Parte- -'$

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ariaciones en el control de la gestin

En los captulos 8 a 12 describimos el proceso de control de gestin en situaciones que consideramos muy comunes. En esta parte del libro veremos los factores que modifican estas prcticas comunes y la naturaleza de dichas modificaciones. Los elementos esenciales del sistema de control son similares, pero el ambiente propicia diferencias en los detalles. En el captulo 13 estudiaremos cmo adaptar los controles a las estrategias corporativas y de las unidades comerciales. En los captulos 14 y 15 analizaremos las modificaciones que deben hacerse en las prcticas de control de gestin, aplicadas en dos clases de organizaciones: de servicios (captulo 14) y multinacionales (captulo 15). En esos captulos detallaremos las caractersticas de esas organizaciones y sus implicaciones en el control de gestin. En el captulo 16 analizaremos el control de gestin de proyectos, que es un poco distinto del control de gestin de operaciones en curso, que hasta ahora ha sido el tema dominante.

575

Captulo

13

Controles para estrategias diferenciadas

Muchos factores influyen de manera conjunta en la estructura de la organizacin y en el proceso de control de gestin de una empresa. Los investigadores han intentado examinar estos factores con la aplicacin de lo que se denomina teora de la contingencia. Este nombre slo significa que la estructura y el proceso dependen, o son contingentes, de varios factores internos y externos. Las investigaciones identifican varios factores importantes que influyen en el diseo del sistema de control, como tamao, ambiente, tecnologa, interdependencia y estrategia. Debido al enfoque general de este libro (a saber, que el propsito de un sistema de control de gestin es sobre todo ayudar a aplicar estrategias), en este captulo analizaremos la forma en que distintas estrategias influyen en el proceso de control de gestin. Es necesario hacer dos observaciones generales. La primera es que las sugerencias de este captulo son tendencias, no principios inmutables. La segunda es que los diseadores del sistema de control de gestin necesitan considerar la influencia de otros factores internos y externos relacionados con la organizacin (ambiente, tecnologa, tamao, cultura, ubicacin geogrfica y estilo de gestin). En la primera parte del captulo analizaremos las implicaciones de distintas estrategias corporativas (una sola industria, diversificacin relacionada y diversificacin no relacionada) en el diseo del sistema de control. Despus veremos cmo se relacionan distintas estrategias de negocios (que combinan misiones como construir, mantener y cosechar con ventajas competitivas como costos bajos y diferenciacin) con la forma y estructura de los sistemas de control. Por ltimo, analizaremos las implicaciones del estilo de gestin en el diseo y operacin del sistema de control.

576

Capitulo 13

Controles para estrategias diferenciadas 577

Estrategia corporativa
La idea de vincular los controles a la estrategia se basa en los siguientes argumentos: Por lo general, organizaciones diferentes operan en distintos contextos estratgicos.

Estrategias diferentes requieren diferentes actividades prioritarias, factores bsicos de xito, habilidades, perspectivas y comportamientos para una ejecucin eficaz. Los sistemas de control son sistemas de medicin de las actividades que influyen en el comportamiento de la gente. As, se debe prestar una atencin continua al diseo de sistemas de control para ver si el comportamiento que induce el sistema es consistente con la estrategia.

Implicaciones en la estructura de la organizacin

Como sealamos en el captulo 2, la estrategia corporativa es una lnea continua, en uno de cuyos extremos se encuentra la estrategia de "una sola industria", y en el otro la "diversificacin no relacionada". La ubicacin de una empresa en esta lnea continua depende del grado y tipo de su diversificacin. Diferentes estrategias corporativas implican diferentes estructuras de organizacin, y, a la vez, diferentes controles. En la ilustracin 13.1 se muestran las implicaciones de distintas estrategias corporativas en la estructura de la organizacin.
En uno de los extremos (una sola industria), la empresa tiende a estar organizada por funciones. Los directivos son responsables de elaborar la estrategia general de la empresa para competir en la industria elegida, as como las estrategias

ILUSTRACIN 13.1 Diferentes estrategias corporativas y sus implicaciones en la estructura organizacional

Diuersificadas Una sola industria relacionadas Estructura organizacional
Conocimiento de la directiva sobre la industria Experiencia operativa Diversificadas no relacionadas

Por funciones Alto

Por unidades de negocio

Conglomerado

Bajo

Antecedentes funcionales de
la gerencia corporativa

importante
(produccin , Principalmente

marketing ,
investigacin y

financiera Ms descentralizada

Autoridad para tomar decisiones

desarrollo) Ms centralizada

Tamao del
personal corporativo

Grande

Pequeo

Posibilidad de ascensos internos

Uso de transferencias

Alta

Baja

laterales Cultura
corporativa

Alto

Bajo

Fuerte

Dbil

573 Parte 3 Variaciones en el control de la gestin

funcionales en reas como investigacin y desarrollo, produccin y marketing. Sin embargo, no todas las empresas que operan en una sola industria estn organizadas de manera funcional. Por ejemplo, cadenas de restaurantes de comida rpida, hoteles, supermercados y farmacias son' empresas "de una sola industria", pero estn organizadas en unidades comerciales; tienen funciones tanto de produccin como de marketing en muchas ubicaciones. En cambio, todas las empresas diversificadas no relacionadas (conglomerados) estn organizadas en unidades comerciales relativamente autnomas. Debido a que estas empresas abarcan un conjunto amplio y diverso de negocios, los directivos tienden a concentrarse en la gestin de portafolios (es decir, una seleccin de negocios en los cuales comprometer y asignar recursos financieros para diversas unidades comerciales), y delegan la elaboracin de la estrategia sobre productos o mercados a los gerentes de las unidades de negocio. As, en la estrategia corporativa de una sola industria es probable que los directivos tengan un conocimiento sumamente detallado de la industria donde compite su empresa, y muchos suelen tener experiencia en investigacin y desarrollo, produccin y marketing. En cambio, en las compaas cuya estrategia es la diversificacin no relacionada, muchos directivos tienden a ser expertos en finanzas.
Conforme una empresa se desplaza desde el extremo de una sola industria hacia el de la industria diversificada no relacionada, la autonoma del gerente de cada unidad de negocio tiende a aumentar, por dos razones. En primer lugar, a diferencia de una empresa en una sola industria, los directivos de las empresas diversificadas sin relacin quiz no posean el conocimiento ni la experiencia para tomar decisiones estratgicas y operativas para un grupo disperso de unidades comerciales. En segundo lugar, hay muy poca interdependencia entre las unidades comerciales de un conglomerado, mientras que entre las unidades comerciales de empresas de una sola industria y las diversificadas relacionadas puede ser muy intensa; una mayor interdependencia demanda ms intervencin de los directivos. Como los gerentes corporativos participan menos en las operaciones de la unidad comercial, el tamao del personal corporativo de un conglomerado tiende a ser reducido, en comparacin con el de una industria de las mismas dimensiones que opera en una sola industria. Por la naturaleza no relacionada de sus diversas unidades comerciales, es menos probable que los ascensos del personal interno o las transferencias laterales de ejecutivos de una unidad comercial a otra beneficien a un conglomerado. Asimismo, un conglomerado tal vez carezca de la cultura corporativa nica, coherente y slida que a menudo s tiene una empresa de una sola industria.

Implicaciones sobre el control de gestin

Ninguna organizacin, sin importar lo bien alineada que est su estructura en relacin con su estrategia, puede aplicar dicha estrategia de manera eficaz sin un sistema de control de gestin consistente. Si bien la estructura de la organizacin define las relaciones de jerarqua y las responsabilidades y autoridades de los distintos gerentes, necesita un sistema de control bien diseado para funcionar con eficacia. En esta parte del captulo veremos los requisitos de planeacin y control de las diversas estrategias corporativas. Las estrategias corporativas tienen las siguientes diferencias, relacionadas con el diseo de sistemas de control: Conforme las empresas se diversifican, es probable que los gerentes del nivel corporativo no tengan amplios conocimientos o experiencia en las actividades de las diversas unidades comerciales de la compaa. De ser as, no se puede esperar que los gerentes corporativos de empresas muy diversificadas controlen los diferentes negocios con base en un conocimiento detallado de sus actividades, y la evaluacin del desempeo tiende a ser distante.

Captulo 13 Controles para estrategias diferenciadas

579

Las empresas de una sola industria y las diversificadas relacionadas poseen competencias bsicas de toda la compaa (tecnologa inalmbrica, en el caso de Motorola) en las cuales se basan las estrategias de la mayora de las unidades de negocio. Por tanto, para estas empresas los canales de comunicacin y la transferencia de competencias entre unidades de negocio son decisivos. En cambio, entre las unidades de negocio de las empresas diversificadas no relacionadas los niveles de interdependencia son bajos. Esto implica que, conforme las empresas se diversifican, puede ser deseable cambiar los sistemas de control para fomentar el espritu empresarial en lugar de hacer hincapi en promover la cooperacin.
En la ilustracin 13.2 se muestran las tendencias especficas del diseo de sistemas de control correspondientes a las variaciones de las estrategias corporativas.

Planeacin estratgica
Dado su bajo nivel de interdependencia, los conglomerados tienden a usar sistemas verticales de planeacin estratgica; es decir, las unidades de negocio preparan planes estratgicos y los someten a la revisin y aprobacin de la directiva. Debido al alto nivel de interdependencia, los sistemas de planeacin estratgica para las empresas diversificadas relacionadas y de una sola industria tienden a ser tanto verticales como horizontales. La dimensin horizontal puede aplicarse en proceso de planeacin estratgica de varias formas. En primer lugar, puede darse a un equipo ejecutivo la responsabilidad de elaborar un plan estratgico conjunto que identi-

ILUSTRACIN 13.2 Diferentes estrategias corporativas y sus implicaciones en el control de gestin

Una sola Relacionada Diversificada industria diversificada sin relacin Planeacin estratgica
Presupuestos: El gerente de la unidad de negocio tiene control relativo sobre la formulacin del presupuesto

Vertical y horizontal

Slo vertical

Bajo

Alto

Lo importante es
ajustarse al presupuesto

Baja Clculo de precios de transferencia: Importancia de la fijacin de precios de transferencia Flexibilidad de la proveedura Compensacin por incentivos: Criterios para otorgar bonos

Alta

Alta

Baja Fijacin de precios en mercados distantes

Limitada

Criterios financieros y no financieros

Sobre todo subjetivo

Criterios bsicamente financieros

Sobre todo con base en frmulas

Enfoque para determinacin de bonos

Bases para otorgar los bonos Desempeo tanto Sobre todo el

de la unidad de desempeo de la negocio como unidad de negocio corporativo

580 Parte 3 Variaciones en el control de la gestin fique de manera explcita las sinergias entre las unidades de negocio del grupo. En segundo lugar, los planes estratgicos de las unidades de negocio individuales pueden tener una seccin de interdependencia, en la cuan el gerente general de la unidad comercial identifica los vnculos con otras unidades de negocio y la forma de explotarlos. En tercer lugar, la matriz corporativa puede requerir planes estratgicos conjuntos para las unidades de negocio interdependientes. Por ltimo, los planes estratgicos de las unidades de negocio individuales pueden circular entre los gerentes de unidades similares para que los analicen. Estos mtodos no son mutuamente excluyentes. De hecho varios pueden aplicarse al mismo tiempo en forma fructfera.
Ejemplo. NEC Corporation, empresa diversificada relacionada, adopt dos sistemas de planeacin: un sistema de planeacin normal de unidad de negocio y un sistema de planeacin corporativa (SPC). Los planes estratgicos del SPC incluyeron programas importantes que abarcaran varias unidades de negocio. Obligaban a los gerentes de las unidades de negocio interdependientes a acordar un plan estratgico para aprovechar dichos vnculos. En efecto, el sistema requera un plan especial para asuntos horizontales importantes.)

Presupuestos En una empresa de una sola industria, el director ejecutivo puede conocer con detalle las operaciones, y los gerentes corporativos y los gerentes de las unidades de negocio suelen tener un contacto ms frecuente. As, los directores generales de las empresas de una sola industria pueden controlar las operaciones de sus subordinados mediante mecanismos informales y la interaccin personal frecuente. Ello reduce la necesidad de depender demasiado del sistema de presupuestos como herramienta de control.
Por otro lado, en un conglomerado es casi imposible que el director ejecutivo dependa de las interacciones interpersonales informales como herramienta de control; una buena parte de la comunicacin y del control debe lograrse mediante el sistema formal de presupuestaci .. Esto implica que el sistema de presupuestacin en un conglomerado debe tener las siguientes caractersticas:

Los gerentes de las unidades de negocio tienen una influencia un poco mayor en la elaboracin de sus presupuestos, pues son ellos, y no el director ejecutivo, quienes poseen la mayor parte de la informacin sobre los productos o mercados. A menudo se hace ms hincapi en cumplir con el presupuesto, pues el director ejecutivo no dispone de otros controles informales.

Fijacin de precios de transferencia

Las transferencias de bienes y servicios entre las unidades de negocio son ms frecuentes en las empresas de una sola industria y en las diversificadas relacionadas que en los conglomerados. Habitualmente, la poltica de fijacin de precios de transferencia en un conglomerado consiste en flexibilizar la proveedura de las unidades de negocio y aplicarles precios de mercado distante. Sin embargo, en una empresa de una sola industria o en una diversificada relacionada pueden ser importantes las sinergias, y las unidades de negocio quiz no tengan la libertad de tomar decisiones para abastecerse. En el captulo 6 analizamos la forma en que las limitaciones de suministro obstaculizan la adecuada fijacin de precios de transferencia.

' Michael E. Porter, CompetitiveAdvantage, Nueva York, free Press, 1985, p. 403.

Capitulo 13 Controles para estrategias diferenciadas

581

Compensacin por incentivos La poltica de compensacin por incentivos tiende a diferir , segn la estrategia corporativa, de las siguientes formas: Uso de frmulas. En general, es ms probable que los conglomerados empleen frmulas para calcular los bonos que otorgan a los gerentes de las unidades de negocio; es decir, pueden basar un mayor porcentaje de los bonos en medidas cuantitativas y financieras, por ejemplo , condicionar la entrega del bono a que se logre cierto porcentaje de valor econmico agregado (VEA) que exceda lo presupuestado. Estos planes de bonos basados en frmulas se usan porque la directiva generalmente desconoce lo que sucede en diversos negocios dispersos.
Los directivos de las empresas de una sola industria y de las diversificadas relacionadas tienden a basar una mayor parte del bono para los gerentes de las unidades de negocio en factores subjetivos . En muchas empresas diversificadas relacionadas , el mayor grado de interrelacin implica que el desempeo de una unidad puede verse afectado por las acciones y decisiones de otras unidades. Por tanto , para las empresas con unidades comerciales muy interdependientes los planes basados en frmulas estrechamente ligadas a criterios de desempeo financiero pueden resultar contraproducentes. Medidas de rentabilidad. En el caso de las empresas diversificadas sin relacin, el bono de incentivo para los gerentes de las unidades de negocio suele basarse principalmente en la rentabilidad de la unidad , ms que en la rentabilidad de la empresa . El propsito es motivar que los gerentes acten como si la unidad de negocio fuese su propia empresa.

En cambio , las empresas de una sola industria y las diversificadas relacionadas tienden a basar el bono de incentivo para el gerente de una unidad de negocio tanto en el desempeo de sta como en el de una unidad organizacional mayor (por ejemplo , la divisin de productos a la cual pertenece la unidad comercial , o incluso la empresa en general ). Cuando las unidades de negocio son interdependientes , mientras ms depende el bono de los gerentes generales del desempeo separado de cada unidad , mayor ser la posibilidad de que surjan conflictos entre las unidades . Por otro lado, es probable que basar el bono de los gerentes generales principalmente en el desempeo corporativo general aliente una mayor cooperacin entre las unidades, lo cual aumenta la motivacin de los gerentes para aprovechar las interdependencias ms que sus resultados individuales.
Ejemplo. En Textron, un conglomerado, el indicador de desempeo ms importante para asignar bonos a los gerentes de unidades de negocio era el rendimiento sobre la inversin en sus respectivas unidades de negocio. As, el sistema de bonos de incentivo se basaba en frmulas y estaba ligado a criterios financieros, mientras que el bono dependa del desempeo de cada unidad de negocio.

Estrategia de la unidad de negocio

Hasta ahora hemos visto variaciones de los sistemas de control de las empresas en los cuales la empresa completa es la unidad de observacin. En esta seccin analizaremos las diferencias en los sistemas de control dentro de las empresas. Las corporaciones diversificadas se segmentan en unidades de negocio y suelen disear diferentes estrategias para cada una de ellas en particular. Muchos directores ejecutivos de organizaciones formadas por mltiples negocios no aplican un modelo estandarizado, uniforme, para controlar sus unidades de negocio, sino que lo ajustan a la estrategia de cada unidad de negocios.

582 Parte 3

Variaciones en el control de la gestin

Como explicamos en el captulo 2, la estrategia de una unidad de negocio depende de dos aspectos interrelacionados: 1) su misin ("cules son sus objetivos ge. nerales?") y 2) su ventaja competitiva ("cmo debe competir la unidad de negocios en su industria para cumplir su misin?"). Por lo general, las unidades eligen una de cuatro misiones: construir, conservar, cosechar o reducir. La unidad de negocios cuenta con dos maneras genricas de competir y desarrollar una ventaja competitiva sustentable: costos bajos y diferenciacin. Misin La misin de las unidades de negocios puede ser construir, conservar o cosechar. Estas misiones constituyen una lnea continua, con "slo construccin" en un extremo y "slo cosechar" en el otro. Para poner en marcha la estrategia en forma eficaz debe haber congruencia entre la misin elegida y los tipos de control empleados. Para encontrar la combinacin adecuada de control y misin seguiremos la siguiente lnea de razonamiento:2
La misin de la unidad de negocios influye en la incertidumbre que enfrentan los gerentes generales y en sus decisiones de corto y largo plazos

Los sistemas de control de gestin pueden variar en forma sistemtica para ayudar a que el gerente est motivado para afrontar de modo eficaz la incertidumbre y elegir entre las decisiones de corto o largo plazo que sean ms adecuadas.
As, diferentes misiones a menudo requieren distintos sistemas de control de gestin.

Misin e incertidumbre
Las unidades "de construccin" tienden a enfrentar una mayor incertidumbre ambiental que las unidades "que cosechan", por diversas razones: Las estrategias de construccin por lo general se aplican en la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto, mientras que las estrategias de cosecha suelen aplicarse en la etapa de madurez o declive del ciclo de vida del producto. Factores como el proceso de produccin, la tecnologa del producto, la demanda de mercado, las relaciones con los proveedores, compradores y canales de distribucin; la cantidad de competidores y la estructura competitiva cambian con ms rapidez y son ms impredecibles en la etapa de crecimiento que en la de madurez o en la de declive.
Uno de los objetivos de una unidad de construccin es aumentar la participacin de mercado. Como la participacin de mercado total de todas las empresas de una industria es 100%, la batalla por la participacin de mercado se convierte en un juego de suma cero; as, una estrategia de construccin pone a una unidad de negocios en mayores conflictos con sus competidores que una estrategia de cosecha. Es probable que las acciones de los competidores sean impredecibles, y eso contribuye a la incertidumbre que enfrentan las unidades de negocios de construccin. Tanto para la proveedura como para la produccin, los gerentes de las empresas en etapa de construccin suelen depender ms de individuos y organizaciones externas que los gerentes que siguen estrategias de cosecha. Por ejemplo, una misin de construccin implica una mayor inversin de capital (mayor dependencia de los mercados de capital), expansin de capacidad (mayor dependencia del ambiente tecnolgico), aumento de la participacin de mercado (mayor

2 Para elaborar esta seccin se recurri a numerosas investigaciones sobre la aplicacin de estrategias en unidades, de negocios. Algunas referencias bsicas son Govindarajan (1988), Govindarajan y Fisher (1990, 1993), Govindarajan y Gupta (1985). Vanse las lecturas recomendadas de este captulo.

Capftulo 13

Controles para estrategias diferenciadas

583

dependencia de clientes y competidores ), aumento del volumen de produccin (mayor dependencia de proveedores de materias primas y mercados laborales), etc. Mientras mayores sean las dependencias de una unidad de negocios, mayor ser la incertidumbre que enfrente.
Las unidades de negocios de construccin a menudo se encuentran en industrias nuevas y en evolucin ; as, es probable que los gerentes de construccin tengan menos experiencia en sus industrias . Esto tambin contribuye a que los gerentes de unidades de construccin enfrenten una mayor incertidumbre al tratar con elementos externos.

Misin y tiempo de vigencia

La eleccin entre estrategias de construccin o de cosecha tiene implicaciones sobre las utilidades a corto y largo plazos. La estrategia para aumentar la participacin de mercado incluye a) recorte de precios, b) gastos importantes en investigacin y desarrollo (para lanzar productos nuevos) y c) gastos importantes de desarrollo de mercado. Estas acciones pretenden establecer un liderazgo en el mercado, pero merman las utilidades de corto plazo. As, muchas decisiones que tome hoy el gerente de una unidad de construccin tal vez generen utilidades despus de cierto periodo. Por otro lado, una estrategia de cosecha se concentra en obtener las mayores utilidades posibles a corto plazo.
Ahora veremos cmo pueden diferir la forma y la estructura de las unidades de negocios cuyas misiones son distintas.

Planeacin estratgica
Al disear un proceso de planeacin estratgica deben considerarse varios aspectos; el enfoque que aplique una unidad de negocio depender de la misin que sta se haya fijado (vase la ilustracin 13.3).
ILUSTRACIN 13.3 Diferentes misiones estratgicas y sus implicaciones en el proceso de planeacin estratgica
Construir Conservar Cosechar

Importancia de la
planeacin estratgica

Relativamente alta Menos formal. Anlisis de flujos de efectivo descontados; mayor periodo de reembolso Mayor hincapi en datos no financieros
(participacin de

Relativamente baja Ms formal. Anlisis de

flujos

Formalizacin de las decisiones de gasto de capital

de efectivo descontados menor periodo de reembolso Mayor hincapi en datos financieros (eficiencia en costos; obtencin de flujos de efectivo)

Criterios de evaluacin de gastos de capital evaluation criteria

mercado, uso eficiente de dinero en investigacin y desarrollo, etctera) Tasas de descuento Relativamente bajas

Relativamente _> altas

Anlisis de inversin de capital

Ms subjetivo y Ms objetivo y 30 cualitativo cuantitativo

Lmites a la aprobacin de Relativamente Relativamente proyectos en la unidad altos bajos de negocio

584 Parte 3

Variaciones en el control de la gestin

Cuando el ambiente es incierto, el proceso de planeacin estratgica resulta especialmente importante. La directiva necesita definir cmo afrontar las incerti. dumbres, y esto requiere un intervalo de planeacin ms amplio que el permitido en el presupuesto anual. Si el ambiente es estable, puede no haber ningn proceso de planeacin estratgica en absoluto, o slo un plan estratgico a grandes rasgos. As, el proceso de planeacin estratgica es ms importante para las unidades de negocio de construccin que para las de cosecha. No obstante, puede necesitarse cierto grado de planeacin estratgica en las unidades de negocio de cosecha, pues el plan general de la empresa abarca todas sus unidades para equilibrar con eficacia los flujos de efectivo.
Al investigar las inversiones de capital y asignar recursos, el sistema puede ser ms cuantitativo y financiero para las unidades de cosecha. Una unidad de negocio de cosecha opera en una industria madura, y no ofrece grandes posibilidades de nuevas inversiones. Por ende, la tasa de ganancias requeridas para esta unidad puede ser relativamente alta para motivar al gerente a que busque proyectos cuyos rendimientos sean en verdad excepcionales. Como las unidades de cosecha tienden a desarrollarse en ambientes estables (con productos, tecnologas, competidores y clientes predecibles), a menudo se emplea con ms confianza el anlisis flujos de efectivo descontados. La informacin necesaria para evaluar las inversiones en las unidades de cosecha es, sobre todo, financiera. Sin embargo, una unidad de construccin se ubica en la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto. Como la matriz corporativa desea aprovechar las oportunidades en un mercado en crecimiento, la directiva puede establecer una tasa de descuento relativamente baja, con lo que se motiva a los gerentes de construccin a buscar ms ideas de inversin para la matriz. Debido a las incertidumbres inherentes al producto y al mercado, el anlisis financiero de algunos proyectos de la unidad de construccin puede ser poco confiable. Para estos proyectos son ms importantes los datos no financieros.

Presupuestos En la ilustracin 13.4 se muestran las caractersticas de los presupuestos diseados para cumplir varias misiones. Los anlisis de variaciones calculan y comparan los resultados reales con los presupuestados e identifican dichas variaciones como favorables o desfavorables. Sin embargo, una variacin favorable no implica necesariamente un desempeo favorable, y una variacin desfavorable tampoco implica siempre uno desfavorable. El vnculo entre una variacin favorable y una desfavorable, por una parte, y un desempeo favorable o desfavorable, por otra, depende del contexto estratgico de la unidad de negocio evaluada.
Ejemplo. Un fabricante de instrumentos de medicin industrial desagreg las principales causas de la variacin general de las utilidades en sus dos unidades de negocio: Electric Meters, una unidad "de cosecha", y Electronic Instruments, una "de construccin". La directiva interpret las variaciones de participacin de mercado, precio de venta y costo de produccin de manera muy distinta en las evaluaciones de desempeo de los gerentes a cargo de las unidades de cosecha y de construccin?

Un asunto relacionado con esto es cunta importancia debe otorgarse al cumplimiento del presupuesto cuando se evala el desempeo del gerente de una unidad de negocio . En el captulo 10 sealamos que mientras mayor fuese la incertidumbre, ms difcil sera para los directivos considerar los objetivos de presupuesto como compromisos firmes de los subordinados y las variaciones presupuestales des-

s John K. Shank y Vijay Govindarajan, StrategicCostAnalysis, Burr Ridge, Illinois, Richard D. Irwin,1991, pp. 95-113.

Capitulo 13 Controles para estrategias diferenciadas 585

ILUSTRACIN 13.4

Diferentes misiones estratgicas y sus implicaciones en el presupuesto

Construir Conservar Cosechar

Funcin del presupuesto

Es ms una herramienta de planeacin de corto plazo Relativamente alta

Es ms una herramienta de control ("documento de restriccin") Relativamente

baja

Influencia del gerente

de la unidad de negocio en la preparacin del

presupuesto

Revisiones del presupuesto durante el ao Frecuencia de reportes y contactos informales con la directiva

Relativamente sencillas
Ms frecuentes sobre aspectos relacionados con polticas; menos frecuentes en aspectos operativos

Relativamente
complejas

Menos frecuentes en aspectos de polticas; ms frecuentes en aspectos operativos

1
i

Frecuencia de la informacin de la directiva sobre el desempeo real respecto del presupuestado "Lmite de control" usado en la evaluacin peridica en comparacin con el
presupuesto

Menos frecuente

Ms frecuente

Relativamente alto (es decir, ms flexible)

Relativamente bajo (es decir, menos flexible)

Importancia atribuida al
cumplimiento del presupuesto

Relativamente
baja

Relativamente
alta

Control de resultados vs. control de comportamientos

Control de comportamientos

Control de resultados

favorables como claros indicadores de un desempeo deficiente. Por esta razn, en las unidades de construccin se depende menos de los presupuestos que en las de cosecha.
Ejemplo. La SCM Corporation adopt un enfoque de dos dimensiones para evaluar las unidades de negocio: una dimensin era desempeo final respecto del presupuestado, y otra, el desempeo en relacin con objetivos especficos. La importancia de cada dimensin variaba de acuerdo con la misin de la unidad comercial. Por ejemplo, las unidades "slo de cosecha" se evaluaban 100% con base en el desempeo del presupuesto; las que eran "slo de conservacin", 50% sobre el presupuesto y 50% sobre el cumplimiento de objetivos, y las que eran "slo de construccin", 100% por cumplimiento de objetivos.'

Es probable que en el proceso de presupuestacin de las unidades de cosecha y las de construccin existan las siguientes diferencias adicionales: En contraste con las unidades de cosecha, es probable que en las de construccin las revisiones del presupuesto sean ms frecuentes, pues el ambiente de sus productos y mercados cambia con ms frecuencia.
" George E. Hall,"Reflections on Running a Diversified Company , Harvard Business Review, enero-febrero de 1987, pp. 88-89

586 Parte 3

Variaciones en el control de la gestin

Los gerentes de las unidades de construccin pueden tener ms presencia e influencia que los de las unidades de cosecha en la preparacin del presupuesto. Esto es as porque los gerentes "de construccin" operan en ambientes de cam. bios rpidos, y los conocen mejor que la directiva. Para las unidades de cosecha con ambientes estables, el conocimiento del gerente es menos importante.

Sistema de compensacin por incentivos

Al disear un paquete de compensacin por incentivos para los gerentes de las unidades de negocio se deben responder las siguientes interrogantes: 1. Cul debe ser el monto de los bonos de incentivo en relacin con el salario base del gerente? Los bonos de incentivo deben tener un tope? 2. Qu medidas de desempeo (p. ej., utilidades, VEA, volumen de ventas, participacin de mercado, desarrollo del producto) deben emplearse para determinar las recompensas generales del bono de un gerente? Si se emplean varias medidas de desempeo, cunto debe representar cada una? 3. En qu medida se debe confiar en los juicios subjetivos al determinar los montos de los bonos?
4. Con qu frecuencia (semestral, anual, bienal, etc.) deben otorgarse los incentivos? La misin de la unidad de negocio influye en la eleccin de variables de diseo (vase la ilustracin 13.5). En cuanto a la primera pregunta, muchas empresas aplican el principio de que, mientras ms riesgos implique la estrategia, mayor ser la compensacin en bonos que reciba el gerente en relacin con su salario (el principio de "riesgo/rendimiento"). Sostienen que como los gerentes a cargo de actividades ms inciertas deben estar dispuestos a correr mayores riesgos, deben recibir un mayor porcentaje de su remuneracin en un bono de incentivo. As, es probable que los gerentes "de construccin" dependan ms de los bonos que los gerentes "de cosecha".

En cuanto a la segunda pregunta, cuando las recompensas se relacionan con ciertos criterios de desempeo, el comportamiento responde al deseo de lograr un desempeo ptimo, en relacin con ciertos criterios. Algunos indicadores de de-

ILUSTRACIN 13.5 Diferentes misiones estratgicas y sus implicaciones en la compensacin por incentivos
Construir Conservar Cosechar

Bonos como porcentaje de la remuneracin Criterio para la asignacin de bonos

Relativamente altos Ms nfasis en criterios no financieros 30

Relativamente bajos Ms nfasis en criterios financieros

Enfoque para la asignacin de los bonos

Ms subjetivo

Ms basado en frmulas

Frecuencia del pago Menos Ms de bonos frecuente - frecuente

1
Captulo 13 Controles para estrategias diferenciadas 587

sempeo (control de costos, utilidades operativas y flujo de efectivo de las operaciones) se basan ms en resultados de corto plazo, mientras que otros criterios de desempeo (participacin de mercado, desarrollo de productos nuevos, desarrollo de mercado y desarrollo de personal) buscan la rentabilidad de largo plazo. As, vincular los bonos de incentivo a criterios de corto plazo tiende a hacer que el gerente general concentre su atencin en el corto plazo; de modo semejante, es probable que al vincular el bono de incentivo a criterios de largo plazo se promueva una mayor atencin en el largo plazo. Si se consideran las diferencias de perspectiva entre los gerentes de construccin y los de cosecha, quiz no sea adecuado emplear un criterio financiero nico y uniforme, como las utilidades operativas, para evaluar el desempeo de cada unidad comercial. Sera mejor emplear varios criterios de desempeo y asignar una importancia distinta a cada uno, de acuerdo con la misin de la unidad comercial.
Ejemplos. Analog Devices y General Electric Company ajustan sus paquetes de compensaciones a las diferentes misiones de sus unidades individuales. Analog Devices dise un sistema de bonos para sus unidades de negocio (UC) con base en el potencial de crecimiento y utilidades de cada una. Por ejemplo, una unidad comercial en el mercado de instrumentos de prueba enfrentaba competencia y otras condiciones considerablemente diferentes a las de una unidad de negocio en el mercado de microprocesadores. Si bien algunas UC no tenan mucho potencial de crecimiento, podan generar altos rendimientos sobre inversin (RSI); otras UC seran capaces de generar un alto crecimiento, pero un menor RSI. Las UC que aplicaban una estrategia "de cosecha" daban mayor importancia al RSI y menos al crecimiento de ventas para calcular los bonos del gerente. Por otra parte, en las UC "de construccin" los bonos dependan ms del crecimiento de ventas y menos del RSI.S GE tena unidades tanto maduras como en desarrollo. En las unidades maduras, los incentivos de corto plazo podan predominar en los paquetes de compensacin para los gerentes, cuyas misiones eran aumentar al mximo posible el flujo de efectivo, obtener altos mrgenes de utilidad y ganar participacin de mercado. En las unidades ms jvenes, en las cuales el desarrollo de productos y el diseo de estrategias de marketing eran lo ms importante, las medidas no financieras que favorecieran el desempeo de largo plazo eran el componente ms importante en la remuneracin de los gerentes.6

La tercera pregunta es la medida en que un criterio subjetivo puede influir en las cantidades de los bonos otorgados. En un extremo, el bono de un gerente puede ser un plan basado en una formula rgida que mida el desempeo con criterios cuantificables (p. ej., condicionar el bono a que las utilidades reales excedan en cierto porcentaje las presupuestadas). En el otro extremo, el monto del bono de incentivo de un gerente puede basarse slo en el juicio subjetivo de su superior. En otros casos, tambin pueden basarse en una combinacin de frmulas y criterios subjetivos. Es ms difcil medir objetivamente el desempeo con la mayora de los criterios de largo plazo (desarrollo del mercado, desarrollo de productos nuevos y desarrollo de personal) que con base en la mayora de los criterios de corto plazo (utilidades operativas, flujo de caja de las operaciones y rendimiento sobre inversin). Como ya se seal, los gerentes de las unidades de construccin, a diferencia de los de cosecha, deben concentrarse ms en el largo plazo, por lo que su evaluacin suele ser ms subjetiva que la aplicada a los gerentes de cosecha. En cuanto a la ltima pregunta, la frecuencia de la entrega de los bonos influye en el horizonte de tiempo de los gerentes. Con frecuencia, los bonos fomentan que los gerentes se concentren en el desempeo de corto plazo, al motivarlos a pensar

6 Ray Stata y Modesto A. Maidique, "Bonus System for Balanced Strategy " Harvard Business Review, noviembrediciembre de 1980, pp . 156-163. 6 "Executive Compensation: Looking to the Long Term Again, BusinessWeek, 9 de mayo de 1983, p. 81.

588 Parte 3 Variaciones en el control de la gestin

en las facetas del negocio en las que pueden influir en el futuro cercano. Calcular y pagar los bonos con menos frecuencia propicia que los gerentes adopten una perspectiva de largo plazo. As, los gerentes de unidades en etapa de construccin tienden a recibir sus bonos con menos frecuencia que los de cosecha.
Ejemplos. Premark International aplic una lgica similar para asignar bonos de incentivo al gerente general de su divisin Tupperware, cuya misin era ganar par. ticipacin de mercado: "[Si se otorga el bono anual], Tupperware reducir sus actividades de publicidad y promocin, y eso se ver bien en las utilidades de ese ao, pero despus la franquicia comenzar a irse al diablo. Si se apuesta por un bono cada tres aos, habr una menor tendencia a tomar medidas de corto plazo".7 En 2001, los consejos de administracin de muchas empresas redujeron los bonos de los directores generales conforme decaa el desempeo. Sin embargo, los consejeros tambin aumentaron los incentivos de largo plazo, como las participaciones accionarias, para compensar la remuneracin perdida por los bonos.8

Ventaja competitiva
Una unidad de negocio puede elegir entre competir por diferenciacin o por costos bajos. Elegir una estrategia de diferenciacin en lugar de costos bajos aumenta la incertidumbre en el ambiente de la unidad de negocio, por tres razones: 1. La innovacin del producto es ms importante para las unidades de negocio que buscan la diferenciacin. Esto se debe en parte a que una unidad de negocio con diferenciacin se centra sobre todo en la singularidad y exclusividad, lo cual requiere una mayor innovacin del producto, mientras que una unidad de negocio de costos bajos, cuya preocupacin principal es reducir costos, por lo general prefiere mantener estable la oferta de sus productos. Una unidad de negocio que hace hincapi en el desarrollo de productos nuevos tiende a enfrentar ms incertidumbre, pues apuesta a productos que no han sido probados. 2. Las unidades de negocios con costos bajos suelen tener lneas de pocos productos para reducir al mnimo sus costos de inventario y beneficiarse de las economas de escala. Por otro lado, las unidades de negocio con diferenciacin tienen un conjunto ms amplio de productos para crear exclusividad. La mayor variedad de productos crea una elevada complejidad en el ambiente, y, en consecuencia, ms incertidumbre. 3. Las unidades de negocio de costos bajos por lo general tienden a producir bienes austeros, los cuales tienen xito sobre todo porque sus precios son inferiores a los de sus competidores. Sin embargo, los productos de unidades de negocio de diferenciacin tienen xito si los consumidores perciben que ofrecen ventajas respecto de los productos de la competencia. Como es difcil conocer la percepcin del cliente y su lealtad cambia por diversas razones, es ms difcil predecir la demanda de productos diferenciados que la de productos estandarizados. Las especificidades de los sistemas de control de las unidades de negocio de costos bajos y de diferenciacin son semejantes a las que caracterizan las unidades de negocio de cosecha y de construccin. Esto es as porque la incertidumbre que enfrentan las unidades de negocio de costos bajos y de diferenciacin es similar a la que enfrentan las unidades de negocio de cosecha y de construccin.

7 i. Reibstein , "Firms Trim Annual Pay Increase and Focus on Long Term : More Employers Link Incentives to Unit Results' The Watt StreetJournaf, 10 de abril de 1987, p. 25. 8 Monica Roman ,"ToughTimes, CEO Style" BusinessWeek, 18 de marzo de 2002, p.48.

Capitulo 13

Controles para estrategias diferenciadas

589

Ejemplo. Un fabricante de una amplia gama de productos qumicos empleaba un control de gestin diferenciado, basado en los factores de xito de su unidad productora de colorante amarillo, donde aplicaba una estrategia de liderazgo por costos, y de la unidad que fabricaba colorante rojo, que segua una estrategia de diferenciacin. El gerente a cargo de la unidad de colorante amarillo tena que ajustarse a costos estndar tericos, ms que a costos estndar alcanzables. Los resultados de estos rgidos controles financieros fueron notables. En un periodo de dos aos, el costo real del colorante amarillo disminuy de 5.72 dlares por libra a 3.84 dlares, lo que dio a la unidad de colorante amarillo una importante ventaja de costos. El aspecto estratgico bsico para la unidad de colorante rojo era la diferenciacin del producto, no el liderazgo por costos. Por tanto, los reportes de control de gestin se centraron en las variables de liderazgo del producto ms que en las variables de control de costos (p. ej., se reportaron avances en el desarrollo de un sistema de coloracin mediante aspersin caliente).' Los directivos de una compaa grande de tecnologa avanzada asumieron la responsabilidad de aadir indicadores de satisfaccin del cliente, calidad, participacin de mercado y recursos humanos en su sistema formal de medicin porque se dieron cuenta de que el sistema que aplicaba la empresa, basado en gran medida en indicadores financieros, iba en contra de su estrategia, la cual se centraba en la diferenciacin mediante servicio al cliente.10

Estilo de la directiva
El control de gestin de una empresa est influido por el estilo de la directiva. El estilo del director ejecutivo afecta el proceso de control de gestin de toda la compaa. Jeff Bezos en Amazon.com, Steve Case en AOL, John Chambers en Cisco, Jack Welch en General Electric, Harold Geneen en ITT, y Percy Barnevick en ABB son ejemplos muy conocidos. De modo semejante, el estilo de los gerentes de las unidades de negocio afecta el proceso de control de gestin de dichas unidades, y el estilo de los gerentes de departamento afecta el proceso de control de gestin en sus reas funcionales. De ser posible, se debe tomar en cuenta el estilo de la directiva al disear y operar los sistemas de control. Si los directores generales participan en el diseo de los sistemas (como debe ser), stos reflejarn sus preferencias).

Diferencias en los estilos de gestin

Los gerentes dirigen de modos distintos. Algunos dependen mucho de los reportes y dems documentos formales; otros prefieren las conversaciones y los contactos informales. Unos piensan en trminos concretos; otros recurren ms a las abstracciones. Algunos son analticos; otros prefieren la prueba y el error. Algunos corren riesgos; otros los evitan. Algunos se inclinan por los procesos; otros, por los resultados. Algunos se concentran en la gente; otros piensan ms en las actividades. Algunos son amigables; otros, distantes. Algunos piensan en el largo plazo; otros, en el corto. Algunos dominan la toma de decisiones ("teora X"); otros fomentan la participacin de la empresa en la toma de decisiones ("teora Y"). Algunos hacen hincapi en las remuneraciones monetarias; otros, en un conjunto ms amplio de compensaciones.

El estilo de la directiva refleja los antecedentes y la personalidad de los directivos. Entre los antecedentes se encuentran factores como edad, educacin formal y experiencia en una actividad determinada, como produccin, tecnologa, marketing

Shank y Govindarajan, Strategic Cost Analysis, pp. 114-130.

10 Robert G. Eccles, "The Performance Measurement Manifesto', Harvard Business Review, enero-febrero de 1991, pp. 131-137.

590 Parte 3

Variaciones en el control de la gestin

o finanzas. Entre las caractersticas de la personalidad destacan variables como la disposicin del gerente a correr riesgos y su tolerancia a la incertidumbre.

Implicaciones en el control de gestin

Las diversas dimensiones del estilo de gestin influyen en gran medida en la operacin de los sistemas de control. Dos directores generales con estilos diferentes usarn de forma distinta reportes iguales (con el mismo conjunto de datos y presentados con la misma periodicidad) para operar las unidades de negocio . El drstico cambio en el proceso de control de General Electric cuando Jack Welch sustituy a Reginald Jones como director ejecutivo (caso descrito en el captulo 3) ilustra cla. ramente este punto.

El estilo (la forma en que el director ejecutivo prefiere usar la informacin o celebrar reuniones de revisin de desempeo) afecta el proceso de control de gestin, lo que a su vez afecta la operacin real del sistema de control, aunque la estructura formal no cambie con un nuevo director ejecutivo. De hecho, cuando hay un cambio de director ejecutivo, los subordinados suelen inferir lo que en verdad desea ste a partir de la forma en que interacta durante el proceso de control de gestin (por ejemplo, si concede ms importancia a los reportes o a los discursos e instrucciones).

Controles personales o impersonales

La presencia de controles personales o impersonales en las empresas es un aspecto del estilo de gestin. Los gerentes difieren por la importancia que otorgan a los presupuestos y reportes formales, o bien a las conversaciones informales y a otros contactos personales. Algunos gerentes se inclinan por "los nmeros"; quieren una larga lista de informacin cuantitativa y dedican mucho tiempo a su anlisis y a llegar a conclusiones tentativas. Otros gerentes se inclinan por "la gente"; ven unas cuantas cifras, pero suelen sacar conclusiones al hablar con las personas, y en cierta medida juzgan la pertinencia e importancia de lo que escuchan a partir de la evaluacin que hacen de su interlocutor. Visitan varios lugares y dedican algn tiempo a hablar tanto con supervisores como con el personal para darse una idea de la marcha del negocio. Las actitudes de los directivos hacia los reportes formales influyen en la cantidad de detalles que desean, la frecuencia de dichos reportes e incluso su preferencia por las grficas en lugar de tablas numricas, y si desean que los reportes numricos se complementen con comentarios escritos. Los diseadores de los sistemas de control de gestin necesitan identificar estas preferencias y ajustarse a ellas.

Controles rgidos o flexibles

El estilo de un gerente afecta el grado de rigidez o flexibilidad del control de cualquier situacin. El gerente de produccin de un centro de responsabilidad puede estar sujeto a controles rgidos o flexibles, y el control real reflejar el estilo del superior del gerente. As, a menudo el grado de rigidez o flexibilidad no se revela en el contenido de las formas o el aspecto de los documentos, reglas o procedimientos formales de control, sino en la manera en que se emplean estos instrumentos.
El grado de flexibilidad tiende a aumentar en los niveles superiores de la organizacin: los gerentes de mayor jerarqua por lo general tienden a prestar menos atencin a los detalles y ms a los resultados generales (la conclusin, ms que los pormenores de la forma en que se hicieron las cosas). Sin embargo, esta generalizacin quiz no se aplique si un director ejecutivo tiene un estilo diferente.

Captulo 13 Controles para estrategias diferenciadas

591

Ejemplo . El caso clsico es ITT, con Harold Geneen . Se podra argumentar que ITT, por ser un conglomerado , deba administrarse con base en la supervisin de los resultados de la unidad de negocio y no mediante una evaluacin detallada de todos los aspectos de las operaciones de la unidad de negocio . Esto se debe a que en un conglomerado el director ejecutivo suele tener "capacidades limitadas " para entender los detalles de diversas operaciones de la unidad de negocio . En este contexto, era el estilo personal de Harold Geneen lo que explicaba las evaluaciones detalladas que aplicaba a los gerentes de las unidades de negocio." Cuando Rand Araskog sustituy a Harold Geneen en ITT, modific el sistema de control detallado y rgido , entre otras razones porque el estilo personal de Araskog no se inclinaba por los controles rgidos.12 El estilo del director ejecutivo tiene un profundo efecto en el control de gestin. Si un nuevo directivo con un estilo distinto llega al puesto, el sistema tiende a ajustarse al cambio. Puede suceder que el estilo del directivo no se ajuste bien a los requisitos de control de gestin de la empresa. Si el directivo reconoce esta incongruencia y adapta su estilo, el problema desaparecer. Sin embargo, si el directivo no est dispuesto o no es capaz de cambiar, la empresa experimentar problemas de desempeo. La solucin en este caso quiz sea cambiar de directivo.

""The Case for Managing by the Numbers " Fortune, lo de octubre de 1984 , pp. 78-81. 12 "ITT: Groping for a New Strategy" BusinessWeek, 15 de diciembre de 1980, pp. 66-80.

{esumen
Los diseadores de sistemas de control de gestin deben tomar nota del contexto estratgico en el que se aplicarn los controles. Las estrategias que puede elegir una empresa se encuentran en una lnea continua. En un extremo estn las empresas de una sola industria y en el otro las empresas diversificadas sin relacin (conglomerados). El proceso de control de gestin difiere de acuerdo con la estrategia de la empresa. Las unidades comerciales tienen misiones que se clasifican como "de construccin", "de conservacin" o "de cosecha", y sus gerentes tambin deciden crear ventajas competitivas con base en costos bajos o en diferenciacin. La estrategia que se elige para una unidad de negocio determinada influye en su proceso de control de gestin. La informacin de este captulo sobre la relacin entre los controles y las estrategias no debe aplicarse de manera mecnica; las sugerencias que aqu se formulan son tendencias, no verdades universales. De hecho, los sistemas de control deben disearse con base en elementos nicos de cada empresa, como ambiente externo, tecnologa, estrategia, estructura organizacional, cultura y estilo de la directiva.

_ecturas recomendadas
Carney, K, "Successful Performance Measurement: A Checklist", Harvard Management Update, noviembre de 1999.

Fisher, Joseph y Vijay Govindarajan, "Incentive Compensation Design, Strategic Business Unit Mission, and Competitive Strategy", Journal of Management Accounting Research, 5, otoo de 1993, pp. 129-144. Ghemawat, Pankaj, David J. Collins, Gary P. Pisano y Jan W. Rivkin, Strategy and the Business Landscape: Core Concepts, Upper Saddle River, Nueva Jersey, Prntice Hall, 2001.

Capitulo 13

Controles para estrategias diferenciadas

593

Caso 13-1

Pelican Instruments, Inc.

Steve Park, presidente y accionista principal de Pelican Instruments, Inc., se sent frente a su escritorio para reflexionar sobre los resultados de 1997 (ilustracin 1). Por segundo ao consecutivo, la empresa haba obtenido ms utilidades de las presupuestadas. Obviamente, Steve Park estaba muy complacido con los resultados de 1997. De todos modos, quera sentirse mejor por las aportaciones de los departamentos de investigacin y desarrollo (ID), produccin y marketing al xito general. Con esta idea en mente, llam a su asistente, recin egresada de una escuela de administracin muy conocida. "Amy -dijo-, como puedes ver en nuestros recientes estados financieros excedimos nuestros objetivos en 622 000 dlares. Puedes preparar un anlisis para ver cunto aportaron ID, produccin y marketing a esta variacin favorable de las utilidades?"
Amy Shultz, con todo el entusiasmo de una recin llegada a la administracin profesional, puso manos a la obra de inmediato. Recopil datos (ilustracin 2) y se pregunt cul sera el siguiente paso.

Los productos de Pelican Instruments se agrupan en dos lneas de negocio: medidores elctricos (ME) e instrumentos electrnicos (IE). Tanto los ME como los IE son instrumentos de medicin industriales y desempean funciones semejantes. Sin embargo, estos productos difieren por la tecnologa usada para su produccin y por sus caractersticas para el usuario final. Los SE se basan en tecnologas mecnicas y elctricas, mientras que los IE usan tecnologa de microcircuitos. Los ME y los IE son productos sustitutos en el mismo sentido en que lo son un reloj mecnico y uno digital.
Pelican Instruments emplea un sistema de costos variables para elaborar sus reportes internos.

Preguntas
1. Prepare el reporte que, a su parecer, Amy Shultz debe presentar a Park. 2. Pngase en el lugar de los siguientes seis gerentes: gerente general (ME), gerente de marketing (ME), gerente de produccin (ME), gerente general (IE), gerente de marketing (IE), y gerente de produccin (IE). Estos seis gerentes compiten por

LUSTRACIN 1 Declaracin de ingresos de 1997 Presupuesto (miles)

Ventas Costo de bienes vendidos $16872 9 668

Real (miles)
$17061 9 865 $ 7 196 $1440 932 1 674

Utilidad bruta
Menos: Otros gastos operativos: Marketing $1 856

$ 7 204

Investigacin y desarrollo
Gastos administrativos Utilidad antes de impuestos

1 480
1 340 4 676 $ 2 528

4046 $ 3150

Este caso fue preparado por Vijay Govindarajan y John K. Shank, de la Amos Tuck School of Business Administration , Dartmouth Collage. Derechos reservalos C Dartmouth College.

594 Pane 3 Variaciones en el control de la gestin ILUSTRACIN 2 Informacin adicional

Medidores elctricos Instrumentos >ri^ electrnicos (IE) (ME) Precio de venta por unidad : ,,ct.a, y C. t i Precio estndar promedio : $40.00'. Precios reales promedio , 1997 . .. ^, ^ ^ .+ ; t ^ ^ 30 00 ' Costos variables del producto por unidad: ^^}tes w ^'u r ? -` ^;!:i Costo de produccin estndar promedio -31 20.00 21.00 Costo de produccin real promedio Informacin de volumen: t Unidades producidas y vendidas: reales . 141 770 1124800 "1 Unidades producidas y vendidas: planeadas _ Ventas totales de la industria, 1997 (reales) $44 millones Costos variables totales del producto en la industria, 1997: reales $16 millones Participacin de mercado conjunta (porcentaje de unidades fsicas): Planead ;at o-s 4 { , ^, u 10% Real , i l "`L ' 16%: Planeada Gastos fijos de la empresa (miles): Gastos fijos de produccin $3872-1Gastos fijos de marketing 1 856 Gastos fijos de administracin 1340 ' Gastos fijos de investigacin y desarrollo (slo para instrumentos electrnicos) 1480
^1

F: `t f

i .

$180.00 ;, ; 206.00 ?^tt: } tr;.', 50.00 54.00 62 172 , ;;+y ;'-., 66 000 $76 millones "-' $32 millones 15% 9% Real r;. $3 530 1 440 - 1 674 r+ : 932 ^,

una parte del fondo comn de bonos de la empresa. Diga qu argumentara cada uno de ellos para defender su parte del fondo comn de bonos. 3. Si usted fuera Park, qu pensara del desempeo que tuvieron en 1997 cada unto de los seis gerentes que compiten por una parte del fondo comn de bonos? (Nota: Considere en su evaluacin de desempeo la estrategia de las unidades de negocio de los ME y los IE.)

Captulo 13 Controles para estrategias diferenciadas

595

Caso 13-2

3M Corporation
Fundada en 1902, la Minnesota Mining and Manufacturing Corporation (3M) report en 2000 ingresos por ventas de 16 700 millones de dlares. La empresa elabor ms de 60 000 productos ese ao. Casi 35% de sus ventas totales, o cerca de 5 600 millones de dlares, provino de productos que se lanzaron en los cuatro aos anteriores, y otros 1 500 millones de productos lanzados en 2000. Estos ingresos se obtuvieron en seis segmentos comerciales de 3M: industrial (cintas, abrasivos y adhesivos); transporte, materiales grficos y seguridad; sector salud (incluidos suministros mdicos y quirrgicos, y cintas autoadheribles para paales desechables); consumibles y artculos de oficina; aparatos electrnicos y comunicaciones y; materiales especializados. Los seis segmentos comerciales eran rentables en 2000. En las regiones Asia-Pacfico, Europa y Amrica Latina, los volmenes crecieron a tasas de dos dgitos. Los negocios fuera de Estados Unidos representaron 53% de las ventas netas totales y 63% del ingreso operativo total. 3M identific 21 marcas estratgicas establecidas y nuevas. Algunas de sus marcas ms conocidas eran las cintas Scotch, los productos de limpieza Scotch-Brite y los productos autoadheribles Post-it. Entre las marcas nuevas se encontraban la pantalla mejorada Vikuiti, los productos para redes de fibra ptica VolitionTM, el adhesivo Command' y los productos de primeros auxilios NexcareTM. Ms de 75 000 empleados de 3M trabajaban para crear ms de 500 productos nuevos cada ao.

3M institucionaliz una cultura corporativa que promova el carcter emprendedor. La empresa era reconocida por su estructura vertical, con negocios organizados por tecnologas y mercados. Entre 1985 y 2000, el margen bruto de utilidades de 3M promedi ms de 48%. Durante ese mismo periodo de 15 aos, el rendimiento sobre el capital accionario de la empresa promedi 22.2%. En la encuesta anual de la revista Fortune sobre las "Corporaciones ms admiradas de Estados Unidos", 3M se ubic entre las primeras 10 en 10 de los 15 aos anteriores; slo tres empresas aparecieron con mayor frecuencia. De 1985 a 2000, 3M tambin fue la empresa que con mayor frecuencia figur entre las tres empresas ms innovadoras de la lista de Fortune, slo superada por Rubbermaid. Adems, en 1995 3M recibi el premio National Medal of Technology, el mayor reconocimiento del Gobierno estadounidense a la innovacin. En los primeros aos de 3M, su presidente y director ejecutivo, William L. McKnight, considerado en gran medida el "fundador espiritual" de la empresa, estableci polticas y filosofas a las cuales se atribuye la capacidad de 3M de innovar de manera constante (vase la ilustracin 1). La directiva actual conserv y ampli esas polticas y filosofas, convencida de que la innovacin es la base del xito futuro de 3M.

Pregunta
Evale las polticas y filosofas de 3M desde el punto de vista de alguien que ayuda a la empresa a aplicar su estrategia, basada en la innovacin.

Este caso fue escrito por el profesor Vijay Govindarajan y Julie B. Lang (T'93) de la Tuck School of Business en Dartmouth. 0 Fideicomisarios del Dartmouth College.

596 Parte 3

Variaciones en el control de la gestin

ILUSTRACIN 1 Polticas y filosofas seleccionadas de 3M

1 Opcin de 15%. Muchos empleados tienen la opcin de dedicar cada semana hasta 15% de s tiempo laboral a proyectos. individuales de su eleccin. Ni siquiera es necesario revelar el proyecto a algn gerente, y mucho menosJustificarla :. , Regla de 30%-. Treinta por ciento de los ingresos de la unidad de negocio debe provenir d productos lanzados en los cuatro aos anteriores. Los bonos de las unidades de negocio se basan e- el xito que tenga el gerente en'el cumplimiento de esta meta: }. t 4>t M, r r Ascensos en escalera doble : Hay dos escaleras para ascender: una escalera tcnica y una gerenclaL Ambas ofrecen iguales;., oportunidades de -avance, lo que hace que los empleados se concentren en sus Intereses de Investigacin y.profesionales. ; Capital inicial : Lis inventores de productos por lo general requieren d sus gerentes de unidad capital inicial para desarrollar ideas d' productos nuevos. Siel gerente se niega a financiarlos, los inventores pueden llevar sus ideas a otra comercial en 3M. Si ningunaapoya la propuesta, los empleados pueden pedir ala matriz una beca Gnesis. Esta becada a los empleados hasta 50 000 dlares para efectuar Investigaciones independientes, desarrollo de productos y pruebas de marketing en reas de ; !. nuevas tecnologas. Cada ao se otorgan cerca de 90 becas. Tras asegurar el capital inicial, se forma un equipo para desarrollar el t r,4 ^. producto campen , los miembros de este equipo rio son asignados : el campen debe elegirlos x 1 Tolerancia al fracaso : Si la idea no tiene xito, los miembros del equipo tienen asegurados sus empleos anteriores. La cultura de la empresa hace hincapi en que un fracaso puede convertirse en un xito; no hay penalizaciones si un producto fracasa '^3 en el mercado. 3M ha creado una serie de leyendas con base en sonados fracasos que despus se convirtieron en productos ;, Y ganadores . Quiz la ms notable sea la del adhesivo suave que fue la base de las notas Post it.. Recompensas por los xitos: Conforme la idea alcanza determinadas metas, los miembros del equipo reciben aumentos ascensos y reconocimiento. Un reconocimiento es el premio Golden Step Este premio se otorga si se lanza un producto nuevo y ste alcanza una meta de ingresos de 2 millones de dlares en Estados Unidos o 4 millones en todo el monda Otro reconocimiento es el premio Carlton, que distingue a los empleados tcnicos que hicieron contribuciones importantes a 3M mediante innovaciones tcnicas fundamentales. El premio Cariton se considera muy prestigioso: es el 'premio Nobel. de la comunidad 3M. Despus de aue el producto nuevo supera un obietivo de ventas se crea un departamento separado. Despus de alcanzar otro objetivo mayor, se forma una unidad comercial separada. Las unidades comerciales se separan : una vez que alcanzan una dimensin de entre 200 y 300 millones de dlares., Cada unidad de negocio opera como centro de, utilidades. El producto campen tiene la oportunidad de encabezar la unidad de negocio. Es un requisito que los gerentes de` la unidad de negocio conozcan los nombres de todos los que trabajan con ellos. En general, casi todos los empleados de 3M .y tienen derecho al plan de reparto de utilidades. Gasto en investigacin y desarrollo : 3M gasta entre 6% y 7% de sus ventas en investigacin y desarrollo, y durante las dos'.,, dcadas pasadas aument en forma constante su gasto en ID. El gasto de 3M en ID es, en promedio, dos veces mayor al de':, una empresa manufacturera comn. Investigacin en tres niveles : Laboratorios de la unidad comercial: Se concentran en mercados especficos, con productos casi listos para su lanzamiento..-, Laboratorios de sector: Se centran en aplicaciones que en un lapso de 3 al 0 aos permitirn fabricar productos viables Laboratorios corporativos: Se dedican a la investigacin bsica, con un horizonte hasta de 20 aos Foros de tecnologa : 3M apoya los foros formales e informales para compartir conocimientos. Los cientficos de los distintos laboratorios forman parte del Consejo Tcnico, que se rene de manera peridica para analizar los avances en proyectos de tecnologa. Adems, los cientficos presentan documentos en el Foro deTecnolog, la sociedad profesiona interna de 3M. Otros mecanismos para compartir tecnologa son lbs extensos directorios de correo electrnico, las,. k. presentaciones de productos nuevos lanzados por unidades de negocio en la exposicin anual, y las premiaciones entre unidades de negocio por la presentacin exitosa de nuevas tecnologas Contacto con el cliente : Los cientficos se renen regularmente con los clientes para saber cmo usan los prodt ctos 3M Tambin es frecuente que se invite a los clientes a participar en sesiones con los cientficos de 3M con el propsito de .' generar ideas.
t Estas polticas y filosofas se resumen en las siguientes fuentes: James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habite of Visionary Componies. Nueva York, HarperBusiness, 1995, pp. 156-158; Ronald A Mitsch, "Three Roads to Innovation", The Journal of Business Strategy , septiembre -octubre de 1990, pp. 18.21.

Captulo 13

Controles paro estrategias diferenciadas

597

Caso 13-3

Texas Instruments y Hewlett-Packard

Texas Instruments (TI) y Hewlett - Packard (HP) disean , fabrican y venden productos elctricos y electrnicos de tecnologa avanzada . Texas Instruments tena tres grandes lneas de negocios en 1984 : componentes , que abarcaba circuitos integrados semiconductores , subensambles de semiconductores y aparatos de control electrnico ; productos digitales , que abarcaba minicomputadoras , computadoras personales , instrumentos cientficos y calculadoras , y; productos electrnicos para el Gobierno, que abarcaba sistemas de radar, sistemas de control y gua de misiles, y sistemas infrarrojos de vigilancia . Los tres negocios generaban , respectivamente, 46%, 19 % y 24% de las ventas de TI en 1984 . Hewlett -Packard operaba en dos grandes lneas de negocios : productos de cmputo , que inclua computadoras para automatizacin en fbricas , estaciones de trabajo de ingeniera , terminales de datos, computadoras personales y calculadoras , y sistemas electrnicos de prueba y medicin, que abarcaba instrumentos para evaluar la operacin de equipo elctrico con base en estndares , e instrumentos para medir y mostrar seales electrnicas, como voltmetros y osciloscopios . Estos negocios generaban 53% y 37%, respectivamente de las ventas de HP en 1984 . En la ilustracin 1 se resume la informacin financiera de cada empresa.

Aunque Texas Instruments y Hewlett - Packard competan en industrias semejantes, las estrategias que aplicaban estas dos compaas eran muy distintas. En

ILUSTRACIN 1 Resumen de informacin financiera (millones de dlares)

Texas Instruments 1980 Activos Capital accionario Ventas Utilidad operativa $2 414 1 165 . 4 075 379 32.5% 1981 $2311 1 260 4206 253 20.1% 1982 $2631 1 361 4 327 236 17.3% 1983 $2713 1 203 4 580 (288). n.a. 1984 $3423 1 541 5 742 526 34.1%

RSI
Hewlett -Packard

1980

1981

1982

1983

1984

Activos
Capital accionario Ventas

$2337
1 547 3099,'_

$27823>'.
1 890 `:. 3 578 567 30.1%

$3470
2 349 :' 4 254

$4161
2 887 4 710

$5153
3 545 6 044

Utilidad operativa
RSI

523
33.8%

676
28.8%'

728
25.2%

860
24.2%

Fuente: Steven C. Wheelright , Strategy, Management, and Strategic Planning Approachea ", Interfaces, enero-febrero de 1964.

Reimpreso con autorizacin de Steven C. Wheelright, "Strategy, Management, and Strategic Planning Approaches ", Interfoces, enero-febrero de 1984, pp . 19-33. Derechos reservados , 1984, Operations Research Society of America y The Institute of Management Sciences, Westminster 290, Providente, Rhode Island, 02903, EU.

598 Parte 3

Variaciones en el control de la gestin

ILUSTRACIN 2 Diferencias entre las estrategias de TI y HP

Ventaja cmpetltiva_en mercados grandes

'! Ventaja competitiva en mercadspeque1bs'!r'

estandarizados con base en una posicin , ,, , -y selectos con base en productos nicos,
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Marketing

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Sin deudas-

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'?*" Margen de maniobra (relajado

la ilustracin 2 se resumen los cinco conceptos principales de las estrategias de Texas Instruments y de Hewlett-Packard. Quiz la diferencia ms significativa entre TI y HP eran sus estrategias de negocios y funcionales (ilustracin 2). Tenan enfoques muy distintos. TI prefera una ventaja competitiva con base en mercados ms grandes y estandarizados, una posicin de largo plazo y costos bajos. Por su parte, HP buscaba su ventaja competitiva en mercados selectos , ms pequeos, con base en productos nicos de alto valor y caractersticas especiales. Las estrategias funcionales para apoyar esas ventajas competitivas tambin eran diferentes.
En cuanto al ciclo de vida del producto (ilustracin 3), TI prefera una entrada temprana, seguida de una expansin y consolidacin de su posicin, para generar una participacin de mercado predominante cuando el producto madurara. Por otro lado, HP tenda a crear nuevos mercados, pero despus se sala (o lanzaba otros productos nuevos) conforme entraban competidores que buscaban ventaja por costos bajos y el mercado maduraba. No es de sorprender que las dos empresas vieran con ojos distintos los precios y los costos, la tercera rea. TI se concentraba en los continuos recortes de precios y en la correspondiente reduccin de costos con el fin de crear volumen y aprovechar la experiencia y el aprendizaje compartidos. Por su parte, HP haca menos hincapi en las reducciones de costos de produccin y mantena los precios ms tiempo para que los mrgenes de utilidad aumentaran durante los periodos iniciales . La obtencin de ganancias tempranas permita una salida pronta del mercado con buenos rendimientos sobre la inversin, y provea fondos para investigacin y desarrollo de otros productos.

Un cuarto concepto que diferencia sus estrategias es la matriz de proceso de producto, que empareja el ciclo de vida del producto con su equivalente en la produccin, el ciclo de vida del proceso. HP se concentraba en procesos de produccin ms flexibles (como los talleres de trabajo y las operaciones por remesas) para satisfacer las necesidades de sus mercados personalizados y de bajo volumen, mientras TI se concentraba en procesos de produccin ms intensivos en capital y ms rentables (lneas de ensamblado y operaciones de flujo continuo) para proveer a sus mercados, ms estandarizados y de alto volumen.

Captulo 13

Controles para estrategias diferenciadas

599

ILUSTRACIN 3 Diferencias de estrategia entre Texas Instruments y Hewlett - Packard

A Texas Instruments Cic

Hewlett -Packard

c E o E o

Tiempo

Tiempo

TI tenda a entrar en una etapa temprana del ciclo de vida del producto, y permaneca ah hasta que ste maduraba. HP tenda a crear un producto nuevo y a reemplazarlo cuando maduraba. D

C Costos y precios (curva de aprendizaje)

v E

a o

Volumen acumulado

Volumen acumulado

TI con audacia apostaba a la reduccin de costos y de precios. HP tambin deseaba disminuir sus costos, pero buscaba mrgenes ms altos y mantener sus precios por ms tiempo.

E Matriz producto /proceso

Produccin a la medida Estndar Volumen elevado

Taller de trabajo

0
,

Taller de trabajo

Proceso continuo Proceso continuo

0 1
u.,.,.

Produccin a la medida

Estndar Volumen elevado

TI se concentraba en procesos de produccin ms intensivos en capital y ms rentables que se ajustaran a las necesidades de altos volmenes de productos estndar. G Portafolios : ubicacin y movimiento de recursos H Alto (Nuevos productos nicos)

rjr

Tasa de crecimiento anual

Tasa de crecimiento anual

Alto Bajo Participacin relativa de mercado

Alto

Participacin relativa de mercado

TI buscaba un portafolio de negocios equilibrado, en el cual los negocios maduros y grandes aportaran recursos para los negocios jvenes y de alto crecimiento. HP buscaba negocios de alto crecimiento y mrgenes elevados que satisficieran sus propias necesidades de recursos, en gran medida individuales.

600 Parte 3 Variaciones en el control de la gestin

Un quinto concepto, el anlisis de portafolios, muestra ms diferencias entre las estrategias de estas empresas. TI buscaba un portafolios que incluyera negocios de bajo crecimiento con participaciones de mercado predominantes para que proveyesen fondos a un grupo selecto de negocios de alto crecimiento con participaciones de mercado menores, pero con posibilidades de convertirse en negocios predominan. tes y de alto crecimiento, y, a la larga, en "fuentes de efectivo". Por su parte, HP deseaba que todos sus negocios fueran de alto crecimiento con participaciones de mercado predominantes, y asignar grandes montos de recursos slo para financiar nuevos negocios. De hecho, la solucin tradicional para todo problema de utilidades en HP haban sido los productos y negocios nuevos.

Pregunta
Dadas las diferentes estrategias de TI y HP, cules seran sus diferencias en sis. temas de planeacin y control, planeacin estratgica, presupuestos, reportes, eva. luacin de desempeo y compensacin por incentivos?

Captulo 13

Controles para estrategias diferenciadas

601

Caso 13-4

Texas Instruments
Paul Elmer, vicepresidente de planeacin corporativa en Harvey-Hudson Electronics (HHE), hizo a un lado los papeles que estaban sobre su escritorio y se recarg en su silln. lmer estaba revisando sus archivos sobre Texas Instruments, Inc. (TI), y su complejo y tan comentado conjunto de sistemas de gestin. Su esperanza era conocer lo suficiente sobre los sistemas de TI para evaluar si deba considerarse la aplicacin de un sistema semejante en HHE.
Durante las semanas anteriores, l y algunos de sus subordinados inmediatos estudiaron con cuidado diversos documentos, artculos, reportes anuales y folletos sobre TI y sus sistemas de gestin. Pronto tendran que comentar sus impresiones y sacar algunas conclusiones sobre lo que entendieron de esos sistemas y sobre sus puntos fuertes y dbiles.

TI. Algunos puntos generales

Texas Instruments era una corporacin multinacional que produca una amplia variedad de productos, prcticamente todos relacionados con la industria electrnica. Adems de sus plantas en Estados Unidos, TI tena plantas en Canad, Amrica Latina, Europa, Australia y el Lejano Oriente. Cerca de un tercio de sus ventas provena de fuera de Estados Unidos.' Su plantilla laboral en todo el mundo ascenda a 85 000 personas.2
Desde 1946, las ventas de TI crecieron a una tasa anual promedio de 24%. Las utilidades superaron las ventas, al aumentar entre 1971 y 1980 a una tasa anual promedio de 34%.

Se esperaba que la industria electrnica tuviera un auge en la dcada de 1980, hasta alcanzar la marca de 280 mil millones de dlares en la segunda mitad de ese lapso.3 Se esperaba que las ventas de TI aumentaran de forma sustancial como resultado de la baja de precios y, por tanto, de mayores volmenes. Sin embargo, la pauta de crecimiento rpido de la industria electrnica impuso un reto a todas las empresas participantes: equilibrar las prioridades de innovacin y volumen. La pauta habitual del ciclo de vida de un producto comenzaba con el lanzamiento de un producto nuevo al mercado en un volumen pequeo y a precios elevados. Si la demanda era suficiente, el volumen creca con rapidez, lo que disminua los costos unitarios y propiciaba la correspondiente reduccin de precios. Ante esta situacin, el valor de los inventarios caa en forma drstica en cuestin de meses. Este escenario requera reducciones continuas del valor del inventario. El equipo para manejar productos especializados era otro problema. Debido a la rpida rotacin tecnolgica, una mquina deba pagarse en un plazo breve, pues de otra manera sera incos-

Este caso se prepar a partir de fuentes publicadas por Donna Bergstedt, investigadora asistente, y por el profesor M. Edgar Barrett. Derechos reservados de M. Edgar Barren. k
L.M. Rice Jr.,"Texas Instruments Management Philosophies and Growth Experience comentarios al Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, Mxico, Texas Instruments, Inc., mayo de 1980, p. 1.

2 tbd. 3 Floyd G. Lawrence,"CouldThis Be Americas Best-Managed Company? Part li-Texas Instruments Is Determined to Grow and Never to Grow Old , Today's Manager, mayo-junio de 1977, p. S.

602 Parte 3

Variaciones en el control de la gestin

teable. Por tanto, haba un conflicto bsico entre produccin e innovacin; en otras palabras, gastos de investigacin frente a los de produccin. El enfoque de TI para este dilema era muy sencillo: "TI [estaba] determinada a ganar en ambas cosas."'

Historia de la empresa5
El crecimiento de Texas Instruments se haba basado en la innovacin , y no en adquisiciones. Salvo la fusin de 1959 con Metals and Controls Corporation , el crecimiento de TI se produjo sobre todo por ingresos de ventas resultantes del desarrollo interno de nuevos productos y servicios. En 1980, las ventas de TI alcanzaron 4 100 millones de dlares, y el ingreso neto 212 millones. TI haba sido durante toda su historia una empresa basada en la tecnologa. Sus orgenes se remontan a 1930, como Geophysical Services Inc. (GSI). Las principales actividades de GSI se centraban en el descubrimiento de reservas de petrleo en todo el mundo. Esto se lograba por medio de sismologa de reflexin, invento del primer presidente y fundador de la empresa, el doctor J.C. Karcher. La importancia del petrleo ayud a mantener el crecimiento de GSI incluso durante la Gran Depresin, y a la larga llev a la empresa al escenario internacional. Para 1946, GSI tena 16 equipos de geofsica que operaban en varios pases y facturaba 2.25 millones de dlares.6 Casi toda esta facturacin se relacionaba con su innovacin original: la sismologa. En 1946, Patrick E. Haggerty se uni a TI (todava GSI). Con su influencia, la empresa comenz a trazarse un nuevo objetivo: llevar a la empresa ms all de la exploracin geofsica, hacia la ingeniera y la manufactura.
La estrategia ms importante giraba en torno del desarrollo de semiconductores. Para 1956, estos trabajos haban avanzado lo suficiente para que la directiva comenzara a considerar la idea de producir circuitos completos procesados en delgadas placas de silicio puro. En 1958, Jack Kilby, de TI, cre el primer circuito integrado prctico.

Alrededor de 1959, la directiva de TI comenz a pensar que haba una pauta en el desarrollo estratgico de sus xitos de innovacin. An ms, crea que la innovacin era necesaria no slo en la creacin de mejores productos, sino tambin en el mtodo para desarrollarlos y comercializarlos. Esta conviccin gener a la larga el desarrollo del "sistema OET' (objetivos, estrategias y tcticas). Para principios de la dcada de 1980, TI participaba en cuatro reas importantes: 1) electrnica, 2) exploracin geofsica, 3) productos electrnicos para el Gobierno y 4) productos industriales no electrnicos. En el campo de la electrnica, TI se concentr en tres reas principales, las cuales giraban en torno a 1) aparatos de semiconductores, 2) computacin distribuida y 3) electrnica para el consumidor. La primera mereca atencin porque era la base de la revolucin de la electrnica. La computacin distribuida llevara a fbricas y otras empresas sistemas de procesamiento de datos diseados para cumplir sus necesidades. En cuanto a los productos electrnicos para el consumidor, se pensaba que seran un mercado lucrativo en la dcada de 1980.7

Ibd. s Patrick E . Haggerty,'Three Lectures at the Salzburg Seminar on Multinational Enterprise, Texas Instruments, Inc., febrero de 1977 . Esta fuente ha sido ampliamente usada en esta seccin yen el resto del caso. 6 Haggerty,"Three Lectures, p.9. 7 Texas Instruments Shows U.S. Business, p. 70.

Captulo 13

Controles para estrategias diferenciadas

603

Cultura corporativa
En Texas Instruments se desarroll una slida cultura interna, y la directiva la consideraba un factor bsico para el xito de la empresa. Esta cultura promova el trabajo arduo, la lealtad a la corporacin y el espritu de equipo. Parte de esta cultura se sustentaba en contratar a 80% de sus trabajadores profesionales directamente de las escuelas para que asimilaran las rigurosas normas de la empresa.8 Tambin se daba prioridad a los empleados que se desarrollaban dentro de la empresa sobre aquellos que venan de fuera. Pocos ejecutivos recin llegados ocupaban niveles medios o altos de la organizacin. Segn un vicepresidente de la empresa, "la cultura de TI es una religin [...] el ambiente polariza a la gente: o se incorpora a la cultura o la rechaza".9 La capacidad de TI para operar sus sistemas de gestin pareca provenir en parte de la atmsfera creada por dicha cultura. Algunas personas comparaban a TI con una empresa japonesa en trminos de estilo de gestin. Los altos ejecutivos de TI no vean esta comparacin con malos ojos. En palabras de J. Fred Bucy, presidente de TI:
Japn tiene una cultura y una sociedad bien adaptadas para alcanzar mayor productividad y crecimiento. Es un pueblo dedicado, que trabaja con ahnco [...] y tiene una gran motivacin, debido en parte a una cultura que asigna una responsabilidad personal a la calidad del trabajo. [...] En la cultura japonesa hay una fuerte tendencia a alinear las metas personales con las de las empresas.10

Estructura organizacional
Aunque su vocacin era la tecnologa , TI fabricaba una amplia variedad de productos. Para 1980, la empresa haba dividido sus lneas de produccin en seis grupos, en aras de la flexibilidad operativa. En la ilustracin 1 se muestran estos grupos, agrupados de la siguiente manera : 1) productos de semiconductores , 2) productos de computacin distribuida , 3) productos electrnicos para el consumidor, 4) materiales y productos elctricos, 5) productos electrnicos para el Gobierno y 6) servicios de exploracin geofsica . A cargo de cada grupo haba un gerente general, quien reportaba directamente al presidente . Estos gerentes de alto nivel eran responsables de la direccin estratgica de sus negocios en todo el mundo , as como de las funciones comunes de gestin cotidiana.
Cada grupo se separaba a su vez en divisiones , de las cuales formaban parte los centros de producto para el cliente (CPC). Un CPC era considerado una unidad comercial completa responsable de una familia particular de productos o servicios dirigidos a un segmento especfico del mercado . El gerente del CPC asuma la responsabilidad de las utilidades y las prdidas . En 1980 haba ms de 8011 CPC en TI. Se afirmaba que estos CPC estaban diseados de modo que permitieran que la empresa tuviese una relacin estrecha con los clientes . Tambin estaban diseados para proporcionar experiencia empresarial a los gerentes de nivel medio de la empresa.

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s Bro Uttal, Texas lnstruments Wrestles with the Consumer Market" Fortune, 3 de diciembre de 1979, p. 51. s'Texas Instruments Shows U.S. Business" p. 68. 10 tbd. 11 Rice, *Texas Instruments Management Philosophies, p. 11.

604 Parte 3

Variaciones en el control de la gestin

ILUSTRACIN 1 Estructura .. organizacional

Fuente : L.M. Rice Jr.. Texas Instrumenta Management Philosophies and Growth Experience , comentarios en el Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, Mxico. Texas Instruments. Inc., mayo de 1980, p. 2.

Presidente y director operativo J. Fred Buey

A. Ray McCord Jurdico corporativo Auditora de instalaciones Seguridad de personal

Stewart Carrell Control corporativo Tesorero

Relaciones corporativas Sistemas y servicios de informacin

George H. Heilmeier Corporativo Investigacin, desarrollo e ingeniera

Grant A. Dove Corporativo Marketing Grupo de marketing de TI Control de calidad corporativo

1
James L. Fischer Productos de semiconductores Sam K. Smith Productos de computacin distribuida

1
C. Morris Chang Productos electrnicos para el consumidor

1 Joseph D. Zimmerman Productos materiales y elctricos Jerry R. Junkins Productos electrnicos para el Gobierno Dolan K. McDaniel Servicios de exploracin geofsica

Objetivos, estrategias y tcticas12

El sistema objetivos, estrategias y tcticas (OET) se desarroll en TI para administrar los cambios y la innovacin. Serva para definir las estrategias de crecimiento y desarrollo continuos de la empresa y para identificar las tcticas necesarias para poner en prctica dichas estrategias de manera exitosa. Estas tcticas se aplicaron de manera cuantitativa, por lo que el desempeo se meda con base en metas cuantitativas previamente acordadas. El sistema permita una separacin clara entre actividades estratgicas y operativas.
El sistema OET es ms fcil de entender si se le divide en tres etapas. La primera consiste en presentar la jerarquizacin de las metas. La segunda explica la doble funcin de la lnea de mando. La tercera etapa analiza el efecto de un esquema de organizacin compuesto por actividades estratgicas y operativas.

Jerarqua de metas
La jerarquizacin de metas requiere que el nivel ms alto de la organizacin declare cules son las metas cuantitativas, y que esa declaracin reciba apoyo del resto de los niveles mediante estrategias y tcticas. En las ilustraciones 2 y 3 se ilustra esta jerarquizacin.

12 Para elaborar esta seccin se recurri en gran medida a los discursos de Grant A. Dove, deT1, en la London School of Business Studies, 22 de mayo de 1970, y a las"Three Lectures"de Haggerty.

Capitulo 13 Controles para estrategias diferenciadas

60$

ILUSTRACIN 2 Jerarqua de metas

Fuente : E.W. Helme, Texas Instrumente Objectives , Strategiee and Tactica System", comentarios en el Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, Mxico, Texas Instrumente, Inc., mayo de 1980. p. 3.

Jerarqua de metas

Objetivo corporativo

ILUSTRACIN 3 Jerarqua de metas dentro de la estructura OET

Fuente : E.W. Helms, "Texas Instrumenta Objectives , Strategies and Tactics System", comentarios en el Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, Mxico, Texas Instrumenta, Inc., mayo de 1980, p. 3.

Estructura objetivos, estrategias y tcticas (OET) 1 Objetivo corporativo Polticas Metas Objetivo comercial Estatutos Oportunidad Metas Estrategia Avances importantes Innovaciones requeridas
Tcticas

Planes de accin Responsabilidad especfica Asignacin de recursos

En la parte superior de la estructura est el objetivo corporativo. Se trata de una declaracin general de lo que la empresa espera lograr con sus productos, mercados y su percepcin de las expectativas de la sociedad. Pretende definir las metas financieras de la empresa, dentro del contexto de sus responsabilidades hacia los accionistas, los empleados y la sociedad en su conjunto. En el siguiente nivel de la jerarqua estn los objetivos comerciales, que describen las oportunidades de largo alcance de distintas reas de negocios. Cada objetivo comercial expresa: 1) la meta del negocio individual, 2) los lmites de dicho negocio, 3) una evaluacin de las oportunidades potenciales, 4) un estudio de las tendencias tcnicas y de mercado relacionadas con ese negocio, y 5) una panormica de la estructura de la industria y de sus tendencias. Las medidas de desempeo tambin se establecen en el nivel de los objetivos comerciales, y abarcan indicadores como metas de ventas, utilidades, rendimiento sobre activos y penetracin de mercado, como porcentaje del mercado disponible atendido. Los objetivos comerciales abarcan periodos de 5 a 10 aos y ms. Las expectativas de los. dos primeros aos se dividen en trimestres; los otros conservan su carcter anual.

606 Parte 3 Variaciones en el control de la gestin

Cada objetivo comercial se revisa al menos una vez al ao con el fin de ajustarlo con base en el xito o el fracaso obtenido por Texas Instruments o sus competidores, y a los cambios en el ambiente econmico. Tambin se ajustan los objetivos comer. ciales si se percibe que no son bastante ambiciosos. En un discurso, Grant A. Dove lo expres de la siguiente forma:
Esperamos que el objetivo sea suficientemente difcil de alcanzar, incluso que obligue a un replanteamiento radical de las estrategias y tcticas . Por ejemplo, si tenemos estrategias claras que nos den confianza en que superaremos nuestras metas, pero el objetivo comercial no es suficientemente ambicioso, tendremos muy pocas posibilidades de plantear un enfoque estratgico realmente innovador.13 El tercer nivel de la jerarqua est compuesto por estrategias que apoyan los objetivos de negocios. Las estrategias se basan en el ambiente econmico y de oportunidades, y plantean la siguiente pregunta: qu accin es necesaria para asegurar el logro de los objetivos de la empresa? El proceso de formular estrategias implica un anlisis exhaustivo de la competitividad de la empresa y de las oportunidades de mercado con el fin de calcular el potencial de crecimiento comercial, planear sucesos imprevistos y hacer una revisin general de los recursos de la empresa para determinar si sus habilidades, tcnicas comerciales y mercados actuales bastan para sustentar la estrategia y garantizar su xito. De no ser as, deben identificarse las innovaciones y los compromisos requeridos para lograrlo.

En la estrategia deben incluirse revisiones peridicas de la estrategia financiera de largo plazo para determinar si la empresa avanza a buen ritmo. El tiempo de vigencia de una estrategia es, por lo general, de cinco a 10 aos. Los programas de accin tctica (PAT) se encuentran en el nivel inferior de la jerarqua. Varios PAT apoyan cada estrategia, y cada PAT est a cargo de un gerente de programa. Por lo general, un PAT tiene un tiempo de vida relativamente breve, de seis a 18 meses. El documento de PAT es una descripcin detallada de las metas cuantitativas establecidas en el programa y de los recursos necesarios, en trminos de fuerza laboral y capital. Tambin asigna la responsabilidad de distintas partes del programa y establece un calendario con el cual se comprometen los gerentes. En general, un programa de accin tctica (PAT) especifica la contribucin del programa a la estrategia. El grado de detalle aumenta conforme se desciende en la jerarqua. El PAT, que se encuentra en la base de la jerarqua, consta de paquetes de trabajo individual que sirven de base para la planeacin y asignacin de recursos dentro del sistema OET. En 1980, Texas Instruments tena nueve objetivos de negocios, ms de 60 estrategias y ms de 250 PAT.14

Responsabilidad dual de la administracin

El propsito del sistema OET era proporcionar un mtodo en el cual las metas estratgicas de largo alcance se convirtieran en el principal motivador de la empresa, al mismo tiempo que le permitieran cumplir con eficacia sus operaciones cotidianas. El intento de Texas Instruments de combinar estos enfoques de largo y corto

13 Grant E. Dove, discurso pronunciado en la London School of Business Studies, 22 de mayo de 1970. 14 E.W. Helms,"Texas Instruments Objectivs , Strategies andTactics System, comentarios en el Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa , Mxico, Texas Instruments , Inc, mayo de 1980, p. 6.

Captulo 13

Controles para estrategias diferenciadas 607

LUSTRACIN 4 responsabilidad .leal de la idministracin

vente : E.W. Helms, -Fexaa astrumenta Objectives, trategies asid Tactica -ystem" , comentarios en el natituto Panamericano de ,lta Direccin de Empresa, .lxico, Texas Instrumenta, ic., mayo de 1980, p. 7.

Utilidad del i _ centro-producto-cliente (CPC) Metas operativas (utilidad) Metas estratgicas (crecimiento)

LUSTRACIN 5 "onflicto entre el nodo estratgico el operativo

'uente: E.W. Helma , 'Texaa nstruments Objectives, trategies and Tactics ystem", comentarios en el nstituto Panamericano de ,lta Direccin de Empresa, ,lxico, Texas Instrumente, nc., mayo de 1980, p. 10.

Modo estratgico Orientacin de largo alcance Estable Alineado con los objetivos corporativos Responsable del avance de actividades estratgicas Enfoque orientado al crecimiento 1

Modo operativo Orientacin de corto alcance Flexible

Alienado con las necesidades operativas Responsable de la utilidad operativa

Enfoque orientado a las utilidades

< Conflicto >

Competencia por recursos crticos Polticas de marketing de fijacin de precios Distribucin de costos operativos y estratgicos

plazos se refleja en su mtodo de superposicin del sistema OET sobre la estructura corporativa tradicional (vase la ilustracin 4).
Esto da a la directiva tanto una responsabilidad "estratgica" como una "operativa". De esta manera, el gerente de un CPC (centro-producto-cliente) tambin puede ser responsable de un PAT (programa de accin tctica); un gerente de divisin puede ser adems un gerente de estrategia, y un gerente de grupo puede estar al mismo tiempo a cargo de administrar los avances de un objetivo de negocios.

Cerca de 75% de los gerentes en TI son responsables tanto estratgicos como operativos.` TI piensa que esto equilibra el crecimiento de largo plazo con las utilidades de corto plazo, que a menudo estn en conflicto (vase la ilustracin 5). As, la filosofa de TI seala que al asignar una doble responsabilidad a los gerentes stos se vern obligados a repartir su tiempo de manera que no pierdan de vista las necesidades innovadoras de largo plazo de la empresa. Estos gerentes tendrn que ponerse "dos camisetas", al tener que cumplir metas tanto de crecimiento como de rentabilidad.
' s Dove, discurso en la London School of Business Studies.

608 Parte 3 Variaciones en el control de la gestin

En su funcin operativa, un gerente se ocupa primero de los resultados de 1a8 operaciones en curso en la unidad. En otras palabras, el gerente se dedica sobre todo a la rentabilidad de corto plazo. El desempeo se mide de acuerdo con las utilidades operativas planeadas. En el modo estratgico, el gerente se ocupa del xito de una estrategia especfica. A su vez, esta estrategia especfica forma parte de un plan de largo alcance que se puso en marcha de acuerdo con el sistema OET. As, se evaluar al gerente segn la rapidez y eficacia con que use los recursos presupues. tados en la estructura OET. Una responsabilidad del gerente estratgico es identificar los distintos PAT (pro. gramas de accin tctica) necesarios para la consecucin de la estrategia. El gerente debe conseguir en toda la empresa los PAT necesarios para la estructuracin de un plan estratgico coordinado. En este caso, la responsabilidad "estratgica" del gerente puede exceder su autoridad "operativa". Puede requerirse que el gerente consiga la cooperaciri de otras unidades operativas con el fin de cumplir a cabalidad su funcin estratgica.

Efecto de la estructura dual

Una manera sencilla de visualizar el funcionamiento de este sistema dual es compararlo con una matriz de organizacin. Una matriz de organizacin tradicional se acomoda de tal forma que el proyecto de la organizacin se superponga a la estructura operativa funcional. Todo proyecto puede implicar una actividad en una sola unidad operativa o requerir la realizacin de muchas tareas en varias unidades operativas. El sistema de TI difiere en que la superposicin muestra la relacin entre el modo estratgico y el operativo (vase la ilustracin 6). Toda estrategia puede requerir que se completen los PAT (programas de accin tctica) en varios CPC (centro-producto-cliente) dentro de una divisin y un grupo, o puede requerir recursos de varias divisiones o grupos y los CPC correspondientes. Por ejemplo, la estrategia A requiere cuatro PAT. El PAT 1 se va a completar en el grupo uno, divisin A y CPC 3. El PAT 3 hallar los recursos necesarios en el grupo 2, divisin C y CPC 6. Los otros dos PAT se canalizarn a la unidad operativa

ILUSTRACIN 6 Matriz compuesta del modo operativo y del estratgico Objetivo

S O B J T R A T T A

Modo operativo Grupo 1 Divisin A CPC1 1 CPC2 CPC3 X X X X Divisin B CPC4 CPC5 Grupo 2 Divisin C CPC6 CPC7

Modo estratgico 1

2 A 3 4

5
B 6 X

X X X X

7 8 9

Fuente: E.W. Helms,'Texas Instruments Objectives, Strategies and Tactics System" , comentarios en el Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa , Mxico, Texas Instruments, Inc., mayo de 1980, p. 7.

Captulo 13

Controles para estrategias diferenciadas

609

correspondiente de la misma manera. De esta forma, un programa estratgico se aplica sin crear una estructura organizacional nueva. Esto se logra al identificar los recursos necesarios para la ejecucin de la estrategia y al ubicar los PAT adecuados en los CPC que ofrezcan los recursos y habilidades necesarios.

Sistema de asignacin de recursos

La distincin entre el modo operativo y el estratgico en TI tambin se apreciaba en el sistema de asignacin de recursos. El financiamiento de cada una de las dos funciones responda a la rentabilidad de la empresa, pero en gran medida era una decisin de los niveles superiores y dependa de la prioridad que se diera en ese momento a las metas de largo y corto plazos. El resultado era la elaboracin de dos presupuestos: uno para los gastos operativos y el otro para los fondos de OET. Adems, los informes internos mostraban los gastos de operacin y estratgicos como dos cosas separadas.

Ciclo de planeacin
En el tercer trimestre de cada ao, un comit de desarrollo corporativo tomaba una decisin sobre la cantidad de fondos de OET necesarios para el ao venidero (vea la ilustracin 7).
Esta decisin se basaba en un anlisis de perspectivas, que se traduca en metas anuales. Los fondos asignados al modo estratgico se repartan mediante un mtodo llamado "clasificacin del paquete de decisin". Los fondos asignados al modo operativo se distribuan de acuerdo con una tcnica denominada presupuestacin de base cero.

ILUSTRACIN 7 Ciclo de planeacin

Fuente: E.W. Helms, `Texas Instrumenta Objectives, Strategies and Tactica System", comentarios en el Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, Mxico, Texas Instrumenta, Inc., mayo de 1980, p. 13.

Revisin de objetivos

Revisin estratgica

h-->
Premisas de revisin

Puntos de revisin

4 Selecc in de progr ama

Revis in o 1 desarro llo del PAT

Presup uesto
Perspectivas EstablecimienEstratgic econ m i cas y E> to de metas r-y comerciales anuales `r--1

Planes aprob ados

'Operativo

610 Parte 3

Variaciones en el control de la gestin

ILUSTRACIN 8
Clasificacin del
paquete de decisin
Fuente : Patrick E. Haggerty ,'Tbree Lecturea at tie Salzburg Seminar on Multinational Enterpris , Tez" Instrumente, Ine.. febrero de 1977, p. 34.

Clasificacin del paquete de decisin

Clasificacin 1 2 3 r Programa Costo $XXX XXX XXX y Recorte de costos acumulado en el nivel de financiamiento discrecional

A Q K
etc.

447
448
449

X
Y
Z etc.

$XXX
XXX
Resen.as creativas

m J

Fondos estratgicos
Los fondos de OET se asignaban a los objetivos de negocios con base en las oportunidades, el impulso y prioridades de largo plazo de cada objetivo. TI pensaba que la revisin continua de sus objetivos, estrategias y tcticas mantena actualizado el sistema de OET como mapa estratgico de las metas y expectativas de largo plazo de la empresa.
La clasificacin del paquete de decisin implicaba varias etapas. Las tcticas, los objetivos y las estrategias deban ajustarse a todo cambio de ambiente o de intereses de la compaa a largo plazo. Haba que generar nuevos PAT para cubrir cualquier brecha en el camino hacia las metas de largo plazo. Despus se ordenaban estos PAT en paquetes de decisin. "Un paquete de decisin se llama as porque contiene todos los recursos necesarios para poner en prctica la innovacin."16 A continuacin, el gerente de estrategia clasificaba estos paquetes segn su importancia. Se trazaba una lnea que fijaba el lmite de fondos disponibles para los objetivos de negocios y las estrategias individuales. Los paquetes que se ubicaban por encima de la lnea reciban financiamiento, y los que se encontraban debajo de ella se colocaban en "acumulacin creativa" (vase la ilustracin 8). La acumulacin creativa se compona de paquetes de decisin que se financiaran conforme se dispusiera de fondos adicionales o mediante un paquete de decisin de financiamiento directo desde el nivel corporativo. Un pequeo porcentaje de los fondos de OET (que alguna vez, se afirmaba, fue de 10%) se retena en el nivel corporativo para estos fines y para nuevas oportunidades que surgieran despus.

Todo el procedimiento se repeta en el nivel de los objetivos con el fin de ajustar la asignacin de fondos entre las estrategias de los objetivos. De la misma manera que con los paquetes de decisin tctica, los gerentes responsables de los paquetes de decisin estratgica tenan la oportunidad de solicitar otra revisin para recibir fondos especiales en caso de que percibieran que se ubicaban por debajo de alguna lnea de recorte y quedaran excluidos. TI pensaba que esto le permita emprender nuevos negocios que por lo general no se habran considerado.

Fondos de operacin
Los fondos asignados al presupuesto operativo se distribuan entre los proyectos y departamentos por medio de una tcnica llamada presupuestacin de base cero (PBC). Una empresa con PBC requiere que cada divisin o seccin presente un 0*

16 Haggerty,'Three Lectures' p. 33.

Capitulo 13

Controles para estrategias diferenciadas

611

ILUSTRACIN 9 Sistema de planeacin de cuatro ciclos

Fuente : L.M. Rice Jr., - rexas Instruments Management Philosophies and Growth Experience", comentarios en el Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, .Mxico, Texas Instrumente, Inc.. mayo de 1980, p. 13.

Sistema de planeacin de cuatro ciclos Ventas

Utilidad 1. Planeacin de largo alcance

2. Planeacin de alcance intermedio

77 3. Plan de rotacin con actualizacin trimestral

Trimestres

4. Pronstico de cuatro meses

Meses

reporte anual que justifique sus requisitos de presupuesto para el ao. La PBC es comparable al planteamiento de presupuestos tradicional, de naturaleza incremental. El planteamiento tradicional pretende identificar los cambios planeados con base en el nivel de gastos del ao anterior y luego slo sumar los fondos adicionales necesarios para el presupuesto del ao siguiente. En cambio, los gerentes con una PBC deben partir de cero cada ao para identificar los fondos que requiere la unidad de negocio para operar sin contratiempos y despus justificar estos requisitos. TI crea que, si bien aplicar este proceso requera un gran esfuerzo, lograba una mayor participacin de la administracin en la elaboracin del presupuesto. Tambin consideraba que transparentaba el uso y los requisitos de fondos de cada unidad operativa y, por tanto, haca ms eficiente la asignacin de recursos.

Calendarizacin del ciclo de planeacin

TI segua lo que se denomina un "sistema de planeacin de cuatro ciclos" para explicar los tiempos del ciclo de planeacin y para organizar las actividades en la corporacin (vase la ilustracin 9).17 L.M. Rice, vicepresidente de grupo en TI, explicaba este sistema:
El primer ciclo es la planeacin de largo alcance. Su elemento central es nuestra conferencia estratgica anual, donde analizamos nuestro rumbo para los siguientes 10 aos. Adems de establecer metas cuantitativas mensurables, esta planeacin hace hincapi en proyecciones de mercados y productos, as como en los avances tecnolgicos requeridos para destacar en dichas reas. El segundo ciclo es la planeacin de alcance intermedio. Al planear instalaciones, equipo de produccin, productos y reduccin de costos, un ao es un plazo demasiado breve, y 10 aos es demasiado extenso. El ciclo intermedio cubre la brecha al concentrarse en el ao en curso ms los tres siguientes. Las autorizaciones de productos nuevos, contrataciones de personal y gastos de capital se basan en el plan del ciclo in-

1 7 Rice, `Texas Instruments Management Philosophies" p. 13.

612 Parte 3

Variaciones en el control de la gestin

termedio . En este segundo ciclo, el ao en curso ms el siguiente son fundamentales, pues en ellos convergen las planeaciones estratgica , intermedia y de rotacin.
El tercer ciclo es el plan de rotacin , actualizacin trimestral del ao en curso y del siguiente . Los planes de rotacin son nuestros principales mecanismos para operar casi en un tiempo real, con una respuesta rpida a las cambiantes condiciones comerciales. El cuarto ciclo es el pronstico de cuatro meses. Se trata de un esfuerzo operativo mensual que se origina en el centro de utilidades y se consolida en el nivel corporativo. Es el mecanismo de deteccin y control inmediato de errores de TI para la renta. bilidad de corto plazo. En cada uno de estos ciclos se emplean modelos y planes financieros para pronosticar y medir el desempeo. Los modelos y planes se apoyan en sistemas de gestin computarizados para manejar los datos tan cerca como sea posible del tiempo real. Con estos sistemas computarizados pueden evaluarse con rapidez los efectos tanto inmediatos como de largo plazo de los cambios y actuar cuando se requiera.18

Sistema de reportes
El sistema de reportes de TI separaba los gastos operativos de los estratgicos en el estado de ingresos y gastos, como se aprecia en la ilustracin 10. Los gerentes asuman la responsabilidad de estos gastos diferenciados segn su funcin en la organizacin, es decir, ya fueran gerentes de estrategia, operativos (p. ej., gerente de un CPC) o que cumplieran ambas funciones. Los avances de la organizacin en ambos modos se revisaban en niveles cada vez ms altos. La responsabilidad pasaba del PAT (programa de accin tctica) al nivel de la estrategia y al de los objetivos en el modo estratgico, y del CPC (centro-producto-cliente) al de la divisin y al del grupo en el operativo. Cada mes se distribuan reportes de avance de los PAT en todos los niveles del sistema de OET (objetivos, estrategias y tcticas), lo cual permita una evaluacin rpida del avance de un PAT en relacin con varios criterios (es decir, presupuesto, calendarizacin, personal e instalaciones). Los gerentes tendan a asumir ambas responsabilidades conforme ascendan en la organizacin. Tambin debe observarse que, en contraste con los gastos operativos, la mayora de las veces se consideraba deseable usar todo el presupuesto

ILUSTRACIN 10 Separacin entre gastos operativos y estratgicos en la declaracin de prdidas y ganancias

Fuente : Patrick E. Haggerty, 'Three Lectures at the Salzburg Seminar un 11lultinational Enterprise", Texas Instrumenta, Inc., febrero de 1977, p. 33.

Actividades estratgicas Desarrollo corporativo

Actividades operativas

Grupo

A
Divisin Declaracin de prdidas y ganancias del CPC Ventas netas facturadas .......... 000 Costos directos de producto ........ 000 Margen bruto del producto ........ 000 Gastos de operacin .............. 000 Utilidad de operacin . ............ 000 Gasto estrat gico ................ M Utilidad de la empresa ............ 000

A Objetivo A Estrategia A Tctica

A
CPC

LL
's Ibd.

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Controles para estrategias diferenciadas

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estratgico. Para TI, esto indicaba que se estaba usando el gasto en programas innovadores.
Una dificultad para aplicar este sistema radicaba en definir qu era un gasto de OET. TI (Texas Instruments) intentaba resolver este problema al pedir a los directores de grupo que hicieran una lista de los gastos que consideraran "discrecionales". Si bien los gerentes de grupo en general no coincidan en este punto, TI pensaba que este enfoque sera til si las definiciones de los gerentes mostraban cierta consistencia.

S istema de

compensacin por inc ent ivos

Los dos aspectos formales del sistema general de compensacin por incentivos en TI eran 1 ) el sistema de anlisis del personal clave (SAPC )y 2) el plan accionario.

Sistema de anlisis del personal clave' 9

Por medio de una evaluacin comparativa anual del personal de TI, el sistema APC (key personnel analysis)KPA identifica a los gerentes cuyo desempeo contribuy ms a la empresa. El proceso para identificar a esos individuos comienza en el nivel inferior de la administracin con el supervisor inmediato. En este nivel se clasifica a los individuos con base en su contribucin relativa a la empresa. Despus se comparan estas clasificaciones en todo el departamento.
Este procedimiento se repite en los niveles sucesivos de la compaa hasta que se alcanza el nivel de departamento. En este punto, el gerente de departamento identifica a las personas que, en su opinin, hicieron contribuciones iguales a la empresa, sin importar su funcin especfica ni el nivel de su puesto. A estas personas "iguales" se les denomina "puntos de referencia". El propsito de tener puntos de referencia es permitir que se mezclen diversos conjuntos de clasificaciones en una sola clasificacin departamental. A partir de aqu, se categoriza a cada individuo en uno de cinco grupos comparativos. Quienes se encuentran en el grupo de 20% superior se comparan y equiparan entre s con el fin de generar una nueva categora de clasificacin. Estos procedimientos de "puntos de referencia" y de "comparacin entre iguales" se repiten en los niveles de divisin y de grupo.

Los bonos se otorgan a los miembros de TI en recompensa a su contribucin a la empresa segn se refleje en las clasificaciones. Hasta 20% de los empleados recibe un bono, adems del ajuste normal de su salario base. Aunque la mayora de los bonos se otorga a los gerentes en los niveles administrativos superiores, el sistema APB obliga a examinar todos los niveles. Plan accionario La segunda forma de remuneracin por incentivos en TI es su plan de participacin accionaria. Para tener acceso al plan, los empleados deben haber permanecido en la empresa por cierta cantidad de aos. Posteriormente, el otorgamiento de una determinada cantidad de acciones de la empresa dependa de que se obtuviera cierta calificacin en las evaluaciones anuales. Se han instaurado otros programas, en un intento por aumentar la productividad en todos los niveles de la empresa.

19 Esta seccin es una parfrasis de un discurso pronunciado por Grant A. Dove en la London School of Business Studies el 22 de mayo de 1970.

614 Parte 3 Variaciones en el Control de la gcstidn IDEA TI reconoce que las buenas ideas a menudo provienen de los empleados que participan directamente en la fabricacin de sus productos. Se instrument un programa llamado IDEA para obtener la mayor cantidad posible de conceptos innovadores. Se reparten becas hasta de 25 000 dlares20 a los empleados con ideas prometedoras para mejorar un producto o proceso. Un resultado muy conocido de este programa es "Speak and Spell", un aparato emulador de voz que ensea a deletrear.

Retiro de los ejecutivos

A los ejecutivos de IT se les insta a retirarse a una edad temprana: 55 aos. El propsito de esta poltica es asegurar que directivos competentes ocupen los cargos. Los funcionarios retirados tienen la oportunidad de emplear sus habilidades y experiencia en funciones de asesora, como "consejeros". El retiro temprano permite un ascenso ms rpido de los jvenes ejecutivos hacia las vacantes desocupadas.

Comit operativo
El comit operativo abordaba aspectos operativos y estratgicos, y defina el presupuesto de OET para el ao siguiente. Dos comits de nivel corporativo asignaban los fondos de OET: 1) el comit de desarrollo corporativo y 2) el comit de eficacia de personal y activos (EPA, vase la ilustracin 11).
El comit de desarrollo corporativo era responsable del anlisis comercial externo y del inicio de nuevos negocios que se ubicaran fuera del alcance comercial en ese momento. Adems, se encargaba de la revisin continua de las actividades estratgicas.

ILUSTRACIN 11 Comits corporativos

Fuente : Charles H. Phipps,'The OST System ", Texas Instruments , Inc.. 1979. p. 14.

Comit operativo
Desarrollo corporativo

Comit de efectividad de personas y activos

L$-^4

Crecimiento $-> Consejo de Efectividad de' de OET Fondo ingeniera personas Y $ IDEA"
activos OET

Objetivos de efectividad de personas y activos internos Eficacia del personal Sistemas y servicios de informacin Liquidacin Eficacia de loa activos de produccin Eficacia de las instalaciones Eficacia del material

Efectividad de personas
y activos

Consejo corporativo de marketing Consejo corporativo de ingeniera

Comit de autorizacin de capital Consejo corporativo de produccin

2 "Texas Instruments Shows U. S. Business" p. 82.

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Controles para estrategias diferenciadas

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El comit de eficacia de personal y activos era responsable de revisar las posibles mejoras de productividad de la empresa con base en el aprovechamiento eficaz del personal y los activos. En cuanto a la "eficiencia del personal", TI tena polticas como programas educativos y de capacitacin, ascensos internos, equipo electrnico para oficinas, recompensas basadas en mritos y avisos de nuevos puestos vacantes, cuyo propsito era motivar a los empleados para que hicieran su mejor esfuerzo en la empresa. El avance en esta ltima rea se meda con una frmula de "ventas netas facturadas como proporcin de la nmina ms prestaciones". TI opinaba que este programa era un xito y la directiva de TI declar: Es todo un conjunto de elementos que actan de manera sinrgica. Son las actitudes, los programas de mejoramiento de equipos, la participacin del campus, la poltica de puertas abiertas de la directiva, la jerarqua no estructural. Es el enfoque de metas unificadas, con el cual todos ven su participacin en ellas [...] La clave es la flexibilidad. La gente quiere dos cosas en la vida. Quiere realizarse y quiere ser amada. Si se ofrece una atmsfera en donde ocurran estas cosas con una cantidad mnima de estructura en el flujo de trabajo, se obtiene lo que se desea.2'

TI crea en el uso intensivo de sus activos y en mantenerse a la vanguardia en productividad mediante un ciclo dinmico de renovacin de activos. La "eficacia de los activos" era el segundo aspecto del programa de eficacia del personal y activos. Los avances en esta rea se medan por medio de una frmula de "ingreso neto despus de impuestos como proporcin del promedio de activos".22
M

Conclusin
Elmer ya haba convocado a una reunin a sus subordinados inmediatos, quienes haban participado en la revisin del material de TI para esa misma semana, con el fin de resolver de alguna manera si HHE deba adoptar un sistema semejante. La decisin implicara terminar el anlisis del sistema de OET y evaluar su funcionamiento en TI. Adems, un factor importante para tomar una decisin sera un anlisis de las caractersticas de la industria y/o de los objetivos y polticas corporativos que condujeran al xito de dicho sistema.

Preguntas
1. Resuma las principales caractersticas de los sistemas de gestin de Texas Instruments. En qu medida y cmo se refuerzan mutuamente estos sistemas?
2. Cmo asegura Texas Instruments que sus gerentes operativos repartan de forma adecuada su tiempo entre el corto y el largo plazo?

3. Por qu cree usted que el sistema de OET funcionaba tan bien en TI en la dcada de 1970? Por qu no funcionaba bien en la empresa a mediados de la dcada de 1980? 4. Sistemas como ste seran adecuados en otras empresas, como Harvey-Hudson Electronics? Qu problemas de aplicacin prev usted?

2' "HowTexas InstrumentsTums Its People On, BusinessWeek, 29 de septiembre de 1973, p. 88. 22 Rice Texas Instruments Management Phiiosophies, p. 14.