CASO PRCTICO 2: DE PERSONAL DE PRCTICAS En las compaas y en condiciones econmicas normales, el personal de prcticas es de vital importancia:de aqu sale

mucho talento. Os voy a relatar un caso sobre el tema para que me deis vuestra opinin y solucin que darais. En una empresa de telecomunicaciones, un becario comenz hace 6 meses en un departamento (llamado de incidencias) y durante el perodo de prcticas el departamento de recursos humanos fue pidiendo informes y al llegar el final de perodo de beca, se tuvo una reunin con su responsable y con su tutor y ambos dieron informes ms que favorables sobre su contratacin. El departamento de personal insisti porque tenia sus dudas respecto a su rendimiento aunque finalmente hicieron caso a las personas que pasaron su da a da con l. Al mes de contratarle, el responsable de este trabajador recin incorporado acude a personal para comunicar que no quiere ya a este trabajador y que se prescinda de l, es decir, que se proceda a despedirlo porque no hay otras vacantes donde pueda ser trasladado dentro de la compaa. Aduce el responsable que este trabajador va muy lento y que no se acopla al equipo. Al preguntarle que por qu decidi incorporarlo tras el perodo de prcticas, da la callada por repuesta, lavndose las manos, sin querer asumir su responsabilidad. Recursos humanos plantea su queja y se opone, sin embargo, este responsable ya acudi a direccin para contarle su versin, omitiendo la primera parte de la historia y acaba por dar la orden a recursos humanos de ejecutar el despido porque confa plenamente en su equipo directivo. Mis preguntas aqu son Qu harais? Cmo hubieseis actuado vosotros en esta situacin como departamento de recursos humanos? Qu opinis de este tipo de responsable? Fuente: http://www.elblogderrhh.com/2009/09/caso-practico-2-de-personal-de.html

CASO PRCTICO 3: CLIMA LABORAL Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotacin en puestos de nivel bajo y mediodecide investigar qu pasa. El departamento de recursos humanos propone a la direccin de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qu aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para as intentarle dar solucin. Los niveles de rotacin estn muy por encima de las empresas de la competencia. La direccin, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos apartados. Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicacin desde el departamento de personal para explicar qu se pretende hacer con esta encuesta y qu se har con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harn pblicos a todos y que se informar qu acciones son las que se van a acometer por la direccin de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables. Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas annimas y teniendo una pequea entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, est garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla. Tras la recogida de datos se pasa el informe a direccin y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compaa son por posibilidades de desarrollo profesional, tema econmico, porque consideran que sus salarios estn muy por debajo del sector, comunicacin interna muy catica y escasa motivacin por la desidia de la direccin hacia su papel en la compaa. Recursos humanos presenta este informe a direccin y sta se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron pblicos por expresa orden de la cpula directiva. El departamento de recursos humanos qued desacreditado y el ambiente aun empeor entre los trabajadores adems de no mejorar la tendencia de rotacin dentro de la empresa. Las preguntas que os dejo para resolver son Qu fallo aqu? Tiene solucin esta situacin en una organizacin? Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? Cmo acta recursos humanos aqu? Y Por qu la direccin no pretende cambiar nada? Fuente: http://www.elblogderrhh.com/2009/09/caso-practico-3-clima-laboral.html

CASO PRCTICO 4: SELECCIN DE PERSONAL Una empresa del sector de distribucin, con sede central en Len y presencia en todo el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su delegacin de Barcelona. Esta empresa posee departamento de recursos humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a direccin para poder subcontratar ese proceso con una consultora de recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope muy limitado. La consultora de seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones en toda Espaa y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compaa y las condiciones que se pretenden ofrecer. En ningn momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa tambin pone un anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que enva la consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo haba desechado en un anterior proceso para una posicin similar en Barcelona y no saben cmo pudo pasar porque encajaba para el puesto. Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros as que el montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que esta muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por direccin 3.500 euros. Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan prohibidas posibles externalizaciones de procesos para el futuro. Las preguntas que planteo son Qu falla aqu? El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo? Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto? La consultora hace bien su trabajo? Los honorarios de este tipo de consultoras estn justificados? Es normal el enfado de direccin? Fuente: http://www.elblogderrhh.com/2009/10/caso-practico-4-seleccion-de-personal.html

CASO PRCTICO 5: COMUNICACIN 1.0 La comunicacin, como ya he indicado en otras muchas ocasiones, es fundamental que sea fluida de arriba abajo y que se incentive cada da ms, usando los canales adecuados pero desgraciadamente, no siempre es as. Hoy quiero dejarles un ejemplo de comunicacin usada en muchas empresas. Correo electrnico enviado por el Director General de una compaa de un importante grupo empresarial a escala nacional del sector servicios a toda su plantilla un viernes de una semana del mes de marzo del presente ao. Buenos das a todas/os El motivo de este comunicado es haceros partcipes a todos de la noticia de que el seor XYZ, jefe del departamento de marketing, desde hoy cesa en sus funciones porque se ha procedido a su despido, como a otras dos personas, una de administracin, concretamente la seorita ERL y el seor UOL del departamento financiero (estas dos personas se enteran de la noticia por este email) por llevarme en repetidas ocasiones la contraria y no seguir mis indicaciones en la forma de tener que acometer sus tareas.Por supuesto, este mensaje es un aviso para aquellas personas que van por el camino inadecuado y que no acometen sus tareas con el esfuerzo y compromiso esperado bajo mi punto de vista. A partir de ahora, no se van a tolerar cosas que hasta hace poco se pasaban por alto porque este no es ms que el primer cambio en la estructura organizativa para poder gestionar la compaa. Ni que decir tiene que las personas que decidan llevar la contraria a las nuevas directrices o proponer otro tipo de medidas, por muy buenas que puedan ser, tienen poco futuro en esta compaa porque van en contra de los que se busca en los empleados de esta prestigiosa compaa.

Personalmente, pienso que todos vosotros seris conscientes de que estas medidas son necesarias y que sta es la mejor forma de poderlas llevar a cabo. Independientemente de la situacin actual, debis estar tranquilos porque con vuestra inestimable ayuda bajo mis rdenes vamos hacia delante. As que espero que vuestro sacrificio y esfuerzo sea cada da ms grande por el simple motivo de seguir trabajando en mi compaa. Aquellas personas que necesiten cualquier aclaracin, les ruego que no duden en ponerse en contacto conmigo de forma personal. Os saluda atentamente y os desea un feliz fin de semana Presidente General XXXXX

Os dejo unas cuantas preguntas para que entre todos reflexionemos de este tipo de comunicados. Qu problemas veis en esta compaa? Es adecuado este tipo de comunicado? Se valora el talento de las personas? Qu tipo de jefe tenemos aqu? Si trabajaseis en esta compaa, Qu harais tras recibir este comunicado? Son lgicos y tolerables este tipo de formas? Es forma de resolver los problemas? Fuente: http://www.elblogderrhh.com/2009/10/caso-practico-5-comunicacion-10.html

CASO PRCTICO 6: REUNIONES DE TRABAJO En una empresa de tamao medio del sector legal, con sede en Madrid es habitual celebrar muchas reuniones semanalmente que no ayudan para nada a bajar la carga de trabajo. Las reuniones son siempre de 25 personas mnimo, porque se convoca a muchos asistentes por si acaso sus responsables no van puedan ir ellos. Se enva un orden del da con un par de das antes de la celebracin, si hay suerte. As que el personal tiene poco tiempo de preparar los temas de las reuniones. Estas se prolongan en el tiempo, durando entre 4 5 horas en las que se suele hablar de todos los temas menos de los previstos en el orden del da. La concrecin sobre los diferentes temas es mnima. Se intenta avanzar pero siempre quedan puntos pendientes para la siguiente reunin que impide sacar conclusiones ni acciones a seguir. Pasan los das y esos pactos verbales quedan en el aire y cuando se vuelve a celebrar una reunin de trabajo sobre esos asuntos hay que comenzar de cero porque prcticamente nadie avanz su parte y el que lo hace, le sirve de poco porque los otros van perdidos. La productividad de la empresa ha bajado mucho y parte del personal esta muy presionado y quemado porque para poder sacar su trabajo adelante tienen que hacer jornadas interminables de 8 de la maana a 22 de la noche. No es algo puntual sino que pasa a ser lo habitual. Todo el personal se pasa medio da reunido en persona o por telfono, sin determinar ni concretar y esto produce que se solapen temas, haciendo en ms de una ocasin varias personas las mismas tareas y en otros momentos se quedaron temas sin tratar porque unos se pensaron que los haran otros. Al final, nadie lo gestiona. Qu problemas ves aqu? Suele ocurrir esto en las organizaciones? Cmo se puede mejorar la comunicacin y la gestin del tiempo de las reuniones? Qu opinas de la productividad? Tiene solucin? Fuente: http://www.elblogderrhh.com/2009/11/caso-practico-6-reuniones-de-trabajo.html

CASO PRCTICO 7: PERSONAL POLIVALENTE Hoy dejo como caso practico una reflexin que me deja un seguidor de este blog y que podra ser la de muchos de vosotros. Por supuesto, no quiere que analicemos su caso sino que nos metamos en la piel de este tipo de profesional. Me gustara agradecerle querer compartir con todos nosotros sus pensamientos en alto. Tengo 36 aos de edad y 12 de experiencia laboral, con una trayectoria profesional decente.Me licenci en derecho, diplomatura en empresariales y mster en cooperacin internacional descentralizada. He trabajado en las reas de gestin, administracin y recursos humanos a lo largo de este tiempo. Dentro de stas y siendo caracterstica comn a todas las entidades (a excepcin de un corto tiempo en una multinacional) el hecho de tratarse de pequeas y medianas empresas y carecer de nimo de lucro. En ninguna de las compaas he desarrollado ningn cargo de expertise en profundidad. He ido adquiriendo muchas habilidades de manera informal, fuera de los espacios de formacin continua y reglada habilitados por las instituciones. Este conocimiento lo he adquirido gracias a mi capacidad de buscarme la vida. Es decir, que despus de 12 aos s un poco de todo y mucho de nada. A la hora de analizar ofertas de trabajo veo que los anuncios solicitando expertos(as) abundan y, lo que es peor, la edad ideal que piden a esas personas est comprendido entre los 30 y los 35 aos. Veo que los puestos estn demasiado cerrados y por definicin, no encaja mi perfil en la mayora de ellos. Cuando me preguntan qu podra hacer, pienso que casi de todo (he lidiado en muchos y muy diferentes frentes) pero especialista, lo que se dice especialista, en nada. Soy consciente de que mi momento vital me regala madurez, templanza, capacidad resolutiva, humildad (aunque a veces cueste mucho), reconocimiento propio y de terceros, entre otras cosas.Pero creo que hay un peroestos perfiles no se valoran suficientemente en nuestra sociedad y en nuestro entorno laboral. Tras esta reflexin en alto, os lanzo las siguientes preguntas Qu anlisis hacis de esta realidad, ms comn de lo que pensamos? Qu debilidades y qu oportunidades detectis en este caso? Directas e indirectas? Las empresas buscan expertos en un rea o personal polivalente en varias? Fuente: http://www.elblogderrhh.com/2009/11/caso-practico-7-personal-polivalente.html

CASO PRCTICO 8: SUBIDAS SALARIALES Compaa del sector industrial, con sede en Guadalajara y 150 trabajadores en su central, sin previsin de expandirse a nivel nacional ni internacional, al menos por el momento. Tras funcionar durante un tiempo su sistema interno casero de mejorar salariales, comienzan a producirse el malestar de muchos trabajadores porque lo ven injusto y esto hace que se desmotiven y muchos decidan abandonar la organizacin a la mnima oportunidad. En un ao, la rotacin global ha pasado del 7% al 25% anual. El sistema implantado hasta ahora consiste en que el responsable de cada departamento propone a recursos humanos unas subidas salariales justificadas, normalmente con motivos poco objetivos. El responsable de recursos humanos se los propone y defiende al director general y mximo accionista de la compaa que no conoce a la mayora de esos trabajadores. Igualmente, no hay unos criterios homogneos para tomar la decisin, es decir, que en dos casos con las mismas circunstancias y rendimiento, uno puede ser aceptado y otro denegado. Los responsables saben cmo funciona el sistema, as que directamente juegan sus bazas con la direccin, haciendo valer su peso especfico o su trato personal para imponer su criterio, saltndose el procedimiento. Esto hace que determinados equipos de trabajo tengan habitualmente subidas salariales y que otros lleven aos sin tener ninguna mejora salarial, independientemente de que su rendimiento puede ser espectacular. El departamento de recursos humanos, observando el proceder, intenta plantear un sistema de carrera profesional vinculado a una evaluacin del desempeo anual, ceido a los objetivos de cada profesional y a su desempeo. Tras trabajar en ello con todos los departamentos, consigue ponerse en marcha sin llegar a obtener resultados positivos porque muchos responsables no son rigurosos ni hace un verdadero seguimiento y continan implementando el sistema anterior. Esto hace que siga adoleciendo de los mismos errores dependiendo el desarrollo profesional de la decisin subjetiva de una persona. Cmo podemos solucionar este sistema arbitrario de mejoras salariales? Quin es responsable? Los sistemas de evaluacin del desempeo pueden llegar a ser objetivos? Todo tipo de tareas son medibles? Fuente: http://www.elblogderrhh.com/2010/01/caso-practico-8-subidas-salariales.html

CASO PRCTICO 9: TIPOS DE CONTRATOS Empresa del sector de las nuevas tecnologas con su central en Mallorca experimenta un rpido crecimiento, pasando en un corto plazo de ser una PYME familiar a convertirse en una mediana empresa con un aumento de personal muy importante. Debido al volumen de nuevos proyectos, van incorporando nuevos profesionales yuno de los incentivos que incorporan para hacer ms atractiva su oferta es el comenzar con contrato indefinido con un perodo de prueba ms largo para comprobar la adaptacin. Igualmente, convierten los contratos de todas las personas que llevan trabajando un tiempo en la compaa a indefinidos, contando con el beneplcito de la direccin. Ellos cuentan con este valor aadido porque en el rea salarial no pueden competir con su competencia directa o por el contrario no quieren invertir en ello. Con el paso de los meses, llega de sopetn a su compaa el parn de bastantes proyectos e incluso se pierden algunos. Obviamente, no se tuvo en cuenta una de las preguntas claves antes de convertir todos los contratos en indefinidos para cunto tiempo se tiene asegurado trabajo de todos ellos? Porque por muy buenos que puedan ser los profesionales, sin trabajo que darles, es insostenible por mucho tiempo. Esto supuso tener que despedir a muchas personas por falta de previsin adecuada con la correspondiente mala imagen generada. Por ello mis preguntas en este caso son Quin es responsable de esta mala decisin? Cul hubiese sido la mejor decisin a tomar en materia de contratos a realizar? Cmo le ves el futuro a esta empresa? Fuente: http://www.elblogderrhh.com/2010/01/caso-practico-9-tipos-de-contratos.html

CASO PRCTICO 10: LA MOSCA DETRS DE LA OREJA Una empresa del sector servicios de origen familiar con ms de 400 trabajadores sigue un sistema organizacional patriarcal. Tiene su sede en Barcelona y red de sucursales por prcticamente todo el territorio nacional. En la sucursal de Galicia, comienzan a surgir problemas internos que conlleva que el ambiente se enrarezca bastante. De la noche a la maana, comienzan a producirse bajas sorprendentes sin que el responsable de la delegacin le d excesiva importancia. Por supuesto, el Director General confa plenamente en l y no hace caso de los rumores que responsabilizan al responsable. El departamento de personal tiene la mosca detrs de la oreja por las constantes quejas de los trabajadores de esa delegacin. En un viaje a Barcelona, uno de los colaboradores directos de ese responsable pone en alerta al responsable de personal. Visto el panorama deciden preparar un viaje relmpago a esa delegacin sin contar con la aprobacin expresa de Direccin General . Al llegar all, se encuentra un situacin catica, donde se estn apunto de perder varios clientes estratgicos por la pasividad y desidia del responsable de la delegacin. Se descubre que ese responsable le estaba haciendo la cama a la empresa, llevndose los clientes y parte del personal a una organizacin paralela que se haba montado. Muchos de los de arriba que lo negaban y que ponan en entredicho la actuacin del departamento de personal, cambiaron de versin diciendo que ellos ya lo saban, hacindose defensores de la causa para ponerse la medalla. Por supuesto ese responsable finalmente fue destituido aunque los daos directos y colaterales que dej fueron irreversibles. Las cuestiones que planteo son Cul es la moraleja de esta historia? Cmo se podra haber detectado antes? Quin tiene la culpa de esa situacin? Fuente: http://www.elblogderrhh.com/2010/03/caso-practico-10-la-mosca-detras-de-laoreja.html