La Matriz RACI, una herramienta para organizar tareas en la empresa
Por Christian Longarini*
Hay un dicho que reza: Cuando todos son responsables, nadie es responsable. Y vaya que esto lo sufrimos en nuestras empresas, con roles y responsabilidades no siempre bien definidos! Esto tiene varias consecuencias: Clientes insatisfechos porque no se les respondi en los plazos solicitados (hubo que hacer varias escalas internas para hallar la respuesta, ya que no estaba claro quin deba canalizarla). Oportunidades de compra con descuento desaprovechadas, porque nadie supo gestionar las autorizaciones necesarias para darles curso. Mal clima interno, echadas en cara, disputas. porque las reprimendas por un negocio perdido se repartieron indiscriminadamente. Prdida de tiempos por recepcin de decenas de emails en vano, o peor an, no recepcin de emails importantes, necesarios para poder tomar decisiones oportunas. Empleados desmotivados porque quieren desarrollar sus actividades y les falta autoridad para resolver determinadas cuestiones a su cargo. Estos ejemplos constituyen slo la punta del iceberg, a modo ilustrativo. La Matriz RACI Por fortuna existen algunas herramientas (simples, concretas y tiles) para minimizar el impacto de este tipo de situaciones, como por ejemplo la Matriz RACI. RACI proviene de una sigla en ingls: R (Responsible): es quien ejecuta una tarea. Su funcin es "HACER". A (Accountable): es quien vela porque la tarea se cumpla, an sin tener que ejecutarla en persona. Su funcin es HACER HACER. C (Consulted): indica que una persona o rea debe ser consultada respecto de la realizacin de una tarea. I (Informed): indica que una persona o rea debe ser informada respecto de la realizacin de una tarea.
Para aplicarla basta con seguir unas pocas acciones, bastante simples.
1. Identificar las actividades de algn proceso (y colocarlas como filas de la matriz). 2. Identificar / definir los principales roles funcionales (y colocarlos como columnas de la matriz). 3. Asignar los cdigos RACI a cada tarea (aqu la cosa se potencia si se logra hacer en equipo). 4. Identificar ambigedades o problemas (solapamientos, vacos, dudas, etc.) y trabajar para solucionarlos. 5. Distribuir la matriz e incorporar el feedback. 6. Comunicarla de modo efectivo a todos los involucrados en el proceso. 7. Asegurar que se haga una actualizacin peridica de la matriz.
Un mismo rol puede ser compartido por ms de una persona o viceversa (sobre todo en organizaciones ms pequea).
A modo de ejemplo, podemos ver una matriz RACI de un negocio de venta de flores:
Algunos tips La regla por excelencia: para cada actividad o tarea debe haber una y slo una letra A, ya que el responsable final de la misma tiene que ser un nico rol. Todo rol con una A debe poseer la autoridad suficiente para desempearlo. Intentar que las letras R estn referidas a tareas concretas y especficas, para que no resulten ambiguas. No pretender linkear automticamente procesos con departamentos. Las tareas del proceso bajo anlisis seguramente involucren roles de ms de un departamento. Hacer caso a la matriz. Si un rol no tiene una I no lo copie en los mails! Y viceversa, si un rol tiene una I en una tarea determinada, no omita copiarlo! No tomar decisiones antes de obtener la respuesta del rol con C. Si lo consult, aguarde su aporte! En cambio, no detenga su marcha ante una I, en tal caso con avisar ya es suficiente. Anlisis y Lectura de la Matriz La Matriz RACI resulta de utilidad para efectuar un anlisis de los procesos de la organizacin. Desde un anlisis vertical (es decir, a nivel roles) es posible obtener determinadas interpretaciones: Excesivas R a cargo de un mismo rol (podra estar existiendo un cuello de botella all?). Inexistencia de espacios vacos (es necesario que ese rol est implicado en tantas tareas?). Excesivas A para un mismo rol (podra pensarse en una mayor delegacin de responsabilidades?). Inexistencia de R o A en un rol de lnea (es un rol realmente necesario en este proceso?). Existencia de R en tareas que deben ser independientes entre s (hay una debida segregacin de funciones, que asegure un adecuado control por oposicin de intereses?).
Desde un anlisis horizontal (es decir, a nivel de tareas) tambin se pueden obtener luces: Excesivas R en una misma tarea (podemos asegurar que dicha tarea no se duplique?, habr que subdividirla en sub-tareas ms especficas?).
Inexistencia de R (podra suceder que nadie vea dicha tarea como propia y as nadie la ejecute? O ser necesario tal vez definir un nuevo rol actualmente inexistente?). Demasiadas C (es realmente costo-beneficioso incurrir en tantas consultas?). Excesivas I (no estaremos siendo burocrticos al informar rutinariamente a tantas personas? Puede pensarse en informarlos slo ante excepciones?). Inexistencia de A, implica que nadie garantiza el cumplimiento (nadie pondr la cara si la tarea no se efecta?). Inexistencias de C o I (podra deberse a deficiencias en las comunicaciones?).
Quedar a criterio de cada lector animarse a utilizar esta herramienta, y a efectuar su propio anlisis y lectura de los hallazgos.
* Lic. Administracin (UBA). En proceso de certificacin como Coach Ontolgico. Director de Procesos en Accin Sur, especializado en PyMEs y Emprendedores. Docente en la FCE-UBA y en el Instituto ESEADE. Coordinador del Programa Desarrollo Emprendedor en ESEADE. Fuente: MATERIABIZ
