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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO UNIVERSIDAD INCA GARCILASO UNIVERSIDAD INCA GARCILASO UNIVERSIDAD INCA GARCILASO
DE LA VEGA DE LA VEGA DE LA VEGA DE LA VEGA
FACULTAD DE PSICOLOGA Y FACULTAD DE PSICOLOGA Y FACULTAD DE PSICOLOGA Y FACULTAD DE PSICOLOGA Y
TRABAJO SOCIAL TRABAJO SOCIAL TRABAJO SOCIAL TRABAJO SOCIAL
PSICOLOGA A DISTANCIA PSICOLOGA A DISTANCIA PSICOLOGA A DISTANCIA PSICOLOGA A DISTANCIA



MANUAL




TCNICAS DE CAPACITACIN Y
DESARROLLO


AUTOR:
Lic. Julio Medina Daza




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Contenido

INTRODUCCIN ............................................................................................................... 3
I UNIDAD: Estrategia de capacitacin y diagnstico de necesidades formativas ............... 4
1.1 Como hacer estratgica la capacitacin ................................................................... 4
1.2Anlisis de Necesidades de Capacitacin (ANC) ....................................................... 7
1.3 Levantamiento de Necesidades de capacitacin (LNC) .......................................... 10
1.4 Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) ............................................. 11
II UNIDAD: Planificacin y ejecucin de la capacitacin ................................................. 13
2.1Cmo disear el plan anual de capacitacin (PAC). Ver anexo 1 ............................ 13
2.2Cmo ejecutar la capacitacin; mtodos de capacitacin ........................................ 15
2.3Cmo ejecutar la capacitacin; principios de aprendizaje de adultos ....................... 18
2.4Cmo evaluar las actividades de capacitacin ......................................................... 23
III UNIDAD: Procesos estratgicos en el desarrollo de personas ..................................... 32
3.1 Perfiles y Descripciones de puesto ......................................................................... 32
3.2 Seleccin e Induccin de personal (bienvenida) como procesos estratgicos ....... 34
3.3Evaluacin de Desempeo y competencias ............................................................. 45
3.4 Identificacin del Talento ........................................................................................ 50
IV UNIDAD: Lneas de carrera y planes de sucesin ....................................................... 55
4.1Lneas de carrera..................................................................................................... 55
4.2 Gestin por Competencias ..................................................................................... 58
4.3 Planificacin de la sucesin .................................................................................... 68
4.4 Plan de Desarrollo de sucesores ............................................................................ 73













3

INTRODUCCIN

En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial son
elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilizacin
efectiva de polticas para la Capacitacin y el Desarrollo de los Recursos
Humanos se torna cada vez ms necesaria.
En el presente manual se precisan las tcnicas, conceptos y diferencias entre
Capacitacin y Desarrollo, se presentan los beneficios de la capacitacin y se
describen y explican los aspectos que deben ser tomados en cuenta para el
establecimiento de programas vinculados al crecimiento de las personas dentro de
la empresa.

Se describen a continuacin las fases en que se desarrolla un proceso de
capacitacin de forma que pueda constituirse en la mejor inversin para enfrentar
los retos del futuro. Las fases de capacitacin que se describirn son: Detectar
Necesidades de Capacitacin, Identificar los Recursos para la Capacitacin,
Diseo del Plan de Capacitacin, Ejecucin del Programa de Capacitacin y la
Evaluacin, control y seguimiento.

Asimismo nos introduciremos a los procesos de desarrollo los cuales permiten
objetivamente detectar el talento en la organizacin y establecer mecanismos de
retencin para asegurar su permanencia y aporte por lo largo de los aos.
Entre los principales procesos que analizaremos tenemos la seleccin basada en
el modelo de competencias, orientacin en el puesto de trabajo, evaluaciones de
desempeo y potencial para asumir posiciones de mayor complejidad, procesos
de revisiones que involucran la participacin de los lderes de la organizacin para
identificar talento y finalmente opciones de formacin que posibiliten la adquisicin
de habilidades en los nuevos retos que el personal de alto performance asumir.

La gestin en el campo de capacitacin y desarrollo es cada vez ms demandado
por las organizaciones. Los gestores de las empresas se van dando cuenta que el
valor diferenciado lo agregan las personas y son ellas a las que se les debe tratar
con la misma importancia con las que se le tratara a cualquier socio de negocio.
Nosotros como psiclogos tenemos este reto, de colaborar con la gerencia en los
procesos de atraccin, mantenimiento y retencin de nuestro capital ms
importante, el humano.




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I UNIDAD: Estrategia de capacitacin y diagnstico de necesidades
formativas

1.1 Como hacer estratgica la capacitacin

A- Definicin de formacin, capacitacin y desarrollo

1. Formacin
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se
caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a
quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En general
son programas a mediano y largo plazo.

2. Capacitacin
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo
propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que
ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir
resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la
capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.
La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica
una transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un
equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca
experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo.
Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la
obligacin de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para
que cumplan bien su cometido.

3. Desarrollo (dentro del marco de formacin)
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para
el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene
objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas
con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientado
fundamentalmente a ejecutivos.

B- Diferencias Entre Capacitacin y Desarrollo.



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Aspectos Desarrollo Capacitacin
Qu transmite Transformacin, visin Conocimiento
Carcter Intelectual Mental
Dnde se da Empresa Centros de trabajo
Con qu se identifica Saber (qu hacer, qu
dirigir)
Saber (cmo hacer)
reas de aprendizaje Cognitiva


La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para
los puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden,
puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la
intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los
beneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la
persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras.
El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades
futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello o ms largo plazo y a
partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.


C. Condiciones para hacer estratgica la capacitacin

Cuando las actividades de capacitacin estn orientadas a contribuir con el logro
de los objetivos del negocio decimos que estratgica.














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La estrategia de capacitacin debe focalizarse al impacto que genera en la
empresa, es decir, toda accin realizada debe tender a resolver los problemas
graves de la organizacin.

La capacitacin en la empresa debe implementarse de tal manera que asegure la
transferencia de habilidades medibles por sus resultados organizacionales.

Este proceso debe cubrir varios aspectos como:

a)Productividad
Las actividades de capacitacin no solo deberan aplicarse a los empleados
nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los
empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que
requieren para lograr un desempeo ptimo. Las organizaciones en general deben
dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y
especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus
tareas diarias.

b)Calidad
Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e
implantados, tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza
de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes
y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y
habilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos
en el trabajo.

c)Planeacin de los Recursos Humanos
Las necesidades futuras de personal dependern en gran medida de la
capacitacin y desarrollo del empleado.

d)Salud y seguridad
Una adecuada capacitacin ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que
un ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte del
empleado.

e)Dimensin psicolgica
La capacitacin genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personales
como laborales, adems, mejora su grado de motivacin, de seguridad en s
mismo, el nivel de autoestima, etc.

f) Desarrollo personal
No todos los beneficios de capacitacin se reflejan en la misma empresa. En el
mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de
desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama ms amplia de
conocimientos, mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia; un
7
repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones son indicativos del
mayor desarrollo personal.

g) Prevencin de la obsolescencia
La capacitacin continua es necesaria para mantener actualizados a los
trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido
la obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico
de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la
adaptacin de los individuos a las oportunidades, as como los riesgos del cambio
tecnolgico. Las capacidades individuales estn siendo transformadas en
capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de Recursos
Humanos debern desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el
xito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organizacin, que
podramos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar
las capacidades individuales.

h) Supervivencia
La capacitacin bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones,
por que se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnologa,
administrativo, y el social-humano).La preocupacin fundamental de cualquier
empresario es el crecimiento y la consolidacin de su negocio o, por lo menos su
supervivencia.


1.2Anlisis de Necesidades de Capacitacin (ANC)

La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
Detectar las necesidades de capacitacin contribuye a que la empresa no corra el
riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara
en gastos innecesarios.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los
tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin las precisas y
qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est
enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de
necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis:

Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa para
determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de
la Compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos.

Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del
personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

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Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis de
la persona debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita capacitar?
Y qu clase de capacitacin se necesita?. En este anlisis se debe comparar
el desempeo del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es
importante aclarar que esta informacin la obtenemos a travs de una
encuesta.

Una accin a ejecutar para el anlisis de necesidades a nivel de tareas y personas
podra ser la de tener un marco de referencia sobre la fuerza de trabajo de la
organizacin, el universo que nos preocupa, y algunas de sus caractersticas.
Algunas herramientas tiles que pueden ayudar en el anlisis de necesidades son
las siguientes:
Expedientes del personal.
Descripciones y especificaciones de los cargos.
Manuales de organizacin, procedimientos y mtodos de trabajo.
Sistema de evaluacin del desempeo.

El anlisis de puesto ha sido tradicionalmente la forma ms completa de estudiar
lo que hace un trabajador (tareas-persona). La frase inicial de una cdula de
anlisis de puesto es qu hace el trabajador y para qu lo hace, dando pie al
listado posterior de tareas que explicitan el cmo lo hace. Del anlisis de puesto
en muestras estratificadas de organizaciones y muestras de trabajadores dentro
de ellas, se ha pasado a estudios ocupacionales ms dinmicos y rpidos,
centrados en agregaciones mayores para observar competencias.
Una forma que puede ser til para realizar un anlisis de puesto y por ende un
anlisis de necesidades de capacitacin, es trabajar con un documento de
referencia y validarlo en la realidad local. Si no se cuenta on un manual de
organizacin y funciones se podra recurrir al Diccionario de Ttulos Ocupacionales
de los EE UU (DOT, USA), la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones
de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y/o las clasificaciones de
ocupaciones por pases.
En esta ltima puede encontrarse una descripcin de lo que hace la persona que
tiene un determinado ttulo ocupacional. Este listado puede, entonces,
contrastarse con el desempeo de una muestra de trabajadores en la realidad
que interesa y/o con la descripcin de lo que hace un ejecutante que
consideramos experto.
Otros esquemas que pueden ayudar como base para analizar necesidades son
las propuestas de las competencias consideradas necesarias para el trabajo.
Por ejemplo, la Organizacin Internacional del Trabajo ha planteado tres grandes
grupos de competencias:

Aprender a pensar
Lectura, escritura y matemtica; habilidad para prevenir y resolver problemas y
tomar decisiones; flexibilidad mental (compartir dudas, intercambiar experiencias y
aprender de los otros); presentar ideas en forma clara; pensamiento reflexivo;
sentido de anticipacin; y, actitudes creativas.
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Aprender a hacer
Cultivo de una actitud cientfica, mediante el aprendizaje de conceptos de ciencia
bsica y tecnologa aplicada; conocimiento de algunos elementos vinculados con
la cultura tecnolgica: productividad, competitividad, calidad, eficiencia, economa
del trabajo; alfabetismo tecnolgico, particularmente alfabetismo en computacin;
habilidades tcnicas vinculadas con el oficio, ocupacin o especialidad de que se
trate; y, obtencin y manejo de informacin. Ejemplo: office 2007, Ingles, etc.

Aprender a ser
Habilidades personales (seguridad en s mismo, autoestima, responsabilidad
individual, sentido de autonoma, sociabilidad, integridad, bsqueda de desafos,
sentido de propsito); y, habilidades interpersonales o sociales (valores, trabajo en
equipo, relacionamiento personal, capacidad de negociacin, saber escuchar y
comunicarse) (CINTERFOR-OIT, 1995).
Los elementos mencionados estn sugeridos slo como ayudas. Es evidente que
lo ms importante ser considerar el entorno de la organizacin en la cual se
trabaja as como la cultura de trabajo que se maneja a fin de proponer las
estrategias mas adecuadas para analizar las necesidades formativas.

A nivel organizacional podemos hacer revisin de algunos documentos que nos
darn un panorama claro de que es susceptible de mejorar a travs de la
capacitacin.


Entre los ms importantes tenemos:


Documentos Anlisis de documentos
Plan estratgicoinstitucional
Plan operativo
Anlisis FODA
Las metas establecidas en los
documentos de gestin
institucional y los problemas
atribuibles a capacitacin que
puedan haber dificultado su
cumplimiento.
Logros alcanzados.
Anlisis situacional de la salud en
el sector
Normativas vinculadas a la salud y
seguridad en el trabajo.
Entrenamientos especficos para
la prevencin de accidentes y
enfermedades ocupacionales
Plan de capacitacin del periodo
anterior.
Necesidades no cubiertas en el
periodo anterior en la ejecucin del
plan de capacitacin.
Informes del diagnstico de clima
laboral.
Polticas de personal de la
Grado de compromiso de los
trabajadores con la institucin
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institucin
Encuestas de opinin de los
usuarios sobre la calidad los
servicios bsicos.
Requerimientos especficos de
capacitacin por parte del personal
Acciones de capacitacin
prioritarias establecidas en las
polticas de personal de la
institucin.
Competencias a fortalecer.

Adems de estos medios, existen algunos indicadores estndar, para identificar
eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori)
o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori). Estos sern desarrollados mas adelante:
Indicadores a posteriori (enfoque correctivo):
Calidad inadecuada de la produccin;
Baja productividad;
Relaciones deficientes entre el personal;
Nmero excesivo de quejas.
Indicadores a priori (enfoque prospectivo):
Modernizacin de maquinarias y equipos;
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios;
Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados;
Reduccin del nmero de empleados.

1.3 Levantamiento de Necesidades de capacitacin (LNC)

Es importante tomar en cuenta algunas de las tcnicas mayormente utilizadas
para levantar necesidades formativas, sus ventajas y desventajas, las cuales
sern aplicadas segn el tipo de empresa y personal al que ir dirigida la
capacitacin. Estas son:
Observacin directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser
comparadas con un patrn de conductas esperadas. En tareas ms o
menos repetitivas se usan listas de verificacin y en las habilidades ms
especializadas se usan guas de observacin aplicadas por ms de un
evaluador.
o Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registraran
de otra manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los
avances.
o Desventaja: es costosa en trminos de tiempo, modifica lo
observado, requiere preparacin de los observadores.

Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas.
o Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades
de clarificar lo requerido.
o Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede
no ser representativa del total.

Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.
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o Ventaja: es de aplicacin masiva y colectiva, bajo costo y anonimato.
o Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer.
Autoevaluacin: registro de las propias habilidades, generalmente a
nivel ejecutivo.

Anlisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de
anormalidad. Generalmente se hace un anlisis grupal de la situacin.
o Lluvia de ideas: creatividad, anlisis participativo.
o Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/
problemas.


1.4 Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC)

Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de
capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.
En la fase de deteccin de las necesidades de capacitacin se presentan
elementos a considerar que facilitan la clasificacin de dichas capacitaciones
segn:
TIEMPO: a corto plazo (menos de un ao) y a largo plazo.
MBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y especficas.
SITUACIN LABORAL: para formacin inicial (costumbres y
procedimientos), manutencin y desarrollo, complementacin (reubicacin o
remplazo) y especializacin (promocin o ascensos).

En una primera aproximacin, conviene distinguir el diagnstico en dos grandes
enfoques: el enfoque correctivo y el enfoque prospectivo.

De una parte, existe el enfoque correctivo, encaminado a identificar
necesidades de capacitacin a partir de problemas de desempeo manifiestos. Es
un enfoque eminentemente esttico, en el sentido de que considera a los
trabajadores en relacin a sus puestos de trabajo actuales. Entre los mtodos de
deteccin de necesidades utilizados con mayor frecuencia, dentro de este
enfoque, se encuentran los siguientes:

a) Diagnstico directo de las necesidades de capacitacin a nivel individual,
comparando ya sea las competencias efectivas de la persona (las tareas que es
capaz de realizar) con las competencias deseadas (las tareas que debera ser
capaz de realizar), o los atributos de la persona en relacin con los requisitos del
puesto, en trminos de conocimientos, habilidades y actitudes. Por cierto,
cualquiera sea el enfoque, conviene que el analista tenga un cabal conocimiento
del contenido y los requisitos del puesto, y en este sentido las descripciones y
especificaciones de los cargos constituyen una herramienta de incuestionable
valor.

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b) Diagnstico de las necesidades de capacitacin con base en la evaluacin del
desempeo del personal. En este caso, se trata de aprovechar el proceso regular
de evaluacin del desempeo del personal, que normalmente se aplica en las
organizaciones modernas (o sistema de calificaciones), como fuente de
informacin para identificar necesidades de capacitacin.

c) Deteccin de necesidades de capacitacin con base en el anlisis de problemas
especficos. Los detonantes ms frecuentes de los anlisis de necesidades de
capacitacin son los diversos problemas de eficiencia que pueden surgir en una
organizacin, relacionados con el desempeo del personal. Por lo general, estos
problemas se manifiestan en el rea tcnica o en las relaciones interpersonales.

De otra parte, existe el enfoque prospectivo, orientado a prever las
necesidades de capacitacin que resultarn de cambios proyectados: i) en el
contenido y los requisitos de los puestos de trabajo, en virtud de innovaciones
tecnolgicas y cambios organizacionales, o, ii) en los movimientos del personal,
tales como transferencias y promociones.

Es, por consiguiente, un enfoque esencialmente dinmico, en el sentido de que
considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio.

El Diagnstico prospectivo de las necesidades de capacitacin debe llevarse a
cabo en intima relacin con la elaboracin de los planes y proyectos ms
generales de la institucin. Esto, porque se trata de prever las necesidades de
capacitacin que surgirn como consecuencia de algn proceso de cambio
programado. Por ello, el encargado de capacitacin no slo debe estar informado
de los planes y proyectos de la organizacin sino que, idealmente, debe participar
en los equipos de trabajo responsables de elaborarlos, ya que slo de esa manera
podr interpretar correctamente el impacto de estos planes y proyectos en cuanto
a la cantidad y calidad del personal requerido.

Entre los enfoques metodolgicos de uso ms frecuente para proyectar las
necesidades de capacitacin de una institucin, con base en las condiciones de un
escenario futuro previsto, se pueden citar los siguientes:

a) La proyeccin de las necesidades de capacitacin a partir del diagnstico
prospectivo de los cambios tecnolgicos y organizacionales, los cuales podrn
afectar el contenido de los puestos y las calificaciones requeridas para
desempearlos.

b) La proyeccin de las necesidades de capacitacin a partir del diagnstico
prospectivo de los movimientos del personal en la organizacin (entradas,
transferencias, promociones y salidas). Esta clase de proyecciones suele hacerse
ya sea con una perspectiva de corto plazo considerando, por ejemplo, las
transferencias y promociones de personal previstas para el ao siguiente o de
largo plazo, considerando, por ejemplo, la estrategia de crecimiento de la empresa
o institucin. En cualquier caso, se trata de prever las vacantes que se producirn
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en la organizacin como consecuencia de los movimientos del personal,
identificando las fuentes de obtencin del personal de reemplazo y las
necesidades de preparar a este personal.

En cuanto a la responsabilidad de llevar a cabo el diagnstico de las necesidades
de capacitacin, la experiencia ha demostrado que los supervisores de lnea
suelen ser las personas ms idneas para realizar esta tarea, en el mbito de sus
respectivas jurisdicciones, ya que dicho cometido exige un conocimiento cabal del
desempeo de las personas y los puestos de trabajo; esto ltimo, en lo que se
refiere a las tareas involucradas, los estndares de desempeo y las
competencias requeridas por las personas que los ocupan. Identificadas las
personas que presentan problemas dedesempeo causados por falta de
competencias, es preciso traducir estas carencias en trminos de los contenidos
instruccionales, conocimientos, capacidades intelectuales, destrezas psicomotores
y actitudes que se requieren para suplir dichas carencias. En esta etapa, el
encargado de capacitacin de la empresa cumple una funcin de asesora y
coordinacin.

Por ltimo, como resultado del diagnstico de las necesidades de capacitacin, los
supervisores junto con el encargado de capacitacin, elaboran los informes sobre
los individuos que presentan carencias formativas que comprometen su
desempeo, en su puesto actual o futuro. Dichos informes debern explicar cules
son los objetivos de aprendizaje y los objetivos organizacionales que se
pretende alcanzar en virtud de la capacitacin de cada sujeto; en otras palabras,
se trata de explicar el para qu de la capacitacin, en cuanto al desarrollo de las
competencias de la persona y la satisfaccin de los objetivos de la organizacin.


II UNIDAD: Planificacin y ejecucin de la capacitacin

2.1Cmo disear el plan anual de capacitacin (PAC). Ver anexo 1

Una vez analizadas las necesidades y confirmadas como necesidades reales de
capacitacin, ellas debern ser traducidas en objetivos de aprendizaje para cuyo
logro habr que desencadenar un proceso de identificacin de estrategias de
intervencin.
La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse:
QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al
descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no
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sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y
un cambio de actitud hacia la capacitacin.
Decididas las estrategias, esto dar origen a un conjunto de acciones pedaggicas
que genricamente denominaremos cursos y que sern organizados en un Plan
de capacitacin.
Los contenidos usuales de un plan de capacitacin pueden ser:
Introduccin
Antecedentes
Justificacin/Sntesis del anlisis de necesidades
Objetivos
Lneas de acciones pedaggicas a implementar
Acciones pedaggicas de cada lnea
aspectos educativos
aspectos administrativos
Nmero total de usuarios o participantes por lnea y por accin
Presupuesto
Prioridades

La idea de ordenar los resultados del anlisis de necesidades en lneas de accin,
obedece al inters de categorizar las necesidades y clarificar en la organizacin
cules son los grupos mayores de ellas. Las divisiones ms obvias son en tcnico-
asistencial y gestin. Dentro de cada aspecto pueden sealarse lneas de accin
tales como, por ejemplo, una lnea de desarrollo personal y social, una lnea
instrumental de aprendizaje de lenguajes (informtica, ingls, etc.), etc.
Para cada lnea hemos sugerido que se asignen acciones pedaggicas. La
expresin no es casual, sino intencionada en funcin de que capacitacin no
puede ser sinnimo de curso. Muchas son las formas distintas en que se puede
capacitar, en este sentido, estamos denominando como acciones pedaggicas
una variedad de estrategias presenciales y a distancia, con distintos grados de
formalizacin, con elementos de asistencia tcnica y consultara en el trabajo, etc.
Estimamos valioso reiterar la importancia de que un proceso de evaluacin
permanente acompae todo el ciclo de la capacitacin, desde el anlisis de
necesidades hasta el impacto final. Todo es importante, pero especialistas en
gestin de la calidad han probado reiteradamente que el anlisis de las
necesidades reales es lo principal. De aqu arranca el proceso y, como ha dicho
ms de alguno, es siempre ms caro e ineficiente ejecutar bien un mal diseo que
ejecutar mal un buen diseo. En el segundo caso hay posibilidades de
mejoramiento, pero si se ejecuta bien un mal diseo, todo es prdida,
independientemente de cun buena sea la ejecucin de la capacitacin.
Por otra parte, la evaluacin de impacto de la capacitacin no es otra cosa que la
forma en que comprobaremos que la necesidad era realmente de capacitacin,
que estuvo bien identificada, bien traducida en un(os) objetivo(s) educativo(s) y
que este(estos) objetivo(s) fue(fueron) bien desarrollado(s) a travs de una accin
pedaggica adecuada.
15
Si una necesidad no era realmente necesidad de capacitacin, convertiremos a
la tecnologa educacional en aquello que se ha definido como la forma de
ensear mejor algo que quizs nunca se deba haber enseado.

Identificacin de recursos
Los Recursos que requiere la capacitacin al personal son de suma importancia
ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas cnsonos con las
necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos:
Financieros: mediante la designacin presupuestaria que establece la
empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aqu se incluyen
tambin lo correspondiente a un porcentaje de las remuneraciones imponibles
de sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas de
compensaciones e incentivos no financieros de la empresa.
Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de staff.
Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos o
privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.
Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.

2.2Cmo ejecutar la capacitacin; mtodos de capacitacin

Una vez se tenga la Planeacin de la Capacitacin puede procederse al Diseo de
Programas de Capacitacin el cual incluye:

Nombre de la actividad
Objetivos generales y especficos
Contenidos
Metodologa
Duracin
Participantes
Lugar
Horario
Instructor
Bibliografa
Recursos
Costo
Evaluacin.

A continuacin analizaremos brevemente algunos elementos que estn
considerados en el diseo del Programa de Capacitacin.

A. Establecimiento de objetivos:
Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseo de programas bien
definidos. Estos facilitarn a los gerentes o jefes determinar si es el tipo de
capacitacin que realmente necesita su subordinado.
En los objetivos especficos se deben utilizar verbos de accin que describan el
contenido del programa.
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B. Contenido del programa:
La deteccin de las necesidades de capacitacin nos permitir elaborar el
contenido del programa de capacitacin y los objetivos de aprendizaje, al respecto
Werther, Jr. Y Keith; Davis nos dicen:
El contenido puede proponer la enseanza de habilidades especficas, de
suministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes.
Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la
organizacin y de los participantes. Si los objetivos de la compaa no estn en el
programa, ste no redundar en pro de la organizacin. Si los participantes no
perciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, su
nivel de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo

C. Principios Del Aprendizaje:
Conocido como Principio Pedaggico, constituye las guas de los procesos por los
que las personas aprenden de manera ms efectiva. Estos principios son:

Participacin: el aprendizaje es ms rpido cuando el individuo participa
activamente de l. Este principio se aplica actualmente en las escuelas,
universidades con excelentes resultados, ya que el profesor es un facilitador y
el estudiante aprende de manera ms rpida y puede recordar por ms tiempo,
debido a su posicin activa.
Repeticin: este principio deja trazos ms o menos permanentes en la
memoria. Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la mente.
Relevancia: el material de capacitacin debe relacionarse con el cargo o
puesto de la persona que va a capacitarse.
Transferencia: el programa de capacitacin debe concordar o relacionarse
con la demanda del puesto de trabajo del individuo.
Retroalimentacin: a travs de este principio el individuo podr obtener
informacin sobre su progreso.

Abordaremos los principios de aprendizaje con mayor profundidad en el siguiente
captulo.

D. Herramientas de Capacitacin
La capacitacin es necesaria e importante tanto para los supervisores como para
los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posicin. A pesar de que
los objetivos de la capacitacin no son los mismos, las tcnicas del curso son
iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesin consistir en capacitacin
respecto a como desempear mejor su puesto de trabajo actual, para los
empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidad
para desarrollarse a puestos gerenciales.

Factores para seleccionar una tcnica de Capacitacin
Para seleccionar una tcnica de capacitacin deben considerarse varios factores:

17
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso.
Las preferencias y capacidades del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.

E. Tcnicas o metodologas de Capacitacin Aplicadas:
En este punto podemos mencionar las siguientes tcnicas:

Tcnicas de Capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este
contexto podemos sealar las siguientes tcnicas:
o Instruccin directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables.
Se emplea para ensear a obreros y empleados a desempear su
puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prcticas repetidas,
hasta que la persona domine la tcnica. Esta tcnica es impartida por el
capacitador, supervisor o un compaero de trabajo.
o Rotacin de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones
dentro de la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias y
renuncias. Se realiza una instruccin directa.
o Relacin Experto-Aprendiz: se da una relacin Maestro y un
Aprendiz. En dicha relacin existe una transferencia directa del
aprendizaje y una retroalimentacin inmediata.

Tcnicas de Capacitacin aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este
segmento pasaremos a definir las siguientes tcnicas:
o Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: estas
tcnicas no requieren de una participacin activa del trabajador,
economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentacin y bajos
niveles de transferencia y repeticin.
o Simulacin de condiciones reales: permite transferencia, repeticin y
participacin notable, generalmente las utilizan las compaas areas,
los bancos y los hoteles. Consiste en la simulacin de instalaciones de
operacin real, donde el trabajador se va a aprender de manera prctica
su puesto de trabajo.
o Actuacin o socio drama: esta tcnica da la oportunidad al trabajador
a desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y de
tolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores.
o Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas
a su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y
desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta tcnica de
capacitacin, se practica la participacin, ms no as la
retroalimentacin y la repeticin.
o Lectura, estudios Individuales, instruccin programada: se refiere a
cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin
programada y ciertos programas de computadoras. Los materiales
18
programados proporcionan elementos de participacin, repeticin,
relevancia y retroalimentacin, la transferencia tiende a ser baja.
o Capacitacin en Laboratorios de Sensibilizacin: consiste en la
modalidad de la capacitacin en grupo. Se basa en la participacin,
retroalimentacin y repeticin. Se propone desarrollar la habilidad para
percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas.

Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la
capacitacin por computadora, las simulaciones, la capacitacin a distancia y los
discos interactivos de video, entre [Link] ltimos mtodos pueden suponer
una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en
relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el e-
learning. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y
desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line.
Las empresas deben tomar en consideracin varios lineamientos para la
implementacin de Programas de Capacitacin en su organizacin.


2.3Cmo ejecutar la capacitacin; principios de aprendizaje de adultos

Al abordar el tema de la ejecucin de la capacitacin de [Link]. no
debemosolvidar que el proceso de enseanza-aprendizaje se da exclusivamente
entre adultos, por lo tanto, es conveniente ocuparnos de como aprenden los
adultos. Para esto abordaremos el concepto de andragogia el cual va tomando
mucha relevancia en el campo formativo.

La Andragoga es la disciplina que se ocupa de la educacin y el aprendizaje del
adulto.

La educacin se define como un proceso de socializacin por medio del cual las
sociedades transmiten formalmente a sus nuevos miembros, a travs de
instituciones docentes, una serie de conocimientos, valores, lineamientos,
procedimientos y directrices como normas e instrumentos de desempeo en los
diferentes mbitos de la vida de un individuo. Por lo tanto la educacin comprende
patrones de comportamiento, previamente establecidos por grupos de mayor
experiencia y que estn supuestos a ser asimilados y puestos en prctica por los
estudiantes de generacin en generacin.
Se reconocen tres tipos de educacin: la formal, la no-formal y la informal. La
educacin formal se genera en los mbitos de las escuelas, institutos, academias,
tecnolgicos, universidades y politcnicos. La educacin no-formal se genera con
los cursos, seminarios, talleres, mientras que la educacin informal es aquella que
se adquiere a lo largo de la vida.

19
Como lo mencionamos, se considera a la Andragoga como la disciplina que se
ocupa de la educacin y el aprendizaje del adulto, a diferencia de la Pedagoga
que se aplica a la educacin en s misma con gran nfasis en los primeros aos.

Ernesto Yturralde expresa: Andragoga es al adulto, como Pedagoga al Nio. El
nio se somete al sistema, el adulto busca el conocimiento para su aplicacin
inmediata que le permita redituar en el menor tiempo, existiendo la clara
conciencia de buscar ser ms competitivo en la actividad que el individuo realice,
ms an si el proceso de aprendizaje es patrocinado por una organizacin que
espera mejorar su posicin competitiva, mejorando sus competencias laborales,
entendiendo como competencias al conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes orientadas a un desempeo superior en su entorno laboral,
que incluyen tareas, actividades y responsabilidades, que contribuyen al logro de
los objetivos clave buscados.


El rol del Participante adulto, en el proceso de aprendizaje, es diferente y se
proyecta con un mayor alcance que el de ser un receptor pasivo, tomador de
apuntes, conformista, resignado memorista o simple repetidor de las enseanzas
impartidas por un Instructor, Docente o Facilitador. La Participacin implica el
anlisis crtico de las situaciones planteadas, a travs del aporte de soluciones
efectivas. La Andragoga como un proceso continuo de excelencia, conlleva la
misin final, de proveer un mejor nivel de vida personal y laboral del discente.

Aportes de algunos estudiosos en el campo del Desarrollo Humano, coinciden en
afirmar que la edad adulta tiene sub-etapas, y estas son:

Edad Adulta Temprana (entre los 20 y 40 aos)
Edad Adulta Intermedia (de los 40 a los 65 aos) y
Edad Adulta Tarda (despus de los 65 aos de edad)


La Andragoga conceptualmente no es tan nueva como parece. Alexander Kapp,
maestro alemn utiliz el trmino ANDRAGOGA por primera ocasin en 1833, al
intentar describir la prctica educativa que Platn ejerci al instruir a sus pupilos
que eran joven y adulto. A principios del siglo pasado, alrededor de 1920,
EugenRosenback retoma el concepto para referirse al conjunto de elementos
curriculares propios de la educacin de adultos, entre estos, filosofa, profesores y
metodologas a utilizar.

Malcolm S. Knowles, (1913-1997) es considerado como el padre de Educacin de
Adultos. Introdujo la Teora de Andragoga como el arte y la ciencia de ayudar a
adultos a aprender. Consideraba que los adultos necesitan ser participantes
activos en su propio aprendizaje.

20
Knowles expresaba que los adultos aprenden de manera diferente a los nios y
que los entrenadores en su rol de facilitadores del aprendizaje deberan usar un
proceso diferente para facilitar este aprendizaje. Para Knowles, hay cinco factores
que detallamos ms abajo, que diferencian a los adultos de los nios. En su obra
La Prctica Moderna de Educacin de Adultos: Andragogy Versus Pedagogy de
1970, present su Modelo Andraggico.

Los procesos andraggicos estimulan el razonamiento, promueven la discusin
constructiva de las ideas, favoreciendo al dilogo, origina puntos de vista, ideas e
innovaciones y al mismo tiempo conducen a replantear propuestas como resultado
de la confrontacin de saberes individuales hacia conclusiones grupales.

Para John Dewey, (1938) toda autntica educacin se efecta mediante la
experiencia. Dewey considera que el Aprendizaje Experiencial es activo y
genera cambios en las personas y en sus entornos, y que no slo va al interior del
cuerpo y del alma del que aprende, sino que utiliza y transforma los ambientes
fsicos y sociales.


Caractersticas de la Andragoga

En Andragoga no Pedagoga (1972), Malcolm Knowles, enfatiza: La
Andragoga es el arte y ciencia de ayudar a aprender a los adultos, basndose en
suposiciones acerca de las diferencias entre nios y adultos.

A diferencia del nio, el adulto como individuo maduro, manifiesta las siguientes
caractersticas:

1. Tiene un Auto-concepto
2. Tiene Experiencia
3. Prisa en Aprender
4. Orientacin para Aprendizaje
5. Motivacin para Aprender

1. Auto-concepto
En contraste a la dependencia de nios, los adultos tenemos una necesidad
psicolgica profunda para ser auto-dirigidos. Nuestro auto-concepto nos lleva a
guiarnos por nuestra propia voluntad. Somos renuentes a las situaciones en que el
Facilitador y el diseo de los programas limitan a los aprendices en un papel
dependiente - como si fueran nios - o en el estilo de enseanza del docente,
instructor o facilitador en el que puede llegar a guiar a sus estudiantes con
amonestaciones inadecuadas, ridiculizndolos o con estmulos equivocados.

2. Experiencia del adulto
Los adultos independientemente de la edad hemos acumulado gran riqueza de
experiencias que se convierten en importantes recursos de aprendizaje, y al
mismo tiempo se convierten en plataforma para desarrollar nuevos aprendizajes
21
para s mismo, as como para la comunidad de aprendizaje en la cual el individuo
se encuentra inmerso.

3. Prisa para Aprender
Los adultos estamos dispuestos a aprender cosas que necesitamos saber o saber
hacer, para as cumplir con nuestros papeles en la sociedad: laboralmente, como
profesionales, como lderes, trabajadores, esposos(as), padres o madres. Nuestra
rapidez en aprender se orienta cada vez ms para las tareas en el desarrollo de
nuestros papeles y responsabilidades sociales cuando se alcanzan niveles de
madurez adecuados. Si bien es cierto, es frecuente que muchos adultos
presenten grados de reticencia en procesos de aprendizaje de manera manifiesta
u oculta, al sentirse presionados si su participacin, no es 100% voluntaria.

4. Orientacin para el Aprendizaje
Los nios tienen una orientacin centrada en materias para el aprendizaje, los
adultos tenemos una tendencia a mantener una orientacin centrada en
situaciones, problemas, decisiones y mejoras permanentes. Los nios llegan a
dominar con grandes destrezas los contenidos, para ser promovidos al grado
superior y continuar con su proceso; los adultos buscamos los conocimientos para
desarrollar las habilidades que necesitamos aplicar a situaciones o problemas a
los que nos confrontamos en la vida real en nuestras actividades y labores
cotidianas. La perspectiva del tiempo en nosotros los adultos cambia hacia
individuos que buscamos conocimientos para una aplicacin de manera inmediata,
que vaya de la mano con los objetivos de nuestras actividades o para las
empresas para las cuales trabajamos, en aras de mejorar nuestras competencias.

5. Motivacin para Aprender
Los adultos estamos ms motivados para aprender por los factores internos, tales
como desarrollo de nuestra auto-estima, recompensas tales como aumentos de
sueldo, ascensos, necesidades evolucionadas, descritas por Abraham H. Maslow
en su Jerarqua de Necesidades. Aunque eventualmente podremos encontrar
personas que buscarn evitar participar en los procesos de aprendizajes por
varios factores entre estos el temor a hablar en pblico, desconocimiento,
vergenza, falta de seguridad, otros factores. El ser humano suele hacer ms por
evitar sus mayores miedos, que lo que hace por alcanzar sus anhelos, pero es
parte de una realidad.

El Modelo Andraggico
Los componentes. Un Modelo Andraggico debe contar con los siguientes
elementos:

a) El Participante Adulto,
b) El Andragogo
c) El Entorno


a)El Participante Adulto
22
Dentro del modelo andraggico es el principal recurso en el proceso de
aprendizaje. El participante se apoya en sus propios conocimientos y experiencias
adquiridas. El Participante debe continuar con la explotacin y descubrimiento de
sus potenciales: talentos y capacidades. Es por ello que todo aprendizaje, slo
puede efectuarse si existe continuidad y total congruencia, en el nivel del SER
como del HACER. El adulto est en el centro del aprendizaje.

b)El Andrgogo
El profesor, catedrtico o docente desde una ptica convencional o tradicional se
ubica como quien posee los conocimientos y es el responsable de impartirlos,
mientras que en el modelo andraggico el Andragogo es un Facilitador
competente en el proceso de transferencia de conocimientos y transferencia de
experiencias, que el participante puede aportar.

El Andragogo dej de ser el instructor, pues debe desempear varios roles:
Facilitador, transmisor de informaciones, agente de sensibilizacin, agente del
cambio, agente de relacin, tutor, coach, mentor. El Facilitador promueve la
participacin activa fundamentada en actitudes positivas de los participantes
adultos. El Andragogo planifica y organiza la actividad educativa, cuyo actor
principal es el participante, facilita las interacciones interpersonales. Se puede
contar con el Andragogo como persona-recurso en muchas situaciones,
considerndolo igualmente, como un participante en el proceso continuo de
aprendizaje.

c) El Entorno
En un entorno educativo, en donde el grupo tiene su grado de responsabilidad,
cada uno de los participantes puede convertirse en un recurso creando una
simbiosis vertical y horizontalmente. Los intercambios que generan, producen
transferencias dinmicas de doble va. El Outdoor Training que no es lo mismo
que el OutdoorAdventure, se presenta como un entorno adecuado para muchos
programas de capacitacin orientados al desarrollo y fortalecimiento de
habilidades blandas, conocidas como SoftSkills

La creacin de un ambiente socio-emotivo adecuado es necesaria para hacer
propicio el proceso de aprendizaje, los espacios fsicos ayudan de igual manera,
as como los recursos tecnolgicos con los que se cuentan, influyen los colores, el
clima, la comodidad, la tranquilidad.
El medio ambiente: Es posible distinguir tres (3) tipos de medio ambiente. El
primero comprende el medio ambiente inmediato, creado para realizar el
aprendizaje, es decir, la actividad educativa. El segundo se relaciona con el
organismo educativo que facilita los recursos y los servicios humanos y materiales.
El tercer tipo comprende a las instituciones y a las agrupaciones sociales.

Si la creacin de ambiente socio-emotivo es necesario para hacer propicio el
aprendizaje, tambin los espacios fsicos y los instrumentos tecnolgicos
constituyen factores importantes para facilitar el aprendizaje.

23

2.4Cmo evaluar las actividades de capacitacin

La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados
obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos
obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente
nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la
formacin que impartimos es la adecuada?

La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia
suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan
quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos
en trminos de costos directos y, aun ms importantes, de costos de oportunidad.
Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms
que dudosos.

La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad
las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la
consecucin de las metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin
mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el
desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones
evalan bien sus programas de capacitacin.

A continuacin se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, unos de los ms
reconocidos en el rea de capacitacin.

Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se
inicie el proceso de capacitacin.
Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la
capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los
alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivos
totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la transferencia
al puesto del trabajo.

Normas de
Evaluacin

Examen anterior
al curso

Empleados
capacitados

Examen posterior
al curso

Tranferencia al
puesto
Seguimiento
24


Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la
capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se
refieren a:

Reacciones: Gust el programa a los participantes?
Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes?
Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del
programa?
Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa?
ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo -
beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado
estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).

Nivel 1. Reaccin. Ver anexo 3

Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es
basarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se
puede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron del
programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningn
aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de los
participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.
Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser:
cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o
grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras
para evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden
mejorarse.
Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin
embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la
capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un comportamiento
mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felices
tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizar
la informacin en su trabajo.

Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:

1. Determinar qu informacin se desea.
2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en el
paso previo.
3. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y
pueden ser manipuladas por medios estadsticos.
4. Dichas hojas deben ser annimas.
5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por
preguntas en la hoja.

25
Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos
ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar
futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all para
ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin pueden
proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos y dems
empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino tambin
fcil de hacer.

Nivel 2. Aprendizaje

Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de
conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus
actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado
de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las
actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han
aumentado.

Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos
objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Si
evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a
conclusiones errneas.

Esta evaluacin es mucho mas difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin.

La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del
formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los
participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningn
aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin
proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse
nuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello se
pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas de
desempeo, simulaciones, etc.

Nivel 3. Comportamiento:
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso
de capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o
actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma
personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan
cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar).
Reconocer las propias debilidades o fallas.
Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
26
Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.
El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto.
La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principios
aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden
adoptar varios enfoques:

Presentar elementos idnticos
Enfocarse en los principios generales
Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran
parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el
puesto.
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a
esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que la
capacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que la
reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden
haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para el
cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no
es suficiente para el xito de un proceso de cambio.
Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones
importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil
de realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores.
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el
aprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para
que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante
tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta
deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento
apropiado.

Nivel 4. Resultados

La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacin
a este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de los
programas de capacitacin. Algunos de los criterios basados en resultados que se
utilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menos
quejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados
buscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que
rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben
a la capacitacin en trminos de inversin a futuro.

De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los
resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este
caso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios,
27
indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es
posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.
Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn
resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente identificada
muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de
ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya
tenido lugar.

Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser
medidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se ha
definido la necesidad que la justifica.
En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un
procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin,
comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas
que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

Planear
Hacer
Comprobar
Actuar

Nivel 5. Retorno de la inversin

El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despus
del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. La
eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios, niveles de medicin,
plan y coste de recoleccin de datos para cada evaluacin.

Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin.
Dos de las frmulas que se utilizan son:

La Relacin Beneficio / Coste (RBC) .
o RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste
total del programa formativo
y el ROI:
o ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo
o Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa
formativo

Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos de
evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio del
programa:

a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfaccin.
28
b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el contenido
de la actividad en relacin con las expectativas.
c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en
relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

En general la evaluacin es importante realizarla en tres niveles:

1) Evaluacin a nivel empresarial
La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe
proporcionar resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovacin.
f. Aumento de la eficiencia.

2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Reduccin de la rotacin del personal.
b. Reduccin del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevacin del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reduccin del ciclo de la produccin.
d. Reduccin del tiempo de entrenamiento
e. Reduccin del ndice de accidentes.
f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.


Indicadores

Como en toda gestin siempre se cuenta con indicadores a continuacin se
presentan algunos ejemplos de indicadores correspondientes a cada uno de los
momentos de la evaluacin:

Un punto fundamental a destacar es que para todos los indicadores deberan
establecerse por anticipado estndares.

1. ANLISIS Y DIAGNSTICO

29
1.1 Elementos identificados del contexto
1.2 Tipo de necesidades segn niveles y reas ocupacionales
1.3 Nmero de personas con necesidades detectadas
1.4 Relacin de necesidades actuales con necesidades anteriores
1.5 Insumos
1.5.1 recursos humanos:
- cantidad
- calidad
1.5.2 recursos financieros
1.5.3 recursos materiales

2. EVALUACIN DE PROCESO

2.1 grado de avance del proceso
2.2 asistencia
2.3 grado de avance de los aprendizajes
2.4 grado de aceptacin del proceso
2.5 dificultades (cantidad y calidad)

3. EVALUACIN FINAL

3.1 EVALUACIN DE REACCIN. Grado de satisfaccin con:
la planificacin curricular
la ejecucin tcnico-docente
la ejecucin administrativa
los docentes
los materiales y otros recursos de aprendizaje
la evaluacin

3.2 EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES
N de participantes que terminan el curso
N de participantes que aprueban (si procediera)
Calificaciones (si procediera)

3.3 EVALUACIN DE LA APLICACIN
3.3.1 Cambios en el desempeo

3.4 EVALUACIN DE IMPACTO
Cambios en tasas
Mejoramiento ndices de relaciones costo/beneficio

Los indicadores que se presentan a continuacin no estn organizados en un
orden cronolgico, sino que responden, ms bien, a una lgica temtica para
evaluar la gestin de la capacitacin. Pueden, en este sentido, ser usados para
informar, por ejemplo, sobre los resultados de la capacitacin en un determinado
30
perodo de tiempo, pudiendo relacionarse muy bien cada uno de ellos con criterios
de calidad, equidad o eficiencia, segn el caso.

Ejemplos de indicadores de evaluacin de la gestin de la capacitacin

1. ndice de desercin

Nmero de participantes retirados(as)
Nmero de participantes inscritos(as)

2. ndice de aprobacin
Nmero de participantes aprobados(as)
Nmero de participantes examinados(as)

Las estadsticas deben ser desagregadas por sexo, para permitir una rpida
comprensin de la situacin en cuanto a equidad de gnero.

3. Porcentaje de participantes con cambios en el desempeo

4. Cambios positivos en los resultados del trabajo de los(as) egresados(as)
de las acciones de capacitacin

5. Horas totales de capacitacin a nivel institucional

6. Horas totales de capacitacin a nivel de cada unidad

7. ndice de participacin en la capacitacin

Nmero de trabajadores(as) capacitados(as)
Nmero total de trabajadores(as)

8. Media de capacitacin per capita

Horas totales de capacitacin
Nmero de trabajadores(as) capacitados(as)

9. Rango de las horas de capacitacin

El nmero de horas del curso de mayor duracin y el nmero de horas del curso
de menor duracin

10. Capacitacin por niveles ocupacionales

Nmero de cursos y horas de capacitacin por nivel (profesionales, tcnicos, etc.)

11. Costos de la capacitacin, segn:
31

nmero de participantes
cantidad y calidad de cursos
tiempos de duracin

En cuanto a los valores obtenidos en los indicadores cuantitativos, estimamos de
vital importancia enfatizar el hecho que la calidad es histrica y circunstancial y
que, por lo tanto, dos valores semejantes obtenidos por programas o proyectos
distintos no significan necesariamente logros iguales, as como tampoco una
posicin numrica superior o inferior no corresponde automticamente a un mejor
o peor nivel de calidad.

Procedimientos e instrumentos de evaluacin

Procedimientos Instrumentos

PROCEDIMIENTOS DE PRUEBAS
SEGNELMOMENTO:
pruebasdeentrada
pre-tests
pruebasintermedias
post-test o prueba final

SEGNELTIPO DE EVALUACIN:
pruebas orales
pruebas escritas:
- de desarrollo o ensayo
- de seleccin u objetivas
- mixtas
pruebasdeejecucin
- de una muestra de tarea o de tareas crticas
- de tareas tpicas
- de tareas secuenciales
PROCEDIMIENTOS DE ENCUESTAS Y
ENTREVISTAS
Encuestas
Entrevistas
Gruposfocales
PROCEDIMIENTOS DE OBSERVACIN
Registros de observacin
Listas de cotejo o verificacin
PROCEDIMIENTOS DE INFORMES
Bitcoras
Informes de supervisin
Revisin de historias clnicas



32
III UNIDAD: Procesos estratgicos en el desarrollo de personas

3.1 Perfiles y Descripciones de puesto

El perfil de puesto pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades
y condiciones que el puesto exige para desempearlo adecuadamente.
En cambio, la descripcin de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es
decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace;
plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto,
imprimindole as su carcter diferencial respecto de los dems puestos de la
empresa.

En cuanto a su utilidad en los procesos de desarrollo de personas, los perfiles y
descripciones de puestosson sustanciales debido a que en estos elementos se
registran los parmetros tcnicos, comportamentales y estratgicos de cada
posicin en la empresa. Esto quiere decir que si se piensa en promover a una
persona, lo primero que se debe conocer es si esta calza con los requerimientos
de la nueva posicin. Anlisis que solo lo podemos obtener recurriendo al perfil del
puesto y descripcin.

Si el perfil de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de actualizacin o
seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los dems procesos que de
este se alimentan (evaluacin del desempeo, remuneraciones, capacitacin,
entre otros) estarn realizndose ineficazmente porque el proceso de
actualizacin y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte
vital para lograr el desarrollo dinmico y productivo en la eficiencia del manejo del
capital humano en las empresas.

Frecuentemente, muchos de nuestros empresarios y ejecutivos reconocen en
cuanto a la forma el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano,
pero en el fondo existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a
mejorar nuestros niveles productivos.

Para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas,
rentabilidad y productividad, que les traera como resultado una consolidacin en
el mercado y mayor aceptacin por sus clientes, es indispensable contar con
personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la
empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con la
persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los
requerimientos necesarios tal como lo indica el perfil y descripcin de puesto.

Contar con perfiles y descripciones de puestos facilita las actividades de
reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, capacitacin de personal al
puesto requerido, entre otros. Y en perspectiva al empleado, favorece las
oportunidades de crecimiento de las personas de dentro de las organizaciones, ya
que el trabajador conoce cuales son los requisitos acadmicos, tcnicos,
33
comportamentales, expertise necesarios,para seguir escalando en la cadena de
mando.


Para llegar al producto final de contar con perfiles y descripciones puestos, el
especialista de recursos humanos debe elaborar o recurrir a las siguientes
fuentes:

Organigramas. Clasificacin de los puestos
Determinar sus principales caractersticas. Formatos
Realizacin de cuestionarios, observacin directa y/o entrevistas con los
trabajadores titulares de cada posicin.

A continuacin se presenta un modelo estndar de una descripcin con su perfil
de puesto.


























34




3.2 Seleccin e Induccin de personal (bienvenida) como procesos
estratgicos

3.2.1 Seleccin de personal
Debemos empezar preguntndonos Qu caractersticas busca en los nuevos
colaboradores potenciales, adems de las habilidades necesarias para hacer su
trabajo una compaa? De qu manera el proceso de reclutamiento, seleccin y
contratacin de una empresa (reclutamiento, procedimiento de entrevistas, etc.)
asegura que un candidato va a encajar en su cultura?

Los procesos de seleccin son aplicados a todos aquellos candidatos, tanto
internos como externos, que postulen a alguna posicin de una empresa.

Lineamientos Generales

Todos los procesos de bsqueda de personal se desarrollan segn las
necesidades de cada rea y de acuerdo al presupuesto de personal asignado
as como el proyectado para meses o aos posteriores de la empresa.
Para cubrir cualquier posicin dentro de una empresa se realiza en primera
instancia un proceso de reclutamiento interno y luego uno externo, de no
contar con candidatos de la organizacin para cubrir la posicin, salvo para
puestos operativos (tcnicos, operarios, auxiliares, etc.).
Se busca que los colaboradores refieran a personas conocidas para que
postulen a la empresa, en la medida que no se vulnere la poltica de conflictos
de inters por parentesco definida por la misma.
35
El reclutamiento y la seleccin se realizan en funcin de las competencias y
habilidades tcnicas de los candidatos, y su probabilidad de adaptacin exitosa
a la cultura y al estilo de trabajo de la empresa.
La empresa no debe discriminar al personal por su sexo, edad, estado civil,
raza, color, religin u origen tnico.


Roles y Responsabilidades

Se da inicio a la bsqueda del personal cuando se cuenta con Requerimientos
de personal por razones de reemplazo del personal o incremento de las
operaciones.
Para todo proceso de reclutamiento y seleccin, tanto realizado por el rea de
reclutamiento y seleccin como a travs de una consultora, se incluye la
realizacin de una investigacin previa sobre sus antecedentes policiales y
laborales a fin de evitar contingencias.
El rea de Comunicaciones (si existiera) es responsable de publicar las
bsquedas a travs de los canales comunicacin utilizados por la empresa
(mailing, murales, reuniones, bolsas de trabajo, etc). El rea de Reclutamiento
y Seleccin es responsable de llenar el modelo de Comunicado, indicando el
tipo de aviso, fecha y la informacin a publicar.
En las entrevistas, en donde es necesario la participacin de Recursos
Humanos, participan el Analista de Seleccin y/o el Gerente de Recursos
Humanos y/o el Jefe del rea solicitante. Sin embargo, pueden tambin
participar personal de otras reas a fin de apoyar en la decisin de
contratacin.
La informacin de cada proceso de seleccin es registrada en un file fsico, que
contiene:
o CV de candidatos finalistas (no se incluye el CV del candidato
seleccionado, cuya informacin se archiva en el file de personal)
o Formato de Seguimiento de entrevistas por cada candidato finalista
o Lista de candidatos externos entrevistados.
o Lista de candidatos internos seleccionados para participar en el proceso,
en caso se haya realizado una convocatoria interna. Se considera a un
candidato interno como seleccionado para participar de un proceso de
reclutamiento cuando cumple con los requisitos de la posicin definidos
en la convocatoria interna (es validado por la Gerencia o jefatura
usuaria).
La informacin de procesos masivos (auxiliares, operarios, etc.) es registrada
en un archivo electrnico que contendr la relacin de candidatos
participantes, DNI, estatus, etc.


Seleccin Interna

36
Para postular a un proceso de Reclutamiento Interno, el colaborador debe
contar con al menos 12 meses de antigedad en el puesto que ocupa al
momento de postular a la nueva posicin. Este criterio puede variar de acuerdo
a las necesidades de la empresa.
Los procesos de Reclutamiento Interno son comunicados masivamente va
correo electrnico, peridicos murales u otros medios internos. En este
comunicado se especifica las caractersticas de la vacante, y los requisitos y
procedimientos para postular.
Para poder participar en un proceso interno de seleccin, el candidato debe
enviar su solicitud o CV actualizado al rea de reclutamiento y seleccin con
copia a su jefatura.
Una vez aceptada la propuesta por el candidato finalista, cuenta con un plazo
mximo de 30 das calendario para asumir la nueva posicin.
Cualquier excepcin a las polticas de reclutamiento y seleccin se debe contar
con la aprobacin del Gerente de Recursos Humanos.

Seleccin externa

Recursos Humanos realiza la convocatoria a travs de sus fuentes de
reclutamiento externas como Bolsas de Trabajo de Universidades o Institutos,
Colegio profesionales, referidos, etc.
Recursos Humanos coordina la entrevista con los postulantes cuyos
currculums se asemejen al perfil de puesto solicitado.
Recursos Humanos entrevista a los candidatos y los mejores pasan por una
evaluacin psicolgica y en algunos casos de ser necesario se les realiza una
evaluacin de conocimientos (elaborado por el rea solicitante).
La evaluacin psicolgica se hace de acuerdo al perfil de puesto -tanto para la
seleccin interna y externa.
Los candidatos aptos en la evaluacin psicolgica (la terna) se entrevistan con
el jefe de rea y/o gerente de rea solicitante.
La terna consiste en presentar mnimo 3 candidatos por cada puesto.
Los candidatos pre seleccionados, quienes pasaran la entrevista con el jefe
y/o gerente de rea, pasan por un proceso de verificacin domiciliara, policial y
laboral.
En casos de reingresos el candidato deber haber estado fuera de la empresa
mnimo 6 meses y su incorporacin ser evaluada por la gerencia de
Recursos Humanos y la gerencia usuaria.
Los candidatos que tengan resultados positivos, son contratados para cubrir
las vacantes disponibles.







37

Anexo. Fuentes de Reclutamiento de Inkafarma






















Anexo. Bolsa de trabajo de universidades de Lima y Provincia para una
empresa que busca Qumicos farmacuticos.





















38
ANEXO

FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Compaa : Nombre Solicitante :
Cargo : Jefe Inmediato :
rea : Rango de edad :
Fecha de Solicitud : Nmero de Vacantes :
I. OBSERVACIONES GENERALES

La vacancia se abre por: Marca con una (x)

Creacin de un nuevo puesto
Por reemplazo


Por reemplazo de:

Ubicacin del puesto:

Lima:

Unidad Operativa 1:

Unidad Operativa 2:



Tipo de puesto: Puesto Corporativo
Riesgo en el Trabajo: Alto Medio Bajo

Tendr personal a su cargo?
Tendr posibilidad de crecimiento en la organizacin?
Indicar pares, superiores y subordinados del puesto.
II. DESCRIPCIN DEL PUESTO

Describa las principales responsabilidades del puesto:



III. COMPETENCIAS DEL PUESTO
3.1 Competencias Tcnicas

Enuncie detalladamente los requerimientos para el puesto:

Grado de Instruccin / profesin: Conocimientos exigidos para el puesto:




Cursos de especializacin y/o postgrado: Tiempo de experiencia requerido:


Idiomas: Manejo de software y aplicativos:
Cdigo:
(A ser llenado por
RECURSOS HUMANOS)
39

Lee Habla Escribe Entiende
B I A B I A B I A B I A
Ingls



B: BSICO I: INTERMEDIO A: AVANZADO


Bsico Intermedio Avanzado







* No se limite al espacio establecido, puede adicionar las hojas que considere necesarias

3.2 Competencias de Conductas y Habilidades

Qu competencias son necesarias?: Marcar con una (x)

COMPETENCIAS
RENDIMIENTO SOBRE 100%
REGULAR
20 - 30 - 40 50
BUENO
- 60 - 70
MUY BUENO
80 - 90 - 100




PROMEDIO TOTAL



IV. PROPUESTA DE CONTRATACIN


Fecha de Inicio: / / (*) Tiempo de contrato:

Fecha de Cese: / /

Modalidad de contrato: Marcar con una (X)



Aprobacin
Gerencia
Aprobacin
Gerencia General
VB
Gerencia de Recursos Humanos






Permanente: :

Tiempo Parcial: :
(*) Por contrato: :

Tiempo completo: :

Rango de Remuneracin:

Observaciones:

40

ANEXO

FORMATO DE ENTREGA DE DOCUMENTOS PARA CONTRATOS


N
DOCUMENTOS
Seleccin Planillas
1 2 Fotocopias de DNI vigente
X X
2 2 Fotos tamao pasaporte a color fondo blanco
X X
3 Fotocopia de Licencia de Conducir (si tuviera)
X X
4 Fotocopia Partida Nacimiento (hijos) y/o
Matrimonio (si tuviera)
X
5 Certificado de Antec. Penales (Jefes, Sub
Gerentes y Gerentes)
X
6 Certificado de Antec. Policiales
X
7 Certificado Renta 5ta. Categora(ltimo trabajo si
tuviera)
X
8 Certificados de Trabajo anteriores (fotocopia)
X
9 Cuenta Bancaria de haberes u ahorros a su
nombre en el Banco de Credito -copia de un
voucher
X
10
Hoja de Vida
X
11 Declaracin Jurada de Domicilio
X X
12
Fotocopia de afiliacin AFP (si la tuviera)
X
13 Fotocopia de certificados de estudios realizados
X
14
Evaluacin Psicolgica y/o Pruebas
X
15
Verificacin Laboral
X
16
Ficha de Datos
X X
17
Declaracin jurada de Antecedentes
X
18
Declaracin Jurada de Parentesco
X




















FIRMA: FECHA:
ENTREGA RECURSOS HUMANOS - SELECCIN DE PERSONAL
FIRMA: FECHA:

RECEPCION RECURSOS HUMANOS - PLANILLAS
41

3.2.2 Induccin de personal (bienvenida)
Luego de haber contratado a nuestro nuevo colaborador debemos preguntarnos
Cmo se le dar la bienvenida y se le integra a la cultura organizacional?

Para esto se desarrolla un programa de induccin con los siguientes objetivos:

Proporcionar al colaborador que ingresa, las bases para una adaptacin con su
grupo de trabajo.
Contribuir a la identificacin del colaborador con su situacin de trabajo y todo
lo que ello implica.

A. Alcance: Es aplicable a todo el personal que ingresa a laborar en la
organizacin, bajo contrato o convenio con la misma.


B. Responsabilidades

Gerencia de Recursos Humanos
Asegura la realizacin del proceso de induccin de acuerdo al
procedimiento establecido.
Realiza la induccin organizacional general cuando le competa.

Gerencias o jefatura usuaria
Asegura que el personal nuevo tenga una induccin especfica al puesto.

C. Descripcin

Lineamientos generales

La Gerencia de Recursos Humanos, es la encargada de monitorear el
Proceso de Induccin, igualmente vela por el desarrollo del proceso.

Todo el personal que ingrese a la empresa pasa por al proceso de
induccin, con el fin de facilitarle la informacin que permita lograr su
identificacin con la organizacin; de tal forma que su incorporacin
cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo.

La Gerencia o jefatura del rea donde se incorpora el nuevo colaborador,
designa al responsable de realizar la induccin al Puesto de trabajo,
la cual incluye informacin sobre sus responsabilidades, procedimientos
principales asociados a su funciones, interacciones principales con sus
pares, jefes y subordinados, entre otros temas que se consideren
relevantes al puesto.

42
El proceso de Induccin es evaluado por la Gerencia de Recursos
Humanos, con el fin de realizar los ajustes necesarios que aseguren la
efectividad del programa.

El proceso de induccin, est sujeto a cualquier cambio que se produzca
en la empresa, con el objeto de mantenerlo organizado.

El proceso de induccin del nuevo colaborador, se realiza de acuerdo a
la programacin que establezca el rea de Recursos Humanos o la
Gerencia o jefatura del rea y no exceder a un mes desde el ingreso
respectivo.


Fases del proceso de induccin

El proceso de induccin est compuesto por cuatro (4) fases:

Fase de recepcin
Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos
colaboradores, dndoles la bienvenida a la Organizacin.
Acciones:
a. Programar la fecha, hora y lugar de la induccin.
b. Dirigir al colaborador al lugar donde se dictar la Induccin.
c. Iniciar el proceso de Induccin.

Fase de Induccin General
En esta fase se le proporciona al nuevo colaborador informacin
general sobre la empresa, a objeto de facilitar su integracin con la
organizacin.

Acciones:
a. Suministrar informacin a los participantes sobre:
Resea Histrica
Servicios que brinda la compaa
Estructura Organizativa
Beneficios Socioeconmicos.
b. Finalizar charla de Induccin e incitar a los colaboradores a
aclarar dudas.
c. Entregar el contrato de trabajo y Reglamento Interno de
Trabajo; as como otros documentos informativos que exija la
legislacin laboral vigente. Asimismo reciben su fotocheck,
equipos informticos, uniformes y de ser el caso visitan las
instalaciones de la sede central para una pasanta por las
reas administrativas. Esto a sugerencia del rea usuaria.

43
Fase de Induccin al Puesto
Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo colaborador
sobre el cargo a desempear y a la unidad de trabajo para la cual ha
sido contratado; la misma ser ejecutada por el jefe directo o persona
que ste designe.

La funcin principal del facilitador en sta fase es:
Presentar a los compaeros de trabajo,
Describir la modalidad de funcionamiento del rea (asignacin de
tareas, responsables de cada una de ellas, existencia de
proyectos especficos, etc.).
Describir las principales tareas que desarrolla el rea,
interiorizando sobre el tipo de documentacin y/o informes que
circulan.
Facilitar informacin sobre las funciones del puesto y estructura
del rea.

Fase de Seguimiento y Evaluacin del Proceso.

Al trmino de cada fase de la induccin (general y la del puesto) el
responsable firma un Registro de induccin. Este registro es
remitido a la Gerencia de Recursos Humanos.










44
Anexo
Cuestionario de Seguimiento de la Induccin

Con la finalidad de ofrecer un mejor servicio, su opinin y comentarios son muy importantes
para evaluar el proceso de induccin aplicado al personal ingresante a nuestra empresa.

Instrucciones

Lea atentamente cada una de las afirmaciones y marque con (X) el nmero que ms se
acerque a su opinin.
No deje preguntas en blanco
El cuestionario es annimo.


Puntaje

Calificacin

4 Excelente



3
Bueno


2
Regular


1
Deficiente







1. Las instalaciones (orden, limpieza, iluminacin, equipos, etc.) de la induccin fueron
4 3 2 1
2. El horario y la duracin de la induccin fueron apropiados
4 3 2 1
3. considera usted que el contenido y la presentacin de la induccin fue
4 3 2 1
4. La bienvenida al ingreso en nuestra empresa fue
4 3 2 1
5. La comunicacin por parte de los expositores fue
4 3 2 1
6. El dominio del tema por parte de los expositores fue
4 3 2 1
7. La explicacin del tema por parte de los expositores fue
4 3 2 1
8. La informacin general de la empresa en cuanto: Historia, servicios, organigrama, etc. fue
4 3 2 1
9. La informacin con respecto al sistema de gestin de calidad fue
4 3 2 1
10. La informacin recibida le ayud a identificarse con la empresa
4 3 2 1
11. En general, la induccin proporcionado por la empresa fue
4 3 2 1
12. Considera que la organizacin de la induccin fue
4 3 2 1

Comentario y/o sugerencias para mejorar el proceso





Gracias por su colaboracin!


45
3.3Evaluacin de Desempeo y competencias


1. Objetivo
Una vez que el colaborador ya se encuentra laborando en la organizacin es
importante, analizar el desempeo y motivacin del personal a fin de lograr una mayor
colaboracin y comunicacin con su superior, y por tal motivo se establece el proceso
de evaluacin de desempeo.

2. Alcance
Todo el personal de la empresa.


3. Responsabilidades

Gerencia de Recursos Humanos
Planificar y coordinar la evaluacin de desempeo.
Comunicar a todo el personal va email y/o mediante comunicado escrito, el inicio
del proceso.
Consolidar, analizar y establecer acciones a partir de la informacin resultante de
las evaluaciones.
Informar a las Gerencias de rea, los resultados estadsticos de la evaluacin del
desempeo.

Gerente de rea
Gestionar la distribucin de la evaluacin del desempeo a cada uno de los
evaluadores asignados.
Definir los pesos de cada factor y dimensin del formato de evaluacin del
desempeo, esto para cada puesto.

Evaluador
Realizar la evaluacin de desempeo de los colaboradores a su cargo, registrar y
reportar los resultados de las evaluaciones.

4. Descripcin

Actividades Quin? Cmo?
Planificacin de la
evaluacin de desempeo
Gerente de
RECURSOS
HUMANOS
Define las fechas de inicio y trmino de la
evaluacin.
Identifica a los evaluadores.

Entrega los formatos de evaluacin a las
Gerencias de rea.

Comunica a todas las reas el inicio del
proceso de evaluacin de desempeo.
46
Distribuye los formatos de
evaluacin de desempeo
Gerente de
rea.
En medio electrnico para facilitar el
llenado del formato y posterior anlisis de
los resultados.
Realizar la evaluacin de
desempeo
Evaluador
Aplicar el formato de evaluacin de
desempeo, de acuerdo al documento de
trabajo "Gua para la evaluacin de
desempeo" (Mencionado debajo)
Consolidacin de las
evaluaciones
Gerente de
RECURSOS
HUMANOS
Realiza un seguimiento de la ejecucin de
las evaluaciones de desempeo y
consolida los registros entregados por
cada rea.
Reporte de resultados de
la evaluacin de
desempeo
Gerente de
RECURSOS
HUMANOS
Realiza un anlisis de los resultados y los
presenta a travs de un informe a cada
rea.

Gua para la evaluacin de desempeo


A. Responsable
Evaluador: persona responsable de aplicar el formato de evaluacin de desempeo
para evaluar al personal a su cargo.

B. Equipos a utilizar
La evaluacin del desempeo deber ser realizada de preferencia en un una
computadora, con la finalidad de realizar los clculos y resultados de forma
automtica, as como de ver la dispersin grafica de la evaluacin.

C. Pasos a seguir
Instrucciones generales:
La evaluacin del personal se realiza una vez al ao. (Se evala el
performance del ao anterior)
Los objetivos de la evaluacin de personal son:
Mayor colaboracin y comunicacin entre el personal y su superior.
Analizar el desempeo y motivacin del personal.
Identificar los puntos de mejora de cada uno de los evaluados.
Sirve como informacin para futuros programas de reconocimiento y
evaluacin de potencial
La medicin debe basarse en hechos concretos y no en criterios
subjetivos.
La evaluacin se realiza en forma conjunta con el colaborador.
La entrevista tiene que ser conducida de una manera constructiva y no
como un monlogo y debe llevarse a cabo en un lugar tranquilo, sin
ningn factor de perturbacin.
Para la evaluacin del personal se utilizar el formato de evaluacin de
desempeo.
47
El registro de evaluacin debe estar firmado tanto por el evaluador como
por el evaluado, por lo que es necesario tambin imprimirlo para enviarlo
a Recursos Humanos para el registro y el archivo en el legajo de cada uno
de los evaluados.

D. Instrucciones especficas
El formato modelo de Evaluacin de Desempeo est dividido en 4
dimensiones (compuestas por factores):
o QUE LOGRA: Considere los resultados del trabajo realizado.
o COMO TRABAJA: Considere el grado de utilizacin de buenos
mtodos para lograr resultados.
o CUANTO SABE: Considere los conocimientos de la persona en su
campo de accin y en los campos relacionados, as como su
comprensin de condiciones ambientales necesarias para su
desempeo.
o CONDICIONES PERSONALES: Considere como stas afectan su
desempeo.
Cada factor puede ser evaluado del 1 al 5, donde 5 es el mximo puntaje
(Excelente) y 1 el mnimo puntaje (Deficiente).
El formato de Evaluacin de Desempeo a utilizar contiene la descripcin del
factor, el peso de cada factor y el peso de cada dimensin (estos dos ltimos
definidos previamente con el Responsable del rea).
El evaluador deber escoger un grado de calificacin por cada uno de los
factores, asignndole una puntuacin.
La suma ponderada obtenida en el punto anterior dar el total del puntaje
obtenido por el evaluado, al cual se le asignar una calificacin de acuerdo a la
siguiente tabla:

Puntaje Calificacin
=5 Excelente
>= 4 y < 5 Muy Bueno
>= 3 y < 4 Bueno
>= 2 y < 3 Regular
>= 0 y < 2 Deficiente

En el punto E del formato de Evaluacin del Desempeo (ver anexo) se deber
indicar las acciones a seguir con la finalidad de mejorar el rendimiento del
evaluado.
En el punto F el Evaluado deber indicar alguna observacin que crea
conveniente o necesaria como resultado final de la evaluacin.









48
Apellidos y Nombres Gerencia
Cargo Perodo
Sede Fecha
Opcion 1
Opcion 2
Opcion 3
Opcion 4
Opcion 5
A.-
Favor de verificar la suma de factores en este punto, debe ser 100%
Factor Peso % Nota
Calidad Del Trabajo
Cantidad De Trabajo
Costo / Eficiencia
Metas
0%
B.-
Favor de verificar la suma de factores en este punto, debe ser 100%
Factor Peso % Nota
Procesos y procedimientos
Uso de recursos
Mtodo
Orden y limpieza
Seguridad
0%
C.-
Favor de verificar la suma de factores en este punto, debe ser 100%
Factor Peso % Nota
Habilidad en el puesto
Habilidad en conocimientos afines
Desarrollos en su profesin o
actividad
Objetivos y Valores de la Empresa
0%
D.-
Favor de verificar la suma de factores en este punto, debe ser 100%
#N/A Factor Peso % Nota
Orientacin al Servicio
Enfoque al cliente
Trabajo en Equipo(g)
Integridad
Confiablidad
Espiritu de Equipo
Responsabilidad
Integridad
Asistencia/ Puntualidad
Descripcin
Calidad del trabajo producido en comparacin con las funciones descritas en el manual de funciones.
Volumen de trabajo aceptable, comparando con lo que razonablemente espera
Consideraciones de la evaluacin
DEFICIENTE Clara evidencia de desempeo inadecuado
REGULAR
BUENA Desempeo normalmente esperado; cumple constantemente los requisitos del cargo
MUY BUENA Desempeo definitivamente mejor que el normalmente esperado, generalmente excede las obligaciones del cargo
QUE LOGRA .- Considere los resultados del trabajo realizado
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no
expresadas. Esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, sean estos internos o externos y de
todos aquellos que cooperen en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin.
Es tener coherencia entre lo que se expresa y se hace. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos
abierta y directamente, estando dispuesto a actuar con honestidad incluso en situaciones difciles. Involucra
comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas costumbres y las buenas prcticas profesionales.
Asiste con puntualidad, no incurre en ausentismos.
Capacidad para colaborar y cooperar con los dems, formar parte de un grupo y trabajar con otras reas de la
organizacin con el propsito de alcanzar, en conjunto, la estrategia organizacional.
Capacidad para sentir como propios los objetivos de la empresa y cumplir con las obligaciones personales,
profesionales y organizacionales. Mostrar preocupacin por el cumplimiento de lo asignado demostrando
compromiso por llevar a cabo las tareas con precisin y calidad, con el propsito de contribuir a la consecucin
de la estrategia organizacional.
Conocimientos de mtodos y tcnicas en su campo de accin necesarias para el cumplimiento de sus
obligaciones.
Desempeo generalmente satisfactorio, pero inferior al normalmente esperado para este cargo; requiere mejorar
en uno o mas aspectos bsico del trabajo
Capacidad para desempear sus funciones con prudencia y cuidado especial, teniendo pleno conocimiento de los
peligros y riesgos que este conlleva. Conocimiento y cumplimiento de los procedimientos establecidos.
CUANTO SABE.- Considere los conocimientos de la persona en su campo de accin y en los campos relacionados, as como su comprensin de condiciones
ambientales, necesarias para su desempeo
Economiza el uso de materiales, herramientas y equipamiento asignado. Distribuye bien su tiempo y/o el esfuerzo
humano de otros.
Simplifica el trabajo lo hace ms fcil, rpido y sencillo. Orden y estructura en el mismo.
Mantiene y se asegura de que su ambiente de trabajo est limpio y ordenado.
Posee conocimientos que influyen y suman en el trabajo que le ha sido asignado.
Familiaridad con ideas, tendencias, tcnicas y descubrimientos relacionados con su trabajo.
Conocimientos de la Empresa y sus objetivos, de su organizacin y de la filosofa de la gerencia.
CONDICIONES PERSONALES.- Considere como estas afectan su desempeo
Efectividad para aprovechar el mnimo de costo, utilizando mtodos que resulten en ptima eficiencia.
Capacidad para producir resultados especficos, concretos y oportunos por cada objetivo o actividad planificada
EXCELENTE Clara evidencia de desempeo adecuado
Descripcin
COMO TRABAJA.- Considere el grado de utilizacin de buenos mtodos para lograr resultados.
Descripcin
Respeta y aporta ideas para la mejora de los procesos y procedimientos ya establecidos.
Descripcin
Aprecia aquellos factores de importancia para un desempeo efectivo de las responsabilidades especficas de este cargo, usando las calificaciones definidas anteriormente

Anexo
Modelo de Formato de Evaluacin del Desempeo





















































49
E.-
Indicar cual o cuales son lo puntos a implementar para la mejora en el desarrollo del evaluado, en orden de prioridad.
1 2 3
4 5 6
F.-
Asignar un peso a cada factor de evaluacin. La suma de los factores deben resultar 100%.
Que Logra
-
Como Trabaja
-
Cuanto Sabe
-
Condiciones Personales
-
TOTAL DE PESOS GLOBALES 0% -
ESCALA DE 0-100% 0.0%
CALIFICACIN GENERAL
OBSERVACIONES DEL EVALUADO
Estoy conforme con mi evaluacin
NO estoy conforme con mi evaluacin
RESULTADOS FINALES
DEFICIENTE
Observaciones del evaluador
NOMBRE DEL EVALUADOR NOMBRE DEL EVALUADO
Observaciones adicionales del evaluador
Firma Evaluado Firma del Evaluador
























































50
MATRIZ GENERAL DE RESULTADOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO
CDIGO NOMBRE FEC INGRESO SEDE/ AREA CARGO EVALUADOR QUE LOGRA COMO TRABAJA CUANTO SABE
CONDICIONES
PERSONALES
NOTA FINAL
Sin calificacin
Pre calificado
Calificado
Empleable
interna y
externamente
1
2
3
4
Evaluacin y Seleccin
Induccin ,entrenamiento
y Capacitacin Funcional
Formacin y Desarrollo
Promocin /
Recolocacin
Comunicacin Performance
Motivacin Competencias
ANEXO
Matriz general de resultados de Evaluacin de Desempeo





















3.4 Identificacin del Talento

Se describen diversos sub procesos que tienen como objetivo conocer el nivel de
excelencia alcanzado por el trabajador y como esto se puede aprovechar para
cubrir puestos crticos o claves de la organizacin.














51
A. MAPEO DE COLABORADORES
Se levanta toda la informacin de los colaboradores de los archivos del personal,
la cual es registrada desde el inicio de sus labores. Esta informacin comprende 2
partes. La primera parte trata de identificar como llega el trabajador a la empresa y
la segunda de identificar las habilidades y experiencias adquiridas hasta el
momento dentro de la organizacin.

ITEM PESO ORIGEN
Edad % File de Personal
Grado de Instruccin % File de Personal
Gnero %
File de Personal
Experiencia %
File de Personal
Clima/Cultura Laboral % Encuesta/Entrevista
Valores % Zero Risk, Referencias
Evaluacin del Desempeo % Resultados Histrico
Competencias
Conocimientos
Habilidades
Comportamientos
%
Evaluaciones Assessment
center. Reportes de
Operaciones
Capacitacin % Reportes de Capacitacin
Inteligencia
Racional
Emocional
%
Terman, Wais, Wonderlink,
Cooper
Otros % Otros
52
DATOS DE ENTRADA

Datos Personales. Nombres, fecha de nacimiento, estado civil, nmero de
hijos, direccin domiciliara, situacin legal, etc.
Datos laborales. Faltas, prstamos, reconocimientos, amonestaciones,
descansos mdicos, licencias, horas extras, etc.
Educacin y formacin previa. Estudios escolares, tcnicos,
universitarios, cursos, seminarios, diplomados. Esta informacin es
evidenciada a travs de certificados o constancias.
Trayectoria fuera de la empresa. Empresas y actividades realizadas
anteriormente. Esta informacin es evidenciada a travs de constancias o
declaraciones juradas.

HABILIDADES Y EXPERIENCIAS ADQUIRIDAS:

Historial de capacitaciones. Cursos obligatorios, tcnicos, funcionales, de
desarrollo personal, entrenamiento y formacin para nuevas funciones y
cursos de capacitacin laboral (Mecnica, Excel, elaboracin de lcteos,
etc.).
Trayectoria dentro de la empresa. Puesto que ocupa y ha ocupado
anteriormente dentro de la empresa. Tiempo de permanencia.
Historial de evaluaciones de desempeo y potencial. Resultados de
evaluaciones de desempeo y potencial de periodos anteriores hasta el
vigente.
Capacidades, compromiso, aspiraciones. Este campo valido el xito o
fracaso que el colaborador pueda tener al asumir una nueva posicin dentro
de la organizacin. Se mide a travs de evaluaciones de competencias y
encuestas al colaborador y jefes directos sobre estos tres factores.

o Capacidades/aptitudes: evala el jefe directo. Ejemplos de
preguntas sobre la aptitud del colaborador: cmo clasifica la
53
capacidad de su reporte directo? cmo califica su capacidad de
respuesta frente a situaciones crticas?

o Compromiso: encuesta a los empleados. Premisas para evaluar el
compromiso del colaborador: Ej. Creo en lo que mi organizacin
trata de lograr, Lo mejor para avanzar en mi carrera es que me
quede en mi organizacin actual Cuando sea necesario, estoy
dispuesto a invertir el esfuerzo extra para que salga el trabajo.

o Aspiracin: encuesta a los empleados. Ejemplos de preguntas para
examinar las aspiraciones del colaborador: Qu tan importante es
para Ud. Alcanzar un puesto de supervisin dentro de la empresa?
Qu tan importante es para usted recibir premios, certificados u
otras formas de reconocimiento pblico de su empresa por hacer un
excelente trabajo?

B. MAPEO DE LA ORGANIZACIN
Este sub proceso consiste en determinar que colaboradores pueden ser
catalogados como claves en la organizacin, que posiciones son consideradas
crticas por su importancia en la cadena de valor y finalmente cual es el mapa de
carrera interna o externa de los colaboradores.

Identificacin de Personas claves. La Gerencia de Desarrollo identifica el
personal con mejor adaptacin a su puesto de trabajo a travs de
consultas al rea de recursos humanos. Utiliza los campos mencionados en
el tem mapeo de colaboradores. Se considera que una persona es clave
si mantiene un comportamiento adecuado y un rendimiento optimo
sostenible en el tiempo. no necesariamente candidato a una promocin.



54
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% % % % % % % % % % %
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C
O
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C
I
A
L
E
S
DATOS
PROFESIONALES
DATOS PERSONALES DATOS LABORALES
Factores a ponderar para identificar al talento














Identificacin de Puestos crticos. La Gerencia de RECURSOS
HUMANOS, a travs de un comit con la gerencias usuarias, identifica las
posiciones que por su aporte y necesidad en las operaciones se consideran
crticas para el negocio. De igual manera se determinan aquellas posiciones
difciles de encontrar en el mercado.

Estatus de Plazas vacantes. A travs de la revisin de reportes e
indicadores mensuales, se mantiene un estatus actualizado de la dotacin
de personal en puestos crticos. Asimismo a nivel corporativo, si la empresa
perteneciera a un grupo de empresas, se solicita a las empresas del grupo,
un reporte de sus plazas vacantes. Externamente se trabaja de mano de las
consultoras de seleccin, para acceder a sus oportunidades laborales.
Existen 3 categoras para definir una plaza vacante:

o Vacante disponible: el puesto no tiene titular o aun no es ocupado
formalmente
55
o Vacante funcional: el titular del puesto ha tenido un desempeo
insatisfactorio y ser removido del cargo en un corto plazo.
o Vacantes por reemplazo. El titular del puesto se va a retirar por
voluntad propia o por factores externos no relacionados a un mal
desempeo. Ej. Jubilacin, renuncia voluntaria, el titular va a ocupar
una nueva posicin dentro de la empresa, etc.


IV UNIDAD: Lneas de carrera y planes de sucesin

4.1Lneas de carrera

Con la informacin previa se estructuran planes de accin para todos los
colaboradores. Los planes de accin derivan en 2 estrategias, la promocin
vertical u horizontal. Ambas son formas de reconocimiento y desarrollo personal-
profesional para el colaborador y forman parte de su lnea de carrera. A
continuacin se describen las etapas de este proceso.

A. % Adecuacin al perfil del puesto vacante. Se obtiene a travs de la
comparacin entre los requerimientos del puesto vacante y el perfil de los
colaboradores. El porcentaje mnimo aprobatorio es un 80% (sugerido) de
adecuacin al puesto nuevo.

B. Propuestas de promocin. La Gerencia de Recursos Humanos analiza la
evaluacin de potencial de los colaboradores y de acuerdo a la estrategia del
rea/ empresa sugiere las alternativas de promocin. Segn la importancia de
la posicin (Lderes, Supervisores, etc) aade informacin adicional que ayude
a la toma de decisiones.


Figura. Modelo de plan individual de promocin

56
Resultados:
PERSONA 1
PERSONA 2
PERSONA 3
PERSONA 4
.
PERSONA N
PUESTO 1
Puestos:
P
e
r
s
o
n
a
s
:
PUESTO 2 PUESTO 3 PUESTO 4 PUESTO 5 PUESTO 6
5 2 4 3 1 6
1 3 2 4 5 6
2 1 5 4 6 3
4 5 1 6 3 2
CURSO/
TALLER
DESEMPEO











C. Presentacin de candidatos y Evaluacin por comit. La informacin de los
candidatos a promocin son presentados en comit para definir la estrategia
para cada colaborador. El comit est conformado por la Gerencia de Recursos
Humanos y la Gerencia del rea usuaria.

D. Seleccin de candidatos a promocin. El comit evaluador revisa los
expedientes de los colaboradores con mejor adaptacin al puesto vacante y de
ser necesario entrevista a los candidatos para definir si sern promocionados.
En casos de empate, se toman en cuenta factores adicionales que ayuden a
afinar la toma de decisin. (Temas legales, trayectoria fuera de la empresa,
etc.).

E. Tiempo aproximado de promocin. Si el candidato es aprobado para
promocin, el comit evaluador definir un perodo de entrenamiento de entre 6
meses a 1 ao, segn el nivel de desarrollo del candidato y de acuerdo al nivel
de responsabilidad de la posicin a ocupar (Lder, Supervisor, etc.). La
promocin podr darse antes de la fecha estipulada de entrenamiento, siempre
y cuando transcurra un tiempo razonable para reducir las brechas entre las
habilidades actuales del colaborador y los requerimientos del puesto nuevo.
57
CURSO/TALLER
CONOCIMIENTOS APLICADOS/
CONDUCTAS MODIFICADAS
COMPETENCIA
DEFINICION
CONDUCTA
OBSERVABLE
NIVEL DE DOMINIO
DESCRIPCION NIVEL
OBJETOS DE
APRENDIZAJE
DURACIN POR
CONTENIDO
Los candidatos rechazados tendrn la oportunidad de presentarse nuevamente
hasta despus de 1 ao.

F. Plan de Formacin. La gerencia de Desarrollo comunica la decisin a los
colaboradores que sern promovidos e inicia las coordinaciones con los
responsables de entrenamiento y formacin, para dotar de las capacidades
necesarias al nuevo titular del puesto vacante.

Figura. Plan de formacin para el desarrollo del potencial





















58
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Saber
Saber - hacer
Saber - ser
4.2 Gestin por Competencias

La gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar
las competencias especficas que requiere un puesto de trabajo de la persona que
lo ejecuta, adems, es una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya
que logra separar la organizacin del trabajo de la gestin de las personas,
introduciendo a stas como actores principales en los procesos de cambio de las
empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organizacin.

A. Qu es una competencia?
Algunos autores definen el trmino Competencia como una capacidad, otros
como habilidad para desempear una tarea, ocupacin o funcin productiva con
xito, pero actualmente existen mltiples definiciones de competencias. Segn mis
conocimientos y experiencia en el tema podra concluir que las competencias son
los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para cumplir exitosamente
las actividades laborales. Esto supone la integracin del SABER, el SABER
HACER y el SABER SER, puestos en conjunto al logro de una tarea.








Donde:
Conocimientos: Capacidad, habilidades y atributos cognitivos. En ingls es
llamado ability. Es el componente cognitivo que sustenta las competencias
laborales y que se expresa en el saber cmo ejecutar una actividad productiva.
Incluye tanto al conocimiento como informacin, es decir, conocimiento de
objetos, eventos, fenmenos, smbolos; y, al conocimiento como
59
entendimiento, es decir, la informacin puesta en relacin o contextualizada,
integrando marcos explicativos e interpretativos mayores, y dando base para
discernimientos y juicios.
Habilidades: destrezas prcticas, psicomotoras y kisnestsicas. Ejecuciones y
desempeos. En ingls es conocido como skill. Se refiere a las capacidades
de desempeo o de realizacin de procedimientos que deben adquirir los
individuos en un proceso de aprendizaje: stos sern tanto en el mbito
intelectual o prctico, como basados en rutinas o en procesos abiertos
fundados en la bsqueda, la creatividad y la imaginacin.
Actitudes: caractersticas y atributos afectivos y morales- Compromiso socio-
emocional con saberes y conocimientos. Son disposiciones hacia objetos,
ideas o personas con componentes. Son un conjunto de disposiciones y
creencias, que un sujeto adquiere a lo largo de su vida y subyacen a su
conducta. Conjunto de disposiciones de voluntad y/o culturales para actuar
voluntariamente de una determinada manera o realizar una actividad, tarea o
conducta.
Ejemplos de competencias en una empresa agrcola:
- Entrepreneurial: Organizar y gestionar integralmente un sistema agropecuario
de tamao pequeo o mediano en forma sustentable.
- Responsabilidad y Organizacin: Seleccionar y mantener de acuerdo a los
estndares de la empresa, la maquinaria agrcola y los equipos existentes en el
predio.

B. Tipos de competencias:
Las competencias se pueden clasificar en 3 tipos:
Competencias bsicas: son aquellas asociadas a conocimientos
fundamentales y que, generalmente, se adquieren en la formacin general y
que permiten el ingreso al trabajo.
Ejemplo: habilidades para la lectura y la escritura, comunicacin oral,
clculo.
60
Competencias genricas: se relacionan con los comportamientos y
actitudes laborales propios de diferentes mbitos de produccin.
Ejemplo: capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la
negociacin, planificacin.
Competencias especficas: se relacionan con los aspectos tcnicos
directamente vinculados con la ocupacin y que no son tan fcilmente
transferibles a otros contextos laborales.
Ejemplo: operacin de maquinaria especializada, formulacin de proyectos
de infraestructura, etc.

Ejemplo de competencias en empresas peruanas:
- Citibank: iniciativa, dinamismo, responsabilidad, orientacin al cliente,
capacidad de aprendizaje, productividad, liderazgo, trabajo en equipo,
adaptabilidad, tolerancia a la presin, modalidad de contacto, habilidad
analtica, expectativas de desarrollo profesional.
- Prosegur: Capacidad de resolver problemas, Proactividad, liderazgo, trabajo en
equipo, capacidad analtica, capacidad de negociacin, tolerancia a la presin
y orientacin a resultados.
- Saga falabella: Honestidad, Compromiso, Vocacin de Servicio, Austeridad,
Iniciativa, Gran Equipo.
La definicin de las competencias las deber hacer la misma organizacin y luego
aplicarlas en los diferentes procesos de recursos humanos.
La visin de una competencia no es una visin esttica, vara segn los puestos
dentro de una misma organizacin y vara en las personas que la detentan. Por
esta razn, adems de definir las competencias, es necesario fijar los distintos
niveles de requerimientos que la competencia exige. Una vez definidos los mismos
para cada competencia, debemos proceder a asignar a cada puesto el nivel
requerido para cada competencia (Perfil de competencias del cargo). La
asignacin es nominal, puede ser en letras o nmeros, aqu un ejemplo:
Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo
61
Nivel 2: La competencia es requerida con un grado de destreza bajo, Poco
desarrollado. Lo normal en una persona que ha sido entrenada
Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza avanzado.
Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su
dominio es muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.
Nivel 5: La competencia es requerida con el ms alto grado de destreza, de forma
muy desarrollada. No puede haber nadie mejor.

Ejemplo de un grupo de competencias asignadas a un cargo con sus respectivas
gradaciones:
Puesto: Sub Gerente de Marketing
rea: Gerencia de Marketing y Ventas










C. Dimensiones del modelo de gestin por competencias
Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir cuatro dimensiones
que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prcticas del concepto de
competencia:
C.1 Identificacin de competencias: Es el proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se
ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, en forma excelente.
La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta
un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo.
Competencias Grado
Facilidad de palabra y
comunicacin
4
Empata y simpata 5
Innovacin 4
Habilidad analtica 4
Dinamismo e iniciativa 5
Orientacin al cliente 5
62

C.2 Normalizacin de competencias: una vez identificadas las
competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las
transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas.
Usualmente, cuando se

C.3 Organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de
estandarizacin ligado a una futura institucional, de forma tal que la
competencia identificada y descrita con un procedimiento comn, se
convierta en una norma, un referente vlido para las instituciones
educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado
y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte
en un estndar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, pas)

C.4 Formacin basada en competencias: Una vez dispuesta la descripcin
de la competencia y su normalizacin; la planificacin de la formacin para
el trabajo ser mucho ms eficiente si considera la orientacin hacia la
norma. Esto significa que la formacin orientada a generar competencia con
referentes claros en normas existentes tendr mucha ms eficiencia e
impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector
empresarial.

C.5 Certificacin de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca
de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo
para realizar una actividad laboral normalizada. La emisin de un certificado
implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias.
El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita
estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se
basa obviamente en el estndar definido.

63
D. Fases necesarias para implementar el modelo de competencias en una
empresa

Deteccin de problemas (necesidades)
La deteccin de necesidades, problemas o carencias es posible mediante
dos instancias:
Medicin de clima organizacional. Que es un diagnstico de
clima organizacional, con esta medicin nos interesa saber cul
es el clima en el que la organizacin est inmersa, cual es la
percepcin de los trabajadores de su jefatura, de la estructura
organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de los
conflictos internos.

Deteccin y Anlisis de problemas, carencias, conflictos.
Este mtodo consiste en revisar las funciones realizadas por
todos los cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se
suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta el
desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el
origen, y las consecuencias trabajador, a la vez de identificar el
origen, y las consecuencias de estos eventos. Si la empresa es
pequea, entonces bastara con aplicar un cuestionario que
permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al
realizar el trabajo, en este cuestionario se debe pedir tambin al
trabajador que identifique las causas del problema y sus
consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias
indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos con los que su
jefatura directa observa.

Anlisis de tareas
Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas, se debe
dar paso al anlisis de cada una de las tareas que se realizan en la
64
actualidad, tal anlisis consiste en especificar las tareas que estn
entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal
desarrollo de las tareas y proporcionar una solucin, es decir determinar el
modo de modificarlas entregando propuestas para su resolucin, o tambin
puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o
algunas que deban ser eliminadas. El anlisis de las tareas que se
desarrollan en las organizaciones junto con el anlisis de problemas,
determinar por qu los objetivos no se consiguen de forma exitosa; por
medio de stos dos estudios obtendrn respuestas a la ineficiencia la que
se refleja en dos aspectos:

Ineficiencia por agentes externos: problemas del medio ambiente en
el cual desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de
suministros, equipos, etc.
Ineficiencia personal: es en este punto donde recae la
responsabilidad en el trabajador de no estar desarrollando bien su
labor, por ello se puede analizar el porqu de tal desempeo, de
acuerdo a esto se pueden arrojar resultados como qu competencias
pueden ser necesarias introducir en los trabajadores para elevar su
desempeo, o en caso de que el trabajador presente las conductas
apropiadas, desarrollar nuevas competencias.

E. Proceso de definicin de Competencias
Panel de expertos: Lo conforma un grupo de directores especialistas en
recursos humanos y con slidos conocimientos en el tema de las
competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos de
trabajo con una clara visin de futuro. El proceso que lleva a cabo este panel
es el siguiente:
Anlisis FODA de la organizacin.
Acordar la misin que cumplirn los puestos de trabajo.

65
Identificacin de las competencias y conductas requeridas para esos
puestos de trabajo: A travs del inventario de competencias que en trminos
generales es una lista de comprobacin con conductas y competencias o
tambin se puede realizar a travs de un sistema experto que permita a las
personas que estn en los puestos de trabajo, dar respuesta a las preguntas
planteadas por el sistema, estas preguntas estn registradas en una base de
datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente.

Muestra representativa: De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel
de expertos se selecciona a un nmero de empleados que presentan las
competencias y conductas identificadas.

Realiza entrevistas de incidente crticos (BEI): Debido a que las
descripciones de conducta no es una expresin tangible que proporciona una
base slida al momento de gestionar el recurso humano es necesario tomar
ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie
de entrevistas de incidentes crticos a la muestra representativa seleccionada
por el panel de expertos. Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes
datos e informacin para la identificacin de las competencias, y unas
descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en
situaciones especficas. Por medio de esto se puede hacer una estimacin
acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron sus competencias clave.

Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:
Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de
las generadas por el panel de expertos.
Precisin acerca de lo que son las competencias y la forma en que
se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.

66
Anlisis de datos: Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas
anteriores se analizan por contenidos, a fin de obtener una clara comprensin y
descripcin de las competencias que sern utilizadas como base para las
aplicaciones de recursos humanos.

Validacin: El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI
con un nuevo grupo de personas, y comprobar si las competencias
identificadas se relacionan efectivamente con la actuacin superior, tal como la
identific el panel de expertos.

Planificacin de las aplicaciones: Los modelos de competencias forman un
buen ncleo en torno al cual se puede crear un conjunto de polticas y tcnicas
de recursos humanos, lgicamente interrelacionadas, este tema ser visto con
ms detalle en los otros procesos de recursos humanos.

Informe final: Corresponde al informe escrito donde se detalla las
competencias requeridas para que la organizacin alcance sus metas y
propsitos establecidos en la visin - misin.

67
01 GERENTE DE RAMP HANDLING RAMPA A A A A A A
02 SUB GERENTEDERAMP HANDLING RAMPA B B A A A B
03 SUB GERENTESERVICIOSDERAMPA RAMPA GERENCIAL B B A A A B
04 ANALISTA DE PASSENGER HANDLING PASAJEROS B B A A A B
05 ASISTENTE DEGERENCIA RAMPA B B B B B B
06 ASISTENTE ADMINISTRATIVO(PX) PASAJEROS ANALISTAS B B B B B B
07 ASISTENTE ADMINISTRATIVO(RAMPA) RAMPA Y ADMINISTRATIVOS B C B B B B
08 SUPERVISOR GENERAL DE RAMPA RAMPA A A A A A A A
09 SUPERVISOR GENERAL DE SERV AL PASAJERO PASAJEROS A A A A A A A
10 SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO RAMPA A A A B A A A
11 SUPERVISOR DE MANTENIMIENTODE LINEA RAMPA A A A B A A A
12 SUPERVISOR DE RAMPA RAMPA A A A B A A A
13 SUPERVISOR DE SERVICIOAL PASAJERO PASAJEROS SUPERVISION A A A B A A A
14 COORDINADOR DE RAMPA RAMPA B B B B A B A
15 INSTRUCTOR RAMPA C C B A A B B
16 LEAD AGENT PASAJEROS C B B B A B A
17 LEADMAN RAMPA C B B B A B A
18 DESPACHADOR DE VUELO PASAJEROS C C B B A B B
19 AGENTE DERAMPA RAMPA B C A C B
20 AGENTE DESERVICIO AL PASAJERO PASAJEROS B A A B A
21 MECANICO AUTOMOTRIZ (RAMPA) RAMPA A A A B A
22 MECANICO DEEQUIPOS DE ARRASTRE RAMPA B B A C A
23 MECANICO HIDRAULICO RAMPA B B A C A
24 MECANICO SERVICIO RAMPA RAMPA A A A B A
25 MECANICO MANTENIMIENTODE LINEA RAMPA OPERATIVOS A A A A B
26 PINTOR DE EQUIPOSAUTOMOTRICES RAMPA B B A C A
27 SOLDADOR PLANCHADOR RAMPA B A A B A
28 AUXILIAR DE EQUIPAJES PASAJEROS C D B
29 AUXILIAR DE MANTENIMIENTO RAMPA C D B
30 AUXILIAR DE DESPACHO ADUANERO RAMPA C D B
31 AUXILIAR DE SERVICIOS AL PASAJERO PASAJEROS C B
32 AUXILIAR DE SOLDADOR PLANCHADOR RAMPA C D B
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
N PUESTO DE TRABAJO AREA
COMPETENCIAS
FAMILIA -
COMPETENCIAS

Figura. Diccionario de competencias de una empresa
















68
4.3 Planificacin de la sucesin

Segn el diccionario, la palabra sucesin significa, entre otras cosas, la entrada o
continuacin de una persona o cosa en lugar de otra y prosecucin, continuacin
ordenada de personas, cosas o sucesos. Y en pocas palabras eso es lo que ha de
entenderse por los planes de sucesin: la continuacin ordenada y planificada de
una persona en lugar de otra, con iguales o superiores caractersticas.
No obstante, el concepto anterior se confunde, en la mayora de los casos, con el
concepto de lneas de carrera y, algunos autores, suelen referirse a ambos como
sinnimos, siendo esto contrario a la verdad.

Las lneas de carrera como hemos visto en el capitulo anterior obedecen a un
reconocimiento inmediato por un el buen desempeo del colaborador y
generalmente estn asociados a una oportunidad de crecimiento en su misma
lnea jerrquica, importando mucho los conocimientos y trayectoria que haya
tenido el colaborador en la empresa. En el caso de los planes de sucesin estos
estn dirigidos a promocionar personal ejecutivo o de la lnea gerencial pero de
una manera proactiva, es decir no esperar a que se genere la vacante sino por el
contrario adelantarse a la necesidad futura de contar con una persona igualmente
capacitada que la que ocupa la posicin actualmente. A nivel financiero este
proceso resulta caro de implementarse por lo que la mayora de las empresas que
lo aplican reservan este proceso slo para sus futuros ejecutivos. La otra minora
si apuesta por invertir en el desarrollo del personal clave.

M.M. Cubeiro, J.C. Fernndez (2000), menciona que los modelos de
competencias, utilizados como base para la estructuracin de planes de sucesin,
permiten a una organizacin determinar los comportamientos actuales crticos,
necesarios para triunfar en puestos claves, as como las competencias
estratgicas necesarias para el xito futuro.
Los planes de sucesin son utilizados por organizaciones cuya madurez responde
a un orden en los procesos y a la aplicacin de un modelo de competencias
estructurado y alienado con su planificacin estratgica. El modelo de
69
competencias debe estar implementado en todo el personal desde que ingresa a
la empresa y durante toda su vida profesional dentro de la organizacin. Debe ser
actualizado de manera constante para que permita tener una fotografa casi
instantnea del perfil de competencias de su gente para evaluar a los futuros
responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y desempeo
superior.
Las Etapas del Plan de Sucesin se muestran en la siguiente figura









En este captulo abordaremos la primera etapa y en el ltimo del syllabus las
partes relacionadas a las estrategias que se emplean para formar y desarrollar a
los empleados que atraviesan este proceso.

El proceso se inicia con un anlisis de la estructura:

A. Descripcin de la empresa: Se hace un anlisis de la empresa, en donde los
directivos analizan la visin, misin, organigrama a fin de identificar las
necesidades de personal clave que requerirn en los prximos aos y de tal
manera considerar cambios en su planilla.

B. Descripcin del mercado: Se hacen informes de diferentes organizaciones
dentro del sector para analizar la situacin actual de los puestos gerenciales y
cules son las tendencias.

C. Proceso de sensibilizacin
70
En esta parte se realiza una reunin con los directivos para de esta manera
hacerles llegar el informe correspondiente de su actual situacin en cuanto al
mercado y luego de ello se realiza una capacitacin en donde se da a conocer el
tema de importancia que es: Plan de Sucesin sus ventajas y desventajas.
Conjuntamente con la Directiva se desarrolla el objetivo que tendr el Plan as
como su alcance.

D. Identificacin de los candidatos
- Se identifican los candidatos y su participacin en la empresa.
- Es imprescindible que al disear el Plan de Sucesin se debe cerciorar de que
los perfiles de puesto relevantes siempre estn actualizados y alineados a la
estrategia del negocio, que las competencias y habilidades requeridas se
encuentran contempladas y que stas adems sean susceptibles de adecuarse
conforme pasa el tiempo y las circunstancias de negocio en las que se vea
inmersa la empresa.

E. Evaluacin de los candidatos
En esta parte se toma en cuenta las caractersticas que tiene que tener cada
candidato para ocupar el puesto del sucesor de la empresa, ya que es de vital
importancia, para asumir el cargo.
Una vez identificados los posibles candidatos se comenzar el proceso de
seleccin, puesto que cada individuo posee, habilidades que destacan, fortalezas
y reas de oportunidad, por lo que se realizar un anlisis minucioso de cada una
de ellas, es primordial para seleccionar al candidato que rena las condiciones
idneas o bien desarrollarlo en caso de ser necesario. La eleccin ser imparcial y
se fundamenta en argumentos claros y precisos, para lo cual se agrega valor al
proceso proporcionando puntos de vista diferentes e imparciales. Lo anterior
permite reafirmar la decisin y brindar un ambiente de credibilidad y transparencia
a todos los involucrados.
De esta manera se lleva a cabo el anlisis por medio de tres fases de diferentes
pruebas determinando los objetivos respectivos y evaluando el liderazgo, la
71
VARIABLES DEFINICIN CONCEPTUAL DEFINICIN PRCTICA INDICADORES EVALUACIN
Historial Personal
Historial Acadmico
Historial Profesional
Conocimiento
Psicotcnico
Gua de observacin
Escala de apreciacin
Toma de decisiones
Liderazgo
GESTIN POR
COMPETENCIAS
Es una herramienta estratgica
indispensable para enfrentar los nuevos
desafos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a
las necesidades operativas.
Comunicacin
FINAL ENTREVISTA FINAL
HABILIDADES
Organizaciones cuya madurez
organizacional y responsable ordenen los
procesos y permitan establecer el mapa
de competencias de su personal desde
que ingresa a la empresa
PLAN DE SUCESIN ACTITUDES
INTERMEDIA
A travs de la evaluacin a los
candidatos para ocupar el
puesto, se aplica el perfil del
sucesor a cada uno de los
participantes.
REQUISITOS
INTELECTUALES
ETAPA
INICIAL PERFIL PROFESIONAL
Conjunto de capacidades y competencias
que identifican la formacin de una
persona para asumir en condiciones
ptimas las responsabilidades propias del
desarrollo de funciones y tareas de una
determinada profesin.
Se evala a todos los
candidatos al puesto a travs
del perfil profesional de cada
seleccionado.
CURRICULUM
resolucin de problemas y la toma de decisiones de cada candidato; la cual es
presentada a continuacin en la Figura N5.
Dado el siguiente cuadro, se evidencia cada uno de las variables las cuales
ayudaran a poder seleccionar el mejor postor para el sucesor.
Por lo tanto ejecutar de manera efectiva el proceso de sucesin coadyuva a la
permanencia del negocio en el largo plazo, ms no lo garantiza. Es necesario
enfocarse en aquellas reas de oportunidad personales del sucesor que pudieran
afectar la continuidad del negocio.

Figura. Cuadro de Evaluacin












Lo que se medir de cada uno de los candidatos ser:
Medir conocimientos: Hechos, o datos de informacin adquiridos por una
persona a travs de la experiencia o la educacin, la comprensin terica o
prctica de un tema u objeto de la realidad.
Medir competencias, aptitudes de la persona
Habilidades cognitivas (formacin acadmica y experiencia profesional) y
habilidades interpersonales
Definir experiencia: Se tomar mucho en cuenta, la trayectoria profesional de
cada persona, grados acadmicos, etc.
72

F. Aplicacin del modelo de gestin por competencias a utilizar

Diseo de perfil
En esta parte se disea el perfil que se desea de acuerdo a la organizacin en
donde se aplique. Para ello se presenta la siguiente figura a modo de ejemplo

Figura. Diseo de perfil
Diseo del perfil
Descripcin general del puesto
Gerente General
Principales tareas relacionadas con el puesto
Planificar, Organizar, Controlar, Dirigir y Coordinar
Nombre del cargo
Gerente General
Justificacin
Prximo sucesor de la empresa Tecnillantas Campos EIRL
Nmero de personas a cargo
14 personas
Posicin dentro del organigrama
Pilar Estratgico
Cul ser su poder de decisin
Es el que toma las decisiones de la empresa
Responsabilidad del puesto
Importante
Como se va a evaluar el desempeo del puesto
Mediante encuestas y resultados en los Estados Financieros y
documentos relacionados con este. Y por la continuidad en el
mercado.

73
Perfil del sucesor
La bsqueda de potenciales sucesores es una tarea difcil debido al proceso de
evaluacin de los candidatos para determinar cul de ellos cumple con el perfil
necesario para la empresa y as desempear sus funciones de manera exitosa.
Para ello se identificar al mejor postor haciendo nfasis en sus competencias a
travs de los diferentes medios de evaluacin con que cuenta el psiclogo
organizacional (pruebas sicolgicas, assessment center, evaluaciones de
desempeo, etc.).


4.4 Plan de Desarrollo de sucesores

Para preparar al sucesor es necesario que este tenga el conocimiento bsico de:

A. Capacitaciones
Historia de la empresa
Visin y Misin
Valores
Competencias especificas del puesto (liderazgo, pensamiento estratgico,
negociacin, comunicacin efectiva, etc)
Instalaciones
Ubicacin geogrfica
El organigrama
El mercado y sistemas de comercializacin de la empresa

B. Conocimiento de la empresa
Esta etapa es en la cual se brinda toda la informacin importante sobre la
empresa, de tal manera que pueda resolver cada uno de las situaciones a las que
se presente en su entorno.

C. Conocimiento del rubro
74
El rubro puede ser muy comercial o segmentado, sin embargo existen algunos
puntos esenciales que se debe tener en cuenta para algunos, puesto que existen
sectores complicados que el futuro sucesor tnedpra que conocer muy bien para
mantener el nivel de rendimiento del colaborador que le dejo el cargo.
D. Entrevista con los principales clientes y proveedores
En esta etapa la persona que deja el cargo tiene que hacer de su conocimiento al
sucesor de sus principales clientes y proveedores de tal manera que la transicin
sea ms dinmica.

E. Traspaso
En esta etapa la Direccin tiene la obligacin de informar y reunir a cada uno de
los integrantes del comit gerencial para poder hacer de su conocimiento el
traspaso que suceder; sin embargo de acuerdo a la organizacin el sucedido
puede seguir en la empresa como apoyo a las gestiones del sucesor de tal
manera que pueda brindar algunos alcances que le sirvan.





























75
BIBLIOGRAFA:
Alles, Martha. (2005). Desarrollo del talento humano basado en competencias.
Argentina. Ediciones GranicaS.A
Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell, Scott. (2001). Administracin de
recursos humanos. Mxico: Thomson Editores.
Cabrera, F. (2003). Evaluacin de la formacin. Madrid: Editorial Sntesis
Carreras, C. (2003). Aprender a formar: Educacin y procesos formativos.
Barcelona: Plads
Chiavenato, Idalberto. (2001). Administracin de Recursos Humanos.
Colombia: Nomos S.A.
Gan, F. & Soto, R. (199). Manual-Gua para la Elaboracin de planes de
formacin: Modelos y Aplicaciones. Barcelona: Apostrofe itinerario.
Jeric Pilar (2001). Gestin del Talento. Madrid: Prentice Hall
Kirkpatrick, D. (1999). Evaluacin de las acciones formativas: los cuatro
niveles. Barcelona: Ediciones gestin.
Knowles, M & otros (2001). Andragoga: El aprendizaje de adultos. Mxico:
Oxford UniversityPress.
Lpez, J. & Leal, I. (2002). Aprender a planificar la formacin. Barcelona:
Piados.
Mester, J. (2000). Universidades Empresariales. Bogot: Mc Graw Hill.
Mendoza, A. (2000) Capacitacin para la calidad y la productividad. Mxico:
Trillas.
Michaels, Ed, Handfields-Jones H. (2003) La guerra por el talento. Bogot:
Grupo Editorial Normal.
Peter Drucker (2008) Gestin del Capital Humano. Barcelona: Ediciones
Deusto
Pinto Villatorio, R. (2000). Planeacin estratgica de capacitacin empresarial.
Mxico: Mc Graw Hill.
Sarramona, J. (2002) La formacin continua laboral. Madrid: Editorial biblioteca
Nueva.

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Anexos

Anexo 1. Modelo de un Plan Anual de Capacitacin





















77
N APELLIDOS NOMBRES CARGO DNI
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
TEMAS
FECHA
FIRMA
CURSO Inicial Recurrente
LUGAR DEL CURSO HORAS DICTADAS
INSTRUCTOR Licencia DGAC N
Anexo 2. Modelo de un control de asistencia para hacer seguimiento a la
capacitacin


78

Anexo 3. Formato de evaluacin del curso de capacitacin

INSTITUCIN o Instructor:
CURSO:

Tu opinin nos ayuda a mejorar ..
Por ello deseamos que respondas esta encuesta con la mayor sinceridad posible, teniendo en cuenta los
siguientes aspectos:

DE LOS EXPOSITORES: Deficiente
1
Aceptable
2
Bueno
3
Muy Bueno
4
1. Dominio del tema
2. Claridad de la exposicin
3. Relacin con los participantes
4. Logro de los objetivos del programa
5. Incentivo de la participacin activa del grupo

DEL PROGRAMA:

6. Utilidad en tu formacin profesional
7. Calificacin general del programa

DE LA INSTITUCIN

8. Local
9. Del Coffee Break / Refrigerio
10. Horario
11. Calidad del material de estudio proporcionado
12. Puntualidad en el desarrollo de Las actividades

OBSERVACIONES:





Fecha:

Muchas gracias.
Gerencia de Recursos Humanos