Filosofa de Shoji Shiba sobre la Calidad en las

Organizaciones
Actualmente gran parte del debate en temas de inters empresarial
indica que el nfasis debe ser sobre la calidad, y esto no hace mas que
darnos la sensacin que hemos dado un gran paso hacia adelante en
vista que no hace mucho el debate era sobre cantidad y productividad.
Y al hablar de calidad empieza a surgir cierta confusin puesto que
existen tantas corrientes que parecen hablar sobre algo distinto. Es as
que se entremezcla la calidad con los resultados y por ende con la
calidad de los procesos que conllevan a esos resultados.
!e esta forma surgen en el panorama las ense"anzas de #ho$i #hiba, un
gran experto $apons en temas de calidad, autor del libro %A &e'
American ()*+, galardonado con el premio internacional !eming de la
calidad empresarial y que ha dado conferencias por todo el globo
llegando incluso a ,hile.
#hiba nos dice que la calidad no es un concepto est-tico sino muy por el
contrario din-mico puesto que evoluciona con el tiempo. (al es el
e$emplo de .apn/ En los a"os 01 %*ade in .apan+ signi2caba artculos
poco 2ables, inclusive mal hechos, en tanto que en la actualidad
signi2ca productos de calidad excelente.
.apn pas por un gran proceso de evolucin, en esa poca a falta de
materias primas, no tuvieron m-s remedio que volcarse hacia el
mercado externo, y aunque producan productos simples, para ellos el
concepto de calidad fue apegarse a est-ndares, de2nirlos, y cumplir con
ellos a travs de un riguroso proceso de mediciones. Aqu supieron
sacarle provecho al control estadstico que les ense"o !eming. 3odan
producir productos de ba$o valor, pero cumplan estrictamente los
est-ndares especi2cados para sus productos, y los tiempos prometidos
!e esa poca es la ancdota de un fabricante norteamericano, que les
pidi ampolletas, y especi2c un 45 de defectos. El pedido lleg en el
tiempo prometido, y consisti en dos ca$as, una grande, una peque"a y
una carta, la carta indicaba que en la ca$a grande iban las ampolletas
pedidas, en la chica el 45 malo, y ofrecan que si en el futuro podan
prescindir de ese curioso requerimiento, podan ba$ar el precio.
As en la dcada de los 61, las corporaciones lderes $aponesas
de2nieron un nuevo concepto de calidad/ 7a satisfaccin de las
necesidades del mercado, y lo ilustraba con el e$emplo de una m-quina
lavadora de ropa que exportaban a 8#A, al recibir e investigar reclamos
de zonas rurales, identi2caron que los desperfectos se producan por
usarlas para lavar papas9 en vez de prohibir ese uso, las m-quinas se
reforzaron, se adaptaron a lo que el cliente requera.
Este concepto no elimina la necesidad de inspeccin, ya que en este
caso, los est-ndares son los que cambian en funcin de las necesidades
del cliente, los est-ndares se cumplen rigurosamente.
7a otra limitacin que surge de esta aproximacin, es que es
r-pidamente posible de imitar r-pidamente por los competidores, y as
surge en .apn, en la dcada de los :1, y as surge un nuevo concepto
de calidad.
Esta etapa, seg;n #hiba, coincide con el alza internacional del precio del
petrleo que encareci sus costos, entonces en vez de traspasar el
mayor costo a sus clientes, calidad signi2c reducir costos manteniendo
la elevada calidad, por la va de reducir la variabilidad de los procesos.
#e cambi el control del producto al control del proceso, mediante
redise"o del proceso de fabricacin, con estandarizacin de las
operaciones, y la participacin de los traba$adores en el dise"o y me$ora
del proceso de produccin.
As el concepto de calidad se ampli2ca, manteniendo la satisfaccin del
cliente produciendo a ba$o costo.
#i bien la reduccin de costos es m-s comple$a de imitar, la reduccin de
costos es posible de lograr por otros medios, y as en la dcada de los
<1, .apn se vio enfrentado a la competencia de los llamados tigres
asi-ticos, ,orea, =ong >ong, #ingapur y (ai'an que adoptaron la
tecnologa $aponesa, pero con menores costes de personal, ?hasta un
tercio menos@, as para competir, se crearon, casi de manera est-ndar,
productos innovadores, generando el siguiente nivel del concepto de
calidad el cual es atender a los requerimientos latentes o en otras
palabras encantar al cliente.
El cliente no indica que lo necesita pues no lo pide, pero cuando lo ve, se
enamora del producto. 7os e$emplos citados por #hiba son m;ltiples/ la
c-mara 3olaroid, el 'alAman de #ony, y podramos agregar los ca$eros
autom-ticos de los bancos, los pa"ales desechables, los postBit, etc..
Esta aproximacin genera una venta$a competitiva de mayor plazo que
las anteriores. El profesor #hiba, a partir de observar esta din-mica de
evolucin del concepto de calidad, en que en la dcada del 01Cy en la
dcada del :1 en enfoque es hacia la empresa, y en cambio en la
dcada del 61Cy en la dcada del <1Cla orientacin es hacia el cliente,
proyecta las futuras tendencias.
7a dcada de los D1Cel enfoque es hacia la empresa, y la identi2ca con
el nfasis en la calidad de la cultura corporativa de la empresa, un lugar
donde los traba$adores les guste traba$ar, que atraiga y genere los
me$ores talentos.
7a dcada del E111, el enfoque es hacia el cliente, e identi2ca la calidad
con su adaptacin al entorno social, los consumidores pre2eren aquellas
empresas que sienten m-s cercana, que est- comprometida con la
comunidad.
=oy en da podemos asimilar este concepto de calidad a la preocupacin
ecolgica, hacia los temas que conmueven a la comunidad, como
podemos verlo en la (eleton, y en general se expresa hoy en la
denominada Fesponsabilidad #ocial Empresarial.
=asta ah llegaba la proyeccin que haca #ho$i #hiba, y enfatizaba que
no es posible avanzar hacia niveles superiores de calidad, si no se ha
consolidado en un grado razonable, en las etapas previas, y con el
mismo nfasis. #hiba nos dice que no necesitamos G1 a"os entre cada
etapa, es posible avanzar mas r-pido, las herramientas para cada etapa
est-n identi2cadas y son ampliamente conocidas.
!e acuerdo a lo visto hasta el momento se puede inferir que el prximo
concepto de calidad que ri$a en los a"os E1G1C siguiendo el esquema
que nos ofrece #hiba, debiera ser hacia la empresa, y pienso que
debera ser la calidad entendida como el desarrollo de la potencialidad
de las personas. =oy en da, ya es un consenso que las personas no
somos m-quinas ya que tenemos un potencial que podemos desarrollar.
)ueremos tener una vida m-s equilibrada, personal y familiar, la
b;squeda de sentido, la espiritualidad, tenemos las herramientas, y es
as que este concepto se hace un lugar en nuestras conversaciones y en
las empresas.
Es sin duda clave a su vez recordar el lema del !r. #ho$i #hiba /
El xito es el primer paso hacia el fracaso
3uesto que en muchas oportunidades nos vemos %estancados+ en
feste$ar logros que se constituyen en topes e impedimentos a que
sigamos con el proceso continuo de me$ora lo cual origina que nos
quedemos bloqueados en nuestros triunfos pasa$eros olvidando el
empezar con m-s proyectos.
Es igualmente importante tener en cuenta esta experiencia personal que
comento el !r. #ho$i #hiba en su visita a #antiago/
%Estoy alo$ado en uno de los me$ores hoteles de #antiago.
(odas las ma"anas me ponen frente a la puerta de mi
habitacin el me$or peridico del pas, perfectamente
doblado y perfectamente envuelto. Es una l-stima que yo no
sepa leer una palabra en espa"ol+.
Esto nos ense"a que el pensamiento de los clientes, sus
necesidades y cmo les servimos, es un componente fundamental
de la gestin moderna de organizaciones y naturalmente de su
gestin de la calidad, punto que no podemos de$ar pasar de lado.
Hgualmente es importante no olvidar las ocho recomendaciones que nos
da #hiba para promover la cultura del avance disruptivo ?cambio@
G
las
cuales son /
1 !re"er el f#t#ro $ tomar acciones enfocadas a l
% &ener #na mente noble para contrib#ir a la sociedad
' E"itar la arrogancia $ la falta de aprendizaje
( Crear in)#encia de los smbolos $ modelos de referencia/
,rear un vnculo de comunicacin con los dem-s, a travs de
smbolos que refuercen el mensa$e.
* Ser libres para el cambio real+ desaprender para inno"ar/
3otenciar un cambio real, cambiando las normas y las relaciones
de poder existentes.
, -r a la frontera para obtener informaci.n externa/ Ibtener
informacin del exterior de la organizacin, para trasladarla dentro
de la organizacin.
/ Enfo0#e hacia adelante. ? El xito del pasado no garantiza el
xito del futuro@
1 Crear oport#nidades 2nicas+ ,onseguir una organizacin ;nica,
que se identi2que a s misma, distinta de las dem-s.
Y es $ustamente en el libro JreaAthrough *anagement/ 3rinciples, #Aills,
and 3atterns of (ransformational 7eadership de #ho$i #hiba, en que se
promueve la pr-ctica del KbreaAthrough managementK cuya traduccin
en espa"ol sera LMestin para Avanzar ?abrirse paso@L, lo cual quiere
decir que cuando una compa"a encara el cambio o es forzada a
G
en ingls JreaAthough, signi2ca hacer algo distinto a lo que se haba hecho hasta
ahora en una organizacin y que nadie m-s hace, algo que te permite avanzar en tu
empresa.
cambiar, entonces sta encuentra una nueva forma de sobrevivir y
crecer.
En este libro, l presenta el siguiente gr-2co, que es la curva del ciclo de
vida de una empresa, y el gran secreto para sobrevivir es detectarla y
reinventarse, lo cual implica otro nuevo ciclo de vida.
#eg;n su libro, los procesos de calidad de una empresa se basan en el
control de un proceso para volverlo estable ?Estandarizacin@, en las
me$oras incrementales ?Excelente ,alidad@ y en el breaAthrough, que se
puede traducir como reinventarse adaptarse al nuevo estado del
mundo ?Hnnovacin@.
3ero
estas
actividades se deben llevar a cabo a travs de un ciclo ordenado, que
permita el crecimiento de la empresa en el tiempo. Es en de2nitiva, un
ciclo que resume y une todas las herramientas del ()* que son/ *e$ora
,ontinua ?Aaizen@, 3articipacin (otal de los (raba$adores y #atisfaccin
de los ,lientes.
3ibliografa
JreaAthrough *anagement/ 3rinciples, #Aills, and 3atterns or
(ransformational 7eadership. ? #ho$i #hiba and !avid Nalden @
Administracin Y ,ontrol de la ,alidad ?.ames Fobert Evans and
Nilliam *. 7indsay@
El &uevo Escenario/ 7a ,ultura de ,alidad y 3roductividad en 7as
Empresas
?,arlos Fodriguez ,ombeller@