El Modelo Delta1

Uno de los modelos analticos ms influyentes en el pensamiento estratgico es el de Michael Porter, que identifica dos formas bsicas excluyentes entre s para competir con xito: bajo costo y diferenciaci n! Una empresa puede lograr el xito reduciendo agresi"amente sus costos por debajo de sus competidores, o diferencindose de ellos mediante la creaci n de algo que es percibido como singular en el sector industrial en que compite! #unque el lidera$go en costos y la diferenciaci n producen estrategias muy diferentes, ambas estn sustentadas en ofrecer el mejor producto: el ms barato o el mejor diferenciado! %a experiencia reciente muestra, sin embargo, que estas dos posibilidades no cubren toda la gama de posibles formas en que las empresas pueden competir con xito! Microsoft ha sido un xito fenomenal en un entorno muy complejo y "ariable! &acia '(() Microsoft haba creado mas de U*+,-. mil millones en "alor de mercado por encima de sus pasi"os y capital! /%o hi$o teniendo el mejor producto0 1ealmente no: %a empresa tiene el (.2 del mercado de sistemas operati"os para computadores personales sin tener el costo ms bajo que le d un lidera$go en precios: no es un pro"eedor de ms bajo costo! 3ampoco tiene el mejor producto, especialmente en el caso del M* 45* que impuls su dominio, nunca tu"o las mejores caractersticas o la mayor facilidad de uso! Muchos afirman que #pple tena el mejor conjunto de caractersticas diferenciadoras! *in embargo Microsoft es el lder indisputado! %a fuente de su xito es una posici n distinti"a que no es la de mejor producto, sino una que est basada en la economa del sistema, que puede denominarse como 6captura del sistema7! 4urante una dcada, M89 :orld 8om ha crecido hasta un "alor de mercado de U*+'.. mil millones, con "entas anuales de ms de U*+;. mil millones y una relaci n precio de la acci n a utilidades por acci n de ms de '..! %a empresa ha logrado el tercer ms alto rendimiento sobre la in"ersi n para sus accionistas en la <ltima dcada con una tasa de crecimiento anual del =;2 entre '()> y '((>!/8 mo lo logr 0 %a acti"idad predominante de la empresa es adquisiciones? la empresa ha adquirido ms de ;. empresas desde su fundaci n en '()=! @l prop sito de las adquisiciones no es lograr el costo ms bajo, ni la diferenciaci n del producto! Ms bien, las adquisiciones han expandido el mbito de sus productos en telefona local, larga distancia, 9nternet, y ser"icios de datos! 8ada uno de sus productos podra considerarse un producto no diferenciado Ao genrico o 6 commodity7 en inglsB! %a empresa ha perseguido una estrategia que le permite tener una posici n distinti"a en su industria que es denominada 6soluciones para el cliente7! @l Modelo 4elta presenta cuatro aportes especiales al pensamiento estratgico: '! 4efine posiciones estratgicas que identifican nue"as fuentes de rentabilidad!

Extractado por el Mg. Julin Prez del texto de Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde ! "#$e Delta Model% Adapti&e Manage'ent (or a C$anging World) Sloan Management Review! Winter! 1***..

+ ,! #linea esas posiciones estratgicas con las acti"idades de la empresa y pro"ee congruencia entre direcci n y ejecuci n estratgicas! ;! 9ntroduce procesos adaptati"os con capacidad para responder continuamente a entornos inciertos! C! Muestra que las medidas granulares son los impulsores de ejecutoria en industrias complejas! El tringulo de opciones estratgicas Captura del sistema 8ompetencia basada en la economa del sistema 4ominio de complementadores, exclusi n de competidores, #propiaci n del estndar de la industria

*oluciones para el cliente 8ompetencia basada en la economa del cliente 1educir los costos del cliente o incrementar sus utilidades

Mejor producto 8ompetencia basada en la economa del producto 8osto ms bajo o diferenciaci n del producto

@l tringulo con las tres opciones refleja de mejor manera la forma en que actualmente compiten las empresas ms exitosas! @l modelo propone tres opciones potenciales: mejor producto, soluciones para el cliente, y captura del sistema %a opci n estratgica del mejor producto se basa en las formas clsicas de competir, mediante el costo ms bajo o la diferenciaci n! *us impulsores econ micos rele"antes estn centrados en el producto o ser"icio! Puede lograrse el lidera$go en costos mediante economas de escala, simplificaci n de productos o de procesos, y alta participaci n de mercado que le permita apro"echar los efectos de la experiencia y del aprendi$aje! Puede lograrse la diferenciaci n mejorando los atributos del producto de manera que le aDade "alor <nico para el cliente: esto lo puede lograr mediante tecnologa, imagen de marca, caractersticas adicionales o ser"icios especiales! @sta opci n estratgica busca un aglutinamiento con el cliente que se refleje en grandes costos de cambio de pro"eedor para el cliente! @n la opci n de mejor producto las empresas logran el aglutinamiento con el cliente mediante la superioridad intrnseca de su producto o ser"icio! @ste prop sito debe ser apoyado por una rpida introducci n del producto, ser el primero en llegar al mercado, y establecer el diseDo dominante! %a opci n estratgica de la solucin para el cliente est basada en una amplia oferta de productos o ser"icios que satisfaga la mayora de las necesidades del cliente! @l enfoque est en la economa del cliente y no la del producto! Una empresa puede ofrecer un amplio paquete de productos y ser"icios que tiene como meta y est hecho a la medida de las necesidades de un cliente Ao segmento de clientesB especfico! @n este sentido la mejor

, medida de ejecutoria de esta opci n es porcentaje de mercado del cliente Ao segmentoB! @l aglutinamiento con el cliente obtenido mediante una proximidad muy estrecha con l, le permite a la empresa anticipar las necesidades y trabajar conjuntamente con l para desarrollar nue"os productos! @l aglutinamiento es incrementado mediante el aprendi$aje y el ajuste al cliente! @l aprendi$aje tiene un efecto dual: la in"ersi n que hace el cliente para aprender c mo usar un producto o ser"icio pueden constituir un significati"o costo de cambio de pro"eedor para el cliente? aprender acerca de las necesidades incrementa la habilidad de la empresa para satisfacer sus requerimientos! #mbos tienen un impacto positi"o en la relaci n final de aglutinamiento! Usualmente esta opci n requiere del desarrollo de alian$as que pueden incluir otros pro"eedores, competidores y clientes "inculados por su habilidad para complementar la oferta al cliente! %a opci n estratgica de captura del sistema tiene el enfoque ms amplio posible! @n lugar de enfocarse en el producto o en el cliente, la empresa tiene en cuenta todos los jugadores significati"os en el sistema que contribuyan a la creaci n de "alor econ mico! @n esta opci n estratgica el aglutinamiento tiene su papel ms influyente! %a empresa se preocupa especialmente con cuidar, atraer y retener los 6complementadores7 junto con los participantes usuales de la industria! , @l tema cla"e es enfocar la arquitectura completa de la industria: /c mo puede la empresa ganar porci n de complementadores con el fin de excluir a los competidores y de capturar a los clientes0 @l punto ms alto en esta estrategia es lograr para la empresa la apropiaci n del estndar de la industria!

El Modelo Delta para la Estrategia Adaptativa

La estrategia del mejor producto *outhEest #irlines es un ejemplo de la estrategia de mejor producto! %a empresa mantiene su nfasis en la economa del producto y en el recorte de costos reduciendo a "eces el mbito y eliminando caractersticas de su ser"icio! Por ejemplo, no ofrece manejo de equipaje, reser"aciones anticipadas no comida caliente! %as acti"idades que *outhEest #irlines mantiene las hace de manera diferente! @nfati$a los "uelos directos entre dos puntos de manera tal que usa el mismo a"i n en "uelos repetidos entre dos aeropuertos en lugar de utili$ar los nodos de las lneas de ser"icio completo! *e concentra en aeropuertos ms pequeDos "ariadas de las otras lneas grandes, reduciendo as los costos de mantenimiento y entrenamiento! @mpresas nue"as pueden tener "entajas sobre empresas existentes en la creaci n de nue"as posiciones estratgicas basadas en bajos costos, debido a que les queda ms fcil redefinir acti"idades! %as firmas existentes tienen sistemas, procesos y procedimientos muy enrai$ados que con frecuencia son obstculos al cambio y representan altos costos! Muchas empresas pequeDas han penetrado exitosamente industrias bien establecidas y han alcan$ado rpidamente posiciones de lidera$go de costos en segmentos ms estrechos de producto! 4ell y GateEay en computadores, Hucor en acero, :il3el en telecomunicaciones y *outhEest #irlines en lneas areas!
+

y menos

congestionados que rodean a las ciudades grandes! Utili$a solamente Foeing -;- en lugar de las flotas muy

3odas estas empresas han seguido el mismo patr n: han estrechado el mbito de su oferta con relaci n a las empresas dominantes, han eliminado algunas caractersticas del producto y han reducido las acti"idades de la cadena de "alor eliminando algunas y terceri$ando otras! %as restantes acti"idades las ejecutan de manera diferente para obtener lidera$go en costo o diferenciaci n! Posicin de solucin para el cliente @sta posici n refleja un cambio en la atenci n estratgica: del producto al cliente, de la economa del producto a la economa del cliente y a la experiencia del cliente! %a lnea de autom "iles Saturn Ade la General MotorsB es un ejemplo de este tipo de posicionamiento! @s una de las iniciati"as gerenciales ms creati"as de la <ltima dcada! #bandon el enfoque en el producto y lo gir hacia la experiencia del cliente en el ciclo de "ida completo del autom "il! 4eliberadamente decidi diseDar un auto que produjese una experiencia de manejo cercana a la del 3oyota 8orolla o el &onda 8i"ic! @staba orientada a satifacer a dueDos de esos autos japoneses con el fin de hacer facilitar la transici n al mximo! #bandon estrategia de mejor producto y decidi crear un producto que no fues diferente de los lderes de la competencia! Ms bien, *aturn redefini las condiciones de relaci n con el cliente al ni"el del distribuidor! Para e"itar las sus la

experiencias negati"as frecuentes en la compra de autos nue"os en @stados Unidos, *aturn seleccion representando! %es ofreci

distribuidores del mejor =2 de distribuidores de autos, independientemente de la marca que estu"iesen condiciones extraordinarias que requeran un compromiso mayor por parte de los distribuidores para aprender la cultura *aturn y para hacer in"ersiones millonarias en la distribuidora! @n primer trmino, *aturn cambi la denominaci n 6dealer7 por la de 6retailer7 por la connotaci n de esta <ltima que refleja lealtad y equidad! Iij polticas estrictas: el precio de cada auto y el de cada accesorio era fijo en todos los @stados Unidos! %os distribuidores educaban a los clientes acerca de los precios y su comparaci n con los de los competidores! @stableci una re$onificaci n de reas de cada distribuidor limitando la competencia entre ellos y permitiendo un uso ms efica$ de bodegas centrales que un grupo de distribuidores podan compartir para minimi$ar los costos de in"entario! 1ompi "e$ el cambio total de auto: reempla$ con la tradici n de la industria automotri$ al ofrecer un trato excepcional: 6*u satisfacci n garanti$ada o la de"oluci n de su dinero, sin preguntas7! 9mplement por primera los autos defectuosos por completo y no solamente los componentes dentro de un pla$o de dos semanas despus de encontrada la falla! %a respuesta de los clientes fue abrumadora y ha creado un culto entre los dueDos de autos *aturn, dndole a *aturn el ms alto ndice de satisfacci n del cliente en la industria, lo que es excepcional para un auto que se "ende en una cuarta parte del precio de los autos de lujo! Posicin de captura del sistema @n esta posici n estn las empresas que logran poseer el estndar de facto de la industria! @stas empresas son las beneficiarias de las in"ersiones masi"as que otras empresas participantes de la industria hacen para complementar su producto o ser"icio! Microsoft e 9ntel son los ejemplos ms notables! @ntre el ).2 y el (.2 de

. las aplicaciones de software para P8 estn diseDadas para trabajar con el sistema operati"o :indoEs de Microsoft y con el microprocesador de 9ntel Aen una combinaci n conocida com<nmente como :intelB! 8omo cliente, si usted quiere tener acceso a la mayora de las aplicaciones, tiene que comprar un sistema operati"o :indoEs, y el (.2 lo hace! *i usted es un pro"eedor de software y quiere tener acceso al (.2 del mercado usted debe escribir sus programas para que trabajen con :indoEs: la mayora lo hace as! @ste es un crculo "irtuoso que se acelera, independientemente del producto alrededor del cual est girando! %a misma relaci n ocurre con los microprocesadores de 9ntel! Microsoft e 9ntel no ganan en base al costo ms bajo o a la diferenciaci n del producto o a la soluci n para el cliente! &an logrado la captura del sistema! #pple 8omputer ha tenido por aDos la reputaci n de tener un sistema operati"o superior o un mejor producto! Motorola ha diseDado con frecuencia un microprocesador ms rpido que 9ntel! *in embargo Microsoft e 9ntel han logrado desde hace aDos la captura del sistema! Ho en todos los productos o ser"icios puede establecerse un estndar que una firma pueda poseer! @xisten oportunidades en ciertas partes de la industria y en ciertas pocas! Microsoft, 9ntel y 8isco han tenido la habilidad de identificar esas oportunidades en sus respecti"os campos y han perseguido hasta el agotamiento el logro, consolidaci n y extensi n de la captura del sistema! Para '(() Microsoft haba creado ms de ,-. mil millones de d lares de "alor de mercado por encima de la deuda ms capital social, 9ntel ms de '>. mil millones de d lares y 8isco ms de '.. mil millones de d lares!

El Modelo Delta para la Estrategia Adaptativa

@n las pginas anteriores se presentaron ejemplo de las tres formas de posicionamiento estratgico identificadas en el llamado modelo 4elta! @n este artculo examinaremos cul es el aglutinante de cada posici n, o sea lo que ata el cliente a lo que la empresa ofrece! %os aglutinantes se pueden concebir como ordenados en una dimensi n continua en la que la fuer$a aglutinante se incrementa al pasar de posicionamiento de mejor producto a posicionamiento de ser"icio al cliente, y al pasar de este <ltimo al de captura del sistema! Posicionamiento de mejor producto @n esta estrategia el aglutinante es el diseo dominante que une a los clientes al producto! @sto significa que los clientes son atrados al producto debido a que ste logra una excelencia singular en las dimensiones en las cuales estn ms interesados los clientes! *i el posicionamiento es de bajo costo, el bajo precio es el que produce la lealtad! *i es la diferenciaci n, las caractersticas del producto o de los ser"icios que lo acompaDan son los que atraen y retienen al cliente! @n un sector industrial incipiente en el cual no se ha definido el diseDo del producto los di"ersos competidores experimentan en muchas formas! %a "ariedad de producto se consolida dentro de un diseDo com<n que tiene las caractersticas que los clientes esperan de ese tipo de producto! @ste diseDo dominante emergente satisface los

/ requisitos de muchos usuarios de un producto en particular, aunque pudiese no llenar exactamente los requisitos de alg<n segmento especfico de la base de clientes! @n ese sentido el diseDo dominante es estandari$ado y no diseDado a la medida de un cliente! %a empresa que desarrolla este diseDo consigue el primer elemento de lealtad de los clientes y tiene la "entaja de haber hecho la primera mo"ida en el juego competiti"o! Por ejemplo, 9FM se benefici del diseDo dominante J el P8 de 9FM! @ste formato inclua un monitor, una unidad de disco estndar el teclado estndar Adenominado K:@13L por los cinco caracteres alfabticos de la lnea superior i$quierda del teclado, que se ha utili$ado desde las mquinas de escribirB, el chip 9ntel, la arquitectura abierta y el sistema operati"o M* 45*! @n su conjunto estos componentes definieron el P8 ideal para el mercado, con relaci n al cual todos los dems fabricantes de P8 M compatibles deban seguir y tratar de emular! Captura del cliente Ms all del diseDo dominante existen oportunidades claras para lograr mayores y ms tangibles costos de cambio por parte del cliente: hacer cada "e$ ms difcil para el cliente abandonar el producto o ser"icio por otra alternati"a ofrecida por la competencia! Una posibilidad es la de mejorar las caractersticas del producto ofreciendo apoyo adicional que lo haga ms accesible y atracti"o y por tanto ms difcil de abandonar por otra alternati"a, logrando as la captura del cliente! %os acti"os colaterales que la empresa posee y que complementan el producto central pueden ayudar a lograr esa meta! %a propiedad de canales de distribuci n, de fuer$as de "entas especiali$adas, de personal de apoyo tcnico y de una marca de prestigio pueden mejorar mucho la funci n del producto, hacerlo ms atracti"o al cliente y hacer el paquete completo ms difcil de imitar! %a marca puede refor$ar la atadura al producto cuando el producto y su funci n son poco conocidos, al darle al cliente la certe$a de apoyo de la marca y disipar dudas acerca de la ejecutoria del producto impulsando la repetici n de la compra! Hational *tarch una empresa de soluciones para el cliente es un ejemplo de la captura del cliente! %a empresa compite en el mercado de pegamentos y almidones! %a empresa tiene un historial de excelencia de muy largo pla$o! %a fuente de su xito es su extraordinaria capacidad tecnol gica combinada con un conocimiento ntimo de sus clientes cla"es! @l personal de 9N4 y de ser"icio tcnico y los gerentes de "entas y mercadeo han acumulado gran conocimiento acerca de las necesidades de los clientes, del grado de a"ance de desarrollo de nue"os productos y de formas de ayudar al cliente a incrementar sus ingresos y a controlar sus costos! %a esencia de la empresa es una relaci n conjunta de trabajo con el cliente! Un producto extraordinario que surgi de esa relaci n fue un adhesi"o altamente sofisticado que elimin la

soldadura de las alas al resto del fuselaje de los a"iones! @l producto tiene dos caractersticas cla"es! Primero, contribuye a la calidad final del producto, el a"i n! *egundo, a pesar de su papel crtico representa un monto insignificante en el costo total del a"i n! 8on esas dos condiciones, la empresa tiene un gran potencial de utilidades!

0 %a conclusi n en este caso consiste en que una empresa puede des M generi$ar un producto si creati"amente construye relaciones estrechas de trabajo con los clientes! %as ataduras son fuertes debido a que la empresa no solamente est entregando un producto sino que est incluyendo las propias acti"idades del cliente y mejorando la economa de ste! %os productos y ser"icios genricos pueden tambin capturar clientes a tra"s de ser"icios personali$ados, cuidado del cliente e incluso facturaci n! #dems una relaci n estrecha con un cliente tiende a fortalecerse y a crear una atadura mucho ms intensa con el paso del tiempo! Poseer el estndar de la industria 8uando la empresa logra apropiarse del estndar de la industria las recompensas son enormes! Para ello se requiere: A'B Kue los clientes enfrenten altos costos para pasarse a la competencia! A,B Kue sea muy difcil o costoso para un competidor copiar el producto! &ay "arias formas de lograr la captura del sistema y apropiarse del estndar de la industria! #unque se pudiese pensar que este sera el modelo dominante en las tres posiciones del modelo delta, no todos los casos es posible desarrollar un estndar en cada segmento del mercado! Ms a<n, si un estndar pudiese desarrollarse podra ocurrir que ninguna empresa tu"iera la capacidad para apropiarse de l! %os gerentes pueden hacerse las siguientes preguntas para establecer cundo la empresa podra lograr poseer el estndar de la industria: /3enemos una arquitectura abierta o posemos crearla0 Una arquitectura abierta logra la atracci n, desarrollo e inno"aci n de complementadores! /@xiste potencial para una gran "ariedad y n<mero de complementadores que podra habilitarse a tra"s de un estndar0 /@s difcil de copiar el estndar0 Una interfa$ compleja que en"uel"e continuamente es difcil de imitar! /@st siendo redefinida la arquitectura de la industria0

Modelo Delta para la Estrategia Adaptativa

@n esta parte nos referiremos a los procesos adaptati"os que "inculan la estrategia con la ejecuci n! %a mayora de las estrategias que fallan se deben ms a ejecuci n deficiente que a mal diseDo! @l modelo 4elta arranca con una selecci n de una posici n estratgica singular y luego plantea la integraci n de los procesos colecti"os y no solamente de un proceso de negocios tal como la eficacia operacional! Los procesos adaptativos claves

1 %o que permite crear y sostener una posici n competiti"a singular es no un proceso sino el balance de tres procesos adaptati"os cla"es: %a eficacia operacional, %a fijaci n del cliente y %a inno"aci n!

%os procesos adaptati"os ligan la estrategia con la ejecuci n en la siguiente forma: '! 4efinen los procesos cla"es del negocio que contienen las tareas primarias del negocio! ,! #linean el papel de esos procesos con la posici n estratgica deseada! ;! Fuscan una integraci n coherente a tra"s de esos procesos para producir acci n unificada de todas las acti"idades! C! 9ncorporan mecanismos de respuesta como una parte central de cada proceso para asegurar flexibilidad y cambio en un mercado incierto!

La eficacia operativa
@s la entrega de productos y ser"icios al cliente! @n su sentido ms amplio incluye todos los elementos de la cadena de abastecimiento! Propsito central de la eficacia operativa %ograr el costo y la infraestructura de apoyo ms eficaces que sostengan la posici n estratgica deseada!

@s el cora$ n del motor producti"o de la empresa y es la fuente de la capacidad y la eficiencia!

Posicin estratgica para la cual la eficacia operativa es crucial #unque la eficacia operati"a es rele"ante para las tres posiciones estratgicas, es crucial cuando la empresa escoge la posici n de mejor producto: lidera$go en costos o diferenciaci n! El alineamiento del proceso de eficacia operativa con la estrategia

* *i est apoyando una estrategia de mejor producto, es esencial reducir los costos del producto mediante una cuidadosa atenci n a los generadores de costos! *i la estrategia es la de soluci n para el cliente, entonces la meta es mejorar el conjunto de la economa del cliente, aunque esto incremente sus costos! *i se trata de la estrategia de captura del sistema, el costo del producto es menos rele"ante, y lo importante sera el incremento del "alor del sistema madiante la creaci n de estndares, las in"ersiones de los complementadores y su integraci n para mejorar el funcionamiento total,

La fijacin del cliente

*on las acti"idades destinadas a atraer, satisfacer y retener al cliente! #segura que las relaciones con el cliente son manejadas de la manera ms efica$! 9dentifica y selecciona los clientes ms atracti"os y mejora la ejecutoria del cliente, bien sea reduciendo la base de costo del cliente o incrementando su flujo de ingresos! Propsito central de la fijacin del cliente @stablecer la mejor estructura de flujo de ingresos para el negocio!

Posicin estratgica para la cual la fijacin del cliente es crucial #unque es rele"ante para todas las empresas, la fijaci n del cliente es crucial cuando la posici n estratgica seleccionada es la de soluci n total para el cliente! El alineamiento del proceso de fijacin del cliente con la estrategia *i se est apoyando la estrategia de mejor producto, el proceso de fijaci n de clientes debe orientarse a dar acceso a tantos clientes del mercado meta como sea posible para refor$ar esa posici n estratgica que est ligada a la participaci n en el mercado! *i se est apoyando la estrategia de soluciones para el cliente, la empresa busca fijar sus clientes mediante canastas de ofertas, bien sea separadamente o por medio de alian$as! @sto usualmente requiere fijar metas en mercados "erticales y utili$ar ofertas a la medida del cliente! %a propiedad de los canales de distribuci n resulta cla"e para alinear el proceso de fijaci n de cliente con la

12 estrategia de soluciones para el cliente! *i la estrategia es captura del sistema, los objeti"os cla"es entre los clientes, no son los clientes en s mismos sino los complementadores, con el fin de consolidar la posici n de la empresa y neutrali$ar a los competidores

La innovacin
@s el flujo continuo de nue"os productos y ser"icios que permiten mantener la "iabilidad futura del negocio! @ste proceso mo"ili$a todos los recursos creati"os del negocio incluyendo las capacidades tcnicas, de producci n y de mercadeo para desarrollar una infraestructura inno"adora! Propsito central del proceso de innovacin %a reno"aci n del negocio con el fin de mantener la "entaja competiti"a y la ejecutoria financiera superior!

Posicin estratgica para la cual la fijacin del cliente es crucial #unque la preser"aci n de las capacidades inno"adoras es rele"ante para todas las empresas, es ms importante y crucial cuando la posici n estratgica de la empresa es la de captura del sistema! El alineamiento del proceso de innovacin con la estrategia Para apoyar una estrategia de mejor producto, la reno"aci n del negocio es concebida como un flujo continuo de productos nue"os que con frecuencia comparten una plataforma com<n! *i es exitosa, la inno"aci n permitir el establecimiento por parte de la empresa de un diseDo dominante que representa la base ms fuerte posible para la "entaja competiti"a en una estrategia de mejor producto! Para apoyar una estrategia de soluciones para el cliente, la inno"aci n juega un papel cla"e a tra"s del desarrollo conjunto de nue"os productos y procesos con el cliente! @n ese sentido este proceso adaptati"o es cla"e no solo para el desarrollo de nue"os clientes sino tambin para el mantenimiento de los actuales! @l papel de la inno"aci n en la estrategia de captura del sistema es ms crtico que en cualquier otra opci n! 8on frecuencia la tecnologa es responsable por el diseDo de la arquitectura que generar el estndar del sistema, que permitir la propiedad de ese estndar y que e"itar que el estndar sea apropiado por otro o sea obsoleto!