Mg. Claudia G.

Pasquar
DELEGACION
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DELEGACION
Proceso que permite conferir a un colaborador o a
equipos de colaboradores un encargo de realizar
una tarea, concedindole la autoridad y la libertad
necesarias, pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado.
Supone confiar una tarea a otra persona sin dejar
de asumir la responsabilidad.
Implica dos mecanismos bsicos: autonoma y
control.
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SER RESPONSABLE POR
vs
RESPONDER POR
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POR QU DELEGAR?
Para el jefe
Permite disponer de ms tiempo para hacer ms.
Permite disponer de tiempo para las actividades
directivas.
Permite crear un respaldo propio.
Para los empleados
Permite el desarrollo de sus habilidades.
Incrementa el involucramiento del empleado.
Para la organizacin
Permite maximizar la productividad.
Incremento de la velocidad y efectividad de las
decisiones.
Incremento en la flexibilidad de la operacin.
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BARRERAS
ORGANIZACIONALES
PARA LA DELEGACION
Carencia de recursos
Ausencia total de programas de formacin
y reconversin.
Organigramas complicados.
Caos organizativo.
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POR QUE NO DELEGAMOS?
Caso Eduardo Norton
Eduardo Norton recomienda un promedio de trabajo de 60 horas a
la semana. El ha tenido un importante papel en una empresa que
ha atravesado cambios importantes durante los ltimos dos aos.
El trabajo de Eduardo ha estado estrechamente asociado con
estos cambios y l tiene verdaderas ganas de pasar ms tiempo
pescando con mosca. l se recrimina por no haber delegado lo
suficiente en las 7 personas que tiene a su cargo. Algunos de ellos
son ms efectivos que otros, y l cree que slo puede dedicar ms
tiempo a su hobby justo cuando ellos le dicen que estn
sobrecargados. Por ahora hay algunas tareas que l desarrolla
muy eficientemente, aunque l podra delegarlas pero, visto de
forma mensual, el tiempo que lleva revisar y entrenar a alguien
podra exceder del tiempo que actualmente emplea en estas tareas.
En esta situacin de cambio, tampoco est seguro de cuanto
tiempo permanecer su equipo de trabajo en el mismo puesto que
tienen ahora y si vale la pena dejarles responsabilidades que tal
vez algn da tendr que volver a tomar l. En el fondo de su
mente hay an cierta preocupacin de que l podra necesitar a
sus colaboradores para justificar la existencia de cualquier futura
reestructuracin. De vez en cuando l se ve sobrepasado y
entonces debe pasar trabajo a sus compaeros proporcionndoles
un mnimo de atencin.
Usted es amigo personal de Eduardo y lo que acaba de leer es un extracto de una
conversacin que acaba de tener con l. Usted sabe que lo que le est pasando a
Eduardo tiene su origen en ciertas dificultades personales que l tiene para
delegar. Identifquelas en el texto.
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Eduardo Norton recomienda un promedio de trabajo de 60 horas a
la semana. El ha tenido un importante papel en una empresa que
ha atravesado cambios importantes durante los ltimos dos aos.
El trabajo de Eduardo ha estado estrechamente asociado con
estos cambios y l tiene verdaderas ganas de pasar ms tiempo
pescando con mosca. l se recrimina por no haber delegado lo
suficiente en las 7 personas que tiene a su cargo. Algunos de ellos
son ms efectivos que otros, y l cree que slo puede dedicar ms
tiempo a su hobby justo cuando ellos le dicen que estn
sobrecargados. Por ahora hay algunas tareas que l desarrolla
muy eficientemente, aunque l podra delegarlas pero, visto de
forma mensual, el tiempo que lleva revisar y entrenar a alguien
podra exceder del tiempo que actualmente emplea en estas
tareas. En esta situacin de cambio, tampoco est seguro de
cuanto tiempo permanecer su equipo de trabajo en el mismo
puesto que tienen ahora y si vale la pena dejarles
responsabilidades que tal vez algn da tendr que volver a tomar
l. En el fondo de su mente hay an cierta preocupacin de que l
podra necesitar a sus colaboradores para justificar la existencia
de cualquier futura reestructuracin. De vez en cuando l se ve
sobrepasado y entonces debe pasar trabajo a sus compaeros
proporcionndoles un mnimo de atencin.
Inseguridad respecto de la estabilidad del grupo
de trabajo en el tiempo. Alta rotacin.
Tiempo que le lleva delegar vs supervisar el
trabajo y formar a la gente.
Imposibilidad de mantener el control sobre sus
delegados.
Tendencia a hacer la tarea l mismo.
No confa en la capacidad de su gente.
La organizacin no se ocupa de formar al
personal.
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OBSTACULOS
PERSONALES PARA LA
DELEGACION
La tendencia a hacer la tarea uno mismo.
Personalidad autocrtica.
Temor a sobrecargar de trabajo a su personal.
Inexperiencia.
Temor a perder el control de las tareas.
Dificultades de comunicacin.
Desconfianza.
Estar demasiado ocupado. Falta de tiempo.
Fracasos anteriores en delegacin.
Inmovilismo y resistencias al cambio.
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LOS OBSTACULOS EN
LOS DELEGADOS
Preocupacin por las consecuencias de no hacer
la tarea encomendada bien. No confan en su
propia capacidad.
Les resulta mas sencillo pedir la solucin que
buscarla por si mismo.
Creen que los jefes estn para responsabilizarse,
y no para delegar.
Falta de compromiso.
No estn de acuerdo con lo que se hace.
Piensan que no van a recibir suficiente
compensacin por sus esfuerzos.
Docilidad.
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EL PROCESO DE
DELEGACION
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
Elegir tareas y
planificar
Elegir en quien
delegar
Elegir el estilo de
delegacin
Control y estimulo
Evaluacin final
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ANALISIS DE TAREAS
Que tareas
innecesarias estoy
realizando?
Cuales de mis
tareas podran hacer
otros?
Que tareas slo
puedo realizar yo?
No las lleve a cabo
usted mismo ni las
delegue
Delegue esas tareas
en sus
colaboradores
No las puede
delegar
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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Tareas necesarias
Tareas discrecionales
Rutinas
Trivialidades
Urgencias
Especialidades
Tareas gratificantes
Trabajos sucios
TIPOLOGIA DE TAREAS
DELEGABLES
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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Tareas propias del estatus de
dirigente.
Tareas relacionadas con polticas de la
empresa.
Asuntos confidenciales.
Tareas derivadas de crisis
importantes.
Tareas de conduccin.
Conservacin de relaciones clave que
dependen de aptitudes personales y
sociales.
TIPOLOGIA DE TAREAS
NO DELEGABLES
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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CRITERIOS DE
DESIGNACION
Conocimientos.
Experiencia.
Motivacin Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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TIPOS DE
EMPLEADOS
PRINCIPIANTES: No conocen el trabajo asignado.
En general estn muy motivados porque le
interesa aprender.
APRENDICES: Ya han desarrollado alguna
experiencia laboral, pero no son totalmente
expertos. Es decir su conocimiento sobre el
trabajo es medio. Su motivacin puede ser
elevada, media o baja.
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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TIPOS DE
EMPLEADOS
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
INTEGRADOS: Estn ms familiarizados con el
trabajo y, en general, sus conocimientos son
entre medios y elevados. Sin embargo, en
ocasiones tendrn que proporcionarles
motivacin adicional.
EXPERTOS: Poseen conocimientos elevados y
su motivacin tambin es alta .
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ESTILOS DE
DELEGACION
CONTROLADOR
Quieren que sean sus propios planes detallados
los que se lleven a cabo. Ofrecen instrucciones
especficas y supervisan de cerca el trabajo. No
conceden libertad de accin. Tampoco explican la
razn por la que hay que llevar a cabo un trabajo.
Es necesario cuando las personas tiene poca
experiencia. Puede conducir a la desmotivacin.
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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ESTILOS DE
DELEGACION
INSTRUCTOR
Supervisa de cerca el trabajo, pero en general
adopta un enfoque directivo menos estricto.
Explica la tarea a realizar y conduce a la persona
que la desempea en cada fase, al ofrecerle su
consejo y apoyo si lo considera necesario o
cuando el jefe cree que es preciso darlos (apoyo
proactivo). La diferencia con el controlador es que
el empleado que hace el trabajo con ste ltimo se
siente ms responsable con respecto a l y aporta
ms de s mismo.
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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ASESOR
Otorga an ms libertad de accin a la persona
que realiza el trabajo. La tarea se explica de forma
resumida y general, y el que delega invita al que se
va a encargar el trabajo a exponer sus ideas sobre
cmo se debera hacer. Despus, ambos discuten
el proyecto y acuerdan un plan de accin. La
persona o el equipo al cual se confa la tarea est
obligada a realizar casi todo el trabajo, mientras
que el que delega deja claro que estar disponible
para proporcionar ms ayuda y apoyo si es
necesario (apoyo reactivo).
ESTILOS DE
DELEGACION
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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COORDINADOR
Proporciona una direccin global a la persona que
va a hacer el trabajo, pero deja en sus manos los
puntos especficos. Cuando delega, el coordinador
tambin decide el grado de libertad que el empleado
tendr antes de que ste le consulte. En general no
se espera que necesite apoyo durante el proceso.
ESTILOS DE
DELEGACION
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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Principiantes M1
Aprendices M2
Integrados M3
Expertos M4
INSTRUCTOR E2
ASESOR E3
COORDINADOR E4
CONTROLADOR E1
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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TIPOLOGIAS DE
DIRECTIVOS
INEFICACES EN LA
DELEGACION
El supermanager
El jetmanager
El heroemanager
El aristomanager
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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COMO DAR
INSTRUCCIONES
1.Contacto.
2.Decirle:
Qu
Cundo
Dnde
Con qu
Con quin
Por qu
A quin y cmo
3.Asegurarse de que lo ha entendido.
CUIDADO!!!
Orden + contraorden =
Desorden!!!
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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COMO DAR
INSTRUCCIONES
Antecedentes ( por qu)
Objetivos (para qu)
Tareas generales (plan global)
Tareas especficas (etapas, tareas
individuales)
Administracin (recursos, apoyo,
informes)
Plazo
Alguna cuestin ?
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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CONTROL
Depender del estilo de delegado.
Se pueden usar distintos sistemas:
Informes escritos.
Informe personal verbal.
Poltica de puertas abiertas.
Por intranet.
Reuniones.
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin
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EVALUACION FINAL
Revisar el proceso.
Evaluar el desempeo.
Administrar el reconocimiento.
Anlisis
Designacin
Instrucciones
Control
Evaluacin