Assessmentjahr HS 2013, Fachprüfung BWL A

1,100.1.01 & 1,100.1.02

"Das St. Galler
Management-Modell"

Musterlösung

Anzahl Seiten (inkl. Deckblatt): 12

Universität [Link] (HSG)

Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen
 Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell“

Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell” 135

I. Multiple Choice-Aufgaben / Falsch-Richtig-Aufgaben 45

1. Bei den folgenden Multiple Choice-Aufgaben ist für jede der drei in den Aufgaben 45
enthaltenen Aussagen anzugeben, ob diese richtig oder falsch ist. Von den drei in
einer Aufgabe zusammengefassten Aussagen können grundsätzlich keine, eine, zwei
oder alle richtig oder falsch sein.

Die Punktzahl von drei Punkten pro Teilfrage wird nur dann vergeben, wenn die
jeweilige Frage vollständig korrekt beantwortet wurde, d.h. wenn jeweils korrekt
beurteilt worden ist, ob die drei Aussagen richtig oder falsch sind. Ist die Bewertung
einer Aussage nicht korrekt, wird die Teilaufgabe mit null Punkten bewertet.

Die Lösungen für alle Multiple Choice-Aufgaben sind auf das beiliegende, sepa-
rate für den Aufgabenteil "Das St. Galler Management-Modell" vorgesehene
Blatt für die maschinelle Korrektur einzutragen! Es werden nur Antworten auf
dem Multiple-Choice-Antwortbogen berücksichtigt!

1.1 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Je grösser die Arbeitsteilung zwischen Unternehmungen wird, desto mehr

wächst im allgemeinen die Fertigungstiefe der Unternehmungen.
b) Je grösser die Fertigungstiefe einer Unternehmung ist, desto wichtiger sind
strategische Partnerschaften.
c) Je kleiner die Fertigungstiefe einer Unternehmung ist, desto wichtiger ist ein
klares Verständnis der eigenen Kernkompetenzen.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) falsch
c) richtig

1.2 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Die Managementwissenschaft hat die Aufgabe herauszufinden, was gutes

und richtiges Management ist.
b) Was komplexes Management ausmacht, kann man am besten im Cockpit ei-
nes Flugzeugpiloten lernen.
c) Es gibt keine generalisierbaren Rezepte für wirkungsvolles Management.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) falsch
c) richtig

1.3 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Die Qualität eines Management-Modells hängt davon ab, inwiefern dieses

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 Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell“

ein gemeinsam getragenes Orientierungswissen verkörpert, auf das sich die

Mitarbeitenden bei ihren Entscheidungen beziehen können.
b) Die Qualität eines Management-Modells hängt davon ab, inwiefern es mög-
lichst genau die Realität abbildet.
c) Die Qualität eines Management-Modells hängt davon ab, inwiefern es in der
Lage ist, wirksam dazu beizutragen, die Arbeits- und Entscheidungsfähigkeit
einer Organisation zu stärken.

Erwartete Antwort
a) richtig
b) falsch
c) richtig

1.4 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

Das arbeitsteilige Geschehen einer Organisation wird im wesentlichen stabilisiert

durch
a) verlässliche Manager.
b) das komplexe Zusammenspiel von robusten routinisieten Bearbeitungsfor-
men und eines kohärenten Referenzrahmens.
c) klare Vorgaben der Führung.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) richtig
c) falsch

1.5 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Zielkonflikte sind immer ein Indikator von schlechtem Management.

b) Zielkonflikte sind immer ein Indikator heterogener Erwartungshaltungen der
Anspruchsgruppen.
c) Zielkonflikte sind immer ein Indikator einer unklaren Strategie.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) richtig
c) falsch

1.6 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Eine robuste Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass ihre Sinngültigkeit er-
halten bleibt, auch wenn sich einzelne Annahmen im nachhinein als unzutref-
fend erweisen.
b) Eine robuste Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass die meisten Mitarbei-
tenden mit dieser Strategie einverstanden sind.
c) Eine robuste Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass sie auf dem Zusam-
menspiel verschiedener Erfolgsvoraussetzungen aufbaut.

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 Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell“

Erwartete Antwort
a) richtig
b) falsch
c) richtig

1.7 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Strategiearbeit ist nur dann notwendig, wenn eine Organisation im Wettbe-

werb steht.
b) Bei politischen Parteien oder bei Gerichten erstreckt sich der Referenzrah-
men dieser Organisationen im wesentlichen auf den normativen Sinnhori-
zont.
c) Die Umsetzung einer Strategie geht mit der Klärung des strategischen Sinn-
horizonts einher.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) falsch
c) richtig

1.8 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Strategiearbeit ist immer Aufgabe des Top Managements.

b) Strategische Themenstellungen müssen durch den Verwaltungsrat, operative
durch die Geschäftsleitung bearbeitet werden.
c) Auf breit abgestützter Basis tragfähige strategische Entscheidungen zu tref-
fen, stellt hohe Ansprüche an die Kooperations- und Konfliktfähigkeit einer
Organisation.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) falsch
c) richtig

1.9 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Steile Organisationskonfigurationen erleichtern die Mitarbeiterführung.

b) Je grösser die Führungsspanne ist, desto grösser sind die Anforderungen an
Loyalität und Selbständigkeit der Mitarbeitenden.
c) Je grösser die Führungsspanne ist, desto unwahrscheinlicher werden Kun-
denkontakte durch die oberste Führung.

Erwartete Antwort
a) richtig
b) richtig
c) falsch

1.10 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.
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 Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell“

a) Ob eine Matrix-Organisation „funktioniert“, hängt ab von der Durchset-

zungsstärke des CEO.
b) Ob eine Matrix-Organisation „funktioniert“, hängt ab von der Komplexität
der Umweltbedingungen.
c) Ob eine Matrix-Organisation „funktioniert“, hängt ab von der Kooperations-
kultur einer Unternehmung.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) falsch
c) richtig

1.11 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Für eine wirksame Führung ist in heutigen Unternehmungen eine überlegene

Fachexpertise der entscheidende Erfolgsfaktor.
b) Da die Qualität einer Führungsbeziehung entscheidend ist, ob die Fachexper-
tise einer Führungsperson überhaupt wirksam werden kann, ist es wichtig,
Konflikte möglichst zu vermeiden.
c) Prozesssteuerung dient der Schaffung förderlicher Arbeitsbedingungen zur
gemeinschaftlichen Bearbeitung komplexer Problemstellungen.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) falsch
c) richtig

1.12 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Die strategische Positionierung einer Unternehmung gibt an, wie erfolgreich

eine Unternehmung im Vergleich zu anderen Unternehmungen ist.
b) Die strategische Positionierung einer Unternehmung gibt an, wie sich eine
Unternehmung in Relation zu spezifischen Kooperationspartnern und Wett-
bewerbern einmalig machen möchte.
c) Die strategische Positionierung einer Unternehmung gibt an, welche Position
eine Unternehmung gegenüber grundlegenden Anliegen der Gesellschaft
einnehmen will.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) richtig
c) falsch

1.13 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Bearbeitungsfomen sind bereichsspezifische routinisierte Muster der Bear-

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 Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell“

beitung spezifischer Aufgaben, Problemstellungen und damit verbundener

Entscheidungsnotwendigkeiten.
b) Entscheidungsnotwendigkeiten ergeben sich aus Zwischenfällen mit An-
spruchsgruppen.
c) Die Entscheidungsfähigkeit einer Organisation hängt von der Durchsetzungs-
stärke des Top Managements ab.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) falsch
c) falsch

1.14 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Unter Differenzierung versteht man im Zusammenhang mit der Weiterent-

wicklung einer Organisation die Bildung neuer Subsysteme.
b) Jede Organisation muss zwischen Differenzierung und Integration wählen.
c) Stabilisierung meint, möglichst viel möglichst klar zu regeln.

Erwartete Antwort
a) richtig
b) falsch
c) falsch

1.15 Beurteilen Sie, welche der folgenden Aussagen richtig oder falsch sind. Tragen Sie 3
hierzu auf dem Lösungsblatt die Kreuze an den jeweiligen Orten ein.

a) Eine Unternehmung sollte darauf schauen, für jede Stelle eine präzise und
konsistente Stellenbeschreibung verfügbar zu halten.
b) Stellenbeschreibungen dienen der Erwartungsklärung bei der Besetzung of-
fener Stellen.
c) Ein Funktionendiagramm dient dazu, die wesentlichen Funktionen einer
funktionalen Organisation übersichtlich darzustellen.

Erwartete Antwort
a) falsch
b) richtig
a) falsch

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II. Textaufgaben 90

2. Kommunikation ist zentral für ein wirksames Management und doch nicht selbstver- 10
ständlich. Erläutern Sie, was genau Kommunikation zu einer fragilen Angelegenheit
macht.

Lösungshinweise:
Vorbemerkung: Mit „fragil“ ist – wie ausführlich besprochen – „unsicher“, „brü-
chig“ im Sinne von „anfällig“ für ein Aneinandervorbeireden, für Missverständnis-
se“ gemeint, d.h.

 ganz allgemein muss davon ausgegangen werden, dass mit jeder Kommuni-
kation eine hohe Wahrscheinlichkeit des Misslingens verbunden ist.

Diese Wahrscheinlichkeit des Misslingens ist im Management begründet:

 in der Schwierigkeit (Unwahrscheinlichkeit), dass die Adressaten einer

Kommunikation überhaupt erreicht werden können. Dies ist im Ma-
nagement deshalb relevant, weil Organisationen verteilte Entscheidungssys-
teme repräsentieren, die genau dadurch gekennzeichnet sind, dass die kom-
munikative Erreichbarkeit (trotz der neuen Medien) nicht gegeben ist. Orga-
nisationen sind genau dadurch gekennzeichnet, dass Menschen in Organisa-
tionskontexten zusammenarbeiten (müssen), ohne jederzeit miteinander
kommunizieren zu können. (Aufmerksamkeit)
 in der Schwierigkeit (Unwahrscheinlichkeit), dass die an einer Kommunika-
tion beteiligten Adressaten den Sinn einer Kommunikation identisch ver-
stehen. Alles, was gesagt und gehört wird, ist interpretationsbedürftig. Der
Sinn einer Aussage erschliesst sich erst durch Einbettung in und Verknüp-
fung mit einem historisch gewachsenen oder situativen Kontext. Einer sol-
cher „Sensemaking“-Prozess ist etwas Kreatives und damit etwas Vielfälti-
ges. (Verstehen)
 in der Unwahrscheinlichkeit, dass die Erwartungen, die mit einer Kommu-
nikation verbunden sind, von den Adressaten auch tatsächlich ernst ge-
nommen und zur Leitschnur/Prämisse des eigenen Verhaltens gemacht wer-
den, d.h. Verbindlichkeit entfalten können. (Erfolg/ Wirkung)

Bewertung:
 Je nach Richtigkeit, Ausführlichkeit, Klarheit und Verständlichkeit der Aus-
führungen bis zu maximal 10 Punkte.

3. Eine strategische Positionierung ergibt sich aus der Bearbeitung einer Reihe von 27
Entscheidungsnotwendigkeiten.
3.1 Nennen Sie fünf typische Entscheidungsnotwendigkeiten und erläutern Sie deren 12
Zusammenhang.

Lösungshinweise:
Eine strategische Positionierung bringt die spezifische, zukunfts- und wettbewerbs-
bezogene Art und Weise der Einbettung einer Organisation in ihre Umwelt zum
Ausdruck.
Konkret muss dabei in Bezug auf die Gestaltung und Weiterentwicklung einer mög-
lichst einmaligen organisationsspezifischen Wertschöpfung / Nutzenstiftung ent-

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 Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell“

schieden werden:
 welche Bedürfnisse, Erwartungen und Anliegen welcher Anspruchsgruppen
/ Zielgruppen adressiert werden sollen
 welches Leistungsangebot hierzu bereitgestellt werden soll
 mit welchem Fokus der eigenen Wertschöpfung (Fertigungstiefe)
 auf der Grundlage welcher Kompetenzen und Ressourcen
 in Kooperation mit welchen Partnern

Der Zusammenhang zwischen diesen fünf Entscheidungsnotwendigkeiten besteht

darin, dass die Entscheidungsnotwendigkeiten letzten Endes nur in der oben aufge-
führten Reihenfolge entschieden werden können. Zwischen den fünf Entscheidungs-
notwendigkeiten besteht also eine logische Reihenfolge, die es im Hinblick auf die
Formulierung einer strategischen Positionierung zu berücksichtigen gilt.

Bewertung:
 Pro richtiger Nennung einer Entscheidungsnotwendigkeit bis zu 1 Punkt.
 Für die Erläuterung des Zusammenhangs zwischen den Entscheidungsnot-
wendigkeiten je nach Richtigkeit, Ausführlichkeit, Klarheit und Verständ-
lichkeit der Ausführungen bis zu maximal 7 Punkte.

3.2 Illustrieren Sie diese Entscheidungsnotwendigkeiten am Beispiel der strategischen 15

Positionierung von IKEA.

Lösungshinweise:
 Anliegen/ Bedürfnisse der Anspruchsgruppen von IKEA:
o …
 Leistungsangebot von IKEA:
o …
 Fokus der Wertschöpfung von IKEA:
o …
 Kernkompetenzen / erforderliche Ressourcen von IKEA:
o …
 Kooperationsfelder von IKEA:
o …

Aufgrund der Offenheit der Fragestellung wird von der Angabe konkreter Lösung-
hinsweise abgesehen. Bewertet wurde die Richtigkeit, Ausführlichkeit, Klarheit und
Verständlichkeit der Ausführungen zu den jeweiligen Entscheidungsnotwendigkei-
ten.

Bewertung:
 Je nach Richtigkeit, Ausführlichkeit, Klarheit und Verständlichkeit der Aus-
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 Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell“

führungen bis zu maximal 15 Punkte.

4. Der Organisationsforscher Karl Weick spricht in seinen Arbeiten von „enactment of 15

the environment“ – was man mit „Verfertigung“ oder „Gestaltung“ von Umwelt
übersetzen kann.
4.1 Erläutern Sie, was mit dem Ausdruck „enactment of the environment“ gemeint ist. 10

Lösungshinweise:
 Die Umwelt einer Organisation ist nicht etwas allgemein (objektiv) Gege-
benes.
 Vielmehr muss diese im Sinne eines offenen Möglichkeitsraums unterneh-
merisch als Ressource erschlossen werden.
Dies geschieht dann, wenn eine Organistion z.B. Kunden- und Lieferanten-
beziehungen aufbaut und Leistungen erbringt, Konsumgewohnheiten etab-
liert, Infrastrukturen, Wissen und Erfahrung bereitstellt, Steuern zahlt oder
Verdienstmöglichkeiten schafft. Auf diese Weise prägt sie die Umwelt, und
die Umwelt wird umgekehrt zu einer wertvollen Ressource für die Organisa-
tion.
 Dieses Erschliessen und Gestalten ist ein fortlaufender, wechselseitiger In-
teraktions- und Kreationsprozess, der zu einer Koevolution der Organisati-
on und ihrer spezifischen Umwelt führt. Deshalb spricht Karl Weick von
„enactment“, d.h. von einem dynamischen Prozess der fortlaufenden Verfer-
tigung.
 Umwelt ist aus Sicht einer Organisation zudem nur das, was in der organisa-
tionalen Kommunikation und Zusammenarbeit als Umwelt thematisiert wird,
d.h. relevante Umwelt ist nur das, was in der organisationalen Kommunikati-
on Aufmerksamkeit erhält und selektiv als relevant adressiert, diskutiert
und bearbeitet wird.

Bewertung:
 Je nach Richtigkeit, Ausführlichkeit, Klarheit und Verständlichkeit der Aus-
führungen bis zu maximal 10 Punkte.

4.2 Illustrieren Sie Ihre Antwort zu Aufgabe 4.1 anhand der Überlegungen von Rolf 5
Soiron zur „Schlüsselverantwortung“ einer Unternehmung.

Lösungshinweise (vgl. hierzu ausführlich S. 16, 19, 21, 26, 28 der Folien des Gast-
vortrags von Dr. Rolf Soiron):
 Holcim bezieht den Begriff der Wertschöpfungskette nicht nur auf die kun-
denorientierte Wertschöpfung für den Markt (Marktleistungen wie Zement,
Kies, Beton und deren Transport), sondern versteht diesen Begriff viel um-
fassender.
 Im Zentrum steht dabei die wechselseitige Gesamtwirkung (multiplied di-
rect and indirect impacts), die in der Interaktion zwischen Holcim und ihrer
organisationsspezifischen Umwelt erzeugt wird.
 Diese Gesamtwirkung beruht auf einer bewussten Gestaltung der Interak-
tionen und Beziehungen zu allen von Holcim’s Geschäftstätigkeit betroffe-
nen Anspruchsgruppen.
 Über die Etablierung und verantwortungsbewusste Pflege dieser Beziehun-
gen wird von Holcim die Umwelt zu einer wertvollen Ressource verfertigt,
für die umgekehrt systematisch Sorge getragen werden muss.
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 Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell“

 In dieser Form einer sorgfältigen wechselseitigen Verfertigung der Holcim-

spezifischen Umwelt kommt das differenzierte Selbstverständnis der Schlüs-
selverantwortung von Holcim zum Ausdruck.

Bewertung:
 Je nach Richtigkeit, Ausführlichkeit, Klarheit und Verständlichkeit der Aus-
führungen bis zu maximal 5 Punkte.

5. Der sogenannte Shareholder-Value-Ansatz wird heute sehr kontrovers diskutiert. 18

5.1 Zeigen Sie auf, was mit dem Shareholder-Value-Ansatz gemeint ist. 6

Lösungshinweise:
 Beim Shareholder-Ansatz werden der Gewinn und die langfristige Wertstei-
gerung zugunsten der Eigentümer / Investoren als die relevante Erfolgsvor-
stellung und Steuerungsgrösse betrachtet, an der sich gesamte organisati-
onale Entscheidungspraxis in erster Priorität orientieren und ausrichten
soll.
 Legitimiert wird diese Sichtweise durch die ökonomische These, dass eine
systematische Gewinnmaximierung quasi von selbst maximalen gesellschaft-
lichen Nutzen verbürgt. Erreicht wird dies gemäss dieser These über die In-
formations- und Koordinationsfunktion der Märkte (Adam Smith’s „unsicht-
bare Hand des Markts“) und die damit verbundenen Anreize in Verbindung
mit dem menschlichen Hang zur Nutzenmaximierung (Menschenbild des
homo oeconomicus).

Bewertung:
 Je nach Richtigkeit, Ausführlichkeit, Klarheit und Verständlichkeit der Aus-
führungen bis zu maximal 6 Punkte.

5.2 Beleuchten Sie den Shareholder-Value-Ansatz aus Sicht des normativ-kritischen 12

Anspruchsgruppenkonzepts.

Lösungshinweise:
 Im Kontext von Eigentumsgarantie, Vertrags- und Wirtschaftsfreiheit ver-
körpern Verträge nicht nur übereinstimmende Willensäusserungen und Ent-
scheidungen freier Wirtschaftssubjekte, sondern immer auch Macht- und
Abhängigkeitsverhältnisse. Dies wird im Shareholder-Value-Ansatz weit-
gehend ausgeblendet.
 Demgegenüber baut ein normativ-kritisches Anspruchsgruppenkonzept auf
einem reflektierten und fairen Umgang mit Macht- und Abhängigkeits-
verhältnissen auf – und zwar aus Einsicht in den unbedingten Eigenwert von
menschlicher Würde und Gerechtigkeit und nicht aus einem Nutzenkalkül.

Bewertung:
 Je nach Richtigkeit, Ausführlichkeit, Klarheit und Verständlichkeit der Aus-
führungen bis zu maximal 12 Punkte.

6. Die Arbeit einer Geschäftsleitung ist in der Regel durch hohe Unsicherheit und Un- 20
gewissheit gekennzeichnet.
6.1 Erläutern Sie, worin diese Unsicherheit und Ungewissheit begründet sind. 10

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 Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell“

Lösungshinweise:
Die Geschäftsleitung einer Organisation/Unternehmung beschäftigt sich in aller Re-
gel mit Herausforderungen und Entscheidungsnotwendigkeiten, die durch hohe Un-
gewissheit und Unsicherheit gekennzeichnet sind. Diese sind begründet:
 im Nichtwissen über die Zukunft. Da die die Zukunft in einem offenen und
kreativen Prozess gemeinsam geschaffen wird, kann sie niemand präzise an-
tizipieren.
 in der Verteiltheit organisationalen Handelns, denn Mitarbeitende, aber
auch Lieferanten, Kunden und Partner können einander nicht permanent un-
mittelbar beobachten und sind (trotz Handy …) auch nicht unmittelbar kom-
munikativ erreichbar.
 in der Offenheit, Kontextabhängigkeit und Kontingenz notwendiger Be-
wertungen, denn die Festlegung von Bewertungsmassstäben und Erfolgskri-
tieren, an denen sich Bewertungsprozesse orientieren müssen, sind selbst
durch Ungewissheit, Unsicherheit und Kontingenz gekennzeichnet.

Bewertung:
 Je nach Richtigkeit, Ausführlichkeit, Klarheit und Verständlichkeit der Aus-
führungen bis zu maximal 10 Punkte.

6.2 Was tun wirkungsvolle „Executive Manager“, um unternehmerisch mit dieser Unsi- 10
cherheit und Ungewissheit umgehen zu können?

Lösungshinweise:
Sie verstehen sich und wirken als Designer, d.h.
 sie analysieren Situationen nicht zu tode (Paralyse durch Analyse) und
 sie warten nicht ab, wie sich Situationen entwickeln, sondern sie versuchen
trotz Ungewissheit und Unsicherheit zu handeln und auf diese Weise die Zu-
kunft aktiv zu gestalten,
 indem sie Annahmen treffen, Setzungen vornehmen, Entscheidungen ein-
fordern und ermöglichen,
 und die dabei resultierenden Wirkungen über eine intensive Beteiligung an
der organisationalen Kommunikation genaustens beobachten und fort-
laufend in ihr eigenes (revisionsfreundliches) Handlungskalkül einbauen.
– ganz ähnlich, wie eine Künstlerin / ein Künstler in einem intensiven Interakti-
onsprozess mit dem fortlaufend entstehenden, sich konkretisierenden Arte-
fakt/Objekt ein neuartiges Kunstwerk kreiert.

Hierbei tun sie auch die folgenden Dinge:

 Executive Management prägt Erfolgsvorstellungen:
o Management Praktiken: Mit welchen Praktiken wird das Erfolgsmo-
delle durchgesetzt?
o Unternehmerischer Handlungskern: Wer ist in die unternehmerischen
Kernentscheidungen eingebunden?
o Erfolgskonzept: Was macht das Unternehmen erfolgreich (Erfolgsvo-
raussetzungen)?
o Erfolgsdefinitionen: Was definiert der unternehmerische Handlungs-
kern als „Erfolg“ für die Organisation?
o Erfolgsressourcen: Mit welchen zentralen Ressourcen kann die Orga-
nisation erfolgreich sein?
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 Prüfungsteil „Das St. Galler Management-Modell“

 Executive Management schafft Reflexionsräume: Auseinandersetzung mit

o der aktuellen und möglichen Entscheidungspraxis einer Organisation
in ihrer Umwelt
o aktuellen und möglichen Referenzierungen (normativ – strategisch –
operativ) einer Organisation in ihrer Umwelt
o der aktuellen und möglichen Systemdynamik einer Organisation in
ihrer Umwelt
 Executive Management erweitert Entwicklungspotentiale
o durch die Schaffung neuer externer Strukturen
o durch Experimente an der Peripherie
o durch Re-Interpretation bestehender Initiativen
o durch den Vergleich mit anderen Organisationen
o durch eine Veränderung des Handlungskerns
o durch die Neuformulierung des Erfolgsmodells
o durch Infragestellung etablierter Selbstverständlichkeiten

Bewertung:
 Je nach Richtigkeit, Ausführlichkeit, Klarheit und Verständlichkeit der Aus-
führungen bis zu maximal 10 Punkte.
 Für die Nennung, dass Executive Manager als Designer wirken bis zu 4
Punkte.
 Für konkrete darüber hinaus gehende Nennungen, was wirkungsvolle „Exe-
cutive Manager“ tun, um unternehmerisch mit dieser Unsicherheit und Un-
gewissheit umgehen zu können, bis zu 1 Punkt pro Nennung und bis zu 1
Punkt für die Erläuterung der jeweiligen Nennung.

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