KEISEN

INTRODUCCIN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y
proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que
vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto
tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el
continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los
recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la
bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la
mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,
sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de
opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe
fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como
nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de pases como China,
India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos, an ni
siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En
una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido
crecimiento del comercio mundial ya no es vlido ni sirve desconocer a los
restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan
es extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en
el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a
da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar
sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obcecadamente
al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de
vida y capacidad de competir.
1

NDICE

INTRODUCCIN ............................................................................................... 1
NDICE ............................................................................................................... 2
1. EL KAIZEN EN ACCIN............................................................................. 3
2. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL ....... 3
3. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA ................................................... 7
4. LA ESENCIA DEL KAIZEN ......................................................................... 7
5.- RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL KAIZEN ................................ 10
6. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ................................. 11
CONCLUSIONES............................................................................................. 13
BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 14

DESARROLLO DEL TEMA

1. EL KAIZEN EN ACCIN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos
2. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los
consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el
punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad
total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso
de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca
todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad
total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea
funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de
capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias,
como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el
crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante
mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La
3

gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales

con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en
un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos
da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad
japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de
calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr
mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los
aspectos del negocio.
Un programa de gestin de calidad requiere:
1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse

en

satisfacer

las

necesidades

expectativas

del

consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.
Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:
1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al
resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige
que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada
manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del
resultado.
2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin
de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles
gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una
cascada.

Este

despliegue

garantiza
4

que

los

ejecutivos

puedan

comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin

de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El
efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un
firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La
disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la
satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge
de

una

abierta

dedicacin

al

mejoramiento

permanente.

Una

demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de

sugerencias para hacer posible los cambios.
4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo
de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento
sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las
trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional
entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y
objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs
de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y
horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y
externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el
mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo
se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de
perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto
en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin
de problemas y de resolucin de los mismos.
6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de
principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera
que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de
l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al
fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un
cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo,
un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus
necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados
5

y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn

por la cual existe una empresa.
8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda
empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente
esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la
formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo
son elementos importantes para crear una situacin en la cual los
empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y
contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.
9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es
necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar
conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la
comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o
incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de
la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de
calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en
prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen
o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems
deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas,
como

la

construccin

de

sistemas

de

aseguramiento

de

calidad,

estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y

crculos de calidad.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza
del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa
que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por
el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad,
reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas.
6

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto
tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin,
hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de
"cero defecto" tiene por objeto identificar las races de una produccin
inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los
"crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales
de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a
sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el
control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las
labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de
estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final
de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades.
3. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el
ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios
terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con
dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo,
produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las
tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente
satisfechos.

4. LA ESENCIA DEL KAIZEN

La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya
sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de
la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una
palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra
numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y
estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los

instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora

continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:
1. Orientacin al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robtica
4. Crculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatizacin
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Funcin de Prdida de Taguchi
15. Actividades en grupos pequeos
16. Relaciones cooperativas trabajadores administracin
17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadstico de Procesos
19. Benchmarking
20. Herramientas de gestin de calidad
21. Anlisis e ingeniera de valor
22. Coste objetivo
23. Costeo Basado en Actividades
24. Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26. Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organizacin de Rpido Aprendizaje
29. Curva de Experiencia
30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
31. Despliegue de la Funcin de Calidad
32. AMFE
8

33. Autonomatizacin (Jidohka)

34. Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
35. Las 5 S
* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA
es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar".
Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos
que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones
japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en
occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de
forma continua la performance de las empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares
de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar,
dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms
simple y sencillo mejor".
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez
hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en
procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero
slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este
modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables
para la mayora de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por
pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean
ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio
depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y
de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta
de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de
trabajo y de vida.

5.- RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL KAIZEN

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo
relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada.
Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del
semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo
tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar
el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa
tales como los discos compactos y video-discos.
En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor
lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en
1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a
10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos
compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado
al nivel de 3.000 a 2.000.
Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de
100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos
modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron
muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de
alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se
venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del
ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos.
Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido
enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En
1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada
ao.
Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de
Experiencia y su relacin con el Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto
que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto
incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe
ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin
del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

10

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en

proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran
desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de
produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y
olvidan el Kaizen de todos los das.

6. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios
pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad
de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio
camino de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las
personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el
entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y
naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo
cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de
herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de
decisiones.
As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y
sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento
metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de
Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta
metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:
1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los
empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o
productos.
2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta
fundamental.
4. Hace uso de la Auditora del CTC.
11

5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.

6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero
deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal
de ventas y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del
consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se
pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de
un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes
departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.
Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios.
Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes
es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin
interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto,
desarrollando

diseando

productos

necesidades del cliente.

12

que

satisfagan

plenamente

las

CONCLUSIONES
Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con
productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal
objetivo hacer tomar conciencia al lector no slo de la importancia industrial de
Japn, sino por sobre todas las cosas de remarcar como ms haya de polticas
oficiales la aplicacin de una serie de herramientas, conceptos y mtodos que
constituyen el Kaizen han permitido no slo a estas empresas, las cuales son
las ms conocidas por los consumidores, sino adems a muchas ms
compaas proveedoras de insumos y mquinas industriales, estar entre las
ms competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la
causalidad, producto sta ltima de una frrea disciplina y de profundos
enfoques estratgicos, en los cuales la educacin capacitacin, la mejora
continua en los procesos y la administracin participativa constituyen ejes
primordiales.
A las dems naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y
estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos
culturales, sociales y polticos avanzar hacia una mayor competitividad
mediante el mejor uso de sus recursos.

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BIBLIOGRAFA

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Lefcovich, Mauricio L. Reduccin de Costos-Costeo Kaizen

[Link] 2003

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ANEXOS

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