organizacional
de
2.8 Correlacionar recursos
Contabilidad de costos de actividades
2.9 Fijar prioridades de procesos
Anlisis de valor de procesos
Etapa 3 Visin.
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como
visiones de cambio radical.
El anlisis de flujo de trabajo.
El anlisis del valor de procesos.
El benchmarking.
La visualizacin.
La gestin del cambio.
Tarea
Tcnica administrativa
3.1 Entender estructura del proceso
Anlisis de flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del procesos
Anlisis de flujo de trabajo
Anlisis de valor del proceso
Anlisis de tiempo de ciclo
3.4 Referenciar rendimiento
Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del rendimiento
Anlisis del flujo del trabajo
3.6 Calcular oportunidad
Anlisis de tiempo de ciclo
Visualizacin
Programas
3.3 Identificar actividades de valor agregado
3.7 Visualizar el ideal (externo)
de
integracin
proveedores y socios
3.8 Visualizar el ideal (interno)
Visualizacin
3.9 Integrar visiones
Visualizacin
3.10 Definir subdivisiones
Visualizacin
Etapa 4 Solucin.
Esta se divide en 2 etapas bsicamente, las cuales se efectan en forma simultnea:
Diseo tcnico
Anlisis de flujo de trabajo.
La ingeniera informtica.
de
La medida del rendimiento.
La automatizacin estratgica.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Tarea
Tcnica administrativa
4 a.1 Modelar relaciones de entidades
Ingeniera informtica
4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesos
Anlisis de flujo del trabajo
Ingeniera informtica
Medida del rendimiento
4 a.4 Consolidar interfaces e informacin
Ingeniera informtica
4 a.5 Redefinir alternativas
Ingeniera informtica
4 a.6 Reubicar y reprogramar controles
Ingeniera informtica
4 a.7 Modularizar
Ingeniera informtica
4 a.8 Especificar implantacin
Ingeniera informtica
Ingeniera informtica
Automatizacin estratgica
Automatizacin estratgica
Administracin del proyecto
4 a.3 Instrumentar e informar
4 a.9 Aplicar tecnologa
4 a.10 Planificar implementacin
Diseo social.
Facultar a los empleados.
Las matrices de destrezas.
La formacin de equipos.
Los equipos de trabajo auto dirigidos.
La reestructuracin organizacional y la diagramacin organizacional.
La especificacin de los cargos.
El sistema de compensacin por homologacin.
La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Las recompensas y los incentivos a empleados.
Etapa 5 Transformacin.
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena produccin de los nuevos
procesos.
La modelacin de procesos.
La ingeniera informtica.
Las matrices de destrezas.
La formacin de equipos
La mejora continua.
La medida del rendimiento.
LA gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Tarea
Tcnica administrativa
5.1 Completar diseo del sistema
Modelacin de procesos
5.2 Ejecutar diseo tcnico
Ingeniera informtica
5.3 Desarrolla planes de prueba y de
introduccin
5.4 Evaluar al personal
Matrices de destrezas
5.5 Construir sistema
Ingeniera informtica
Formacin de equipos
Capacitacin justo a tiempo
5.6 Capacitar al personal
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo procesos
5.8 Refinamiento y transicin
5.9 Mejora continua
Mejora continua
Medida del rendimiento
Administracin del proyecto
Expectativas de la Reingeniera
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo
progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una
gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son
actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben
comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y,
posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una
base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la
gente pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de
movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo, no puede tomarse solamente como
cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y
la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no
resulta del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse
en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los
que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por
ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera
similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la
compaa y la lealtad del cliente.
CASO PRCTICO:
El problema de la Ford Motor
Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que
se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos
atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso
prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa,
analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu. A comienzos de la dcada de
los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se
desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para
intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que
en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron
que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus
previsiones iniciales. Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede
considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No
obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta
que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido
recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda
atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos
directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea
que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en algn otro
factor aparte del tamao. Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso
cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden
de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y
pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero
tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la
cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia
los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles.
Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado
siempreA veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los
procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la
factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso
Ford tuvo qu desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos
informticos. Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento
habilitador, la BPR se implant con xito.
BIBLIOGRAFIA
http://reingenieriaucv2007.blogspot.com/2007/10/cmo-se-hace-una-reingeniera.html
http://mily-lareingenieriaenlagerencia.blogspot.com/2009/08/como-se-hace-unareingenieria.html
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http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml#metodol
