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NUEVA ECONOMIA Y EMPRESA
1. Introduccin
En el ao 2000, alrededor de la mitad de las empresas norte-
americanas afirmaban estar inmersas en implantaciones de
herramientas relacionadas con el Customer Relationship Mana-
gement (CRM). El mercado de productos de este tipo creci por
encima del 70 por 100 durante el ao 1999, y se predice que
representar unos 12.000 millones de dlares en el ao 2004,
con una tasa de crecimiento anual situada en torno a un 30 por
100 (Wardley y Shiang, 2000). Qu es lo que ha provocado tan
significativo crecimiento? Estamos, una vez ms, ante una de
esas modas de los sistemas de informacin, una de esas pala-
bras que todo el mundo debe utilizar y que despus caen sbita-
mente en el olvido? El panorama de los sistemas de informacin
hoy en da est plagado de acrnimos: si ahora es CRM, antes
fueron BPR, ERP, SCM... por no hablar de las consabidas letras
con un nmero 2 en medio, B2B, B2C, P2P... Debemos pensar
en CRM como en el ltimo grito, o tal vez encierra algo ms?
Sin duda, CRM permanece como un concepto relativamente
oscuro a los ojos del profano. En Espaa, en pleno ao 2001, los
esfuerzos por parte de determinados proveedores tecnolgicos
por contribuir a la difusin del trmino han encontrado respues-
tas impresionantes en nmero y nivel de asistentes en repetidas
ocasiones (Dans, 2001). Las estrategias comerciales seguidas
por los citados proveedores tecnolgicos contribuyen tambin a
la confusin de conceptos: Siebel, una compaa fundada en
1993 con el objetivo de dar respuesta a la creciente necesidad
de las empresas de adquirir, retener y servir mejor a los clien-
El reciente auge del Customer Relationship Management (CRM) en empresas de todos los sectores ha hecho
que se plantee una revisin del concepto de marketing basado en las reglas que parecen marcar lo que se ha
dado en llamar la nueva economa, y que se intente evaluar hasta qu punto dichas reglas han cambiado. El
presente artculo pretende realizar una revisin conceptual y terminolgica del marketing ligado a iniciativas
novedosas, como el CRM, as como elaborar una visin normativa del mismo en sus diferentes fases. Las con-
clusiones sugieren que herramientas como el CRM estn ligadas a una nueva visin, a un concepto de econo-
ma cliente-cntrica que se opone al producto-centrismo habitual y que trasciende del rea de marketing, aun-
que una segunda interpretacin afirma que no se trata, en general, de conceptos nuevos, sino ms bien de la
recreacin de los antiguos a la luz de las posibilidades brindadas por el desarrollo de las nuevas tecnologas.
Palabras clave: economa de la empresa, marketing, Internet, CRM.
Clasificacin JEL: M30, M31, O33.
SOBRE MODAS Y REALIDADES:
CRM O EL NUEVO MARKETING DIGITAL
Enrique Dans Prez*
* Instituto de Empresa.
tes, no utiliza el trmino CRM, usando en su lugar el generalis-
ta e-business. Oracle, por su parte, con una lgica dedicacin al
mundo CRM proveniente de la ventaja que supone su enfoque
tradicional a las bases de datos, s utiliza el trmino CRM pero,
paradjicamente, aplicado a un producto generalista destinado a
soportar la gestin de un e-business. Resulta evidente que, si
bien la dispersin del trmino ha sido rpida, pocos parecen
entender su extensin, implicaciones y el componente de
enmienda a la totalidad que puede suponer, que podra ir
incluso mucho ms all del marketing y referirse a la gestin
global de la empresa.
El presente trabajo pretende ofrecer una revisin del concep-
to CRM y de sus varias terminologas asociadas, as como pro-
porcionar una idea clara de las implicaciones inmediatas y futu-
ras de dicho concepto en la gestin de la empresa de hoy. El
resto del trabajo se articula en torno a los siguientes apartados:
el primero, el 2, realiza una revisin de la literatura existente. A
continuacin se enumeran y discuten los principales conceptos
aparecidos en el apartado anterior. Posteriormente, en el aparta-
do 4, se discute el carcter de CRM como innovacin con res-
pecto al marketing tradicional. Por ltimo, el apartado 5 presen-
ta las conclusiones del artculo.
2. Revisin de la literatura
Las primeras menciones a conceptos relacionados con el
CRM aparecen en el ao 1993, en The One-to-One Future, de
Don Peppers y Martha Rogers. Si bien no utiliza el trmino
CRM, y aparece adems en un momento que muchos definiran
como anterior a la explosin de Internet, el libro deja claros los
conceptos que posteriormente se utilizaran para definir las ten-
dencias del marketing en la era digital: la base ya no debe ser
la cuota de mercado, sino la cuota de cliente. Se busca contra-
poner el llamado marketing one-to-one al marketing masivo tra-
dicional, de manera que mientras ste desarrolla productos y
busca posteriormente clientes para l, el marketing one-to-one
desarrolla clientes, y busca productos para ellos. Se trata,
segn los autores, de una reversin de la cadena de valor, con-
sistente con la nocin de cadena de valor invertida desarrollada
ms adelante en la literatura sobre e-business ( Kalakota y
Robinson, 1999): donde antes las empresas podan permitirse
el lujo de iniciar el proceso productivo examinando sus propias
capacidades internas, viendo qu saban hacer, diseando pro-
cesos e infraestructuras para hacerlo, buscando canales ade-
cuados y llegando a unos clientes, ahora el proceso cambia
totalmente. Ahora va a ser preciso fijarse no en lo que la empre-
sa sabe hacer, sino en lo que el cliente necesita. Una vez exami-
nadas estas necesidades del cliente, es preciso buscar unos
canales que se adapten, pero no al producto, sino a ese cliente.
Si el cliente quiere movilidad, hay que darle movilidad, acceso
remoto, desde casa, desde el ordenador, desde el telfono
mvil... todo un universo de opciones. Finalmente, ese produc-
to definido por el cliente debe fabricarse mediante unos proce-
sos e infraestructuras flexibles, en contraposicin a las rigide-
ces anteriores provenientes de estar basados en las propias
capacidades de la empresa, y debe sustentarse en unas capaci-
dades internas que, o bien las posee la empresa, o bien tiene
que buscarlas fuera mediante procesos de outsourcing y alian-
zas estratgicas. Todo un universo de implicaciones para un
concepto aparentemente tan simple.
Como respuesta a la innovacin promovida por el marketing
one-to-one, nace, originalmente en el mundo tecnolgico, el con-
cepto de CRM, Customer Relationship Management. El razona-
miento es claro: dar una respuesta mediante tecnologa a los
requerimientos de las tcnicas de marketing one-to-one, para lo
cual es preciso un nuevo conjunto de herramientas que posibili-
ten ese nuevo tipo de interaccin con el cliente, de aprendizaje
constante, de adaptacin. Se trata de tecnologas como las bases
de datos masivas, que comienzan a popularizarse apoyadas por
una progresiva disminucin del precio del almacenamiento,
pero tambin de las herramientas adecuadas para darles senti-
do: el data mining y todo el abanico de tecnologas estadsticas
preexistentes, pero que ahora se destinan a este fin. De la
misma manera aparecen tecnologas como la estandarizacin
computerizada y la fabricacin modular que permiten a una
compaa desagrupar sus productos y reagruparlos de manera
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individualizada, haciendo posible la llamada customizacin
masiva. Por ltimo, aparecen las tecnologas de la interactivi-
dad, fundamentalmente a partir del crecimiento desenfrenado
de la web, y se integran con tecnologas existentes como los call-
centers o centros de atencin telefnica (CAT).
La definicin de CRM es, de una manera genrica:
una estrategia centrada en el cliente, que busca un cre-
cimiento en beneficios a travs de proporcionar un
mayor valor al cliente.
Mark Rieger, 1996
Esta definicin, que deja claros tanto el fin como los medios,
requiere sin embargo una mayor precisin en cuanto al modo
de llevar a cabo dicha estrategia. Otra posible definicin es la
que se refiere a:
una estrategia de negocio que busca construir proacti-
vamente un sesgo o preferencia por una organizacin
con sus empleados, canales y clientes, que resulta en
una mayor retencin y un rendimiento econmico supe-
rior.
Carlson Marketing Group, 1997
Con respecto a la anterior, sta precisa mejor tanto el fin como
los medios, y da idea de cules son los actores implicados. Pro-
porciona una idea de que el cliente de una estrategia no es nece-
sariamente el cliente final, el que paga por el producto o servi-
cio, sino en muchas ocasiones un cliente interno, otro
departamento, determinado personal de la propia compaa,
etctera, al que se pide que para ejecutar la estrategia modifique
determinadas pautas de su comportamiento e incorpore tareas
como, por ejemplo, la alimentacin de una base de datos con la
informacin obtenida del cliente.
Con posterioridad a estos dos conceptos se han incorporado
otra serie de trminos, como es el caso del permission marketing
(Seth Godin). Este trmino aporta un matiz interesante, al incor-
porar una connotacin de complicidad o contrato no explcito
entre la empresa y sus clientes, algo que tiene gran importancia
en un entorno como el europeo, mucho ms restrictivo con el
manejo de la informacin personal que el norteamericano. Ese
contrato, que algunos investigadores norteamericanos han deno-
minado como RMTR (Relationship of Mutual Trust and Respect,
relacin de mutua confianza y respeto) implica una autorizacin
tcita a captar, almacenar y manejar la informacin personal del
cliente siempre y cuando sta sea utilizada para mejorar la pro-
puesta de valor de la compaa hacia dicho cliente.
Otros trminos utilizados comnmente son, por ejemplo, Cus-
tomer Intimacy, Real-Time Marketing, Continuous Relationship
Management (McKinsey&Co), Technology-enabled marketing
(Gartner Group) o Enterprise Relationship Management. Impli-
can bsicamente la misma idea y, de acuerdo con el propio
Peppers, se trata ms de paquetes de cereales con nombre (y
precio) de consultora que de ideas realmente novedosas.
El CRM, por tanto, se articula como un concepto surgido a la
luz de la evolucin tecnolgica, consistente en un rediseo del
negocio y sus procesos en torno a las necesidades y deseos del
cliente. Combina un conjunto de metodologas, software y
medios tales como Internet o el telfono con esa visin cliente-
cntrica, y busca optimizar los ingresos y el beneficio por cliente,
as como su satisfaccin. La idea es conseguir que, gracias a esa
mayor atencin y sensibilidad hacia los deseos del cliente, stos
se conviertan en clientes mejores, ms fieles, con un sesgo posi-
tivo que les haga preferir nuestra marca a otra y, finalmente, que
proporcionen un mayor margen de beneficio (Firth, 2000).
Aunque la definicin de CRM es, en esencia, conceptualmente
sencilla y fcil de entender lo cual ha redundado, sin duda, en
una primera oleada de elevada popularidad su implantacin
requiere un alto grado de introspeccin por parte de la empre-
sa. Esta debe analizar cuidadosamente la relacin con sus clien-
tes en ambos sentidos: quines son esos clientes, de qu mane-
ra son vistos por la empresa y cmo es vista y valorada la
empresa por sus clientes. Esta tarea, mucho ms compleja de lo
que parece, aleja el CRM del concepto de solucin empaqueta-
da, en la que basta con romper el celofn, sacarla de la caja e
instalarla para que funcione. Hacerse cliente-cntrico es mucho
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ms que comprar una licencia de este o aquel paquete de softwa-
re, mucho ms que instalarlo en toda la empresa. Es un cambio
de visin, de orientacin, de filosofa, que es posiblemente el
responsable de que muchas organizaciones permanezcan toda-
va reticentes al CRM y muchas otras fracasen en su puesta en
funcionamiento
1
.
3. CRM: la articulacin compleja
de un concepto sencillo
La aplicacin de las ideas de CRM a un proceso de marketing
habitual puede articularse bsicamente en cuatro pasos:
Identificacin: se trata de pasar de un conjunto de clientes
annimos, o parcialmente annimos, a un conjunto identificado
del que se conocen sus elementos. La fase de identificacin se
apoya en tecnologas que nos permiten reconocer a un cliente
cuando ste se acerca a nosotros para solicitar nuestros productos
o servicios y hacerlo, adems, independientemente del canal que
el cliente decida utilizar. Los mtodos de identificacin deben faci-
litarnos el poder interactuar con un cliente en un contexto conoci-
do, aunque habitualmente nos haya contactado en una tienda fsi-
ca y hoy lo haga a travs del telfono o de la web. En esta fase
entran tecnologas como las cookies, que permiten que una sesin
http en Internet persista despus de la interrupcin de la conexin
mediante la grabacin de un pequeo archivo en el ordenador del
usuario, o sistemas de registro y caracterizacin de llamada
entrante en call-centers o, en general, sistemas que hagan que la
propuesta de valor que ofrecemos al cliente sea suficiente como
para que a ste le interese identificarse de manera voluntaria.
Clasificacin: en esta segunda fase se pretende, partiendo
de los clientes identificados en la anterior, construir y alimentar
una base de datos en la que procesamos informacin de cada
uno de esos clientes. Integrando la informacin que tenemos
del cliente, se intenta llegar a un perfil que nos permita estimar
el valor de dicho cliente para nosotros. Mediante el uso de una
serie de mtricas definidas, se clasifica a los clientes en funcin
del valor que tienen para la empresa. Mientras hay clientes que
compran muy a menudo y, posiblemente, una gran cantidad de
productos en cada visita, otros vienen menos y compran, por
ejemplo, slo cuando un producto est en promocin, generan-
do en la prctica un margen negativo. Otros clientes demandan
una atencin excesiva para las compras que hacen, otros no
pagan, etctera. Mediante esta clasificacin se intenta caracteri-
zar a los clientes y separar a aquellos que verdaderamente nos
interesa fidelizar, el 20 por 100 que, siguiendo a Pareto, nos pro-
porciona el 80 por 100 de nuestros ingresos. Cualquier estrate-
gia de CRM destinada a fidelizar y desarrollar a nuestros clien-
tes debe necesariamente partir de ese selecto grupo que
constituyen nuestros mejores clientes, porque en el otro grupo
habr muchos que no sean sensibles a este tipo de argumentos.
Interaccin: en esta fase, la empresa se relaciona con esos
mejores clientes identificados y clasificados anteriormente, y
plantea una serie de posibles modos de actuacin para relacio-
narse con ellos. Es, posiblemente, la fase en la que la distincin
entre el marketing tradicional sobre todo el conocido como
marketing de base de datos y el CRM se manifiesta de
manera ms patente. Se trata de la fase en la cual nos plantea-
mos que relaciones nos permite el cliente que mantengamos
con l, cuales de dichas relaciones percibe como de valor aadi-
do frente a aquellas que simplemente le molestan. Si hacemos
un uso excesivo de la interaccin, por ejemplo enviando indiscri-
minadamente mailings a nuestra base de clientes, stos se
molestarn y nos pedirn que les eliminemos de nuestra base
de datos. Debemos preguntar cosas de manera que un cliente
perciba que el contestarnos le aade valor o le resulta necesario
2
,
y recordar lo que hemos aprendido de manera que no nos lo
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1
El 65 por 100 de todos los proyectos de Automatizacin de la Fuerza de
Ventas se dice que no cumple las expectativas del cliente (Insight Technology
Group). Los proyectos de AFV, o Sales Force Automation son uno de los
elementos clave en un sistema CRM.
2
El cliente que nos compra on line, por ejemplo, entender que debe
darnos su direccin para que el producto llegue a su domicilio. Sin embargo,
es posible que no acepte que le preguntemos su nivel de ingresos en esa
misma interaccin. De la misma manera, un cliente que viaja en avin
entender que le preguntemos sus preferencias alimenticias, etctera.
tenga que repetir. Asimismo, habr cosas que no tengamos que
preguntar, porque podremos deducirlas de manera ms o
menos directa. Esta es la fase del denominado data mining, de
las tcnicas estadsticas
3
y del manejo de la interactividad para
preguntar, aprender y recordar las caractersticas de nuestros
clientes clave.
Adaptacin: es la ltima fase, pero tambin, sin duda, la
ms complicada. Se trata de dar a esos clientes clave que ya
tenemos identificados y clasificados, y con los que hemos inte-
ractuado, precisamente aquello por lo que suspiran. Es el
momento de comprobar si nuestras capacidades operativas se
corresponden con las promesas que hemos hecho a nuestros
clientes. En esta fase entran en juego sistemas como Supply
Chain Management (SCM), fabricacin flexible, modulariza-
cin, etctera, que nos deben permitir, de una manera ms o
menos buena, adaptarnos a eso que nuestros clientes nos piden.
Esta concepcin paso a paso necesita, para poderse llevar a
cabo, de una serie de mtricas definidas que nos permitan anali-
zar su evolucin. Una de ellas, concretamente la que ha alcanza-
do mayor popularidad, es el llamado Customer Lifetime Value
(LTV). Se trata de estimar el valor para la empresa de la rela-
cin con un determinado cliente, representado por la estima-
cin del nmero de transacciones que va a realizar multiplicado
por el valor medio de dichas transacciones. A este nmero es
preciso aadirle otros conceptos, como el valor de los ahorros
operativos que obtenemos por el hecho de conocer a ese clien-
te, el sobreprecio que podra estar dispuesto a pagar o el valor
de los clientes que nos traiga consigo (referrals o referencias, el
efecto tradicionalmente conocido como word-of-mouth). Final-
mente, es necesario detraer del total los llamados costes de cap-
tacin de ese cliente, fundamentalmente inversin en marke-
ting. Una vez obtenidas las aproximaciones a esos valores,
descontamos los flujos con una tasa adecuada. El mrito funda-
mental de esta mtrica es el de reconocer que los clientes pue-
den ser mucho ms valiosos de lo que se gastan en un perodo
determinado (en algunos casos, mucho ms valiosos). Una
buena estrategia de CRM puede hacer que el LTV aumente por
tres vas fundamentales: una mayor retencin de clientes, un
mayor gasto por cliente y un mayor impacto de referencias posi-
tivas a otros clientes. Ms especficamente, el LTV respondera
a la siguiente frmula:
LTV =
t = 1

n
P
t
( Q
t

t
)

t = 1

n
( D
t
+ R
t
)
A
d
t
d
t
donde:
P
t
= Probabilidad de compra en el perodo t
Q
t
= Cantidad adquirida en perodo t

t
= Margen obtenido por la compras en el perodo t
d
t
= Tasa de descuento, donde d = [1+ (tasa de inters x factor
de riesgo)]
D
t
= Costes de desarrollar la relacin en el perodo t
R
t
= Costes de retencin del cliente en el perodo t
A = Coste inicial de adquisicin
N= Nmero de perodos
Conceptualmente opuesta al LTV es la cuota de cliente (Share
of Customer), una medida de cuanto del posible negocio de un
cliente conseguimos captar. Se trata de comparar la mtrica
anterior, LTV, con su valor potencial mximo. De esta manera, si
un cliente tiene el potencial para generar 100 y en nuestra com-
paa se gasta 30, tendremos un 30 por 100 de cuota sobre ese
cliente. Otro conjunto de mtricas emergente calcula, por ejem-
plo, el coste de adquisicin (cantidad que es preciso invertir
para atraer a un cliente), la tasa de retencin (el porcentaje de
clientes que permanecen como tales en un perodo determina-
do), el churn rate (tasa de clientes que perdemos por perodo),
la duracin (tiempo medio que un cliente permanece como tal),
etctera. Indudablemente, una orientacin a una estrategia
cliente-cntrica requiere medidas cliente-cntricas, puesto que
resulta difcil manejar aquello que no se puede medir.
Las partes que integran un sistema de CRM dan una idea de
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3
Varias son las tcnicas estadsticas utilizadas, fundamentalmente
clasificacin, regresin, anlisis de series temporales, anlisis cluster,
asociaciones, anlisis de secuencias o eventos y, como tendencia reciente
para analizar variables complejas, la estadstica multivariante (modelos de
ecuaciones estructurales).
su mbito global. En primer lugar existe una clara necesidad de
consolidacin de bases de datos corporativas en una nica base
de datos, centralizada, denominada habitualmente data mart o
data warehouse. En esta gran base de datos centralizada se pre-
tende que est toda la informacin del cliente, que en modelos
anteriores sola hallarse dispersa en diferentes departamentos y
aplicaciones. Los ahorros que se obtienen por este proceso son
adems notables, aunque su implantacin suele generar resis-
tencias importantes.
Otra capa del sistema gestiona los puntos de interaccin con
el cliente. Se trata de las aplicaciones gestoras de comunicacin
va e-mail, de los call-centers, de la web, etctera. Aplicaciones
capaces de analizar el llamado clickstream, para obtener infor-
macin de los visitantes a la web, programas capaces de almace-
nar un registro de todas las interacciones con un cliente deter-
minado independientemente del canal utilizado, y sistemas de
ventas, servicios y marketing mediante telefona y soporte elec-
trnico. Pero tambin, lgicamente, de los puntos de entrada al
data mart que genere la actividad tradicional, la de las tiendas,
los pedidos por fax, a travs de la fuerza de ventas, etctera.
Toda interaccin con el cliente debe tener un reflejo inmediato
en esa base de datos nica y centralizada, verdadero centro neu-
rlgico de la actividad de la empresa.
Entre esas dos capas aparecen un sinnmero de aplicaciones
destinadas a la gestin de los mltiples elementos implicados.
En este conjunto se engloban los mdulos analticos de data
mining, las aplicaciones de gestin y seguimiento de campaas,
toda la inteligencia de ventas, las aplicaciones de gestin del
conocimiento, gestin de incidencias, workflow y dems. Y no
debemos olvidar la integracin de todo el denominado back-offi-
ce, un paso fundamental de cara a la funcionalidad global del sis-
tema: facturacin, gestin de pedidos, distribucin, logstica,
fabricacin, compras, contabilidad, finanzas, recursos humanos,
y el mundo de las legacy systems, programas basados en aplica-
ciones generalmente a medida que en determinadas empresas
mecanizan una parte importante de la actividad. Toda esta serie
de aplicaciones tienen tambin que funcionar bajo esa ptica
nica e inequvoca del cliente-centrismo, extraer y devolver
informacin a la misma base de datos y ser interoperables y
actualizables desde cualquier parte del sistema.
4. El CRM como visin de futuro
Uno de los principales atractivos de los proyectos de CRM es
el impacto que se plantean tener sobre la ventaja competitiva de
la empresa. El paso de la economa producto-cntrica a una
cliente-cntrica propone una ventaja sustentada en el conoci-
miento de los clientes, en la informacin, como ventaja que nin-
gn competidor que no posea dicha informacin puede copiar.
En efecto, recopilar informacin acerca de los clientes en el
entorno de una relacin que lo permita, y ofrecer a esos clientes
una propuesta de valor superior basada en ese conocimiento
que tenemos de ellos supone una ventaja difcil de superar. Sin
embargo, la aproximacin al concepto de cliente-centrismo
resulta, como hemos visto, difcil de llevar a cabo, y suele
encontrarse con enconadas resistencias en la empresa.
La primera de estas suele surgir en el propio departamento de
marketing. La explicacin del concepto CRM suele entenderse,
por parte de los profesionales del marketing, como intenciona-
damente simplista. La nocin de cadena de valor invertida impli-
ca una acusacin al departamento de marketing de haber esta-
do ignorando las necesidades del cliente, no preocupndose de
sus deseos. En realidad, el departamento de marketing lleva
tiempo utilizando tcnicas como las encuestas o los focus groups
para intentar reducir la incertidumbre que suponen las necesi-
dades del cliente. En algunas empresas, incluso, el concepto de
data mining se encuentra ya arraigado, y se dispone de una
base de datos de clientes centralizada que se usa para obtener
valiosa informacin sobre qu clientes pueden necesitar qu
productos. Este conjunto de aseveraciones, siendo ciertas,
fallan sin embargo por su base fundamental: tanto las encuestas,
como los focus groups, como las incipientes actividades de data
mining intentan, en efecto, conocer la voluntad y necesidades
del cliente, pero a posteriori. Es decir, se trata de tcnicas utili-
zadas para, una vez que tenemos un producto o servicio entre
manos, intentar localizar un subconjunto de clientes que puedan
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estar interesados en comprarlo. Se trata de buscar vctimas,
aunque esta vez, en lugar de dispararles con un can generalis-
ta se haga con un eficiente francotirador. No es, aunque se
parezca en sus elementos, la concepcin cliente-cntrica que se
busca.
Otra resistencia esperable proviene del telemarketing. Desa-
rrollado hasta extremos verdaderamente agobiantes en Estados
Unidos, la cultura latina ha hecho que en nuestro entorno no
haya alcanzado los mismos niveles de popularidad. An as, son
numerosas las empresas que intentan, mediante tcnicas pareci-
das a las de persecucin, acoso y derribo, vendernos los ms
variados productos o servicios mediante una llamada por telfo-
no. Esta intromisin mediante una oferta no solicitada realizada
por teleoperadores provistos de un argumentario que recoge
todas las potenciales respuestas negativas del cliente, es contra-
ria, por su filosofa, a cualquier iniciativa en un entorno CRM.
Quiere decir esto que debemos renunciar completamente a las
campaas de este tipo? En cierto sentido si, aunque no de forma
taxativa. En la mayora de los casos, una mala eleccin del
medio provoca que una propuesta de valor buena quede com-
pletamente desacreditada. Debemos inclinarnos por medios
menos intrusivos, ms controlables por el usuario, y utilizar el
telfono slo cuando estemos plenamente seguros de que el
cliente va a apreciar nuestra llamada. Sin embargo, esto no
supone el fin de los call centers, sino que simplemente modifica
el concepto de inbound-outbound. Debemos transformar esa
estructura en un medio para que el cliente interaccione con la
empresa, pero, en la mayora de los casos, partiendo de l.
Nuestra empresa debe ser capaz de recibir llamadas, e-mails,
faxes o visitas y responder a ellos independientemente del
medio del que provengan, de una manera eficiente. Para ello es
necesario una estructura como la del call center tradicional, aun-
que orientada ms a recibir llamadas que a originarlas. El
dimensionamiento es diferente, y el tipo de personal, posible-
mente tambin.
En otros casos, las resistencias vienen del departamento de
operaciones. Cuando, despus de una dcada de obsesin con
las operaciones, se han alcanzado niveles de flexibilidad eleva-
dos basados en tcnicas del tipo de la fabricacin modular, el
just-in-time o el Supply Chain Management (SCM), el CRM
viene a afirmar que tenemos que ser ya no slo flexibles, sino
capaces de ofrecer a cada cliente lo que ste nos demande. Y
que todo ese conjunto de tcnicas de excelencia operacional no
son ms que simplificaciones burdas de la realidad, que para
muchas empresas van a significar un intento de encajar de
alguna manera sus productos en los clientes. En realidad, de
acuerdo con los principios del CRM, la adaptacin debe ir
mucho ms all, debe reconocer que ninguna empresa tiene la
llave mgica para ofrecer todo a sus clientes, y ser el principio
de la creacin de alianzas y sistemas desintegrados para aproxi-
marnos a ese concepto. La nueva economa ya no responde a un
esquema de cadenas lineales, sino de complicadas redes matri-
ciales en las que los procesos trascienden a la empresa y se
entrecruzan entre los participantes, para dotarse de una flexi-
bilidad capaz de responder de verdad a las necesidades del
cliente.
5. Conclusiones
El presente artculo ha pretendido tocar de una manera sucin-
ta la mayora de los elementos del CRM y estructurarlos de
forma progresiva con respecto al marketing tradicional. Una de
las principales lecturas, sin embargo, es que el CRM, aunque
tiene mucho que ver con el marketing en cuanto a que tradicio-
nalmente ste era el departamento que interaccionaba con el
cliente, es mucho ms que eso. Trasciende al departamento de
marketing y se convierte en una estrategia que afecta al funcio-
namiento de toda la empresa, desde las operaciones hasta las
finanzas. En este sentido, visiones limitadas del CRM slo pue-
den conducir al fracaso.
Otro de los puntos importantes del artculo se centra en
demostrar que el CRM no tiene relacin alguna con la llamada
fiebre Internet, no es una de esas cosas de [Link]. Inter-
net ha podido tener algo de elemento desencadenante en cuanto
a lo que conlleva de mejora en las posibilidades de interactivi-
dad con el cliente (va web o e-mail), pero nada ms. De hecho,
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podemos ver que mientras las llamadas [Link] continan
cayendo, la importancia y popularidad del CRM sigue en
aumento. Las empresas continan enfatizando cada vez ms la
transicin desde la produccin masiva a la personalizacin, las
expectativas de los clientes continan aumentando, y la comple-
jidad de las relaciones con los clientes, esenciales para el desa-
rrollo del negocio, aumenta tambin. En un entorno como ste,
parece que la trascendencia del CRM sobrepasa las concepcio-
nes de acrnimo de moda, y supone una tendencia con todas las
de la ley.
Referencias bibliogrficas
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ABRIL-MAYO 2001 NUMERO 791
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NUEVA ECONOMIA Y EMPRESA