Comunicacin Para Gerentes
Parte 2
La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite el progreso de una forma, estado o formacin a otra forma, estado o realidad. El verdadero liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior. Esto es tam i!n la esencia de la transformacin, que es el paso preliminar a la verdadera innovacin, que actualiza y asegura la organizacin" #. La Comunicacin: Para definir este concepto utilizaremos el modelo $%annon&'iener, que a finales de los a(os cuarenta se dio a conocer. $u eficiencia viene de su sencillez. #ntrodujo los conceptos de "cantidad de informacin" "fuente", "canal", "ruido" y "retroalimentacin". PROCESO Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o e)terno de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podr*a tratarse del gerente, secretaria, o rero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar+ ese pensamiento, incluyendo la %a ilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es m+s, el !)ito total de cada persona se determina tam i!n por las %a ilidades de %a lar, escri ir, escuc%ar y razonar. ,enemos ideas preconce idas so re temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. $e tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sa e y aunque el individuo -emisor. lo sepa, es posi le que el receptor no lo entienda. El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin e)itosa ser+ tam i!n todo lo que reci a el receptor. El canal es el medio a trav!s del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio m+s adecuado para transmitir la informacin y esto depender+ del
tipo de informacin, de quienes de er+n reci irlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. ,radicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes relacionados con el tra ajo de los miem ros de la misma/ para esto lo m+s adecuado es un canal formal. 0tras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin. El receptor es el o jeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje de e ser descodificado proceso mismo que requiere de las %a ilidades, actitudes y conocimientos previos so re el tema del receptor. 1 a%ora el elemento que indica en el proceso si %u o !)ito o no, nos referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir+ si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
Qu pasa si no ocurre? $i en una organizacin se o tienen respuestas vagas e inapropiadas se de e a que en el proceso e)isten fuentes de distorsin como las siguientes2
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La Codificacin se realiz con descuido. $eleccin limitada de s*m olos Confusin en el conte)to del mensaje. $eleccin de un canal inapropiado. 3ivel de ruido alto. Prejuicios, conocimientos y %a ilidades de percepcin del receptor limitadas. Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin. ,odos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor. Agresin en la comunicacin Este fenmeno que le ocurre a un 245 de la po lacin puede causar pro lemas en la comunicacin, ya que provoca en el emisor un temor al momento de %a lar o escri ir lo que puede desencadenar que !ste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y as* evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros pro lemas. Por ejemplo el supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos o cartas
para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo m+s r+pido sino tam i!n m+s apropiado. Por todo esto de emos estar conscientes de que e)iste un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizar+n su practica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicacin para que %agan su tra ajo con eficacia. Para lograr que una organizacin posea una uena comunicacin interna y e)terna es muy importante fijar atencin en esta +rea de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc. a tiempo. L!"O #E LA CO$!%&CAC&'% E% LA OR(A%&)AC&'%: *+ #ireccin de la Comunicacin: La Comunicacin puede fluir vertical u %orizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adem+s, en direccin ascendente o descendente. #ESCE%#E%,E2 Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel m+s ajo. Es el utilizado por los l*deres de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer pro lemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Gerente $upervisor Empleados, o reros, t!cnicos, etc. ASCE%#E%,E: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o su ordinados %acia la gerencia. $e utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arri a, para informarse so re los progresos, pro lemas, so re el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compa(eros de tra ajo y en la organizacin, para captar ideas so re cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. 6n l*der sa e que am as direcciones son importantes e imprescindi les para lograr las metas propuestas con el m*nimo de pro lemas, pero lamenta lemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muc%as ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desaperci idas ya que consideran que esto no influir+ en el rendimiento la oral.
0 rero, empleados, t!cnicos, clientes $upervisor Gerente Ejemplos 0rganizacionales de Comunicacin 7scendente
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#nformes de desempe(os preparados por supervisores 8uzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para e)presar quejas Encuestas. LA,ERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o m+s miem ros de una organizacin cuyos puestos est+n al mismo nivel intercam ian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso urocr+ticos y lentos en una organizacin, adem+s, es informal y promueve a la accin.
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RE#ES #E LA CO$!%&CAC&'%: Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes :ormales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son r*gidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miem ros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o c%ismes. 7%ora ien, una red formal se puede presentar de tres formas2 la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue r*gidamente la cadena formal de mando. $e utiliza si la precisin de los datos es lo m+s importante. La rueda se apoya en un l*der para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un l*der, es r+pido y alta precisin
Rueda ,oda la red del canal permite que todos los miem ros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es m+s adecuada si se usca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es pro a le que surjan lideres. ,odos los Canales En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miem ros en forma de c%isme o rumor, no es controlada por la gerencia y es perci ida para los empleados como m+s confia le y cre* les que las informaciones emitidas por la gerencia a trav!s de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde e)iste la am ig;edad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que t*picamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reu icacin de las oficinas y nuevas asignaciones de tra ajo. Es importante entender que el c%isme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto. S!(ERE%C&AS PARA RE#!C&R LAS CO%SEC!E%C&AS %E(A,&-AS #E LOS R!$ORES2
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7nuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes E)plique las decisiones y los comportamientos que podr*an parecer inconsistentes o secretos. Enfatice las desventajas, como tam i!n las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros 9iscuta a iertamente las posi ilidades en el peor de los casos & casi nunca constituye una provocacin de ansiedad ni una fantas*a no %a lada ELECC&'% #EL CA%AL A#EC!A#O La preferencia de un canal so re el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un m*nimo de am ig;edad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a trav!s de los canales que no poseen muc%a riqueza -Panfletos, oletines, informes generales, memorandos y
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cartas., mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a trav!s de los canales ricos como el correo electrnico, tel!fono y conversaciones cara a cara. 6n gerente de alto rendimiento estar+ m+s sensi le a la adecuada seleccin del canal a la %ora de transmitir la informacin. .ARRERAS PARA LA CO$!%&CAC&'% E &CA) E% LA OR(A%&)AC&'%
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La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista m+s favora lemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen est+n presentes en los resultados de la informacin, lo que %ace imposi le que los receptores consigan informacin o jetiva. <ientras m+s vertical es la estructura de la organizacin m+s posi ilidades de filtracin %a r+. Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuc%an en forma selectiva asados en sus necesidades, motivaciones, e)periencia, antecedentes lo que no permite que se perci a la realidad y en su lugar se interprete seg=n el parecer de cada cual. 9efensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su %a ilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son varia les que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las pala ras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin. RECO$E%#AC&O%ES PARA !%A CO$!%&CAC&'% E &CA) E% LA Organi/acin
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El presidente o gerente de e comprometerse en la filosof*a y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. 7sociar las acciones con las pala ras Comprometerse con la comunicacin de dos v*as -descendente y ascendente >nfasis en la comunicacin cara a cara <antener a los miem ros de la organizacin informados de los cam ios y decisiones dentro de la organizacin 9ar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias 9ise(ar un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita Luc%ar porque la informacin fluya continuamente LA CO$!%&CAC&'% 0 LA -&S&'%
,odo proceso organizacional se rige %acia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a trav!s de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin. La comprensin de la visin es particularmente calve para el ejercicio de la comunicacin gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visin particular. 6na uena ?isin mal comunicada no tiene sentido o tam i!n una visin deficiente puede ser mejorada y potenciada con una e)celente comunicacin. La potencia de la visin est+ en los efectos de su comunicacin, una de las razones principales de la comunicacin es desarrollar la visin com=n. 6n l*der centra la atencin en la coalicin de los grupos so re la ilusin de la visin, en la motivacin e inspiracin para mantener a la gente emocionada en la direccin de futuro visionado, la visin del futuro y en la orientacin %acia el ma(ana y el otro lugar apelando a la emocin de permanecer. el l*der comunica una visin de promesa, ilusin y futuro y logra que los empleados se identifiquen con ella tra ajando d*a a d*a para lograrla y todo esto gracias un proceso e)itoso de comunicacin.
