6 Methoden im Coaching

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Das folgende Kapitel widmet sich ganz den Techniken und Methoden im
Coaching. Wie in den vorherigen Kapiteln bereits deutlich wurde, besteht
die Arbeit eines Coaches vor allem in der inhaltlichen Gestaltung und
Steuerung einzelner Sitzungen mit dem Coachee. Dabei ist das erklärte
Ziel, dass diese Sitzungen den Coachees zu neuen Denkprozessen anregen
und seine Selbstreflexion steigern, um dadurch den Weg zu neuen
Lösungen und Maßnahmen zu ebnen. Wie jedoch genau diese Prozesse
ablaufen können und was einen Coachee konkret zur Selbstreflexion
anregen kann, dazu wurden im letzten Kapitel bereits diagnostische
Instrumente vorgestellt. In Ergänzung dazu soll es in diesem Kapitel um
grundlegende kommunikative Techniken gehen, die in Interaktionen
angewendet werden können. Diese allgemeinen Methoden umfassen
beispielsweise Fragetechniken, aktives Zuhören oder auch Paraphrasieren.
Darüber hinaus sollen jedoch auch spezifische Übungen vorgestellt
werden, die in verschiedenen Variationen im Coaching eingesetzt werden
können, um den Dialog mit dem Coachee voranzutreiben, den Fokus der
Sitzung zu verändern oder dem Coachee neue Sichtweisen aufzuzeigen.
Der Einsatz solcher Übungen erfolgt oftmals geknüpft an die jeweilige
Coaching-Phase: Es gibt Übungen, die in der Phase der Zielklärung oder
Diagnostik zur Anwendung kommen (c Kap. 5.3 zu nicht-psychometri-
schen Diagnostikverfahren und ihrer hohen Überschneidung mit Coa-
ching-Übungen), oder Instrumente, die eher in der Phase der Intervention
eingesetzt werden (siehe Rauen, 2012). Zusammengefasst wird in diesem
Kapitel ein genauerer Blick darauf geworfen, was Coaches konkret in ihren
Sitzungen tun. In einem Forschungsexkurs wird dieses Thema aufgegrif-
fen: Eine wissenschaftliche Publikation hat erstmals im Coaching versucht,
empathisches Verhalten eines Coaches nicht nur mittels Fragebögen zu

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messen, sondern dieses Verhalten tatsächlich zu beobachten. Die Ergeb-

nisse können, insbesondere für angehende Coaches, wertvolle Hinweise
liefern, wie wichtig beispielsweise die Technik des Paraphrasierens ist und
warum Empathie im Coaching eine grundlegende Variable darstellt.
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6.1 Allgemeine Techniken

6.1.1 Fragetechniken

»Was für den Geiger die Geige ist, ist für den Coach die Frage« (Wehrle,
2012, S. 6): Ein elementares Instrument ohne das die eigene Arbeit keinen
Sinn ergeben würde. Wie beispielsweise in Kapitel 1.4 verdeutlicht wurde,
ist es ein wichtiges Ziel von Coaching, dass der Coachee selbst Lösungen
generiert und während des gesamten Prozesses Experte für seine eigene
Situation ist und bleibt (vgl. Joseph, 2006). Unter dieser Voraussetzung
stellen Fragen ein sinnvolles Instrument für den Coach dar, um dem
Coachee implizites Wissen über seine Situation, seinen Wunschzustand
und sogar über mögliche neue Lösungsansätze zu »entlocken«. Wie durch
diesen letzten Satz schon deutlich wird, können die Antworten eines
Coachees dabei immer nur so gut sein, wie die Fragen des Coaches (vgl.
Wehrle, 2012). Daher stellen Fragen eine wichtige Technik dar, die sowohl
alleinstehend im Coaching genutzt werden kann als auch in Kombination
mit anderen Übungen (c Kap. 6.2) Anwendung findet. Fragetechniken
sind daher auch fundamentaler Bestandteil der meisten Coaching-Wei-
terbildungen und jeder Coach ist gut beraten, sich in der Benutzung
verschiedenster Fragetypen weiterzubilden.
Grundsätzlich kann man, je nach Quelle, zwei bis elf verschiedene
Fragetypen (Wehrle, 2012) unterscheiden: Grundsätzlich können Fragen
beispielsweise in die Kategorien »offen« und »geschlossen« unterteilt
werden (vgl. Wimmer, 2012). Offene Fragen werden manchmal auch als
sogenannte »W-Fragen« bezeichnet, da ihr Hauptmerkmal die Interroga-
tivadverbien bzw. Interrogativpronomen sind, die mit dem Buchstaben

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»W« beginnen. Hierzu gehören unter anderem: Wer, wie, wo, was, warum,
wann, weshalb, wieso (vgl. Lippmann, 2013b; Wimmer, 2012). Ein Beispiel
für eine offene Frage wäre: »Wie fühlen Sie sich in diesen Situationen?«.
Geschlossene Fragen können demgegenüber in der Regel mit »ja« oder
»nein« beantwortet werden. Als Beispiel gegenüber der offenen Frage:
»Fühlen sich in dieser Situation ängstlich?«. Oftmals wird im Coaching
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empfohlen, insbesondere offene Fragen zu stellen: Die Idee hinter diesem

Rat beruht unter anderem auf der Tatsache, dass offene Fragen ein non-
direktives Vorgehen ermöglichen und den Coachee einladen, ohne be-
stimmte Vorgaben über ein Thema zu sprechen (Lippmann, 2013b). So
ermöglicht eine offene Einstiegsfrage, wie zum Beispiel: »Wie ist es Ihnen seit
unserer letzten Coaching-Sitzung ergangen?«, dem Coachee, frei zu ent-
scheiden, worüber er spricht. Dadurch wird sichergestellt, dass das folgende
Gesprächsthema vom Coachee gewählt wurde und daher nah an dessen
Bedürfnissen ist. Der Coach öffnet damit das Gespräch, statt mit geschlos-
senen Fragen konkrete Hypothesen abzufragen (Ivey, Ivey, Zalaquett,
2010). Beispielsweise würde ein geschlossener Einstieg wie: »Und, lief es
diese Woche denn schon besser als letzte?«, klar die Richtung für die
folgende Unterhaltung vorgeben. Ein weiterer Vorteil von offenen Fragen ist
die Tatsache, dass ein Coachee gezwungen ist, mit mehr als nur »ja« oder
»nein« zu antworten (Ivey et al., 2010). Dadurch wird der Coachee in die
Situation versetzt, einen Zusammenhang darstellen und somit mehr
Informationen für den Coach zu generieren zu müssen (Ivey et al., 2010).
Nach dieser sehr globalen Differenzierung zwischen offenen und
geschlossenen Fragen sollte an dieser Stelle noch einmal betont werden,
dass offene Fragen im Coaching definitiv geschlossenen Fragen vorzuzie-
hen sind (Lippmann, 2013b). Es gibt jedoch bei offenen Fragen viele
weitere Möglichkeiten der Differenzierung. Eine Unterscheidung nutzt
hierfür den Fokus der jeweiligen offenen Frage: Eine Untersuchung von
Grant (2012) unterschied in einem Selbst-Coaching-Programm zwischen
lösungsorientierten offenen Fragen und problemorientierten offenen
Fragen (näheres zu Lösungsorientierung c Kap. 2.3). Während die lö-
sungsorientierten offenen Fragen, wie der Name schon sagt, dabei das
primäre Ziel verfolgen, neue Lösungen oder Vorteile an Lösungen zu
generieren, fokussieren sich problemorientierte Fragen auf die negative
Ausgangssituation, deren Merkmale und Hintergründe. Die Ergebnisse

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der Studie zeigten, dass lösungsorientierte offene Fragen die Selbstwirk-

samkeit eines Coachees förderten (die Überzeugung, allen zukünftigen
Herausforderungen gewachsen zu sein, Bandura, 1994), während pro-
blemorientierte Fragen den entgegengesetzten Effekt hatten (Grant,
2012b). Daher lässt sich als ein weiterer Punkt festhalten, dass lösungs-
orientierte Fragen wie: »Was könnten Sie machen, damit das noch besser
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funktioniert?«, angebrachter sind, als problemorientierte Fragen: »Was

genau hat dabei denn nicht funktioniert?«. Hierbei wird deutlich, warum
der Fokus der Frage eine solche Bedeutung hat: Auf die erste –
lösungsorientierte – Beispielfrage kann der Coachee nur mit einem
Optimierungsplan antworten. Der Coach durchbricht damit möglicher-
weise vorhandene negative Denkmuster und zwingt den Coachee in
positive, lösungs- und maßnahmenorientierte Denkmuster einzusteigen.
Wie bereits oben erwähnt wurde, können Fragen als solches eine eigene
Methode darstellen oder sie können mit anderen Übungen kombiniert
werden. Eine einfache Möglichkeit, um lösungsorientierte Fragen zu einer
eigenen Übung zu kombinieren, ist eine sogenannte »Lösungsliste«:
Hierbei stellt der Coach zu einer konkreten Situation immer wieder
lösungsorientierte Fragen (z. B.: »Was könnten Sie noch verbessern?«
»Welche Alternativen gibt es noch?« »Woran würden Sie noch mer-
ken, dass sich die Situation verbessert hat?«) und der Coachee notiert sich
jede eigene Antwort als eine neue Lösung oder neue Idee. Dabei ist es
wichtig, dem Coachee klarzumachen, dass das Potenzial der Lösungen
erst später bewertet wird: In einem ersten Schritt gilt Quantität vor
Qualität und das Ziel soll sein, so viele Lösungsansätze wie möglich zu
generieren. In einem weiteren Schritt kann diese Liste dann wiederum
genutzt werden, um sich auf die besten Lösungen zu fokussieren und diese
weiterzuentwickeln. Der Coachee soll dadurch aus einem möglichen
Gefühl der Hoffnungslosigkeit (Beispielaussage: »Es gibt keine Lösung für
die Situation«) herausgeführt werden und mit einer langen Liste an
Möglichkeiten und Chancen konfrontiert werden. Durch eine Kombina-
tion von lösungsorientierten Fragen und der einfachen Methode des
Listenerstellens, liegt bereits eine einfache Übung vor, die für verschiedene
Anlässe genutzt werden kann.
Typische Frageformen, die darüber hinaus häufig eingesetzt und in
der Coaching-Literatur thematisiert werden, sind sogenannte »zirkuläre

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Fragen« (manchmal auch als systemische Fragen bezeichnet). Zirkuläre

Fragen setzen an der Vorstellung des systemischen Ansatzes (c Kap. 2.2)
an, dass jeder Mensch mit seinen Erwartungen, Wünschen und Ent-
scheidungen Teil eines Systems ist und von diesem zum einen beeinflusst
wird, dieses zum anderen jedoch auch selbst beeinflusst. In dieser
Vorstellung der gegenseitigen Einflussnahme sollte daher das soziale
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System des Coachees in verschiedenen Stadien des Coachings betrachtet

werden. Beispielsweise kann es in der Zielklärungs- oder Diagnostik-
phase gewinnbringend sein, nach der Sichtweise anderer Personen aus
dem System zu fragen. Die Grundidee einer systemischen Frage zielt
demnach darauf ab, die Sichtweise aller anderen Personen aus dem
System beim Coachee abzufragen. Ein Beispiel für eine solche Frage
könnte sein: »Sie haben erzählt, sie arbeiten in einem Großraumbüro.
Wie empfinden eigentlich ihre Kollegen die Streitigkeiten zwischen ihnen
und ihrem Chef?« oder als etwas anschaulichere Frage: »Was glauben
sie, wenn ihre Kollegen sich über die Streitigkeiten zwischen ihnen und
ihrem Chef in der Kaffeeküche unterhalten, was sagen sie da?«. Auch
hier wird die Grundidee des Coachings aufgegriffen: Der Coachee ist
Experte für seine eigene Situation und damit für sein eigenes System.
Daher kann der Coachee sich wahrscheinlich gut in die Erlebniswelt
anderer Personen aus seinem System hereinversetzen: Zirkuläre Fragen
zielen daher auf das Einnehmen neuer Blickwinkel ab und sollen dem
Coachee auf diese Weise neue Erkenntnisse verschaffen. Konkret
bedeutet der Begriff »zirkulär« in diesem Zusammenhang, jede Sicht-
weise eines jeden Mitglieds des sozialen Systems reihum einzunehmen
(vgl. Wehrle, 2012). In wieweit diese hypothetischen Sichtweisen aus der
Perspektive des Coachees tatsächlich mit denen der Personen überein-
stimmen, ist nicht entscheidend: Das implizite Wissen eines Coachees
darüber, wie ein und dieselbe Situation noch beurteilt werden kann, wird
durch diese Art der Fragen hervorragend herausgearbeitet. Auch bei
zirkulären Fragen gilt: Sie können einzeln oder in Kombination mit einer
Übung eingesetzt werden. Eine sehr plastische Möglichkeit, um die
Wirkung zirkulärer Fragen zu verstärken, ist es, dem Coachee mittels
Stühlen, Brillen oder anderer Hilfsmittel die Chance zu geben, die »Sicht-
weise« anderer Personen tatsächlich einzunehmen. Diese Methode wird
in verschiedenen Lehrbüchern über Coaching, systemischer Beratung

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oder Psychodrama in abgewandelter Form als »Rollenwechsel« vorge-

stellt (vgl. Lippmann, 2013b). Eine dieser Varianten wird im folgenden
Übungsbeispiel »Wechsel zwischen den Stühlen« kurz dargestellt.

Übungsbeispiel: Wechsel zwischen den Stühlen

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In dem hier genutzten Beispiel stellt sich die Ausgangslage eines Coa-
chees so dar, dass er immer wieder in Konflikte mit seinem direk-
ten Vorgesetzten gerät. Nun möchte er sich auf ein anstehendes Vier-
Augen-Gespräch mit seinem Coach vorbereiten, in welchem er die
Konfliktsituationen thematisieren will.
Der Coach nutzt das vom Coachee beschriebene Setting, um die
anstehende Gesprächssituation nachzustellen: Hierfür werden zwei
Stühle sich gegenüber an einen Tisch gestellt. Nachdem der Coachee
seine eigene Wahrnehmung der Konflikte dargestellt hat, lässt der
Coach den Coachee die Stühle wechseln. Daran wird die Aufforderung
angeschlossen, nun die Rolle und Wahrnehmung des Chefs anzuneh-
men und die gleiche Situation aus Sicht des Chefs zu schildern und zu
erleben. Systemische Fragen, wie z. B.: »Wie würde ihr Chef sie in dieser
Situation beschreiben?«, werden auf diese Weise durch einen tatsäch-
lichen Wechsel der Sichtweise unterstützt, was es Coachees leichter
machen kann, die eigene Situation neu zu reflektieren und zu bewerten.

Wichtig bei der Nutzung einer Übung wie »Wechsel zwischen den Stüh-
len« ist es, sensibel darauf zu reagieren, inwieweit der Coachee bereit ist,
sich in die andere Person tatsächlich hinein zu versetzen. Auch wenn ein
Perspektivwechsel durch eine solche Übung, in Kombination mit zirku-
lären Fragen, einen hohen Erkenntnisgewinn erzielen kann, ist es bei
emotionalen Themen auch möglich, dass der Coachee die Sichtweise einer
anderen Person nicht einnehmen will. In diesen Situationen sollte kein
Druck aufgebaut werden, sondern eher auf andere Perspektiven des so-
zialen Systems ausgewichen werden.
Da es verschiedenste Fragetypologien gibt, kann dieses Kapitel nie-
mals eine vollständige Übersicht über jede Frageform geben (Übersicht
über einige wichtige Fragetypen, ihre Ziele und konkrete Beispielfra-
gen c Tab. 6.1). Im Folgenden soll jedoch noch auf zwei Fragetypen

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 6.1 Allgemeine Techniken

eingegangen werden, die in vielen Coaching-Büchern thematisiert werden

und in kaum einer Coaching-Weiterbildung fehlen: Die sogenannte Wun-
derfrage und die Skalierungsfrage. Beide Instrumente gehen auf den
lösungsorientierten Ansatz zurück (c Kap. 2.3, Ertelt & Schulz, 2015).
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Tab. 6.1: Fragetypen und jeweilige Ziele und Beispiele

Fragetypus Ziel Beispiel

Zielorientierte Ziel der Frage ist es, die Ziel- »Woran merken Sie, dass Sie
Fragen stellung des Coachees zu ex- Ihrem Ziel näher kommen?«
(Lippmann, plorieren und zu präzisieren.
2013b; Wehrle,
2012)

Wunderfragen Ziel der Frage ist es, den »Stellen Sie sich vor, über
(Lippmann, Coachee den Sollzustand ex- Nacht geschieht ein Wunder:
2013b) plorieren zu lassen. Hierfür Ihre persönliche gute Fee
wird als imaginäre Situation kommt vorbei und sorgt da-
die perfekte Zielerreichung für, dass Sie Ihr Ziel einfach so
mittels eines Wunders ge- im Schlaf erreicht haben. Lei-
nutzt, damit der Coachee der informiert sie Sie nicht.
sich in die Situation verset- Nun wachen Sie auf: Woran
zen kann. merken Sie das erste Mal, dass
nachts dieses Wunder ge-
schehen ist?«

Skalierungsfra- Ziel der Frage ist es, eine »Auf einer Skala von 1 bis
gen Situation mittels einer nu- 100 %: Wo stehen Sie gerade
(Lippmann, merischen Skala mess- und bei Ihrer persönlichen Zieler-
2013b) damit vergleichbar zu ma- reichung?«
chen. Auch kleine Fortschrit-
te können so an Zahlen fest-
gemacht werden.

Zirkuläre Fragen Ziel der Frage ist es, den »Wenn ich Ihre besten
(Lippmann, Coachee einen Perspektiv- Freunde anrufen würde und
2013b; Wehrle, wechsel vornehmen zu las- nach Ihren größten Stärken
2012) sen. Zirkuläre Fragen zielen fragen würde: Was würden
auf das, was Menschen aus sie sagen?«
dem Umfeld des Coachee
über ihn oder bestimmte
Beziehungen denken.

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Tab. 6.1: Fragetypen und jeweilige Ziele und Beispiele – Fortsetzung

Fragetypus Ziel Beispiel

Hypothetische Ziel der Frage ist es, mittels »Mal angenommen, Sie
Fragen einer hypothetischen Situa- könnten sich aus allen Men-
(Lippmann, tion, neue Möglichkeiten schen dieser Welt Ihr perfek-
tes Team zusammenstellen –
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2013b; Wehrle, und Sichtweisen zu explo-

2012) rieren. wen würden Sie nehmen und
warum?«

Dissoziierende Ziel der Frage ist es, neue »Stellen Sie sich vor, ein Pas-
Fragen Sichtweisen zu öffnen durch sant wäre Zeuge Ihres kom-
(Lippmann, die Einbeziehung von Per- pletten Streits geworden:
2013b) spektiven Unbeteiligter. Wie hätte er die Situation
wahrgenommen?«

Ressourcenfrage Ziel der Frage ist es, den Blick »Wenn Sie Ihr Ziel als große
(Wehrle, 2012) des Coachees auf persönli- Bergbesteigung sehen: Wel-
che Qualitäten und Kontak- ches Rüstzeug besitzen Sie,
te zu lenken, die bei der das Ihnen bei der Besteigung
Lösung der Situation helfen helfen kann?«
könnten.

Lösungsfrage Ziel der Frage ist es, bisherige »Wenn Sie in der Vergan-
(Wehrle, 2012) Strategien und Lösungsan- genheit vor solch einer
sätze des Coachees zu erfra- schwierigen Entscheidung
gen und sie dann auf die standen: Wie sind Sie da vor-
aktuelle Situation zu über- gegangen?«
tragen.

Differenzierungs- Ziel der Frage ist es, dem »Wo liegen die Vorteile, sich
frage Coachee eine differenzierte- jetzt noch einmal beruflich
(Wehrle, 2012) re Sicht seiner Lage vor neu orientieren zu können?«
Augen zu führen.

Provokante Frage Ziel der Frage ist es, die »Sie haben gerade gesagt,
(Wehrle, 2012) Emotionen des Coachees niemand hilft Ihnen. Wann
vorsichtig zu nutzen, um zu haben Sie denn das letzte Mal
einer Klärung beizutragen. offen um Hilfe gebeten?«

Paradoxe Frage Ziel der Frage ist es, durch »Wenn Sie sicherstellen woll-
(Wehrle, 2012) eine völlige Veränderung ten, dass auf jeden Fall Ihr
der Sichtweise, neue Er- Kollege die Beförderung er-
kenntnisse zu generieren: hält: Wie müssten Sie sich in
Statt dem erwünschten wird

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Tab. 6.1: Fragetypen und jeweilige Ziele und Beispiele – Fortsetzung

Fragetypus Ziel Beispiel

dabei das unerwünschte den nächsten Wochen ver-

Verhalten abgefragt, um zu halten?«
neuen Lösungen zu gelan-
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gen.

Präzisierungs- Ziel der Frage ist es, Verall- »Sie sagen, Ihr Mann hört nie
frage gemeinerungen zu vermei- zu. Woran machen Sie das
(Wehrle, 2012) den und diese durch kon- genau fest? Wann ist ihnen
krete Beispiele und Fakten das zum ersten Mal aufgefal-
zu ersetzen. len?«

Die Wunderfrage existiert in verschiedenen Varianten und setzt immer an

einer hypothetischen Situation an, in der das Problem des Coachees über
Nacht verschwunden ist (c Tab. 6.1). Die Szenarien, die als Begründung
für dieses Wunder geschildert werden, reichen von einer guten Fee bis hin
zu einem Flaschengeist oder einer »Wunderpille«, die das Problem
verschwinden lassen (vgl. Ertelt & Schulz, 2015; Wehrle, 2012). Die
anschließende Frage des Coaches bezieht sich dann konkret darauf,
woran der Coachee merken würde, dass sein Problem »weg« ist. Ziel
dieser Frage ist, den Coachee eine positive Zukunft antizipieren zu lassen,
um ihn in die Lage zu versetzen, die Sollsituation so anschaulich und
konkret wie möglich zu beschreiben (Ertelt & Schulz, 2015). Auf diese
Weise wird wiederum ein Lösungsfokus erreicht, aus dem die Ableitung
von konkreten Lösungswegen und Maßnahmen einfacher möglich ist.
Demgegenüber verfolgt die Skalierungsfrage das Ziel, das Monitoring
von Fortschritten zu ermöglichen und eine Messbarkeit herzustellen
(c Tab. 6.1). Beispielsweise könnte der Zielfortschritt oder eine konkrete
Situation skaliert werden: »Wo stehen Sie auf einer Skala von 1 bis 10,
wobei eine 1 die schlimmstmögliche Situation und eine 10 die bestmög-
liche Situation beschreibt?« Im Anschluss an eine Antwort des Coachee
setzt der Coach auch hier mit Nachfragen an, um nicht nur eine möglichst
genaue Beschreibung der Ist-, sondern auch der Sollsituation zu erhalten.
Beispiele für Nachfragen wären: »Sie sagen, sie befinden sich auf einer 5.
Was genau macht diese 5 aus?« »Sie sagen, sie befinden sich auf einer 5.

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 6 Methoden im Coaching

Woran würden sie es festmachen, wenn sie morgen auf einer 6 wären?«.
Beide Fragetypen haben sich im Coaching bewährt und werden daher sehr
häufig eingesetzt (vgl. Ertelt & Schulz, 2015; Wehrle, 2012). Insbesondere
bei Coachees mit viel Coaching-Erfahrung bietet es sich daher an, nicht
auf Standardformulierungen zurückzugreifen, sondern eine Wunder-
oder Skalierungsfrage immer wieder möglichst neu und spannend zu
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formulieren, um weiterhin eine Aktivierung des Coachees zu erreichen

(vgl. Wehrle, 2012).
Grundsätzlich soll der gezielte Einsatz von Fragen nicht nur Informa-
tionen generieren, sondern dem Coachee auch verschiedene Perspektiven
eröffnen und die Aufmerksamkeit in eine Lösungsrichtung lenken (Lipp-
mann, 2013b). Damit eine Frage dieser Zielsetzung gerecht wird, muss sie
immer auf die jeweilige Situation und den Coachee angepasst sein
(Wehrle, 2012). Dies setzt nicht nur eine große Kompetenz des Coaches in
der Anwendung von Fragetechniken voraus, sondern auch noch andere
Fähigkeiten, wie beispielsweise aufmerksames und aktives Zuhören,
Schweigen und Paraphrasieren.

6.1.2 Aktives Zuhören und Schweigen

Der Begriff des aktiven Zuhörens geht in den meisten Quellen auf Carl
Rogers und seinen klientenzentrierten Ansatz zurück (Rogers, 1972).
Dabei gehört zum aktiven Zuhören in erster Linie eine wertschätzende
Grundhaltung des Coaches (Lippmann, 2013b). Dies bedeutet in der
Praxis, dass der Coach alles, was der Coachee sagt, annimmt und
versucht, sich dabei in die Erlebnis- und Gefühlswelt des Coachees
empathisch hineinzuversetzen. Ziel des aktiven Zuhörens ist, dass der
Coach versucht, sich ganz auf die emotionale und inhaltliche Nachricht
des Coachees zu konzentrieren, diese zu entschlüsseln und dabei keine
eigene Nachricht in die Interaktion hineinzugeben (vgl. Rogers, 1972).
Der Fokus liegt ganz auf dem Nachvollziehen und Verstehen des
Coachees, statt in der Beurteilung oder Bewertung des Gesagten
(Rogers, 1972). Konkret gibt es verschiedene Techniken, die zum
aktiven Zuhören dazugehören: Zum einen sind das die minimalen
Ermutigungen zum Sprechen, wie Kopfnicken, Ein-Wort-Fragen oder

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 6.1 Allgemeine Techniken

ein einfaches »mh-mh« (Ivey et al., 2010). Sie schließen grundsätzlich

direkt an das Gesagte des Coachees an und sollen dem Coachee Interesse
und aktive Beteiligung am Gespräch signalisieren (Ivey et al., 2010).
Darüber hinaus gehören in diese Kategorie auch rein nonverbale
Aktivierungen des Coachees, wie ein ermutigendes Lächeln oder
verschiedene andere Gesten und Körperhaltungen (Ivey et al., 2010).
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Letztere können ihre Wirkung jedoch nur entfalten, wenn der Coach
eine andere Technik beherrscht, deren Anwendung häufig – insbeson-
dere Anfängern – sehr schwer fällt: das Schweigen nach Aussagen des
Coachees (Ivey et al., 2010). Es zeigt sich, dass viele Coaches oder
Beratende bereits anfangen zu sprechen, obwohl der Coachee seine
Aussage eigentlich noch nicht beendet hat. Dies kann jedoch den
Gesprächsverlauf negativ beeinflussen, weshalb Coaches Geduld auf-
bringen und warten sollten, um 1) den Coachee nicht in seinen
Ausführungen zu unterbrechen, 2) ihn nicht unter Druck zu setzen,
schnell weitersprechen zu müssen und 3) durch eine entstehende
Gesprächspause ggf. einen neuen Gedanken beim Coachee auszulösen.
Denn eine ausgedehntere Reaktionszeit des Coaches von bis zu 5
Sekunden, nachdem der Coachee einen Satz beendet hat, führt dazu,
dass der Coachee in 25 % der Fälle eine neue Aussage einbringt (vgl.
Ivey & Authier, 1983). Im Gegensatz dazu wird auch der Coachee
versuchen, Gesprächspausen zu minimieren, wenn der Coach grund-
sätzlich schnell anfängt zu sprechen oder den Coachee sogar unter-
bricht: Gesprächspausen sind jedoch für die Selbstexploration des
Coachees notwendig und sollten daher nicht vermieden werden (vgl.
Ivey & Authier, 1983). Schweigen des Coaches sollte immer durch
andere nonverbale Gesprächstechniken, wie beispielsweise Blickkon-
takt, unterstützt werden, damit der Coachee weiterhin die Aufmerk-
samkeit des Coaches wahrnimmt und sich wertgeschätzt fühlt. Coa-
ching-Weiterbildungen müssen daher auch darauf ausgelegt sein,
Coaches Geduld zu vermitteln und ihnen Möglichkeiten aufzuzeigen,
nonverbal Aufmerksamkeit zu vermitteln und dem Coachee gleichzeitig
den Raum zu geben, weiterzusprechen.
Neben den kurz vorgestellten verbalen und nonverbalen minimalen
Ermutigungen zum Sprechen gibt es auch andere, »aktivere« Formen des
aktiven Zuhörens, die im Folgenden kurz vorgestellt werden sollen.

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6.1.3 Paraphrasieren und Zusammenfassen

Techniken, wie zum Beispiel das Paraphrasieren, sind aktivere Metho-

den der Gesprächsführung, werden jedoch von einigen Verfassenden
auch zum aktiven Zuhören gerechnet (vgl. Lippmann, 2013b, Rogers,
1972). Unter Paraphrasieren versteht man das inhaltliche Umformulie-
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ren und Wiederholen einer Aussage des Coachees. Ziel dieses Umfor-
mulierens ist es, dem Coachee zu spiegeln, was bei dem Coach
angekommen ist und wie er es verstanden hat. Damit wird sichergestellt,
dass keine Missverständnisse zwischen Coach und Coachee auftreten
und der Coachee sich, durch erfolgreiches Paraphrasieren, verstanden
fühlt (Lippmann, 2013b). Darüber hinaus hat Paraphrasieren, neben der
Verständnisrückmeldung, auch eine weitere Aufgabe: Der Coach kann
auf diese Weise Inhalte des Coachees prägnanter formulieren und ihn
somit im Gespräch weiterbringen. Die Schwierigkeit hierbei ist, weder
ein einfaches Echo des Gesagten wiederzugeben, noch zu stark zu
interpretieren (Ivey et al., 2010): Beides könnte dazu führen, dass der
Coachee sich nicht ernstgenommen bzw. nicht verstanden fühlt. Der
Coach muss demnach eine Balance finden und sehr aufmerksam
zuhören, um das Wesentliche der letzten Aussage des Coachees mit
eigenen Worten wiederholen zu können (Ivey et al., 2010). Eine
Paraphrase kann sowohl als Aussage als auch als Frage formuliert
werden. Als Beispiel könnte ein Coach die Aussage »Früher war ich fest
davon überzeugt, ich würde Anwalt werden. Aber jetzt denke ich immer
häufiger, das wäre doch nicht das Richtige und ich sollte lieber Arzt
werden« als Aussage paraphrasieren »Ihre Vorstellungen Ihres zukünf-
tigen Berufs haben sich in den letzten Jahren sehr verändert.« oder auch
als Frage: »Sie sagen also, dass sich ihre Vorstellungen von ihrem
zukünftigen Beruf in den letzten Jahren sehr verändert haben?«.
Während eine Paraphrase immer auf den inhaltlichen Aspekt einer
Aussage abzielt, fokussiert eine »Reflexion der Gefühle des Gegenübers«
auf den emotionalen Aspekt einer Aussage. Auch hier ist das Mittel,
einen Aspekt des vorher Gesagten herauszugreifen und prägnant
umzuformulieren, um dem Coachee das Gehörte zurückzuspiegeln und
Klarheit zu ermöglichen. Jedoch wird hier gezielt der Gefühlsaspekt

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 6.1 Allgemeine Techniken

einer Äußerung herausgegriffen und durch den Coach verbalisiert. Um

dies an einem Beispiel zu verdeutlichen: Die Aussage »Ich weiß einfach
nicht mehr, was ich tun soll. Früher war ich mir so sicher, dass ich auf
jeden Fall Anwalt werde. Aber jetzt denke ich immer häufiger, das wäre
doch nicht das Richtige und ich sollte lieber Arzt werden« könnte in
einer Kombination aus Paraphrase und Reflexion der Gefühle des
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Gegenübers zum Beispiel so gespiegelt werden: »Ihre Vorstellungen von

ihrem zukünftigen Beruf haben sich in den letzten Jahren sehr verändert
(Paraphrase) und nun sind sie verzweifelt und unsicher, da sie nicht mehr
wissen, was sie wollen (Reflexion der Gefühle des Gegenübers).« Ziel
einer solchen Reflexion ist es, die Gefühle des Coachees zu benennen und
konkret auf die genannte Situation zu beziehen. Durch das Benennen des
Gefühls zeigt der Coach nicht nur seine Empathie und sein Verständnis
für den Coachee: Der Coach verknüpft auch das Gefühl mit einer
konkreten Situation und zeigt somit eine Möglichkeit auf, das Gefühl
durch die Veränderung der Situation zu kontrollieren (vgl. Ivey &
Authier, 1983). Zusammen mit der wertschätzenden und annehmenden
Grundhaltung des Coaches kann der Coachee so Vertrauen aufbauen
und sich besser öffnen. Auch wenn Paraphrasen und »Reflexion der
Gefühle des Gegenübers« als wichtige Techniken im Coaching angese-
hen werden, wurden sie als Elemente von empathischem Verhalten
bislang in der Coaching-Forschung nur bedingt beachtet. Der For-
schungsexkurs »Empathie im Coaching« stellt eine Studie vor, in der
diese beiden konkreten Verhaltensweisen des Coaches in einzelnen
Sitzungen beobachtet wurden.

Exkurs: Verhalten im Coaching – Ergebnisse aus der Forschung

Häufig hängt erfolgreiches Coaching oder beispielsweise auch eine

erfolgreiche Therapie von der Qualität der Beziehung zwischen Coach/
Therapeut und Coachee zusammen (z. B., Baron & Morin, 2009;
Ianiro, Lehmann-Willenbrock & Kauffeld, 2014; Rogers, 1961). In
diesem Kontext ist eine der wichtigsten Charakteristika für die
Vorhersage eines erfolgreichen Coaches/einer erfolgreichen Therapie
die Fähigkeit, eine enge Verbindung zu seinem Coachee zu schaffen

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 6 Methoden im Coaching

(Wasylylyshn, 2003). Eine der wichtigsten Variablen ist hierbei die

Möglichkeit, Empathie zu zeigen und diese dem Coachee durch das
eigene Verhalten als Coach auszudrücken. Auch wenn die bisherige
Coaching-Forschung hier noch einige Lücken zeigt, versucht die Studie
von Will, Gessnitzer und Kauffeld (2016) hier anzusetzen.
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Was versteht man unter dem Begriff Empathie?

Im Jahr 1909 führte Edward Titchener zum ersten Mal das Wort
Empathie, basierend auf dem deutschen Konzept der »Einfühlung«, in
die internationale Forschung ein. Nach einer über 100 Jahre anhalten-
den Diskussion über Empathie entwickelte sich eine breit aufgestellte
Sammlung von Definitionen (Cooper, 2008). Hierbei ähneln sich die
meisten inhaltlich, überschneiden sich jedoch nicht immer. Was
allerdings den meisten Definitionen gemein ist, ist die Tatsache, dass
man das Konstrukt Empathie zweiteilen kann in: (1) emotionale
Empathie und (2) kognitive Empathie (z. B., Gini, Albiero, Benelli &
Altoe, 2007; Reniers, Corcoran, Drake, Shryane & Völlm, 2011).

Der Unterschied zwischen emotionaler und kognitiver Empathie

Emotionale Empathie wird häufig definiert als eine emotionale Reak-
tion auf eine emotionale Äußerung eines Gegenübers (z. B. sich traurig
fühlen, wenn jemand anderes weint). Kognitive Empathie wird hinge-
gen charakterisiert als eine mentale Perspektivenübernahme (z. B.
verstehen, warum jemand traurig ist, wenn er weint).

Wie kann ein Coach seinem Coachee empathisches Verhalten zeigen?

Um diese Frage leichter beantworten zu können, soll das folgende
Beispiel helfen: Ein Coachee erzählt seinem Coach, er sei traurig, weil
die Balance zwischen seinem Beruf und dem Privatleben nicht zufrie-
denstellend sei. Nach dieser Aussage muss der Coach diese innere
Unzufriedenheit des Coachees verstehen, um ihm ein angemessenes
Verhalten hierauf zeigen zu können. Wenn in diesem Kontext der
Coach sich ebenfalls traurig fühlen würde (emotionale Empathie), hätte
dies keinen direkten Einfluss auf den Coachee, da er diese emotionale
innere Empathie des Coaches nicht wahrnehmen würde, solange er sie

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 6.1 Allgemeine Techniken

nicht sehen kann. Zeigt der Coach hingegen, dass er den Coachee
versteht, macht er dies durch kognitives empathisches Verhalten
sichtbar – auf das Verstehen folgt ein adäquates Verhalten, das für
den Coachee erkennbar ist. Kognitiv-empathisches Verhalten kann
hierbei durch das Reflektieren von Gefühlen des Gegenübers oder
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durch Paraphrasen vermittelt werden. Beide Variablen sind Bestandteil

des Beobachtungsinstruments act4consulting (Hoppe & Kauffeld,
2010; Kauffeld, 2006) und können dementsprechend im Coaching-
Prozess beobachtet werden. Im Einzelnen werden sie wie folgt definiert:
Unter Paraphrasieren versteht man eine Zusammenfassung einer
Aussage eines Gegenübers (Coachee) in eigenen Worten (Coach). Bei
Gefühlen des Gegenübers ansprechen bezieht sich ein anderes Ge-
genüber (Coach) auf die verbal ausgedrückten Gefühle des Gegenübers
(Coachee) und spricht diese aktiv an.
Die Studie von Will, Gessnitzer und Kauffeld (2016) legte den Schwer-
punkt auf diese beiden Verhaltensweisen und untersuchte dabei im
Einzelnen:

1. Inwieweit die Wahrnehmung der kognitiven Empathie des Coaches

zwischen ihm und dem Coachee übereinstimmt.
Forschungsergebnisse nehmen hier häufig nur eine geringe Über-
schneidung zwischen den verschiedenen Wahrnehmungen an und
gehen davon aus, dass gezeigtes und wahrgenommenes Verhalten
nicht identisch sein müssen (z. B., Gessnitzer & Kauffeld, 2015;
Webb, DeRubeis, Amsterdam, Shelton, Hollon & Dimidjian, 2011).
Auch in der von Will, Gessnitzer und Kauffeld (2016) durchgeführ-
ten Studie zeigte sich kein aussagefähiger Zusammenhang zwischen
der Selbstwahrnehmung des Coaches und der Fremdeinschätzung
kognitiver Empathie seitens des Coachees.
2. Wenn die Wahrnehmung der Empathie vom Coach mit der wahr-
genommenen Empathie des Coachees nicht übereinstimmt, wie
kann der Coach sich aktiv verhalten, damit er vom Coachee als
empathisch wahrgenommen wird?
Als gute empathische Verhaltensweise zeigte sich in der Studie von
Will et al. (2016) Paraphrasieren. Die andere hierbei untersuchte

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 6 Methoden im Coaching

Variable Gefühle des Gegenübers ansprechen (act4consulting:

Hoppe & Kauffeld, 2010) zeigte hingegen keinen aussagekräftigen
Zusammenhang zu wahrgenommener Empathie vom Coachee.
Jedoch deutete sich bei beiden Variablen an, dass in der Coaching-
Interaktion sowohl auf Paraphrasieren als auch auf Gefühle des
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Gegenübers ansprechen überzufällig häufig zustimmendes Verhalten

durch den Coachee folgt.

Welche Vorhersagen lassen sich dadurch treffen?

Durch die Ergebnisse von Will et al. (2016) wird die Wichtigkeit von
Empathie im Coaching gezeigt. Die Ergebnisse sind nicht nur wichtig
für praktizierende Coaches, sondern auch für angehende Coaches, die
sich noch in ihrer Weiterbildung befinden. Die erste wichtige Erkennt-
nis fokussiert sich auf die Wahrnehmung von empathischem Verhalten:
Obwohl der Coach sich selbst als sehr empathisch wahrgenommen
hat, entsprach dies nicht der Wahrnehmung des Coachees. Daher
sollten sich Coaches nicht nur auf ihre eigene Einschätzung verlassen,
sondern den Coachee als Feedbackquelle heranziehen, um eine genaue
Rückmeldung zu ihrem empathischen Verhalten zu erhalten. Wenn es
Coaches interessiert, welche konkreten Verhaltensweisen in der Inter-
aktion dazu führen, dass der Coachee den Coach als besonders
empathisch wahrnimmt, sollten die anderen Studienergebnisse beach-
tet werden: Insbesondere Paraphrasieren stellte sich dabei als gewinn-
bringendes Verhalten dar. Jedoch reagierten Coachees sowohl auf
das Paraphrasieren als auch auf das Ansprechen von Gefühlen des
Gegenübers mit Zustimmungen, was darauf schließen lässt, dass Coa-
ches insgesamt mit diesem Verhalten erfolgreich sind. Beide Verhal-
tensweisen können in Coaching-Weiterbildungen leicht erlernt und als
eine Basistechnik angewendet werden, was insbesondere Coaching-
Anfängern eine gute Möglichkeit gibt, von ihren Coachees als empa-
thisch wahrgenommen zu werden.

Neben Reflexionen der Gefühle gibt es weitere »Subformen« der Para-

phrasen, die sich weniger auf eine Umformulierung des Gesagten konzen-
trieren, sondern bewusste Veränderungen des Inhalts vornehmen, um

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 6.1 Allgemeine Techniken

verschiedene Wirkungen in der Sitzung zu erreichen. Beispielsweise

ermöglicht das sogenannte »drastifizierende Zuhören«, eine emotionale
Botschaft zu verstärken, die durch den Coachee nur angedeutet wurde.
Damit soll dem Coachee verdeutlicht werden, die eigene Emotion ernst zu
nehmen und ihr Raum zu geben (Lippmann, 2013b). Wenn ein Coachee
zum Beispiel sagt: »Ich bin manchmal schon ein bisschen genervt davon,
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immer Überstunden machen zu müssen«, kann ein Coach durch eine

drastifizierende Paraphrase dieses Gefühl betonen und auf eine Reaktion
des Coachees warten: »Sie sind also stinksauer, dass sie permanent länger
als normal arbeiten müssen. Dadurch fühlen sie sich und ihren Einsatz als
›Selbstverständlichkeit‹ behandelt.«. Eine solche Technik sollte sparsam als
besonderes Stilmittel eingesetzt werden, damit sich diese Methode nicht
»abnutzt« und der Coachee sie nicht als »schlechte Paraphrase« missver-
steht. Eine andere Technik, die auf Paraphrasen beruht, ist das »Konkre-
tisieren auf Erfahrungen« (vgl. Lippmann, 2013b). Manchmal entperso-
nalisieren Coachees Aussagen und benutzten Personalpronomen wie
»man« statt »ich«. Beispielsweise ist die Aussage »Das könnte man schon
machen« typisch für eine Formulierung, die durch das allgemeine Prono-
men »man« wenig konkret ist. Durch eine Konkretisierung wie »Was
bedeutet dies für Sie? Wer ist ›man‹ in diesem Beispiel?« kann der Coachee
auf die Ungenauigkeit hingewiesen werden und die Gründe für diese
Wortwahl können gesucht werden. Auch hierbei ist es wichtig, dass
Coaches genau zuhören und einen solchen Sprachgebrauch bewusst
wahrnehmen (Lippmann, 2013b). Eine entpersonalisierte Sprache kann
einfach ein typisches Stilmittel des Coachees sein, es kann jedoch auch mit
dem entsprechenden Thema zusammenhängen. In dem konkreten Bei-
spielsatz könnte der Coachee das Pronomen »man« zum Beispiel benutzt
haben, da er die angesprochene Handlung selbst auf keinen Fall durch-
führen möchte. Durch den Satz »man könnte schon«, umgeht der Coachee
jedoch einen möglichen Konflikt. In beiden Fällen sollte der Coach
vorsichtig vorgehen aber auf jeden Fall versuchen, den Coachee nach
konkreteren Erfahrungen zu fragen, um den Inhalt der Aussagen einzu-
ordnen. Auch bestimmte Methaphern oder Bilder, die der Coachee in
seiner Sprache nutzt, können interessante Hintergründe haben: Der Coach
sollte diese Bilder auf jeden Fall aufnehmen und ggf. mit dem Coachee
gemeinsam reflektieren (Lippmann, 2013b). Darüber hinaus kann auch die

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 6 Methoden im Coaching

nonverbale Körpersprache des Coachees durch Paraphrasen gespiegelt

werden, um zu neuen Erkenntnissen zu verhelfen. Manchmal ist es
Coachees beispielsweise gar nicht bewusst, dass sie bei bestimmten Themen
anfangen zu lächeln oder unruhig auf ihrem Platz umherrutschen. Hierin
könnten unbewusste Hinweise liegen, die der Coach entschlüsseln muss.
Paraphrasen sind hierfür ein gutes Stilmittel, da sie dem Coachee immer
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ermöglichen, einer möglicherweise falschen Interpretation des Coaches zu

widersprechen (Lippmann, 2013b). Die verschiedenen Formen von Para-
phrasen dienen demnach der Klärung und der Spiegelung von Inhalten und
emotionalen Bestandteilen der Nachricht. Sie stellen damit ein fundamen-
tales Werkzeug im Coaching-Gespräch dar. Wenn ein Gespräch weit
vorangeschritten ist, kann ein Coach durch eine Zusammenfassung aller
Aussagen eines Coachees zu einem Thema versuchen, die verschiedenen
Inhalte, Emotionen und Gedanken zu kombinieren und in einem Bild zu
vereinen (Ivey & Authier, 1983; Ivey et al., 2010). Eine Zusammenfassung
bezieht sich, im Gegensatz zu einer Paraphrase, immer auf einen größeren
Gesprächsabschnitt und dient dazu, ein Problem oder eine Situation
ganzheitlich auf Basis des Gesagten zu beschreiben. Eine erfolgreiche
Zusammenfassung basiert auf vielen erfolgreichen Paraphrasen und
ermöglicht dem Coachee, seine Lage aus einem neuen Blickwinkel zu
sehen (Ivey & Authier, 1983; Ivey et al., 2010). Es empfiehlt sich,
Zusammenfassungen vor jedem Wechsel des Themas oder des Gesprächs-
abschnittes bewusst im Coaching zu nutzen, um Missverständnissen und
vorschnellen Themensprüngen entgegenzuwirken. Insbesondere, da sich
aus guten Zusammenfassungen teilweise neue Anknüpfungspunkte für den
Coachee ergeben können (Ivey & Authier, 1983; Ivey et al., 2010).

6.2 Spezifische Coaching-Übungen

Im Folgenden sollen spezifische Übungen vorgestellt werden, die sich

bereits in vielen Coaching-Prozessen in verschiedensten Varianten be-
währt haben (vgl. Rauen, 2012). In vielen Fällen werden die Übungen in

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 6.2 Spezifische Coaching-Übungen

ähnlichen Varianten auch in Trainings- oder psychotherapeutischen

Settings genutzt oder wurden sogar ursprünglich für diese Bereiche
entwickelt. Auf welche Art diese Übungen eingesetzt werden, ob direkt in
der Sitzung, als eine spontane Methode oder als Hausaufgabe für den
Coachee, ist themen- und nicht zuletzt auch coach-abhängig. Ein mög-
licher Vorteil von Hausaufgaben ist dabei, dass der Coachee gezwungen
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wird, sich zwischen den Coaching-Sitzungen mit den eigenen Zielen

auseinanderzusetzen (vgl. Lippmann, 2013b). Darüber hinaus kann es,
insbesondere für Coachees, denen es schwerfällt, sich selbst zu reflektie-
ren, eine Möglichkeit darstellen, sich auf die Sitzung vorzubereiten und
quasi »vorzuarbeiten«. Dadurch kann in der eigentlichen Coaching-
Sitzung, gemeinsam mit dem Coach, auf dieser Vorarbeit aufgebaut und
innerhalb kürzerer Zeit eine tiefere Reflexionsebene erreicht werden.
Denn grundsätzlich gilt: Auch, wenn eine Übung bereits als Hausaufgabe
durch den Coachee durchgeführt worden ist, wird dennoch erst durch die
gemeinsame Arbeit mit dem Coach (durch Fragen, aktives Zuhören und
Paraphrasen) eine vertiefte Reflexion und Klärung erreicht.

Schreiben von Briefen

Eine typische Übung, die mit verschiedenen thematischen Schwerpunkten

genutzt werden kann, ist das Schreiben von Briefen (vgl. Lippmann,
2013b). Beispielsweise kann der Coachee an sich selbst (sein vergangenes
oder zukünftiges Ich), an Konfliktpersonen, Freundinnen und Freunde
oder Verwandte schreiben. Auch Briefe an einen bestimmten Aspekt der
eigenen Persönlichkeit (z. B. den inneren Schweinehund) oder sogar Briefe
an Verstorbene sind möglich. Letzteres sollte jedoch, insbesondere im
Coaching, sensibel eingesetzt werden, da hier auch emotionale Themen
eröffnet werden können, deren Behandlung nicht jeder Coach gewachsen
ist und die ggf. auch nicht Teil des Coaching-Ziels sind (Lippmann,
2013b). In der Regel stellt das Schreiben die wichtigste Komponente bei
Briefübungen dar: Nur in manchen Fällen kommt es auch zu einem
Abschicken der Briefe. Durch das Verschriftlichen eignen sich Briefe gut
als Hausaufgabe und für Coachees, die diese Kommunikationsform der
mündlichen vorziehen. Der schriftliche Ausdruck ermöglicht Coachees,

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 6 Methoden im Coaching

ihre Worte sehr genau abzuwägen, ihre Argumente zu verändern, sich

aber teilweise auch mehr zu öffnen, als ihnen dies ggf. im direkten Kontakt
möglich wäre. Briefe können für den Coachee eine Möglichkeit darstellen,
Entscheidungsprozesse zu unterstützen oder Konflikte für sich selbst zu
lösen. Ein konkretes Beispiel wäre, wenn ein Coachee in einer Konflikt-
situation einen Brief an die Konfliktpartei verfasst und sich damit alle
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aufgestauten negativen Emotionen »von der Seele schreibt«. Auch wenn

es in diesem Szenario bewusst nicht zu einer Absendung des Briefes
kommt, kann allein das Verfassen eine befreiende Wirkung haben, welche
dem Coachee ermöglicht, den Konflikt objektiver zu reflektieren.

Geschichten

Eine andere Übungsart, die von vielen Coaches angewendet wird, stellen
»Geschichten« dar. Der Coach fungiert bei diesem Typus als erzählende
Person und leitet die Geschichte dabei möglichst offen ein. Beispielsweise
durch eine Aussage wie: »Ich habe gestern etwas gelesen, das wollte ich
ihnen einfach mal vorlesen: Vielleicht können sie etwas daraus mitneh-
men.« Es ist wichtig, dass der Coachee die Freiheit hat, mögliche
Parallelen zwischen der Geschichte, sich selbst und seiner Situation zu
suchen und zu finden oder die Geschichte als solche stehen zu lassen. Auch
können Geschichten Modelle zur Lösung für den Coachee bieten, jedoch
nur, wenn er selbst dies erkannt hat. Die Selbsterkenntnis stellt bei
Geschichten eine wichtige Schlüsselfunktion dar: Der Coach sollte nicht
»auflösen«, was er sich bei der Geschichte gedacht hat, wenn der Coachee
selbst keinen Sinn erkennt. In diesen Fällen war die Übung ggf. nicht für
den Coachee geeignet oder die Geschichte hat nicht gepasst. Für die
Auswahl von Geschichten gilt in der Regel: Eine Geschichte ist meist umso
besser geeignet, je mehr verschiedene Deutungsebenen sie zulässt und je
weniger offensichtliche Gemeinsamkeiten sich zu der Coacheesituation
aufdrängen. Geschichten müssen jedoch nicht zwangsweise vom Coach
kommen: Äquivalent zu Briefen kann auch das Aufschreiben der eigenen
Geschichte (oder einer Episode) eine Übung darstellen. Dies könnte
beispielsweise streng retrospektiv geschehen oder mit einem Fokus auf
etwas, was noch nicht passiert ist: So könnte der Coachee gebeten werden,

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 6.2 Spezifische Coaching-Übungen

sich vorzustellen, er wäre 100 Jahre alt und würde aus diesem Anlass seine
Memoiren verfassen. Wo würden die Highlights seines Lebens liegen, die
unbedingt in das Buch gehören? In diesen Fällen werden Geschichten als
Stilmittel genutzt, um die Lebenssituation des Coachees aus einem
anderen Blickwinkel zu betrachten, Teile wegzulassen oder andere
Aspekte zu betonen. Geschichten können demnach eine neue, oftmals
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fantasievolle Perspektive ermöglichen.

Rollenspiele

Rollenspiele stellen einen Klassiker im Bereich der Coaching-Übungen

dar (Lippmann, 2013b). In Zusammenhang mit systemischen Fragen
(c Kap. 6.1.1) wurde bereits ein Beispiel für einen sogenannten »Rollen-
wechsel« gegeben, in dem der Coachee systematisch, unter Zuhilfenahme
eines Stuhls, in die Rolle seines Gegenübers schlüpfen kann. Eine solche
Situation ist selbstverständlich auch in einem größeren Umfang denkbar:
Der Coachee kann auch mehrere Stühle oder Positionen im Raum
verschiedenen Personen zuweisen und jeweils in deren Rollen schlüpfen
(vgl. Lippmann, 2013b). Aber auch Rollenspiele, in denen der Coach einen
aktiven Part übernimmt, sind denkbar. Dabei sind verschiedene Szenarien
möglich: Der Coachee kann sich selbst spielen oder aber der Coach schlüpft
in diese Rolle und der Coachee übernimmt den Part des Gegenspielers (vgl.
Lippmann, 2013b). Ein Rollenspiel ermöglicht in jeder Variante das
Erleben einer tatsächlichen Interaktion. Statt aus der Metaebene über
mögliche Gefühle und Wahrnehmungen in einer Situation zu sprechen,
kann ein Rollenspiel diese direkt erfahrbar machen. Auch Feedback wird
möglich, da der Coach das Verhalten des Coachees und die Wirkung
rückmelden kann. Dadurch können auch Übungsprozesse in die Sitzung
integriert werden: Der Coachee kann eine Situation mehrmals durchleben
und sein Verhalten immer wieder variieren und anpassen.

Visionen

Eine weitere Variante von Übungen stellen sogenannte »Visionen« dar,

die den Coachee in die Lage versetzen sollen, sich eine mögliche Zukunft

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 6 Methoden im Coaching

vorzustellen. Den Einstieg in eine solche Visionsübung können Fantasie-

reisen, Entspannungsübungen oder eine fantasievolle Geschichte bieten
(vgl. Lippmann, 2013b). Damit soll sichergestellt werden, dass der
Coachee sich entspannt und sich in eine mögliche Zukunft hineinversetzen
kann. Beispielsweise kann als Einstieg das Bild einer Zeitmaschine genutzt
werden: Der Coachee soll sich vorstellen, er hätte die Möglichkeit, in seine
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eigene glückliche Zukunft zu reisen. Was würde er sehen? Und wenn er

mit seinem eigenen 60-jährigen »Ich« sprechen würde: Welche Tipps
würde dieser ihm geben? Um eine erfolgreiche Visionsübung durchzu-
führen und aus dieser Erkenntnisse und Themen für die eigene Zukunft
abzuleiten, braucht es in der Regel etwas Zeit. Auch sind manche
Coachees offener als andere, sich auf eine solch imaginative Übung
einzulassen. Es empfiehlt sich, den Ablauf einer solchen Visionsübung
transparent zu gestalten und genügend Zeit einzuplanen, um durch
eingehende Rückfragen neue Erkenntnisse herausarbeiten zu können.
Auch bei dieser Übung liegt der Hauptfokus darin, einen Perspektiv-
wechsel zu ermöglichen, um sich einem Thema, wie beispielsweise der
beruflichen Zukunft, auf eine für den Coachee völlig neue Art und Weise
zu nähern und dadurch neue Ideen, Ansatzpunkt und Lösungswege zu
generieren. Bei der Auswahl von Übungen kann es daher sehr sinnvoll
sein, einen Ansatz zu wählen, der nicht innerhalb der individuellen
Komfortzone des Coachees liegt, so zum Beispiel eine gestalterische
Übung für eine strukturiert denkende Ingenieurin oder einen Ingenieur
oder aber auch eine Fantasiereise für einen sehr rationalen Menschen. Auf
der anderen Seite kann dies natürlich auch dazu führen, dass der Coachee
mit der Übung überfordert ist oder sie nicht zu ihm passt. Durch
Erfahrung sowie eine intensive Einstiegs- und Diagnostikphase lernt der
Coach jedoch, sich ein Bild von dem Coachee zu machen und eine
passende Übung zu wählen. Neben den dargestellten Übungen gibt es
hunderte weitere Ansätze oder konkrete Tools, um den Coachee zu neuen
Erkenntnissen zu führen (vgl. Rauen, 2012). Jede dieser Übungen sollte
von einem Coach vorher ausprobiert und ggf. für die eigenen Zwecke
angepasst werden. Dabei gilt: Fühlt sich ein Coach mit einer Übung nicht
wohl, sollte diese auch nicht zur Anwendung kommen. Die Authentizität
des Coaches sollte immer erhalten bleiben: Bei der Fülle von Übungen und
Anpassungsmöglichkeiten (siehe auch »Weiterführende Literatur«), kann

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 6.3 Fazit

der Coach trotzdem für den Coachee eine passende auswählen, die auch
der eigenen Arbeitsweise entspricht.
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6.3 Fazit

In diesem Kapitel lag der Schwerpunkt auf Techniken, die während einer
Coaching-Sitzung zum Einsatz kommen. Dabei wurde zwischen allge-
meinen Techniken, wie dem aktiven Zuhören, Schweigen und Paraphra-
sieren, und konkreten Übungen unterschieden. Erstere gehören zum
Handwerkszeug eines Coaches und müssen dementsprechend in jeder
Coaching-Weiterbildung obligatorisch sein. Die allgemeinen Techniken
erfordern hierbei die meiste Übung. Da es hierbei immer um situations-
spezifisches verbales und nonverbales Verhalten geht, kann langfristig nur
Erfahrung und eine enge Supervision dazu betragen diese Fähigkeiten zu
verfeinern. Audio- oder Videoaufzeichnungen eigener Coaching-Sitzun-
gen können für den Coach dabei ein wertvolles Instrument darstellen, die
eigenen Fähigkeiten sichtbar zu machen und zu evaluieren (c Kap. 7.3.1).
Im Allgemeinen zeichnen sich erfahrene Coaches insbesondere dadurch
aus, gezielte, offene und dennoch leicht verständliche Fragen zu stellen,
die jedoch auf den Coachee einen großen Einfluss haben. Darüber hinaus
können erfahrenere Coaches ihre Reaktionszeit nach der Aussage eines
Coachees steuern und sind geübt darin, Gesprächspausen »auszuhalten«
und dem Coachee trotzdem nonverbal wertschätzende Aufmerksamkeit
zu schenken. Sie paraphrasieren sowohl die inhaltliche als auch die
emotionale Ebene von Coacheeäußerungen erfolgreich, da sie gezielt
zuhören und somit sicherstellen, dass keine Missverständnisse entstehen.
Auf diese Weise können sie das Gespräch steuern, ohne inhaltlich die
Führung zu übernehmen und dem Coachee eigene Vorstellungen oder
Hypothesen in den Mund zu legen. Bei den spezifischen Übungen, die in
Kombination mit den genannten allgemeinen Techniken zur Anwendung
kommen, gibt es verschiedenste Varianten und Abwandlungen. In dem
Kapitel wurden lediglich einige wenige grundlegende Typen wie Briefe,

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 6 Methoden im Coaching

Geschichten, Rollenspiele und Visionen vorgestellt. Die genaue Anwen-

dung und viele weitere Möglichkeiten für Übungen werden in der weiter-
führenden Literatur vertieft. Grundsätzlich stellen alle Übungen dabei
Hilfsmittel dar, die, über Fragen und Paraphrasen hinaus, dem Coachee
neue Sichtweisen eröffnen können. Dabei entwickeln Übungen jedoch
nur ihre volle Wirkung, wenn sie passend zu dem Coachee und seiner
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Zielsetzung ausgewählt und im Anschluss mit dem Coach gezielt bear-

beitet werden. Um diese sicherzustellen, sollten Coaches darüber hinaus
Übungen immer an sich selbst ausprobieren und sie ggf. auf die eigene
Arbeitsweise anpassen.

Weiterführende Literatur

Lippman, E. (2013). Methoden im Coaching. In E. Lippmann (Hrsg.), Coaching:

Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis (S. 427–454). Heidelberg:
Springer.
Rauen, C. (2012). Coachingtools 3. Bonn: managerSeminare.
Wehrle, M. (2012). Die 500 besten Coaching-Fragen. Bonn: managerSemi-
nare.

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