Maestra Gerencia de Mantenimiento

MATERIA: GERENCIA DE CALIDAD Y NORMALIZACIN

TEMA 2.

Crculos de calidad y motivacin

La evolucin de los sistemas de calidad llev a pensar y llegar a conclusiones
como que a todos los miembros de la organizacin se les debe hacer partcipes del nivel
de calidad que es capaz de entregar una determinada empresa a sus clientes. El corazn
del enfoque de la gerencia total de calidad lo constituye la participacin de los
trabajadores en la evaluacin, anlisis y diseo del proceso de trabajo en base a su
experiencia. Todos en la organizacin asumen, el compromiso de realizar su trabajo y
terminarlo con la calidad que se requiere, as como el desafo de proponer, conducir e
implementar los cambios necesarios para cumplir los objetivos de la organizacin.

Si se reconoce el momento crtico actual por el que atraviesan muchos de los
servicios en el mundo, caracterizado por las mayores demandas por parte de los clientes
y los recursos, con los consiguientes paradigmas que se han de emplear para darles
respuesta; la fragmentacin del servicio -organizaciones compartimentadas que
provocan que las unidades estn aisladas entre ellas y que estn estructuradas sobre un
total desconocimiento de lo que sucede en el entorno, lo que genera conflictos por lo
que a cada uno le toca o no hacer; conociendo la cultura institucional y administrativa
que en forma repetida asla la creatividad y la identidad de los profesionales que ya en
su formacin tienen un programa de especializacin que a su vez se subespecializa; y,
ms que todo, escuchando atentamente la voz y el derecho de los usuarios a quienes se
dirige en ltima instancia el trabajo, cabe preguntarse entre otras cosas cmo hay que
avanzar para que los servicios operen con una nueva y necesaria dinmica de trabajo.
Lo primero en lo que debemos pensar es en quin o quienes deben estar involucrados en
ese cambio. La respuesta a esta cuestin es seguro que hoy en da tambin es un
problema en manos de los responsables de gestin de los servicios, responsabilizados
con el planteamiento y la conduccin de los cambios, pero que, en su trabajo cotidiano,
estn ms atareados con el manejo de los mil y un problemas administrativos y
preocupados con la falta de recursos, sin poder pensar en el planeamiento a mediano y a
largo plazo. Los profesionales, a su vez, estn en una actitud de permanente espera por
un plan que responda a los principales problemas que da a da dificultan cada vez ms
su trabajo. De alguna manera todos se pasan el problema de unas manos a otras
responsabilizando y juzgando lo que unos hacen y otros no, pero creen que slo un
nuevo contexto, externo al servicio, tendra la posibilidad de mejorar las condiciones
que existen en el presente. Parece que el cambio est fuera de su alcance y que el
destino de la empresa est en manos de otros. Se pierde la dimensin de que el sentido o
la razn de que todos estos profesionales estn all se debe a una sola misin: la
satisfaccin de las necesidades de sus clientes.
La respuesta a la pregunta de quin est implicado en el cambio est en
transformar las prcticas de gestin del personal, reforzando la participacin de los
profesionales como condicin para la construccin progresiva. Qu hacemos?, qu
queremos hacer? y para quin?. Una definicin ms clara construida de lo que
queremos hacer orienta la reflexin crtica sobre lo que estamos haciendo. Se genera as
un proceso que busca analizar las situaciones de trabajo, los procedimientos, los
instrumentos y los resultados para evaluar si son compatibles con lo que fue definido
que queremos hacer. La motivacin para realizar estos cambios o simples evoluciones
tan necesarias en el mercado de hoy en da estn implcitas en la propia necesidad
proponiendo la calidad y el trabajo bien terminado como lema automotivante. No se
trata de la evaluacin de tareas aisladas que sumadas confieren potencial a un producto
final desconocido por los profesionales que participan, no se trata de la evaluacin del
desempeo de cada categora profesional en sus funciones predeterminadas social y
tcnicamente por la divisin del trabajo, formalizados en la descripcin de un puesto,
independientemente del resultado alcanzado para satisfaccin de las necesidades del
usuario. Se trata de una labor consensuada por todos y cada uno de los miembros de la
organizacin.

Vamos a analizar un ejemplo ficticio. En la maana, el jefe de un departamento
analiza la relacin de productos que se encuentran listos para entregar. Entre ellos,
aparece uno que muestra los datos para la localizacin del solicitante en forma
incompleta. ste llama a la persona que llen la solicitud y le pregunta cmo hacer
llegar el producto al solicitante si su direccin no est completa. La persona se limita a
responder que llen la direccin slo con los datos que le ofreci el usuario tal y como
est establecido. Se podr preguntar entonces, qu visin tiene l de su trabajo? Est
consciente de que el servicio a los clientes tambin depende de l o cumple
mecnicamente su tarea de llenar solicitudes? Cmo se evala su desempeo y en
relacin con qu resultado final?
Qu oportunidades recibe y busca para valorar su trabajo y encontrar gratificacin en
lo que hace?. Todas las preguntas que hemos ido analizando pormenorizadamente. Si
revisamos las ideas expuestas hasta el momento, no resulta difcil concluir que la
calidad del trabajo de la organizacin depende de todos y todos son partcipes de ella. Y
eso pone en juego la formacin exhaustiva y la motivacin de la que nos ocupamos en
este captulo.

El cuestionamiento sobre los premios y estmulos a la productividad individual, las
evaluaciones peridicas del personal, la rgida divisin y especializacin del trabajo as
como el nfasis en el desarrollo del liderazgo, la importancia que se le otorga al
entrenamiento como inversin no sacrificable, la insistencia en evitar el miedo como
base del clima organizacional supuestamente productivo y de la concepcin del
trabajador como el principal generador de defectos en el sistema productivo y la
invitacin a involucrar a todo el personal en las propuestas de cambio, muestran
claramente que ms de la mitad de los principios de calidad se basan en el desarrollo de
los recursos humanos, pero sobre todo en la dignidad y el protagonismo del
trabajador.

Uno de los problemas bsicos es cmo estructurar mecanismos de conduccin.
Considerando la importancia de los grupos como las clulas a partir de las cuales se
conforma todo el organismo de la empresa; el carcter expulsivo que tienen nuestras
organizaciones respecto a los innovadores, a quienes toman riesgos; que la unidad de
mando no es imprescindible para la produccin; la tendencia a la descentralizacin, la
democratizacin, y la participacin de todos los miembros de la organizacin en la
bsqueda del xito que se extiende rpidamente, el carcter permanente de las
actividades relacionadas especialmente con el perfeccionamiento de la calidad; la
importancia de la motivacin y la educacin de los trabajadores; la cada de las
estructuras verticales dentro de las organizaciones, entre otras muchsimas razones, nos
hacen concebir al grupo como el escaln ms adecuado para sustentar toda la actividad
de la empresa, incluidas las relacionadas con la calidad.

A estos colectivos, en el argot de los sistemas de calidad, se les denomina crculos de
calidad, y no son ms que grupos pequeos de trabajadores que operan con el fin de
analizar y proponer soluciones a los problemas que se derivan de la escisin que existe
entre lo que debe ser, segn las exigencias de los clientes y los objetivos de la empresa.
Toda la actividad del grupo se orienta a hallar las mejores formas de trabajo que
permiten conceder al producto o al servicio lo que el cliente exige de l y lo que la
empresa se puso como objetivo realizar. Son los grupos de trabajo los que realizan las
distintas funciones, procesos y actividades en el ciclo de trabajo; son ellos, por lo tanto,
los actores principales de la calidad que ofrece el producto, la autoridad mxima en
materia de conocimiento dentro de la empresa y el crculo ms apropiado para analizar y
proponer los cambios necesarios en la bsqueda del perfeccionamiento de la calidad.
El trabajo que desarrollan los crculos de calidad adquiere cada vez mayor importancia
dentro de la organizacin, se extiende ms all de las tareas relacionadas con el
perfeccionamiento de la calidad, y se involucra activamente en la planificacin -funcin
antes relegada slo a la alta direccin- de la empresa. Conformar grupos con un
propsito comn constituye hoy una tendencia y una manera de proceder en la
organizacin del trabajo empresarial y si bien los crculos de calidad probablemente son
la expresin ms difundida de esta tendencia, en la actualidad tales grupos ya no slo se
forman con estos fines, sino que tambin desempean un papel determinante en la
formacin sistemtica de sus miembros.

La necesidad de un proceso de formacin permanente se fundamenta en la accin de dos
fuerzas que interactan entre s:
1) El deterioro de los conocimientos, las habilidades y las actitudes del individuo
2) El desarrollo acelerado de los conocimientos y de las tecnologas en todas las ramas
del saber que conducen a que en un corto tiempo los profesionales de una rama resulten
parcial o totalmente incompetentes.
Pero profundizaremos en esto en el captulo que tiene que ver con la formacin.

La variedad formativa motiva la actualizacin continua, la lucha contra la rutina, la
permanencia de la capacidad de los grupos para adaptarse a los cambios. Favorece,
asimismo, no slo la descentralizacin , sino tambin la descentralizacin como proceso
de transferencia de poder, toma de decisiones y de recursos desde un punto central hasta
uno perifrico de cualquier sistema.
Los problemas se generan a partir de un cuestionamiento prctico del proceso de
trabajo, que considera como punto de partida la calidad del producto, concebida
fundamentalmente desde la perspectiva de las necesidades del cliente.
La fantstica liberacin de energas y movilizacin que genera este proceso puede
vivirse al mismo tiempo como una amenaza por quienes prefieren una ineficacia
ordenada, por aquellos que temen los procesos de participacin, y, tambin, por los que
se benefician con que las organizaciones se mantengan como estn. La educacin
continua, para ser efectiva, se dirigir al perfeccionamiento de las acciones que realiza
la entidad para satisfacer las necesidades de sus usuarios, lo que, en definitiva,
redundar en el nivel de satisfaccin o bienestar de la comunidad y por tanto la
motivacin en el desempeo de las tareas ser ptima y estar retroalimentada.
Constituye la va principal para mantener o perfeccionar la calidad del trabajo que
realizan sus miembros.

El mundo empresarial actual se encuentra obsesionado por la adopcin de estrategias de
alta competitividad para satisfacer los requerimientos de sus clientes con bienes y
servicios. Se reconoce que los nuevos requisitos para obtener esta ventaja son la
informacin y el conocimiento, pilares de la creatividad, de la innovacin y de la
respuesta al cliente y se vuelve a ubicar en un lugar importante el valor del recurso
humano y se destaca la importancia de su capacitacin y motivacin.
En Japn funcionan ms de un milln de crculos de calidad, pero es un fenmeno que
se extiende rpidamente a los EE.UU., Corea, Taiwn, Europa Occidental y Amrica
Latina. Son objetivos de estos crculos lograr una participacin activa en los procesos de
cambio, una multiplicacin de la creatividad y de la innovacin en un clima
organizacional estimulante motivador y distendido. Por tanto crear un buen ambiente
generador de las respuestas que desea la empresa.

En este sentido, debemos recordar que cualquier proceso de cambio organizacional se
basa en:
1) El desarrollo de un ejemplo exitoso, que se constituya en modelo para el resto de la
organizacin y disminuya la resistencia al cambio.
2) El registro en los manuales de calidad de los cambios propuestos y aprobados en
busca del perfeccionamiento de la calidad; stos contienen objetivos y metas de los
servicios, flujos de trabajo, las responsabilidades, etctera.
3) Incentivos, no necesariamente del tipo econmico.
4) El proceso de aprobacin explcita de todos los niveles de decisin de las
modalidades de trabajo.
5) La formacin de los coordinadores en tcnicas de anlisis de problemas y de
motivacin a la creatividad, manejo de grupos y de comunicacin.

La creacin de un mecanismo de valoracin de los efectos de los cambios que se
producen, as como los estados de satisfaccin de los clientes con ellos.
EL PROCESO DE IMPLANTACIN DE LA CALIDAD
1. La Direccin se informa.
2. Se establece el coste de la implantacin de los crculos de calidad.
3. Se designan los comits y los coordinadores de C.C.
4. Se dan las primeras reuniones informativas a los tcnicos, comit de empresa y
operarios.
5. Se establecen las reas piloto de trabajo.
6. Se constituyen y se forman a los equipos.
7. Se analizan los primeros resultados.
8. Se extienden los C.C. a otras reas de la empresa.
La mejora del individuo como persona y como profesional en relacin con la
calidad.
Cuando se habla de calidad, es natural que en seguida pensemos en la mejora del
producto, pero cuando queremos hablar de lo que motiva al hombre a producir con
calidad, caemos en la cuenta de que a quien primero mejora la calidad es al hombre. Y
lo mejora porque:
- Lo hace ms razonable
- Lo profesionaliza
- Lo responsabiliza
- Lo autorrealiza
- Lo dignifica.
La calidad hace al hombre mas orgulloso de s mismo. La calidad es un reto, y lo
conforman todos los integrantes de la organizacin, mejora la distribucin del trabajo y
elimina controles innecesarios. Mejora la imagen de una organizacin y las ventas y por
tanto y en definitiva asegura el futuro de los individuos en la empresa. ste ltimo es un
factor constante relacionado con la calidad, pero variable en la medida que se vivencia
una amenaza ms o menos prxima en el empleo, ya que en el caso en el que veamos
peligrar nuestra supervivencia, lo ms probable es que la prioridad se pierda sobre la
calidad y pase a otro lugar, el de cmo mantener el puesto de trabajo.

Cmo crear compromiso en el colaborador?
Qu es lo que pasa ltimamente a los trabajadores que siempre piden ms y que no
vienen contentos al trabajo? Porqu las personas no hacen lo que se espera de ellas?
Probablemente les sucedan algunas de stas situaciones:
No saben cules son las expectativas que se han depositado en ellas.
No saben cmo hacer su trabajo.
Nadie viene a controlar si est bien hecho.
No pueden hacerlo aunque quieren.
No quieren hacerlo aunque saben. Han perdido la ilusin.
No tienen el valor para hacerlo.
No saben por qu lo hacen.
No saben cundo empezar y dnde terminar.
No saben qu deben hacer exactamente.
No saben dnde deben poner el nfasis, exactamente, para que su tiempo rinda ms.
Creen que ya lo estn haciendo bien.
Creen que su mtodo no es bueno pero no se les ocurre otro y tienen miedo en
consultar alguna otra novedad con su superior.
No hay recompensas por hacerlo bien ni disciplinas por haberlo hecho mal.
Cumplen con su trabajo estrictamente.
No piensan que con su trabajo vayan a cambiar el mundo ni que nadie valore su
esfuerzo, especialmente.
Para crear compromiso en el trabajo debe:
- Pensar firmemente que las personas son lo primero. Incluso antes que los resultados.
Si usted pierde el tiempo o lo invierte, mejor dicho, seguro que la calidad saldr
ganando con creces.

- El trato con los miembros de su equipo debe ser justo. Se puede garantizar con un
procedimiento de quejas y asuntos disciplinarios adecuado.

- Se debe ofrecer estabilidad y seguridad a nuestros trabajadores, en la medida en que
sea posible. Si usted, sobretodo, trabaja con personal temporal ver que es ms difcil
implicarles sino es a travs de ensearles y potenciarles el trabajo bien hecho.
- Favorecer la realizacin personal de los trabajadores a travs de desafos o retos que
estn en la medida de sus posibilidades.

- Enriqueciendo el puesto. Consiguiendo que esas mismas personas que pasan largas
horas al da haciendo lo mismo puedan cambiar su ruta, su trabajo con otro
departamento o su nivel de responsabilidad. Como deca Einstein, si quiere cambiar
algo, no haga siempre lo mismo.

- Promocione a las personas ms vlidas o que, sinceramente, se lo hayan ganado a
pulso.



Recuerde que para el equipo:
Las cinco palabras ms hermosas son:
- USTED HIZO UN TRABAJO EXCELENTE.
Las cuatro palabras ms importantes:
- CUL ES SU OPININ?
Las tres palabras ms necesarias:
- POR FAVOR, AYDEME!
Las dos palabras ms hermosas:
- MUCHAS GRACIAS!
La palabra menos conveniente:
- YO.


Satisfaccin del Cliente

La accin de satisfacer o satisfacerse se conoce como satisfaccin. El trmino puede referirse
a saciar un apetito, compensar una exigencia, pagar lo que se debe, deshacer un agravio o
premiar un merito.

Cliente, por otra parte, es la persona que realiza un determinado pago y accede a un producto
o servicio. El cliente, por lo tanto, puede ser un usuario (quien usa un servicio), un comprador
(el sujeto que compra un producto) o un consumidor (la persona que consume un servicio o
producto).
La nocin de satisfaccin del cliente refiere al nivel de conformidad de la persona cuando
realiza una compra o utiliza un servicio. La lgica indica que, a mayor satisfaccin, mayor
posibilidad de que el cliente vuelva a comprar o a contratar servicios en el mismo
establecimiento.
Es posible definir a la satisfaccin del cliente como el nivel del estado de nimo de un
individuo, que resulta de la comparacin entre el rendimiento percibido del producto o
servicio con sus expectativas.
Esto quiere decir que el objetivo de mantener satisfecho al cliente es primordial para
cualquier empresa. Los especialistas en mercadotecnia afirman que es ms fcil y
barato volver a vender algo a un cliente habitual que conseguir un nuevo cliente.
Los beneficios de la satisfaccin al cliente son numerosos: un cliente satisfecho es fiel a
la compaa, suele volver a comprar y comunica sus experiencias positivas en su
entorno.
Es importante, por lo tanto, controlar las expectativas del cliente de manera peridica
para que la empresa est actualizada en su oferta y proporcione aquello que el
comprador busca.

Calidad y satisfaccin del cliente

La satisfaccin del cliente mide hasta dnde los productos y servicios que ofrece
una empresa cumplen o superan las expectativas del comprador. Factores como la
calidad del producto o servicio, el cumplimiento de las expectativas de entrega y unas
prcticas de negocios respetuosas con el usuario son factores importantes. Estos puntos
de contacto contribuyen a la satisfaccin del cliente. Adems, las empresas deberan
esforzarse por hacer que el ciclo desde el pedido hasta la facturacin sea una
experiencia perfecta para el cliente. En una organizacin, los ndices de satisfaccin del
cliente pueden tener efectos poderosos. Por un lado, centran la atencin de los
empleados en la importancia de satisfacer las expectativas del cliente. Por el otro,
cuando estos ndices caen, sirven de advertencia sobre problemas que pueden afectar las
ventas y la rentabilidad. Es fundamental que las empresas gestionen eficazmente la
satisfaccin del cliente.
En Brooks poseemos una amplia experiencia en el desarrollo de sistemas de
calidad que garantizan la satisfaccin del cliente. La clave para mejorar la satisfaccin
del cliente es poner en marcha un sistema que mida y d seguimiento a los puntos de
contacto esenciales para el cliente, como la calidad, la entrega puntual y los errores de
facturacin. Este sistema tambin identifica oportunidades potenciales para ayudar al
cliente, como las cantidades de pedidos y envos o los plazos de entrega; aspectos que,
adems, pueden suponer una reduccin de costes tanto internos como para el cliente.
Estos indicadores de oportunidad proporcionan al personal de ventas informacin til
que puede usarse para hacer coincidir los tamaos de los pedidos con la capacidad de
carga de los camiones o con tandas de produccin eficaces y para calcular fechas de
entrega razonables y acordes con la disponibilidad de materias primas. Este tipo de
seguimiento permite a las empresas funcionar de modo ms eficiente y construir
relaciones duraderas con sus clientes.
Nuestro enfoque pasa por entender cules son los puntos de contacto con el
cliente en el sector, crear un cuadro de mando de clientes para hacer un seguimiento del
rendimiento y elaborar procesos internos que identifiquen las razones de las
desviaciones respecto a los objetivos. Este proceso de mejora continua es la columna
vertebral de cualquier sistema de gestin y garantiza que las reas de gestin, ventas y
servicio al cliente dispongan de la informacin adecuada al momento de comunicarse
con los clientes.
Motivacin y productividad.
En este mundo tan globalizado las empresas se estn preocupando por ser cada
vez mejores ; para ello se estn valiendo de todos los medios disponibles para el logro
de sus objetivos. Se dice que una empresa ser buena o mala dependiendo de la calidad
de sus Recursos Humanos; es por esto que las empresas desarrollan sus procesos
complejos para aprovechar el potencial humano, siendo la motivacin del personal uno
de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y
facilitar el desarrollo del empleado.
Cuando las empresas consideran necesario motivar su personal con el fin de
lograr ciertos objetivos muchas veces recurren a contratar los servicios de especialistas
o consultores externos los cuales utilizan tecnicas orientadas a incidir en el aspecto
emocional de la persona.
Algunos de los temas trabajados son: Liderazgo , como vencer el miedo,
excelencia y calidad, trabajo en equipo, ser triunfador entre otros; en algunos casos van
acompaados de temas relacionados con el que hacer de la empresa.
Otra forma utilizada por las empresas es incrementando las remuneraciones del
trabajador bajo el concepto te pago mas para que produzca ms, pero algunos
investigadores consideran que esta actividad no necesariamente eleva la productividad
que el empleado una vez satisfecha esa necesidad exigir mas de los mismo
convirtiendo esta actividad en un circulo vicioso.
De forma mas acadmica la motivacin es el conjunto de factores impulsos internos y
fuerzas externas capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.
Si nos enfocamos en analizar cuales motivos haran que una persona aporte mayor
esfuerzo a la organizacin comenzaramos por tener dinero que le permita por lo menos
cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones como la autorrealizacin.
Motivar a una persona persona es proveerle de estmulos para que adopten determinado
comportamiento deseado.
Frederick Herzberg puntualiza que en la motivacin intervienen dos tipos de factores:
Factores motivadores: Logro , reconocimiento , el trabajo mismo, responsabilidad ,
ascenso y crecimiento que elevan la satisfaccin y por ende la productividad.
Factores Higinicos: Politiocas y administrativas, supervisin, relacin con el
supervisor, condiciones de trabajo , sueldos , relacin con los compaeros, vida
personal, relacin con los subordinados , estatus y seguridad que tratan de evitar la
satisfaccin laboral.
La mejor manera de motivar a los empleados es crendole retos y oportunidades de
logro en sus puesto, esto se refiere a la expansin vertical de los puestos. Un puesto
enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad
completa , mejora su libertad e independencia ,aumenta su responsabilidad y
proporciona retroalimentacin ; de una manera tal que el mismo empleado pueda
evaluarse y corregir su propio desempeo .
Existen cinco acciones que un gerente debe seguir si desea enriquecer el puesto de un
trabajador:
Formar grupos de trabajo naturales.
Combinar las tareas.
Establecer responsabilidad hacia el cliente.
Ampliar los puestos verticalmente.
Abrir canales de retroalimentacin.
Despus de identificar el factor motivacional del trabajador utilizando tcnicas efectivas
como el enriquecimiento del puesto el gerente podr crear condiciones adecuadas para
canalizar el esfuerzo , energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona.
Por Qu Motiva la Productividad?
Dos razones:
1. La productividad mejora la confianza en uno mismo
Quien acta produce, y quien produce genera resultados, y los resultados, por pocos que
sean, motivan. Por qu motivan los resultados? Porque te reafirman en la creencia de
que t puedes conseguir lo que te propongas, es decir, mejoran la confianza que tienes
en ti mismo.
Y la confianza, el creer que t eres capaz, lo es TODO. Cuando crees en ti actas con
conviccin y eso se refleja en los resultados que terminas consiguiendo.
En cambio, quien no acta (o quien acta sin conviccin de lo que hace) no produce
nada que merezca la pena, no genera buenos resultados y, por lo tanto, no se motiva,
debilitando as su creencia en s mismo. Lo ves? Ya lo saba yo que esto no iba a
funcionar.
Es un crculo que se realimenta todos los das de nuestra vida. Que sea un crculo
virtuoso o vicioso depende de ti.
2. La productividad te hace sentir realizado
Quien hace lo que debe se siente bien. Cuando el da termina se dice a s mismo: He
cumplido. Hoy estoy un poco ms cerca de mi objetivo. Hoy he luchado por lo que me
importa.
Quien no hace lo que debe se siente mal. No ha cumplido. Ha desperdiciado un da que
no volver. Su objetivo est igual o ms lejos que ayer.
La Motivacin Como Subproducto
En vez de buscar la motivacin en el xito ajeno (el cual si no vas con cuidado puede
ahogarte), destina ese precioso tiempo a construir tu propio xito. Que sea tu xito el
que te motive y no el de otros.
La motivacin fluctuar en intensidad segn el momento pero tu trabajo debe
mantenerse constante.
Tal y como yo lo veo, la motivacin debe ser un subproducto, una recompensa del
trabajo bien hecho, y no un requisito para ponerse a trabajar.
No te motives para trabajar, trabaja para estar motivado. << Clica Aqu para Tweetear
Esto
No Esperes Ms a la Motivacin
Quieres estar motivado? Entonces s productivo.
No esperes ms a la motivacin. Levntate y ponte a andar, y la motivacin vendr ms
pronto que tarde a visitarte y acompaarte en tu camino, porque, como digo:
La emocin sigue a la accin; la motivacin sigue a la productividad.
Este artculo surge como desarrollo de mi comentario en este interesante artculo de
Alfonso Alcntara (Yoriento), el cual te animo a leer.
CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que
guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organizacin.

Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen,
retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno
de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que,
con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo
administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la
conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo
administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

Definicin de Cultura Organizacional
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos
comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias
compartidos y su efecto sobre el comportamiento.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a
una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias
que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados
en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y
un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan
forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes
al:

* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin
* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
* Reforzar la estabilidad del sistema social
* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes
en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el
estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando
a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo
y el compromiso con metas relevantes.


Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento.

" La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo
que es importante) y creencias (como funcionan las cosas) que
interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los
sistemas de control de una compaa para producir normas de
comportamiento (como se hacen las cosas aqu) ".

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras
experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes
- objetivos y valores, estilos de administracin y normas - para
realizar sus actividades.




Una Cultura Organizacional de xito:

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el
desarrollo de una cultura organizacional:
1. Una orientacin hacia la accin , a fin de que se cumpla. Aun
cuando las compaas podran ser analticas en su enfoque ante
la toma de decisiones, no estn paralizadas por este hecho
(como muchas otras parecen estarlo)
2. Orientacin al cliente , donde todos los recursos y el personal
de la compaa dirigen sus actividades cotidianas a la
satisfaccin de las necesidades del cliente.
3. Autonoma y decisin , a fin de fomentar el surgimiento de
lderes e innovadores para la organizacin.
4. Productividad a travs de la gente , lo que considera a la gente
como el activo ms importante de la empresa, y consideran
como inversin el dinero destinado hacia ellos, como fuente
fundamental de mejoramiento.
5. Compromiso con los valores , desde los niveles superiores de la
compaa. La alta direccin se mantiene en estrecho contacto,
visitando y dialogando con "el frente de batalla"
6. Cercana al negocio , conocimiento del negocio, sus fortalezas y
debilidades, sus amenazas y oportunidades.
7. Organizacin simple con solo el personal necesario , donde cada
quien sabe la parte de valor que agreda a los productos y
servicios, y participa en su administracin.
8. Rigidez y flexibilidad , aceptacin de ambos de acuerdo a la
dinmica del cambio y sus circunstancias.