Industrie 4.

0
Chancen und
Herausforderungen
der vierten industriellen
Revolution
Kontaktinformationen

Strategy&

Volkmar Koch Simon Kuge

Partner Principal
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volkmar.koch simon.kuge
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PwC

Dr. Reinhard Geissbauer Stefan Schrauf

Partner Partner
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reinhard.geissbauer stefan.schrauf
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Über die Autoren

Strategy&

Volkmar Koch ist Partner und Geschäftsführer bei Simon Kuge ist Principal und Mitglied der Geschäfts­
Strategy& in Frankfurt. Herr Koch blickt auf 20 Jahre leitung bei Strategy& in München. Er betreut primär
Berufserfahrung zurück, davon 5 Jahre in der Industrie Klienten aus dem Transport- und Logistiksektor sowie
und 15 Jahre in der Topmanagement Beratung. Er aus der Automobilindustrie. Hr. Kuge ist Experte für
spezialisiert sich auf die Themen Industrie 4.0, Digi­- Strategieentwicklung und neue/digitale Geschäfts­
talisierung von Geschäftsmodellen, Digitale Trans­ modelle sowie für unternehmensinternehme Trans­
formation sowie Big Data. formationsprozesse und Reorganisationen.

PwC

Dr. Reinhard Geissbauer ist Partner bei PwC Stefan Schrauf ist Partner bei PwC Management
Management Consulting in München. Er ver­- Consulting in München. Er verfügt über umfassende
fügt über 18 Jahre Industrie- und Beratungs­- Erfahrung in den Bereichen Supply Chain Manage-­
erfahrung und ist bei PwC gesamtverantwortlich ment, Produktion, Produktentwicklung und Einkauf.
für das Thema Industrie 4.0. Hr. Geissbauer ist Herr Schrauf unterstützt Klienten im Maschinen- und
Experte für die Integration, Digitalisierung und Anlagenbau, in der Konsumgüterindustrie sowie in
Optimierung von Wertschöpfungs­ketten mit der chemischen Industrie bei der Entwicklung und
Fokus auf Industrie- und High Tech-Unternehmen. Umsetzung von Strategien und komplexen Trans­
formationsprogrammen.

2 Strategy&
Industrie 4.0 – die vierte
industrielle Revolution

Die vierte industrielle Revolution – gekennzeichnet durch eine zuneh-

mende Digitalisierung und Vernetzung von Produkten, Wertschöpfungs­
ketten und Geschäftsmodellen – ist in der deutschen Industrie angekommen.
Die vorliegende Studie Industrie 4.0 – Chancen und Herausforderungen
der vierten industriellen Revolution basiert auf einer Befragung von
235 deutschen Industrieunternehmen durch das Marktforschungsinstitut
TNS Emnid und stellt die wesentlichen Merk­male, Chancen und Heraus­
forderungen dieser Entwicklung vor. Befragt wurden Unternehmen aus
dem Maschinen- und Anlagenbau, der Prozessindustrie, der Elektrotechnik-
und Elektronikindustrie, der Informations- und Kommunikationsindustrie
sowie Automobilzulieferer.

Als Ergebnis des digitalen Wandels erwarten die Befragten einerseits eine
nahezu vollständige Transformation ihrer Unternehmen und andererseits
die Notwendigkeit erheblicher Investitionen. Nach ihrer Einschätzung
wird der Anteil der Investitionen in Industrie 4.0-Lösungen bei über 50 %
der geplanten Ausrüstungs­investitionen der nächsten fünf Jahre liegen.
Hochgerechnet wird die deutsche Industrie somit bis 2020 jährlich
40 Milliarden Euro in solche Lösungen investieren.

Ein erster wesentlicher Treiber für den Vormarsch von Industrie 4.0­­­
Lösungen liegt in der Möglichkeit zur besseren Steuerung von horizon­
talen und vertikalen Wertschöpfungsketten, für die die befragten Unter­
nehmen Produktivitäts­verbesserungen von mehr als 18 % in den nächsten
fünf Jahren erwarten. Knapp ein Fünftel der Industrie­unter­nehmen hat
bereits die Schlüsselprozesse entlang der Wertschöpfungs­kette digita­lisiert;
in fünf Jahren werden 85 % der Unternehmen Industrie 4.0-Lösungen
in allen wichtigen Unternehmensbereichen implementiert haben.

Ein zweiter wichtiger Treiber ist die Digitalisierung und Vernetzung

der eigenen Produkte und Dienstleistungen, die zur Sicherung der
Wettbewerbsfähigkeit beiträgt und zusätzliche Umsatzsteigerungen
von durchschnittlich 2 % bis 3 % pro Jahr erwarten lässt. Hochge­-
rechnet auf die deutsche Industrielandschaft insgesamt ergeben sich
hier Mehrumsätze von bis zu 30 Milliarden Euro pro Jahr.

Strategy& 3
Als dritter zentraler Treiber entstehen schließlich neue, oftmals disruptive
digitale Geschäfts­modelle, die dem Kunden dank der auf ihn zuge­
schnittenen Lösungen einen signifikanten Zusatznutzen bieten. Diese
Entwicklung ist eng verbunden mit einer erheblichen Zunahme von
Kooperationen über die Wertschöpfungsketten hinweg sowie mit einer
integrierten Nutzung und Analyse von Daten, die zur besseren Erfüllung
von Kundenbedürfnissen beitragen und die neuen Geschäftsmodelle
oftmals erst ermöglichen.

Die vielfältigen Chancen, der erhebliche Umfang der Veränderungen wie

auch die Höhe des Investitionsbedarfs machen das Thema Industrie 4.0
zu einem wichtigen Anliegen für die Führungsebenen der Unternehmen.
Im Fokus stehen jedoch auch die zahlreichen Herausforderungen, die der
Wandel mit sich bringt. Neben den zum Teil noch unklaren Business Cases
für Industrie 4.0 müssen vor allem Industriestandards definiert und offene
Fragen etwa im Bereich der Datensicherheit beantwortet werden. Auch
eine zukunftsfeste Qualifizierung der Mitarbeiter von zunehmend
digita­­lisierten Unternehmen betrachten die Befragten als eine zentrale
Hürde. Bei diesen Themen können Politik und Industrieverbände wichtige
Unterstützung leisten.

Die vierte industrielle Revolution hat begonnen und bietet den deutschen
Industrie­unternehmen attraktive Chancen. Dabei ist Industrie 4.0 für die
Unternehmen alles andere als ein Selbstzweck. Industrie 4.0 ist eng
verbunden mit klaren wirtschaftlichen Zielen und Nutzenpotenzialen
und bietet die Chance für eine bessere Differenzierung im globalen
Wettbewerb. Unsere Untersuchung soll dazu beitragen, die zentralen
Chancen und Herausforderungen zu erkennen und Lösungs­ansätze für
die erfolgreiche Umsetzung aufzuzeigen. Die Zeit zu handeln ist jetzt!

4 Strategy&
Industrie 4.0 – Vision und Aufgabe zugleich

Im Kern der Vision Industrie 4.0 steht mit dem „Internet und kaufmännischen Abteilungen aus dem „Office Floor“
der Dinge“ eine allgegen­wärtige Vernetzung von digital integriert sind, beschreibt das die „Digital Enterprise“
Personen, Dingen und Maschinen. Diese Vernetzung soll mit einer durchgehend digitalisierten Wertschöpfungskette.
eine Viel­zahl neuer Dienste und Angebote hervorbringen. Beispiele hierfür sind die beiden Elektronikwerke von
Auf einem virtuellen Marktplatz sollen Produkte, Trans- Siemens in Amberg und Chengdu.
port­mittel oder Werkzeuge untereinander aushandeln,
welche Produktions­elemente den nächsten Produktions­ In Amberg werden rund 1.000 verschiedene Produkte her­-
schritt am besten übernehmen könnten. So würde sich gestellt. Um diese flexibel und effizient produzieren zu
die virtuelle Welt mit den Objekten der realen Welt naht­- können, werden modernste Softwaretools eingesetzt, wie
los verknüpfen. die PLM-Programme NX und Teamcenter im Produktent­
stehungsprozess sowie eine Vielzahl von SIMATIC-
Wo die großen zusätzlichen Vorteile dieser Vision im Controllern und die MES-Software SIMATIC IT in der
jeweiligen Fall liegen und welche Konsequenzen daraus Produktionsdurchführung. Diese Produkte spielen naht­los
folgen, bleibt noch zu definieren. Es gibt heute bereits zusammen und sind über Schnittstellen mit den ERP-
enorm optimierte Fertigungsprozesse, die ausschließlich Systemen verbunden.
in einer festgelegten Sequenz abgearbeitet werden.
Diese Technologien werden sich auch in Zukunft weiter So konnte über die letzten zwanzig Jahre bei nahezu
ver­­bessern und die Einführung des Neuen verlangsamen. gleichbleibender Mitarbeiterzahl die Qualität deutlich
Siemens verfolgt das Ziel, seine Kunden wettbewerbs­- verbessert (Reduktion von 550 auf 12 fehlerhafte Schritte
­­fähiger zu machen und sie nach Kräften dabei zu unter­ bei insgesamt einer Million Prozessschritten) und das
stützen, sich weiterzuentwickeln. Die durchgängige Di­- Produktionsvolumen gleichzeitig vervielfacht werden.
gi­ta­lisierung der Wertschöpfungskette ist dabei Voraus­
setzung für die Zukunft der Industrie. Die vorliegende Studie soll dazu beitragen, das Bewusst­-
sein in der deutschen Industrie für den erforderlichen Weg
Beispiele für Fabriken, in denen die Fertigungsprozesse zur Digitalisierung zu schaffen. Die Produkte von Siemens
durch­gehend digital unterstützt sind, gibt es bereits – jedoch kön­nen die Nutzer dabei unterstützen, den vor ihnen
sind dies noch Prozesse mit geringer Komplexität. Wenn liegen­den Wandel in eine digitale Ökonomie erfolgreich
zusätzlich zum „Shop Floor“ auch noch die Entwicklungs- zu bewältigen.

Prof. Dr.-Ing. Dieter Wegener

Siemens AG, Digital Factory Division,
Koordinator „Industrie 4.0“

Strategy& 5
Kernaussagen der Studie

Kernaussagen der Studie

1
2
Industrie 4.0 trans­
formiert das gesamte
Unternehmen und Deutsche Industrie­
Industrie 4.0 birgt gehört auf die unternehmen
vielfältige Heraus­ CEO-Agenda. investieren bis 2020
10
forderungen – Politik jährlich 40 Mrd. €
und Industrie­ver­- in Industrie 4.0-
bände können helfen. An­wendungen. 3

Horizontale Ko­­oper­ In fünf Jahren werden

ationen ermöglichen eine über 80 % der
bessere Erfüllung von Unter­nehmen ihre
Kundenanforderungen. Wertschöpfungskette
digitalisiert haben.
9
4.0

Industrie 4.0 führt zu einer 4

höheren Produktions- und
Industrie 4.0 ermöglicht
Ressourceneffizienz – 18%
neue, oftmals disruptive
Effizienzsteigerung in fünf
digitale Geschäftsmodelle.
Jahren.

Die integrierte
8 Digitalisierte Pro­dukte Analyse und Nut-
und Services erwirt-­ zung von Daten ist
schaften zu­sätzlich Digitalisierung die Kernfähigkeit
30 Mrd. € pro Jahr des Produkt-und im Rahmen von 5
für die deutsche Serviceportfolios Industrie 4.0.
Industrie. ist der Schlüssel
zum nachhaltigen
Unternehmenserfolg.
7
6

6 Strategy&
Die Ergebnisse der Studie sind hier in den folgenden zehn Kernaussagen
zusammengefasst:

1. Industrie 4.0 transformiert das gesamte Unternehmen und gehört

auf die CEO-Agenda.
Das Thema Industrie 4.0 umfasst nicht nur die Digitalisierung der hori­
zontalen und vertikalen Wertschöpfungsketten, sondern wird auch das
Produkt- und Service­angebot der Unternehmen revolutionieren – letztlich
mit dem Ziel, Kunden­bedürfnisse besser zu erfüllen. Die Nutzenpotenziale
von Industrie 4.0 gehen weit über die Optimierung von Produktions­
techniken hinaus. Um diese auszuschöpfen, sind erhebliche Investitionen
erforderlich. Daher nimmt das Thema zwingend einen Spitzenplatz auf
der Agenda von Vorständen und Geschäftsführern deutscher Industrie­
unternehmen ein.

2. Deutsche Industrieunternehmen investieren bis 2020 jährlich

40 Milliarden Euro in Industrie 4.0-Anwendungen. „Industrie 4.0 trans-­­­­
Die befragten Industrieunternehmen werden in den nächsten fünf Jahren formiert unsere
durchschnittlich 3,3 % ihres Jahresumsatzes in Industrie 4.0-Lösungen gesamte Wert­schöp­
investieren. Dies entspricht fast 50 % der geplanten neuen Ausrüstungs­
fungskette und
investitionen und einer jährlichen Summe von mehr als 40 Milliarden
Euro bezogen auf die deutsche Industrie­landschaft. Diese Investitionen ermöglicht die Ent-
werden entlang der gesamten Wertschöpfungs­kette eingesetzt werden wicklung innovativer
müssen, um maximalen Erfolg zu erzielen. Produkte und
Services. Wir müs-
3. In fünf Jahren werden über 80 % der Unternehmen ihre sen jetzt handeln!“
Wertschöpfungskette digitalisiert haben.
CEO, Hersteller
Bereits heute hat ein Viertel der Befragten einen hohen Digitalisierungsgrad Bearbeitungsmaschinen
der Wertschöpfungsketten erreicht, wobei häufig erst Teilbereiche und
Insellösungen umgesetzt sind. Die Unternehmen erwarten, dass bis zum
Jahr 2020 86 % der horizontalen und 80 % der vertikalen Wertschöpfungs­
ketten einen hohen Digitalisierungs­grad aufweisen und damit eng mit­
einander verknüpft sein werden.

4. Industrie 4.0 führt zu einer höheren Produktions- und

Ressourceneffizienz – 18 % Effizienzsteigerung in fünf Jahren.
Die Industrie muss mit immer weniger Rohstoffen und immer weniger
Energie größere Mengen produzieren. Industrie 4.0 ermöglicht eine
höhere Produktions-, Energie- und Ressourceneffizienz und schafft
damit die Voraussetzungen, um nachhaltig wirtschaftlich produzieren
zu können. Über alle Branchen hinweg versprechen sich die befragten
Unternehmen eine durchschnittliche jährliche Effizienzsteigerung von
3,3 % durch eine Digitalisierung der Wertschöpfungsketten. Das sind
insgesamt 18 % in den nächsten fünf Jahren. Mit Blick auf die Kosten­
reduktion erwarten sie jährliche Einsparungen von 2,6 %.

Strategy& 7
5. Die integrierte Analyse und Nutzung von Daten ist die Kernfähigkeit
im Rahmen von Industrie 4.0.
Schon heute ist die effiziente Analyse und Nutzung von Daten für die Hälfte
aller befragten Unternehmen von hoher Bedeutung. 90 % sind der Ansicht,
dass schon in fünf Jahren die Fähigkeit zur Datenanalyse für das Geschäfts­
modell entscheidend sein wird. Dabei liegt der Fokus der Unter­nehmen
primär auf dem effizienten Daten­austausch innerhalb der eigenen Wert­
schöpfungskette, der eindeutigen digitalen Kennzeichnung der Produkte
und auf der Nutzung von Echtzeitdaten zur Steuerung der Produktion.

6. Digitalisierung des Produkt- und Serviceportfolios ist der Schlüssel

zum nachhaltigen Unternehmenserfolg.
30 % der befragten Unternehmen haben ihre Produkte bereits weitgehend
digitalisiert und ihr Angebot hin zu vernetzten und automatisierten
Dienstleistungen ausgebaut. Ein mechanisch perfektes Produkt allein wird
nicht mehr genügen, um im internationalen Wettbewerb langfristig
bestehen zu können. Daher gehen mehr als vier von fünf Befragten – mit
Ausnahme der Prozess­industrie – davon aus, in fünf Jahren einen hohen
Digitalisierungsgrad ihres Produkt- und Serviceportfolios erreicht zu haben.

7. Digitalisierte Produkte und Services erwirtschaften zusätzlich

30 Milliarden Euro pro Jahr für die deutsche Industrie.
Diejenigen Unternehmen, die ihr Produktangebot schon heute weit­gehend
digitalisiert haben, sind in den letzten drei Jahren über­durch­schnittlich
gewachsen. Die Hälfte der befragten Unternehmen erwartet auch für die
nächsten fünf Jahre ein zweistelliges Wachstum infolge einer stärkeren
Digitalisierung ihres Produkt- und Service­portfolios. Jedes fünfte
Unternehmen geht sogar von einer Umsatz­steigerung von über 20 %
aus. Insgesamt ergibt sich daraus eine durchschnittliche, inkrementelle
Umsatzsteigerung von 2,5 % pro Jahr. Auf die Gesamtheit aller Industrie­
unternehmen in den fünf Kernbranchen in Deutschland bezogen ent­
spricht das einem jährlichen Umsatzpotenzial von über 30 Milliarden Euro.

8. Industrie 4.0 ermöglicht neue, oftmals disruptive digitale

Geschäftsmodelle.
Industrie 4.0 wird bestehende Geschäftsmodelle nachhaltig verändern
und insbesondere auch neue, digitale – oftmals disruptive – Geschäfts­
modelle hervorbringen. Im Mittelpunkt dieser Entwicklung stehen die
Erhöhung des Kunden­nutzens durch ein zunehmendes Angebot von Mehr­
wertlösungen (anstelle von Produkten) und die erhöhte Vernetzung mit
Kunden und Partnern. Die besondere Qualität des digitalen Wandels liegt
dabei in der rasanten Beschleunigung der Veränderungsgeschwindigkeit
und in der Tatsache, dass disruptive Innovationen dazu führen, dass sich
Branchen wie zum Beispiel die Informations- und Telekommunikations­
industrie in kurzer Zeit nachhaltig transformieren.

8 Strategy&
9. Horizontale Kooperationen ermöglichen eine bessere Erfüllung von
Kundenanforderungen.
Schon heute ist rund die Hälfte aller befragten Unternehmen davon
überzeugt, dass vertiefte Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern –
verbunden mit einer stärkeren horizontalen Vernetzung – von hoher
Bedeutung sind. Mit zunehmendem Digitalisierungsgrad wird diese
Bedeutung im Zuge von Industrie 4.0 nochmals deutlich zunehmen –
insbesondere auch, wenn es darum geht, neue, digitale Geschäfts­modelle
aufzubauen. Über 80 % der befragten Unternehmen gehen davon aus,
dass in fünf Jahren vertiefte Kooperationen und eine intensivere
horizontale Vernetzung einen wichtigen Stellenwert haben werden.

10. Industrie 4.0 birgt vielfältige Herausforderungen – Politik und

Industrieverbände können helfen.
Die Unternehmen müssen auf ihrem Weg hin zum Industrie 4.0-Champion
zahlreiche Herausforderungen meistern. Im Zentrum stehen dabei die
hohen Investitionen und eine häufig noch unklare Wirtschaftlichkeits­
rechnung für neue Industrie 4.0-Anwendungen. Zudem muss die
Qualifizierung der Mitarbeiter an die Anforderungen der digitalen Welt
sichergestellt werden und es müssen verbindliche Standards definiert
und Aufgaben im Bereich IT-Sicherheit gelöst werden. Politik und Industrie­
verbände können insbesondere bei den letztgenannten Heraus­forderungen
helfen, indem sie sich etwa für einheitliche Industriestandards auf euro­
päischer bzw. internationaler Ebene einsetzen und effiziente Regelungen
zur Datensicherheit und zum Datenschutz vorantreiben.

Strategy& 9
Die Studienergebnisse im Detail

1. Industrie 4.0 transformiert das gesamte Unternehmen und

gehört auf die CEO-Agenda.

Industrie 4.0 umfasst nicht nur die Digitalisierung und Vernetzung der
horizontalen und vertikalen Wertschöpfungsketten, sondern wird auch
das Produkt- und Service­angebot der Unternehmen revolutionieren und
zur Umsetzung neuer, oftmals disruptiver digitaler Geschäftsmodelle
führen. Industrie 4.0 treibt sowohl die Transformation aller wichtigen
Geschäftsprozesse als auch eine Neuausrichtung des Produkt- und
Serviceportfolios voran. Die Nutzenpotenziale von Industrie 4.0 gehen
somit weit über die Optimierung der Produktionstechniken hinaus; die
Umsetzung erfordert zudem erhebliche Investitionsvolumina. Das Thema
nimmt daher zwingend einen Spitzenplatz auf der Agenda von CEOs, „Industrie 4.0 ist für
Vorständen und Geschäfts­führern führender Industrieunternehmen ein uns alles andere als
(siehe Abbildung 1, nächste Seite). ein Selbstzweck. Wir
verbinden damit
klare wirtschaftliche
Ziele und die
Definition Industrie 4.0 Chance zur besseren
Diffe­renzierung
„Der Begriff Industrie 4.0 steht für die vierte Basis ist die Verfügbarkeit aller relevanten
industrielle Revolution, eine neue Stufe der Informationen in Echtzeit durch Vernetzung
im globalen
Organisation und Steuerung der gesamten aller an der Wertschöpfung beteiligten Wettbewerb.“
Wertschöpfungs­kette über den Lebenszyklus Instanzen sowie die Fähigkeit, aus den Werksleiter Digitale Fabrik,
von Produkten. Dieser Zyklus orientiert Daten den zu jedem Zeitpunkt optimalen Elektronikkonzern
sich an den zunehmend individualisierten Wertschöpfungs­fluss abzuleiten. Durch die
Kundenwünschen und erstreckt sich von der Verbindung von Menschen, Objekten und
Idee, dem Auftrag über die Entwicklung und Systemen entstehen dynamische, echtzeit­
Fertigung, die Auslieferung eines Produktes optimierte und selbstorganisierende, unter­
an den Endkunden bis hin zum Recycling, nehmens­übergreifende Wertschöpfungs­
einschließlich der damit verbundenen netzwerke, die sich nach unterschiedlichen
Dienstleistungen. Kriterien wie beispielsweise Kosten, Ver­-
­füg­­barkeit und Ressourcen­verbrauch
optimieren lassen.“
Quelle: Plattform Industrie 4.0.

10 Strategy&
Abbildung 1
Industrie 4.0 umfasst die Vernetzung der Wertschöpfungsketten, die Digitalisierung von
Produkten und neue Geschäftsmodelle

Framework für Industrie 4.0

Vernetzung & Kooperation

3
neue
Geschäftsmodelle

2 Industrie 1
Digitalisierung 4.0 Digitalisierung &
des Produkt- & Integration von
I nn

at Serviceangebots Wertschöpfungs­ketten
ov

ik
ion
&T n aly
ran &A
sfor en
m ation D at

Unser Verständnis von Industrie 4.0 umfasst drei Aspekte:

1. Digitalisierung und verstärkte Integration von Wertschöpfungsketten

Führende Industrieunternehmen digitalisieren und vernetzen die Funkti­
onen entlang der vertikalen Wertschöpfungskette – vom digitalen Bestell­
prozess, kundenindividuellen Produktentwicklungen und dem automa­ti­
sierten Transfer der Produktdaten in eine vernetzte Planung und Fertigung
bis hin zum integrierten Kundenservice. Zusätzlich erfolgt eine horizontale
Integration von Bestands- und Planungsdaten mit Zulieferern, Kunden und
anderen Wertschöpfungspartnern.

2. Digitalisierung des Produkt- und Serviceangebots

Industrie 4.0-Champions erweitern ihr bestehendes Produktspektrum mit
vollständigen digitalen Produktbeschreibungen sowie intelligenten und
vernetzten Lösungen, zum Beispiel einer Onlineverbindung zum regel­
mäßigen Abgleich von Leistungs- und Verschleißdaten oder der Entwicklung
von kunden­spezifisch angepassten Produkten in Losgröße 1. Zusätzlich
wird das Service­angebot um vernetzte, automatisierte oder datenbasierte
Dienstleistungen erweitert.

3. Einführung neuer Geschäftsmodelle

Durch die zunehmende Vernetzung und die technischen Möglichkeiten
von Industrie 4.0 entstehen neue, digitale Geschäftsmodelle. Die

Strategy& 11
integrierten Lösungen oder Mehrwertdienste zeichnen sich durch einen
signifikant höheren Kundennutzen aus und revolutionieren die bestehenden
Produktangebote und Leistungsbeziehungen. Sie sind häufig das Ergebnis
disruptiver Innovationsprozesse und bieten neuen Unternehmen die
Möglichkeit, in bestehende Märkte und etablierte Kunden­beziehungen
einzudringen, weil durch die Digitalisierung unter anderem die Markt­
eintritts­barrieren gesenkt werden.

Die Basis für Industrie 4.0 ist eine bessere Verfügbarkeit und integrierte
Nutzung relevanter Daten durch die Vernetzung aller an der Wert­schöpfung
beteiligten Produkte, Produktionsmittel und Unternehmen sowie die
Fähigkeit, aus den vorliegenden Daten zusätzlichen Wert zu generieren
und damit letztlich den Kundennutzen zu maximieren. Erforderlich ist
dafür eine grundlegende Transformation der Prozesse, des Produkt-
und Serviceportfolios sowie der bestehenden Geschäfts­modelle. Alles
in allem ist dies ein umfassender Veränderungsprozess, der nur durch
das Topmanagement selbst erfolgreich vorangetrieben werden kann.

2. Deutsche Industrieunternehmen investieren bis 2020

jährlich 40 Milliarden Euro in Industrie 4.0-Anwendungen.

Die in der Studie befragten 235 Industrieunternehmen werden in den

nächsten fünf Jahren durchschnittlich 3,3 % ihres Jahresumsatzes in
Industrie 4.0-Lösungen investieren. Dies entspricht fast 50 % der geplanten
neuen Ausrüstungsinvestitionen und einer jährlichen Investitionssumme
von mehr als 40 Milliarden Euro bezogen auf die gesamte deutsche
Industrie (siehe Abbildung 2, nächste Seite).

Nur ein Viertel der Unternehmen sieht bislang keine Notwendigkeit, signi­
fikante Investitionen in Industrie 4.0-Anwendungen zu lenken. Dagegen
nimmt ein Drittel der Befragten die Chancen zur Steigerung von Effizienz
und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit als wichtigste Investitionsaufgabe
an und investiert mit durchschnittlich 7 % einen Großteil des Budgets in
Industrie 4.0-Anwendungen (dies entspricht dem Durchschnitt der obersten
drei Kategorien mit Investitionen ≥ 4 %).

Industrie 4.0-Lösungen ermöglichen Effizienzverbesserungen und Kosten­­

reduktionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Deshalb stufen
die Studienteilnehmer Investitionen in die gesamte Supply Chain, die
Digitalisierung von Produkt­entwicklung und Engineering sowie in die
Automatisierung der Fertigung mit einer ähnlich hohen Priorität ein. Nur
Investitionen in die Digitalisierung des Vertriebs werden etwas niedriger
bewertet. Die Investitionen umfassen dabei das gesamte Spektrum von
der Vernetzung von Betriebs­mitteln, Maschinen und Logistiksystemen in
Cyber-Physical Systems (CPS) über Lösungen der Sensorik bis hin zum
in Echtzeit gesteuerten Austausch von Daten entlang der Wertschöpfungs­
kette (siehe Abbildung 3, nächste Seite).
12 Strategy&
Abbildung 2
Die Unternehmen werden in den nächsten fünf Jahren 3,3 % ihres
Jahresumsatzes in Industrie 4.0 investieren

Durchschnittliche jährliche Investitionen in Industrie 4.0-Anwendungen

Anteil der befragten Unternehmen in %

40 %
Ø = 3,3 %

25 %
22 %

6%
3%

0–1 % 2–3 % 4–6 % 7–10 % > 10 %

Höhe der Investitionen in % vom Jahresumsatz1
1
4
 % der befragten Unternehmen haben keine Angaben zur Höhe der Investitionen gemacht.

Abbildung 3
Investitionen in Industrie 4.0-Lösungen verteilen sich auf alle
Schlüsselbereiche entlang der Wertschöpfungskette

Industrie 4.0-Investitionen nach Wertschöpfungsstufen

Supply Chain 57 % 32 % 11 %

Produktentwicklung/
56 % 30 % 14 %
Engineering

Planung 52 % 35 % 13 %

Produktion/
55 % 30 % 15 %
Fertigung

Service 56 % 27 % 17 %

Vertrieb 30 % 43 % 27 %

Priorität der Investition:

hoch (4,5) mittel (3) niedrig (1,2)

Strategy& 13
Rechnet man die Investitionen der befragten Unternehmen auf die fünf
in der Studie vertretenen Industriebranchen hoch, so ergibt sich ein
jähr­liches Investitions­volumen der deutschen Industrie in Höhe von
40 Milliarden Euro. Die beiden Branchen, die überdurchschnittlich in
Industrie 4.0 investieren werden, sind die Informations- und Kommu­ni­
kationsindustrie (3,9 % pro Jahr) und der Maschinen- und Anlagen­bau
(3,5 % pro Jahr) (siehe Abbildung 4).

Unternehmen der Informations- und Kommunikationsindustrie konzen­

trieren ihre Investitionen insbesondere auf Produkte und Dienstleistungen
für eine flexible, echtzeitnahe Produktionsplanung und -steuerung sowie
eine Optimierung der Logistiksysteme. Maschinenbauer setzen Schwer­
punkte bei den Investitionen in die Fertigungs­automatisierung, die Auf­-
nahme von Echtzeitdaten entlang der Supply Chain sowie den Ausbau
von Manufacturing Execution Systemen (MES). In der Prozess­industrie
bleiben die geplanten Investitionen in Industrie 4.0-Anwendungen noch
hinter den anderen Branchen zurück.

Abbildung 4
Die deutsche Industrie wird bis 2020 jährlich 40 Milliarden Euro in Industrie 4.0-Lösungen
investieren

Jährliche Investitionen in Industrie 4.0-Lösungen bis 2020

Investitionshöhe Investitionsvolumen2
(in % vom Jahresumsatz) (in Mrd. € pro Jahr)
Maschinen- und
3,5 % 8,5
Anlagenbau

Automobilindustrie1 2,9 % 11,2

Prozessindustrie 2,7 % 10,1

Elektro- und Elektronik­

3,3 % 6,0
industrie
Informations- und
Kommunikations­industrie 3,9 % 4,3

Gesamt 3,3 % 40,1

1
H
 ochrechnung für die gesamte Automobilindustrie (Wirtschaftszweig 29: Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen).
2
H
 ochrechnung auf Basis der Umfrageergebnisse bezogen auf den Gesamtumsatz je Branche in Deutschland in 2012 gemäß
Statistischem Bundesamt.

14 Strategy&
Insgesamt haben die Industrieunternehmen über alle Branchen hinweg
erkannt, dass sie nur mit signifikanten Investitionen in Industrie 4.0­­­
Lösungen den steigenden Kundenanforderungen gerecht werden können.
Nur auf diese Weise bleiben sie konkurrenzfähig und verbessern nachhaltig
die eigene Wettbewerbs­fähigkeit.

3. In fünf Jahren werden über 80 % der Unternehmen ihre

Wertschöpfungskette digitalisiert haben.

Industrie 4.0 steht inzwischen bei den meisten Unternehmen auf der
Agenda. Zwei Drittel der befragten Unternehmen arbeiten bereits aktiv an
der Digitalisierung und weiteren Vernetzung ihrer Wertschöpfungskette.
Ein Viertel der Befragten stuft den aktuellen Digitalisierungs­grad ihrer
Wertschöpfungskette bereits heute als hoch ein. Konkret bedeutet dies,
dass die meisten Unternehmen Industrie 4.0-Lösungen in Teilbereichen
bereits anwenden oder implementiert haben (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5
Der heute schon beachtliche Digitalisierungsgrad wird mit Industrie 4.0 in den nächsten
Jahren deutlich ansteigen

Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungskette

Anteile der Unternehmen mit hohem Digitalisierungsgrad (4,5)

horizontale Wertschöpfungskette vertikale Wertschöpfungskette

86 %
80 %

24 %
20 %

heute in 5 Jahren heute in 5 Jahren

Strategy& 15
Die Studie zeigt, dass der Digitalisierungsgrad der Wertschöpfungsketten
in Zukunft rapide ansteigen wird. Es wird erwartet, dass in fünf Jahren
86 % der horizontalen und 80 % der vertikalen Wertschöpfungsketten
einen hohen Digitalisierungs­grad aufweisen werden. Dieses bewusste
Investieren in weitere Digitalisierungs­möglichkeiten ist branchenüber­ „Wir verlangen
greifend festzustellen. Industrie 4.0 und die Digitalisierung der Wert­ schon heute um-
schöpfungsketten sind wichtige Voraussetzungen für alle Unternehmen fangreiche Daten
– unabhängig von ihrer Größe –, um ihre Wettbewerbs­fähigkeit zu er­-
und eine maximale
halten und bei der immer rascheren Fortentwicklung ganzer Industrie­
bereiche nicht den Anschluss zu verlieren (siehe Abbildung 6 und Ab­ Transparenz von
bildung 7 auf Seite 17). unseren Lieferant-
en für ein lückenlo-
Die Digitalisierung hält in der horizontalen wie auch in der vertikalen ses Qualitätsmoni-
Wertschöpfungs­kette gleichermaßen Einzug. Die Digitalisierung der toring entlang der
horizontalen Wertschöpfungs­kette integriert und optimiert den Infor­
Wertschöpfungs-
mations- und Warenfluss vom Kunden über das eigene Unternehmen bis
hin zum Lieferanten und zurück. Hierbei werden alle unternehmens­ kette.“
Vice President, Hersteller
internen Bereiche (z. B. Einkauf, Produktion, Logistik, Planung) sowie Automatisierungstechnik
alle externen Wertschöpfungspartner, die zur Erfüllung der jeweiligen
Kundenbedürfnisse und für die geforderte Leistung benötigt werden,
miteinander verbunden und vorausschauend gesteuert (siehe Abbildung 8,
Seite 18).

Abbildung 6
Die Digitalisierung von Wertschöpfungsketten wird über alle Branchen hinweg deutlich
zunehmen

Digitalisierungsgrad der Werkschöpfungskette je Branche1

Anteile der Unternehmen mit hohem Digitalisierungsgrad (4,5)
89 %
Ø = 83 % 85 % 84 %
77 % 80 %

26 % 27 %
Ø = 22 % 21 %
19 % 19 %

Maschinen- und Automobil­zulieferer Prozessindustrie Elektrotechnik-/ Informations-/

Anlagenbau Elektronikindustrie Kommunikations­­industrie

heute in 5 Jahren
1
Horizontale und vertikale Wertschöpfungskette.

16 Strategy&
Abbildung 7
Die Digitalisierung von Wertschöpfungsketten hat für alle Unternehmen unabhängig von der
Größe höchste Priorität

Digitalisierungsgrad der Werkschöpfungskette nach Unternehmensgröße1

Anteile der Unternehmen mit hohem Digitalisierungsgrad (4,5)

92 %
Ø = 83 % 85 % 82 % 82 %
79 %

31 %
27 %
Ø = 22 % 22 % 20 %
13 %

> 5 Mrd. € 1–5 Mrd. € 0,5–1 Mrd. € 100–500 Mio. € < 100 Mio. €
Jahresumsatz
heute in 5 Jahren
1
Horizontale und vertikale Wertschöpfungskette.

Abbildung 8
Industrie 4.0 fordert eine umfassende Digitalisierung der horizontalen und vertikalen
Wertschöpfungsketten

horizontale Wertschöpfungskette vertikale Wertschöpfungskette

Lieferant Unternehmen Kunde Unternehmen

Vertrieb
Planung Vertikale Wertschöpfungskette
Lieferanten­ Produktentwicklung (R&D)
netzwerk
Planung
Kunden­
netzwerk
Einkauf Produktion Logistik
Einkauf Produktion Logistik
Kooperations­
Service
partner

IT, Share Services

Horizontale Wertschöpfungskette/Vernetzung Finanzen, Steuern und Recht

Strategy& 17
Mit der vertikalen Digitalisierung hingegen verbindet man die Sicher­
stellung eines durchgängigen Informations- und Datenflusses vom
Vertrieb über die Produkt­entwicklung bis hin zur Produktion und zur
Logistik. Mittels einer optimalen Vernetzung von Produktionssystemen,
der Vermeidung von System­brüchen sowie besseren Analyse­fähigkeiten
können Qualität und Flexibilität gesteigert und Kosten reduziert werden.

So etwa hat ein führender Hersteller von Elektronikkomponenten in

einzelnen Werken bereits einen sehr weit fortgeschrittenen Digita­li­sie­
rungs­grad erreicht. Dabei wurden vielfältige Optimierungen von Prozessen
und Wertschöpfungsketten umgesetzt, unter anderem:

• Vertikale Verfügbarkeit und Integration aller Entwicklungs-, Fertigungs-

und Lieferkettendaten
• Effektives Datenmanagement und verbesserte Datenanalyse in Echtzeit
• Eigene IP-Adressen für alle Komponenten und Systeme im Werk
• Automatisierung aller wichtigen Prozessschritte in einem
One-Piece-Flow
• Kontinuierliche Messung und Optimierung aller Prozessschritte
und Parameter

Auf diese Weise konnte auf Werksebene eine deutliche Leistungs­steige­

rung erzielt werden und die Fehlerrate in der Produktion wurde
signifikant reduziert.

Die Mehrzahl der Unternehmen hat in der Digitalisierung der Wertschöpf­-

ungskette bereits einen klaren Mehrwert erkannt. Industrie 4.0 ist alles
andere als ein „Hype“, sondern wird bereits in den nächsten fünf Jahren
in den meisten Industrie­unternehmen Realität sein.

18 Strategy&
4. Industrie 4.0 führt zu einer höheren Produktions- und
Ressourcen­effizienz – 18 % zusätzliche Effizienz­steigerung
in fünf Jahren.

Die vierte industrielle Revolution ist für den Standort Deutschland ein
wichtiger Faktor, um nachhaltig wirtschaftlich produzieren zu können.
Die Industrie muss mit immer weniger Rohstoffen und immer weniger
Energie größere Mengen produzieren. Industrie 4.0 wird dazu beitragen,
dass Unternehmen einen effizienten Produktionsprozess mit einer höheren
Produktions-, Energie- und Ressourceneffizienz erreichen können.

In den nächsten fünf Jahren erwarten die befragten Unternehmen einen

spürbaren quantitativen Nutzen aus den geplanten Investitionen in
Industrie 4.0-Anwendungen. Über alle Branchen hinweg versprechen
sich die Unternehmen eine durchschnittliche Effizienzsteigerung durch
Industrie 4.0 in Höhe von 18 %. Das entspricht einer jährlichen Effizienz­
steigerung von 3,3 %. Tatsächlich geht aber mehr als ein Drittel der
Unternehmen von noch größeren Potenzialen aus (siehe Abbildung 9).

Durch die Digitalisierung von Prozessen und Wertschöpfungsketten

können vielfältige Verbesserungen realisiert werden, zum Beispiel:

• Fokussierung auf Kernbereiche in der eigenen Wertschöpfung

• Reduktion von Redundanzen im Prozessmodell
• Minimierung von Qualitätsverlusten
• Flexibilisierung und Standardisierung von Abläufen

Abbildung 9
Die Erwartung an den Nutzen von Industrie 4.0-Lösungen ist hoch – vor allem mit Blick auf
Effizienzsteigerungen

Erwarteter quantitativer Nutzen von Industrie 4.0-Anwendungen

Kumulierter Effekt in 5 Jahren (bezogen auf heute)

Effizienzsteigerung Kostenreduktion

> 20 % 37 % 21 %

11–20 % 36 % 38 %

0–10 % 27 % 41 %

Ø = 17,9 % Ø = 13,8 %
(3,3 % p. a.) (2,6 % p. a.)

Strategy& 19
Konkret verbessert die erhöhte Transparenz im Bereich der Planung die
Auslastung von Maschinen und Anlagen (z. B. durch Losgrößenopti­
mierung). Durch eine Digitalisierung und stärkere Vernetzung in der
Ablauforganisation können Arbeitsfelder rationalisiert und Produktivitäts­
gewinne erzielt werden. Und die intelligente Analyse und integrierte
Nutzung von Daten zur Steuerung reduziert die Ausschussquote in
der Produktion.

Im Hinblick auf die Kostenreduktion erwarten die befragten Unternehmen

durch Industrie 4.0 jährliche Einsparungen in Höhe von zusätzlich 2,6 %
über die üblichen Kosteneinsparungen hinaus. Die Erwartungen der
Prozessindustrie sind dabei mit einer Kostensenkung von 1,9 % pro Jahr
deutlich konservativer als die der diskreten Fertigungsindustrien.
„Neben Effizienz-
Die erwarteten Kosteneinsparungen beziehen sich nicht nur auf unter­
nehmensinterne Effizienzsteigerungen, sondern sind auch das Resultat steigerungen und
einer stärkeren horizontalen Integration. Eine Reduktion der Herstellungs­ Kosteneinspar-
kosten in Höhe von 2,6 % pro Jahr kann nur erzielt werden, wenn alle ungen ermöglicht
Partner entlang der gesamten Supply Chain ebenfalls in der Lage sind, Industrie 4.0 auch
eigene Kostensenkungen zu erzielen und diese weiterzureichen. Gemessen die Schonung wich-
an den in Industrieunternehmen üblichen Kostenreduktionen von 3 % bis
tiger Ressourcen.“
5 % pro Jahr werden die geplanten Einsparungen durch Industrie 4.0
einen entscheidenden Anteil zur nachhaltigen Wettbewerbssteigerung Leiter Fertigung,
deutscher Unternehmen liefern. Werkzeugmaschinenbauer

Neben einem messbaren quantitativen Nutzen werden auch weitreichende

qualitative Vorteile erwartet. Die höchsten Erwartungen haben die be­-
fragten Unternehmen in Bezug auf eine bessere Planung und Steuerung
in der Produktion bzw. in der Logistik. Darüber hinaus versprechen sie
sich von Industrie 4.0 insbesondere auch eine höhere Kundenzufriedenheit
und eine größere Flexibilität in der Produktion (siehe Abbildung 10,
nächste Seite).

Eine bessere Planung und Steuerung steht im engen Zusammenhang mit

der unternehmensübergreifenden Integration horizontaler Wertschöpfungs­
ketten und ist eine wichtige Voraussetzung für die geplanten Effizienz­
steigerungen. Im Gegensatz hierzu ermöglicht eine verstärkte vertikale
Integration eine größere Flexibilisierung der Produktion und eine Re­-
duktion der Time-to-Market.

20 Strategy&
Abbildung 10
Unternehmen erwarten weitreichende qualitative Vorteile von
Industrie 4.0 sowie höhere Kundenzufriedenheit

Qualitative Vorteile von Industrie 4.0-Anwendungen

Ø
bessere Planung und
Steuerung (in der Pro­ 80 % 15 % 5 4,1
duktion bzw. Logistik)

höhere Kunden­
67 % 27 % 6 3,8
zufriedenheit

größere Flexibilität
62 % 27 % 11 % 3,7
in der Produktion

schnellere Time-to-Market
54 % 32 % 14 % 3,5
(in der Produktentwicklung)

Verbesserung
49 % 35 % 16 % 3,4
der Qualität

Individualisierung
46 % 34 % 20 % 3,3
der Produkte

Höhe des Effekts:

hoch (4,5) mittel (3) gering (1,2)

Darüber hinaus bietet Industrie 4.0 auch die Möglichkeit, die Anforderungen
der Kunden in puncto Rückverfolgbarkeit („Traceability“) von Material-,
Produkt- und Prozessdaten zu erfüllen. Viele Konzerne zum Beispiel in
der Automobil- oder Elektronikindustrie verschieben die Qualitäts­
kontrolle weiter nach vorne in der Wertschöpfungskette und erwarten
von ihren Lieferanten eine lückenlose Information, um den gesamten
Lebenslauf eines Produktes verfolgen zu können. Nur durch die Berück­
sichtigung aller Traceability-Daten, einen verstärkten Einsatz von Sensoren
und Aktuatoren in der Produktion sowie die Erfassung aller – anstatt nur
ausgewählter – Daten („Big Data“) können die immer höheren Anfor­
derungen erfüllt werden, ohne dabei die Wirtschaftlichkeit außer Acht
zu lassen.

Strategy& 21
5. Die Analyse und integrierte Nutzung von Daten ist die
Kernfähigkeit im Rahmen von Industrie 4.0.

Die Analyse und Nutzung von Daten spielt bei Industrie 4.0 eine zentrale
Rolle. Die rasant wachsende Anzahl von Sensoren, „Embedded Systems“
und „Connected Devices“ (Stichwort: Internet der Dinge) sowie die
zunehmende horizontale und vertikale Vernetzung der Wertschöpfungs­
ketten führen zu einem kontinuierlichen Datenfluss. Diese gigantischen
Datenmengen werden entlang der gesamten Wertschöpfungskette erhoben
– bisher jedoch in vielen Fällen noch nicht strukturiert und ausreichend
verwendet.

Schon heute hat die Analyse und Nutzung von Daten für die Hälfte aller
befragten Unternehmen eine hohe Bedeutung. Besonders hoch ist diese in
der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie, was auf die Datenintensität der
Produkte und Lösungen dieser Branche zurückzuführen ist. Für die Zukunft
sind 90 % der Unternehmen aller fünf Branchen davon überzeugt, dass die
Fähigkeit, große Datenmengen effizient zu analysieren und effektiv zu
nutzen, für den Erfolg ihres Geschäftsmodells von entscheidender Bedeu­
tung sein wird. Diese Einschätzung gilt auch für diejenigen Industrien,
in denen die Analyse und Nutzung von Daten heute noch nicht die höchste
Priorität genießt (siehe Abbildung 11).

Abbildung 11
Die Bedeutung von Daten ist heute je nach Branche sehr unterschiedlich, nimmt aber
insgesamt deutlich zu

Bedeutung der Analyse und Nutzung von Daten für das Geschäftsmodell
Anteile der Unternehmen mit hoher Bedeutung von Daten (4,5)
98 %
Ø = 90 % 87 % 87 % 88 % 91 %

65 %
57 %
Ø = 49 % 47 %
40 % 39 %

Maschinen-/ Automobil­zulieferer Prozessindustrie Elektrotechnik-/ Informations-/

Anlagenbau Elektronik­industrie Kommunikations­
industrie
heute in 5 Jahren

22 Strategy&
Die integrierte Analyse von Daten ermöglicht es unter anderem, Prozesse
ganzheitlich zu untersuchen und sie auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse
zu optimieren. Ein aktuelles Beispiel für den Einsatz von modernen Daten-
und Analyseverfahren in der Produktion zeigt ein Automobilzulieferer:
Um die Qualität und Zuverlässigkeit der ausgelieferten Produkte weiter
zu steigern, wird seit kurzem eine Big Data-Lösung
­­­­­­­­ eingesetzt, die auf Basis
von komplexen Analysen riesige Mengen von unterschiedlichsten Sensor­
daten miteinander verknüpft und verarbeitet (800 Milliarden Einträge bzw.
50 Terabyte Daten pro Jahr im Vollausbau). Auf diese Weise können
fehlerhafte Teile bereits frühzeitig im Prozess erkannt und ausgesteuert
werden. Zudem verbessert die erhöhte Transparenz die Entscheidungs­
grundlage für jedes Unternehmen und reduziert Redundanzen innerhalb
der gesamten Supply Chain. Dies kann zu erheblichen Effizienz­steige­
rungen und somit zu klaren Wettbewerbsvorteilen führen. „Wir sitzen heute
auf einem Berg von
Die Analyse und Nutzung von Daten ist aber darüber hinaus auch eine Daten, aber sind
entscheidende Voraussetzung für die Entwicklung neuer, digitaler
nicht in der Lage,
Geschäftsmodelle, die Optimierung der Interaktion mit Kunden sowie
zur Steigerung der eigenen Profitabilität. Ein entsprechendes Beispiel die Daten vernetzt
liefert ein großes Unternehmen aus der Prozessindustrie: Zur Maxi­ und strukturiert
mierung der Profitabilität ist kontinuierlich ein hochkomplexes Opti­ für die optimale
mierungsproblem zu lösen, in das die aktuelle Nachfrage, die Verfüg­ Steuerung der
barkeit von Maschinen, aktuelle Rohstoffpreise und weitere Prozess­­- Produktion zu
parameter eingehen, um zu entscheiden, welche Produkte in welchen
nutzen.“
Losgrößen gefertigt werden sollen. Mithilfe einer Big­­­­­Data-Lösung
konnten die hierzu notwendige hochkomplexe Simulationsrechnung Leiter Fertigung,
um einen Faktor 50 beschleunigt und eine erhebliche Steigerung der Werkzeugmaschinenbauer
Profitabilität erreicht werden.

Heute liegt der Fokus der Unternehmen primär auf der Sicherstellung
eines effizienten Datenaustauschs innerhalb der eigenen Wertschöpfungs­
kette, der eindeutigen Kennzeichnung der Produkte (z. B. durch Barcode,
RFID oder NFC) sowie auf der Nutzung von Echtzeitdaten zur Steuerung
der Produktion. Zwar verfügen viele Unternehmen bereits heute über
große Datenmengen, können diese jedoch noch nicht umfassend nutzen
oder nicht unternehmensweit auf sie zugreifen. Erst an vierter Stelle
nennen die befragten Unternehmen die Nutzung und den Austausch von
Daten mit Kooperationspartnern (siehe Abbildung 12, nächste Seite).

Strategy& 23
Abbildung 12
Der effiziente Austausch von Daten entlang der eigenen Wertschöpfungskette wird
besonders wichtig

Bedeutung von Daten- und Analysefähigkeiten im Kontext von Industrie 4.0

effizienter Austausch von

Daten entlang der eigenen 90 % 8%
WS-Kette

eindeutige Kenn­
zeichnungen (Barcode, 79 % 13 % 8%
RFID, NFC)

Nutzung von Echtzeit-

Daten zur Steuerung 70 % 21 % 9%
der Produktion

Nutzung/Austausch von
Daten mit Kooperations­ 72% 20 % 8%
partnern

Analyse umfangreicher
59 % 30 % 11 %
Daten­mengen in Echtzeit

Generierung zusätzlicher
Daten (z. B. durch 55 % 25 % 20 %
erweiterte Sensorik)

hoch (4,5) mittel (3) gering (1,2)

future
software increasing manage
applications trends
billion
framework
big market

terabyte search data

data systems
many large
new Interoperability
alogrithms successful
ability Enabler
insights

analytics
research
exabytes
business
internet
processes
volume use big real-time
economic

project state
technologies
visualization tools
results database
learning work
complexity
implementation
24 Strategy&
Industrie 4.0: Vorhandene Daten eröffnen neue Möglichkeiten

Der Markt für Industrie 4.0-Anwendungen befindet sich Visualisierung der vorhandenen Prozess- und Maschinen­­-
auf dem Weg von der Vision zur Realität – das war auf der daten aus den unterschiedlichen Ebenen der Automatisie­
Leitmesse der Branche, der Hannover Messe 2014, bereits rungspyramide lässt sich eine neue Datentransparenz
klar zu sehen. Für den Industriestandort Deutschland ist schaffen, die wichtige Impulse für den kontinuierlichen
Industrie 4.0 immens wichtig – ist doch das produzierende Verbesserungsprozess in der Fertigung gibt. Darüber
Gewerbe nach wie vor ein entscheidender Faktor für unsere hinaus lassen sich – mithilfe von Analysealgorithmen und
gute Position in der Weltwirtschaft. Diverse Aktionspläne ausgeklügelten Regelwerken für große Datenmengen –
der Bundesregierung und konzertierte Initiativen von gezielt Anwendungen realisieren, die auf die jeweiligen
Branchenverbänden und Wirtschaftsunternehmen wie die Bedürfnisse der Endkunden zugeschnitten sind: von der
Plattform Industrie 4.0 untermauern das Innovations- und kontinuierlichen Analyse von Prozessdaten zur Reduzierung
Produktivitätspotenzial, das wir alle im Zusammenhang mit von Ausschuss und Nacharbeit über die Verfolgung von
Industrie 4.0 sehen. Maschinentaktzeiten (speziell am Engpass) zur Maxi­
mierung der Ausbringung bis hin zu Predictive Mainte­-
Aus Sicht von Bosch und seinen Kunden unterstreichen wir nance zur gezielten Planung von Wartungsaktivitäten
die große Bedeutung von Industrie 4.0-Anwendungen für und Mini­mierung der Stillstandzeiten. All das ist möglich.
die gesamte Branche der produzierenden Unternehmen Letztlich reden wir auch über Automatisierung. Aus
inklusive Logistik. Bosch ist nicht nur Leitanbieter in den neuen Anwendungen lassen sich sowohl einfache
diesem Markt, zum Beispiel für industrielle Steuerungs- als auch komplexe Geschäftsprozesse anstoßen und über­
und Prozesstechnik, sondern mit mehr als 260 Fertigungs­ wachen: von einfachen Benachrichtigungen per E-Mail,
werken weltweit zugleich auch Leitanwender von SMS oder App bis hin zur automatisiert angestoßenen
Industrie 4.0-Anwendungen. Wir können unseren Kunden Bestellung von Ersatzteilen und der Überwachung von
bereits heute innovative und zugleich erprobte Lösungen Wartungsaufträgen.
anbieten, die von unseren Werken entwickelt und unter
realen Bedingungen intensiv getestet und optimiert Essenziell im Kontext von Industrie 4.0 ist es, die Lösungen
wurden. Unsere Kunden profitieren damit direkt von der in enger Zusammenarbeit mit den Anwendern zu erar­-
Fertigungserfahrung von Bosch. beiten – was wir mit den unterschiedlichen An­wendern in
der Automobil-, Industrie- und Verbrauchsgüterproduktion
Die Chancen, die sich Industrieunternehmen in Deutschland innerhalb der Bosch-Gruppe bereits seit vielen Jahren tun.
mit Industrie 4.0-Anwendungen bieten, schätzen wir als
vielfältig und hoch ein. Insbesondere für den Mittelstand Zukünftig sehen wir den Bedarf für Investitionen vor allem
bietet Industrie 4.0 die Möglichkeit, sich mit neuen Services im Bereich der Datenintelligenz, also darin, über die Analyse
zu differenzieren – oder die Kunden (im Falle von B2B) über der zur Verfügung stehenden Daten nutzbrin­gende Akti­-
Supply­-Chain-übergreifende Datendienste wie Inventory vitäten abzuleiten. Hier reden wir über grund­legende und
Tracking stärker an sich zu binden. Natürlich bringen solch auch weitreichende IT-Fragen, etwa über die Anbindung
große Chancen auch entsprechende Herausforderungen mit und Bereitstellung von Daten im gewünschten Format,
sich. Dazu gehört, dass zunächst der Aufbau zusätzlicher aber auch über den Einsatz von Regeltechnologie und über
Kompetenzen erforderlich ist, insbesondere in IT-Bereichen spezifische Software-Architektur-Expertise, zum Beispiel
wie der Datensicherheit. Für kleine und mittlere Unter­ von Sicherheitsarchitekturen im Kontext Remote Access –
nehmen wird entscheidend sein, geeignete Partner mit Dinge, die für die Fertigung immer wichtiger werden,
der notwendigen Expertise an ihrer Seite zu haben sowie aber auch zukünftig sicher nicht zur Kernkom­petenz einer
neuartige Dienstleistungen und Anbietermodelle wie Fertigungsabteilung gehören sollten.
Software-as-a-Service (SaaS) zu nutzen.
Das große Potenzial von Industrie 4.0 steckt in den Daten
Die Nutzenpotenziale sind vielfältig und hängen direkt und insbesondere in der effizienten Nutzung der neu hin­-
vom Anwendungsfall ab. Allein durch die Sammlung und zu­ge­wonnenen Möglichkeiten.

Dr. Daniel Hug

Bosch Software Innovations GmbH,
Head of Vertical Industry & Logistics

Strategy& 25
6. Digitalisierung des Produkt- und Serviceportfolios ist der
Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Industrie 4.0 geht über die Digitalisierung von Prozessen und Wert­
schöpfungs­ketten deutlich hinaus – der Wandel führt auch zu einem
höheren Digitalisierungsgrad des Produkt- und Serviceangebots. Ein
mechanisch perfektes Produkt allein wird nicht mehr genügen, um im
internationalen Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können. Die Differ­
enzierung von Produkten verschiebt sich zunehmend in Richtung Soft­-
ware sowie überlegene Sensorik, Vernetzung und Datengenerierung.

Heute noch überwiegend mechanische Produkte werden durch digitale „Digitalisierung

Lösungen und Vernetzung angereichert und schaffen in der Folge einen ermöglicht neue
höheren Kundennutzen. Neben der direkten Integration von digitaler Produktideen, die
„Intelligenz“ in die Produkte selbst kann der Nutzen auch durch internet­
so bisher nicht
basierte Dienstleistungen rund um das Produkt herum erheblich ge­­
steigert werden. So schafft Industrie 4.0 beispielsweise auch die Voraus­ realisiert werden
setzungen zur Fertigung kundenspezifisch angepasster Produkte zu wett­- konnten. Beispiels-
bewerbsfähigen Kosten (Stichwort: Losgröße 1). weise können
Produktionsdaten
in der Cloud bereit-
gestellt werden, wo
sie von Experten
analysiert werden,
um Verbesse­rungs­
potenziale zu iden-
tifizieren.“
Werksleiter, Hersteller von
Automatisierungstechnik

26 Strategy&
Beispiele für digitalisierte Produkte finden sich in allen Branchen: In der
Automobilindustrie etwa wurden herkömmliche Bremsanlagen mithilfe
elektronischer Steuereinheiten zu modernen Antiblockiersystemen weiter­
entwickelt. Im Maschinen- und Anlagenbau ermöglichen der Einsatz und
die Vernetzung geeigneter Sensoren eine optimale, präventive Wartung
von Maschinen und Anlagen und stellen eine deutlich effizientere Betriebs­
führung sicher.

Die Ergebnisse der Studie zeigen deutlich, dass die Digitalisierung des
Produktangebots allgegenwärtig ist und in den nächsten Jahren fort­
schreiten wird. Derzeit verfügen bereits 29 % der befragten Unternehmen
über einen hohen Anteil an digitalisierten Produkten. Diese Unternehmen
haben die Zeichen der Zeit früh erkannt und ihr Angebot hin zu vernetzten,
automatisierten Dienstleistungen ausgebaut. Dabei ist der Digitalisierungs­­
grad des Produktangebots keineswegs abhängig von der Größe eines Unter­
nehmens. Viele kleine und mittelständische Unternehmen setzen bereits
heute auf digitalisierte Produkte, um sich im Markt differenzieren zu können
(siehe Abbildung 13).

Abbildung 13
Der Anteil digitalisierter Produkte und Dienstleistungen nimmt deutlich zu

Digitalisierungsgrad des Produktportfolios

29 %

79 %
34 %
+ 50 %

14 %
37 % 7%
heute in 5 Jahren

hoch (4,5) mittel (3) gering (1,2)

Strategy& 27
In den nächsten Jahren wird der Digitalisierungsgrad der Produkte deutlich
zunehmen. Bis 2020 werden 80 % der befragten Unternehmen einen hohen
Digitalisierungsgrad erreicht haben. Der Anteil der Unternehmen mit einem
sehr stark digitalisierten Produktportfolio wird von heute 7 % um mehr
als das Fünffache auf 40 % anwachsen. Jedes Unternehmen, das sich im
internationalen Wettbewerb behaupten muss, wird sich dieser Herausforde­
rung stellen müssen.

Die Digitalisierung der Produkte ist ein branchenübergreifendes Phänomen.

Natürlich gibt es Branchen wie die Informations- und Kommunikations­
industrie, in denen der Anteil digitalisierter Produkte bereits heute hoch
ist. Im Verarbeitenden Gewerbe liegt der Anteil an Unternehmen mit einem
hohen Digitalisierungsgrad derzeit je nach Branche allerdings nur bei
22 % bis 27 %. Der übergeordnete Trend ist jedoch für alle Branchen gleich:
In den nächsten Jahren muss und wird der Anteil an digitalisierten Pro-
­dukten deutlich zunehmen (siehe Abbildung 14).

Abbildung 14
Im Verarbeitenden Gewerbe ist die Digitalisierung des Produktangebots ausbaufähig

Digitalisierungsgrad des Produktportfolios im Branchenvergleich

Anteile der Unternehmen mit hohem Digitalisierungsgrad (4,5)

85 % 87 %
82 %
Ø = 80 %
75 %

48 %

Ø = 29 % 27 % 26 %
22 %

Maschinen-/ Automobil­zulieferer Elektrotechnik-/ Informations-/

Anlagenbau Elektronik­industrie Kommunikations­
industrie
heute in 5 Jahren

28 Strategy&
7. Digitalisierte Produkte und Services erwirtschaften
zusätzlich 30 Milliarden Euro pro Jahr für die deutsche
Industrie.

Insgesamt wird die Bedeutung bzw. der Anteil von Software und digitalen
Elementen an der Gesamtwertschöpfung eines Produktes – und damit
natürlich auch am Umsatz der Unternehmen – erheblich zunehmen. Dabei
dient die Digitalisierung des Produkt- und Serviceportfolios nicht nur dem
Ziel, Marktanteile zu sichern und im internationalen Wettbewerb den
Anschluss zu halten, vielmehr verbinden die Unternehmen mit Industrie
4.0-Anwendungen klare Wachstumsziele.

Die Studie zeigt, dass rund 50 % der befragten Unternehmen für die
nächsten fünf Jahre mit einem zweistelligen Umsatzwachstum allein
durch Industrie 4.0 und die verstärkte Digitalisierung des Produktport­
folios rechnen. 18 % von ihnen gehen sogar von einer Umsatzsteigerung
von über 20 % aus. Insgesamt ergibt sich eine erwartete Umsatz­
steigerung von 12,5 % kumuliert über fünf Jahre. Das entspricht einem
zusätzlichen Umsatzwachstum von 2,5 % pro Jahr (siehe Abbildung 15).

Abbildung 15
Die Unternehmen erwarten eine deutliche Umsatzsteigerung durch
Industrie 4.0-Lösungen und digitalisierte Produkte

Erwartete Umsatzsteigerung durch Industrie 4.0

Kumuliertes, inkrementelles Wachstum in 5 Jahren

> 20 % 18 %

11–20 % 31 %

1–10 % 44 %

0% 7%

Ø = 12,5 %
(2,5 % p. a.)

Strategy& 29
Für viele Unternehmen sind dies sehr ambitionierte Wachstumsziele.
Interessanterweise unterscheiden sich die Erwartungshaltungen von
kleineren und mittelständischen Unternehmen laut unserer Erhebung
nicht von der Einschätzung der Großkonzerne.

Zudem zeigen die Ergebnisse der Studie, dass Unternehmen mit einem
stärker digitalisierten Produktangebot in den letzten Jahren überdurch­
schnittlich gewachsen sind. Fast 70 % aller Unternehmen mit stark digi­
talisierten Produkten erzielten in den letzten drei Jahren ein Wachstum
von 6 % bis 10 % pro Jahr, viele sogar mehr als 10 %. Und es ist davon
auszugehen, dass sich dieser Trend in Zukunft noch verstärken wird. Im
Gegensatz hierzu erzielte etwa die Hälfte der Unternehmen mit einem
mittleren Digitalisierungsgrad lediglich eine Umsatzsteigerung von
maximal 5 % pro Jahr (siehe Abbildung 16).

Über alle fünf Branchen hinweg erwarten die befragten Unternehmen

ein erhebliches Umsatzwachstum dank Industrie 4.0. Im Maschinen- und
Anlagenbau, bei den Automobilzulieferern, in der Elektro- und Elektronik­­­ „Zukünftiges
industrie sowie in der Informations- und Kommunikationsindustrie liegen Umsatz­­wachstum
die erwarteten Umsatzsteigerungen bei 13 % bis 14 %. Lediglich in der wird aus dem
Prozessindustrie sind die Umsatzerwartungen mit rund 8 % kumuliert
über fünf Jahre deutlich moderater.
Bereich der Service­
leistungen kommen.
Der Umsatz­anteil
digitalisierter
Pro­dukte und Ser-
vices wird deutlich
Abbildung 16
Unternehmen mit einem stärker digitalisierten Produktangebot sind
zunehmen.“
schneller gewachsen Leiter Produktion, Unter-
nehmen für Messtechnik

Umsatzwachstum in Abhängigkeit vom Digitalisierungsgrad

Jährliches Wachstum in den letzten 3 Jahren

Digitalisierungsgrad des Produktportfolios

hoch (4,5) 22 % 47 % 31 %

mittel (3) 10 % 37 % 46 % 7%

gering (1,2) 13 % 38 % 46 % 3

Umsatzwachstum:
> 10 % 6–10 % 0–5 % <0%

30 Strategy&
Auf alle Unternehmen in diesen Branchen bezogen ergibt sich ein signi­
fikantes Umsatzpotenzial. Allein in Deutschland wird in den nächsten
Jahren ein zusätzlicher jährlicher Umsatz von über 30 Milliarden Euro
durch Industrie 4.0-Lösungen erwirtschaftet. Über fünf Jahre entspricht
das einem Mehrumsatz in Höhe von 150 Milliarden Euro. Industrie 4.0
wird daher in den kommenden Jahren maßgeblich zum Wachstum in
Deutschland beitragen (siehe Abbildung 17).

Abbildung 17
Die deutschen Unternehmen erwarten über 30 Milliarden Euro zusätzlichen Umsatz pro Jahr
durch Industrie 4.0

Umsatzwachstum durch Industrie 4.0 je Branche

Umsatzsteigerung Inkrementeller Umsatz2

(kumuliert, über 5 Jahre) (in Mrd. € pro Jahr)
Maschinen- und
13,2 % 6,4
Anlagenbau

Automobilindustrie1 13,6 % 10,5

Prozessindustrie 8,1 % 6,0

Elektro- und Elektronik­

13,0 % 4,7
industrie
Informations- und
Kommunikations­industrie 13,5 % 3,0

Gesamt 12,5 % 30,7

1
H
 ochrechnung für die gesamte Automobilindustrie (Wirtschaftszweig 29: Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen).
2
H
 ochrechnung auf Basis der Umfrageergebnisse bezogen auf den Gesamtumsatz je Branche in Deutschland in 2012 gemäß
Statistischem Bundesamt.

Strategy& 31
8. Industrie 4.0 ermöglicht neue, oftmals disruptive digitale
Geschäftsmodelle.

Im Zuge von Industrie 4.0 werden sich bestehende Geschäftsmodelle nach­

haltig verändern und insbesondere auch neue, digitale Geschäftsmodelle
entstehen. Im Mittelpunkt dieser Entwicklung stehen die Erhöhung des
Kundennutzens durch ein zunehmendes Angebot von Mehrwertlösungen
(anstelle von Produkten), der Ausbau von digitalen Serviceelementen und
die erhöhte Vernetzung von Produkten, Produktionsmitteln sowie mit
Kunden und Partnern. Die besondere Qualität des digitalen Wandels liegt
dabei in der rasanten Beschleunigung der Veränderungsgeschwindigkeit
und darin, dass disruptive Innovationen dazu führen, dass sich Branchen
wie zum Beispiel die Informations- und Telekommunikationsindustrie in
kurzer Zeit nachhaltig verändern (siehe Abbildung 18).

Abbildung 18
Ein nachhaltig erfolgreiches Geschäftsmodell erfordert eine Kombination mehrerer
Aspekte von Industrie 4.0

Kernaspekte erfolgreicher Geschäftsmodelle im Kontext von Industrie 4.0

Ø

stärkere digitale
Vernetzung mit Kunden 72 % 24 % 4 3,9
bzw. Partnern
Angebot von „Lösungen/
Systemen“ anstelle 66 % 20 % 14 % 3,8
von Produkten
Ausbau digitaler Service­
leistungen mit zusätz­ 64 % 24 % 12 % 3,8
lichem Kunden­nutzen

effiziente und sichere

44 % 31 % 25 % 3,3
Cloud-Technologien

Auf-/Ausbau von Mehr­

46 % 29 % 25 % 3,3
wert­diensten (z. B. Apps)

mehr Direktgeschäft
45 % 31 % 24 % 3,2
mit Endkunden

Stärkung der eigenen

Position gegenüber neuen 39 % 31 % 30 % 3,1
digitalen Playern

wichtig (4,5) weder noch (3) nicht wichtig (1,2)

32 Strategy&
Etablierte Geschäftsmodelle werden durch die verstärkte Vernetzung und
Nutzung von Daten und Analysefähigkeiten in allen Wertschöpfungs­
prozessen datengetriebener, effizienter und kundenorientierter. Folglich
haben die befragten Unternehmen in der Studie auch „verbesserte Planungs-
und Steuerungsfähigkeiten“ und „höhere Kundenzufriedenheit“ als die
beiden wichtigsten qualitativen Vorteile von Industrie 4.0 genannt.

Auch bei den neuen Geschäftsmodellen stehen die effiziente und integrierte
Nutzung von Daten und die zunehmende Digitalisierung von Produkten
und Wertschöpfungsketten im Mittelpunkt. In den letzten Jahren sind sogar
Geschäftsmodelle entstanden, bei denen die Wertschöpfung primär auf
der Nutzung von Daten beruht, die – wie etwa im Fall von Google – mit­
hilfe der häufig kostenlosen Bereitstellung digitalisierter Produkte ge­-
wonnen werden. Bei neuen Geschäftsmodellen geht es jedoch insbesondere
darum, die Digitalisierung zu nutzen, um etablierte Wertschöpfungsketten „Neue, digitale
zu unterbrechen und damit neue Ertragsquellen zu erschließen, die mit Geschäftsmodelle
dem bisherigen Geschäftsmodell nicht eröffnet werden konnten. In der werden das beste-
Konsequenz führen neue Geschäftsmodelle somit zu einem vollkommen
hende Produkt-
neuen Kundennutzen.
und Serviceport­
Innerhalb der befragten Branchen ist die Informations- und Kommuni­ folio erweitern,
ka­­tions­industrie im Aufbau von solchen neuen Geschäftsmodellen bereits um zukünftiges
am weitesten fortgeschritten. Cloud-basierte und As-a-Service-Geschäfts­ Umsatz­wachstum
modelle haben sich, was die Nutzung von IT-Infrastruktur und IT-Anwen­ zu gewährleisten.“
dungen betrifft, bereits als Standard etabliert und durchgesetzt. Analog
dazu werden auch klassische Fertigungsindustrien wie der Maschinen- Leiter Service, Hersteller
von Druckmaschinen
und Anlagenbau anstelle des reinen Verkaufs von physischen Produkten
zunehmend lösungsorientierte Nutzungsmodelle anbieten. Maschinen und
Anlagen werden flexibel nach Verbrauch abgerechnet (z. B. „gedruckte
Seiten“ anstelle von „Druckern“ bzw. „Druckmaschinen“) und die Daten
aus dem Betrieb der Anlagen werden wiederum genutzt, um neuen Mehr­
wert zu schaffen (z. B. als „Broker von Druckaufträgen“ mit optimierter
Nutzung von Kapazitäten über verschiedene Anlagen hinweg).

Umgekehrt hat die Möglichkeit, mittels disruptiver Innovationen neue,

digitale Geschäftsmodelle schnell in den Markt zu treiben, bereits zu erheb­
lichen Veränderungen für ganze Industriezweige geführt. In der Telekom­
munikationsindustrie etwa haben digitale Anbieter erhebliche Verschie­
bungen in der Wertschöpfung und eine Umverteilung zulasten der eta­­-
b­lierten Anbieter ausgelöst.

Strategy& 33
Ähnliche Veränderungen durch disruptive digitale Geschäftsmodelle sind
beispielsweise auch in der Automobilindustrie zu erwarten. Ein kürzlich
von Google patentiertes Konzept sieht vor, selbstfahrende Fahr­­zeuge in
Städten anzubieten. Dabei sollen die eigenen Fahrzeuge den Kunden führer­
los von einem Punkt zum anderen transportieren. Die Wertschöpfung von
Google besteht in dem Fall darin, Werbetreibenden die Möglichkeit zu geben,
Kunden zu ihrem eigenen Geschäft zu bringen, und damit ein klassisches
Problem des stationären Handels zu lösen. Ein solches neues Geschäfts­
modell hätte gewiss disruptive Auswirkungen für eine Vielzahl von Mobili­
tätsanbietern.

9. Horizontale Kooperationen ermöglichen eine bessere

Erfüllung von Kundenanforderungen.

Schon heute ist rund die Hälfte aller befragten Unternehmen davon über­
zeugt, dass vertiefte Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern – zu­
sammen mit einer stärkeren horizontalen Vernetzung – eine zentrale Rolle
spielen. Mit zunehmendem Digitalisierungsgrad und insbesondere mit Blick „Nur über weit-
auf den Aufbau neuer, digitaler Geschäftsmodelle wird diese Bedeutung reichende Koop-
nochmals deutlich zunehmen. Auf die nächsten fünf Jahre bezogen gehen erationen kann der
über 80 % der befragten Unternehmen davon aus, dass vertiefte Ko­
oper­at­ ionen und eine verstärkte horizontale Vernetzung einen wichtigen
deutsche Mittel-
Stellenwert haben werden. Dies gilt gleichermaßen für alle befragten stand den immer
Industriezweige und sowohl für Anwender wie auch für Anbieter von höheren Kunden­
Industrie 4.0-Lösungen (siehe Abbildung 19, nächste Seite). anforderungen
gerecht werden.“
Die zentrale Triebfeder für vertiefte Kooperationen und eine stärkere
Vernetzung mit anderen Unternehmen ist die bessere Erfüllung von Leiter Supply Chain,
Maschinen- und Anlagen-
Kundenanforderungen im Rahmen neuer, digitaler Geschäftsmodelle. bauer
Kürzere Time-to-Market und eine höhere Innovationsgeschwindigkeit
sowie eine effizientere Arbeitsteilung verbunden mit mehr Flexibilität
sind weitere Gründe für die Vertiefung von Kooperationen. Der Zugang
zu Expertenwissen und die Minimierung von Risiken spielen nach Ansicht
der befragten Unternehmen hingegen eine eher untergeordnete Rolle
(siehe Abbildung 20, nächste Seite).

In einer zunehmend komplexen Welt werden bahnbrechende Innovationen

oftmals erst durch die Einbindung einer Vielzahl von Unternehmen ermög­
licht. Erst wenn verschiedene Unternehmen ihre jeweils komplementären
Fähigkeiten einbringen, können neue Geschäftsmodelle entstehen. Ein gutes
Bespiel für eine vertiefte Kooperation über Wertschöpfungsketten hinweg
ist die Entwicklung der Elektromobilität. Die Automobilhersteller haben sich
in interdisziplinären Partnerschaften mit Zulieferern und unterschiedlich­
sten Anbietern aus anderen Industriezweigen zusammengeschlossen (z. B.
Chemieunternehmen und Werkstoffhersteller für Batteriezellen, Kompo­
nen­tenhersteller von Elektronikmodulen), um gemeinsam schneller und
effizienter neue Lösungen für veränderte Kundenanforderungen zu finden.
34 Strategy&
Abbildung 19
Alle Branchen setzen verstärkt auf Kooperation und horizontale Vernetzung

Bedeutung vertiefter Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern

Anteile der Unternehmen mit hoher Bedeutung von Kooperation (4,5)
96 %

84 % 87 %
Ø = 84 % 80 %
72 % 73 %

54 %
47 % 49 % 66 % 44 %
42 %
Ø = 47 %

64 %

Maschinen-/ Automobil­zulieferer Prozessindustrie Elektrotechnik-/ Informations-/

Anlagenbau Elektronik­industrie Kommunikations­­
industrie

heute in 5 Jahren

Abbildung 20
Kundenanforderungen besser zu erfüllen, ist der zentrale Treiber für vertiefte Kooperationen

Wichtigste Gründe für Kooperationen im Rahmen von Industrie 4.0

Auswahl der Top-2-Gründe (prozentualer Anteil)

bessere Erfüllung von

59 %
Kundenanforderungen
schnellere
32 %
Time-to-Market

effizientere Arbeitsteilung 31 %

höhere Flexibilität 30 %

höhere Innovationsrate/
25 %
-geschwindigkeit
Zugang zu Know-how/
12 %
Expertenwissen

Risikominimierung 11 %

Strategy& 35
Vertiefte horizontale Partnerschaften beschränken sich jedoch nicht nur
auf den Bereich der Innovation. Vielmehr zielen sie gerade auch auf die
wertschöpfungskettenübergreifende Optimierung von Geschäftsabläufen
ab – insbesondere durch eine bessere Analyse und Nutzung von Daten. So
halten über 70 % der befragten Unternehmen den verbesserten Austausch
von Daten mit Kooperationspartnern im Zuge von Industrie 4.0 künftig
für wichtig.

Letztlich ist zu erwarten, dass sich aufgrund der verstärkten horizontalen

Kooperationen die Wettbewerbslandschaften maßgeblich verändern
werden. Unternehmen, die Teil eines Partner-Ökosystems sind, konkurrieren
zunehmend gemeinsam gegen andere Unternehmen oder andere Partner-
Ökosysteme. Dabei profitieren sie unter anderem von einem intensiveren
Datenaustausch und gemeinsamen Standards, die es ihnen erlauben, sich
am Markt zu differenzieren und den Kunden einen höheren Mehrwert zu
bieten. In der Informations- und Kommunikationsindustrie ist dies bereits
am deutlichsten zu erkennen. Hier werden horizontale Kooperationen „Wenn wir es nicht
von über 96 % der Unternehmen zukünftig als wichtig erachtet. Dieser schaffen, einheit­
Trend wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit auch auf das Verarbeitende
liche Standards
Gewerbe ausweiten.
für den Informa-
tions- und Daten­
10. Industrie 4.0 birgt vielfältige Herausforderungen – austausch zu
Politik und Industrieverbände können helfen. etablieren, dann
wird Industrie 4.0
Schon heute ist Industrie 4.0 ein zentrales Thema für alle von uns befragten
scheitern.“
Branchen – und dieser Trend wird zukünftig stark an Bedeutung zunehmen.
Für eine erfolgreiche, zeitnahe Umsetzung von Industrie 4.0-Konzepten Entwickler, Hersteller von
Automatisierungslösungen
müssen die Unternehmen aber noch zahlreiche Herausforderungen
meistern. Im Mittelpunkt stehen dabei die voraussichtlich hohen Investi­
tionen und eine häufig noch unklare Wirtschaftlichkeitsrechnung für neue
Industrie 4.0-Anwendungen.

Knapp die Hälfte der Befragten (46 %) gibt an, dass der unklare wirtschaft­
liche Nutzen und die zu hohen Investitionen zu den zwei wichtigsten Her­
aus­forderungen zählen. Viele Unternehmen haben noch keine konkreten
Umsetzungspläne für Industrie 4.0-Lösungen erarbeitet und auch noch keine
größeren Investitionen verabschiedet, weil die Lösungen für viele Unter­
nehmen neu sind, erhebliche Veränderungen erfordern und die Quantifi­
zierung der Potenziale komplex und vielfältig ist. Hier besteht akuter Bedarf
nach mehr Transparenz und einem branchenübergreifenden Erfahrungs­
austausch (siehe Abbildung 22, nächste Seite).

36 Strategy&
Auf Platz zwei und drei der Liste der Herausforderungen folgen die Themen
„unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter“ (30 %) sowie „fehlende
Standards“ (26 %). Die Qualifikation der Mitarbeiter ist ein wichtiges Thema
für die gesamte Industrie. Der digitale Wandel wird die Anforderungen an
die Mitarbeiter über sämtliche Wertschöpfungsstufen hinweg – von der
Entwicklung über die Produktion bis hin zum Vertrieb – verändern. Prozesse
und Geschäftsmodelle werden durch die zunehmende Digitalisierung agiler
und datengetriebener und verlangen von den Mitarbeitern völlig neue
Fähigkeiten und Qualifikation. Auch der Bedarf an Softwareentwicklern und
Datenanalysten in der Industrie wird in den nächsten fünf bis zehn Jahren
nochmals signifikant zunehmen (siehe Abbildung 21).

Abbildung 21
Die Unklarheit über den wirtschaftlichen Nutzen ist die größte
Herausforderung für Industrie 4.0

Herausforderungen für die erfolgreiche Umsetzung von Industrie 4.0

Auswahl der Top-2-Gründe (prozentualer Anteil)

unklarer wirtschaftlicher
46 %
Nutzen, zu hohe Investitionen

unzureichende Qualifikationen
30 %
der Mitarbeiter

fehlende Standards, Normen,

26 %
Zertifizierungs­möglichkeiten

unklare rechtliche Situation

bezüglich Verwendung externer 22 %
Daten

niedriger Reifegrad der

20 %
erforderlichen Technologien

ungeklärte Fragen hinsichtlich

19 %
Datensicherheit

fehlende Priorisierung/Unter-
18 %
stützung durchTopmanagement

zu langsamer Ausbau von

13 %
Basistechnologien (Breitband)

unzureichende Netzwerk­
6%
stabilität/Datenspeicherung

Strategy& 37
Die zahlreichen und komplexen Herausforderungen können in ihrer Band­
breite nicht von einzelnen Unternehmen umfassend bewältigt werden,
sondern verlangen auch eine gemeinsame Anstrengung von Industrie­
verbänden, Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden. Neben einer
branchen­übergreifenden Zusammenarbeit zur Förderung von Qualifi­
kationen und zur Festlegung bzw. Auswahl von Standards bedarf die
Gestaltung des technologischen und digitalen Wandels in Deutschland
aber auch einer expliziten Unterstützung durch die Politik.

Der Forderungskatalog der befragten Unternehmen an die Politik ist breit:

Die meistgenannten Themen, bei denen sich die befragten Unternehmen
Hilfe von der Politik wünschen, sind Nachwuchsförderung, internationale
Standardisierung und ein wettbewerbsfähiges Datenschutzrecht. Das in
der Politik viel diskutierte Thema „Ausbau des Breitbandnetzes“ landet „Industrie 4.0 wirkt
dagegen nur auf einem der hinteren Plätze. Dieses Thema wird also nur der Verlagerung
von wenigen Unternehmen als eine große Herausforderung im Kontext von Arbeitsplätzen
der Umsetzung von Industrie 4.0 angesehen.
in Niedriglohn­
Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist die Nachwuchs­ länder entgegen
förderung wichtiger denn je. Die Politik kann helfen, den zunehmenden und ermöglicht,
Bedarf an gut ausgebildeten Mitarbeitern zu bewältigen – schon mit der dass Mitarbeiter
Schulbildung. Denn mit Industrie 4.0 und der zunehmenden Digitalisie­ auch im höheren
rung steigt der Bedarf an Mitarbeitern insbesondere mit mathematischen, Alter in der Ferti-
naturwissenschaftlichen und technischen Vorkenntnissen. Die Politik sollte
die Grundlage für die notwendige Ausbildung schaffen und dazu beitragen,
gungsindustrie
dass bereits in jungen Jahren eine Begeisterung für technische Wissens­ tätig sein können.“
gebiete geweckt wird. Darüber hinaus müssen aber auch die Inhalte von Entwickler, Hersteller von
Ausbildungsberufen und Studiengängen an die künftigen Anforderungen Automatisierungslösungen
der digitalen Welt angepasst werden (siehe Abbildung 22, nächste Seite).

Darüber hinaus kann die Politik unterstützend wirken, indem sie sich für
einheitliche Industriestandards auf europäischer bzw. internationaler
Ebene einsetzt. Klar definierte Standards und Normen sind die Grundlage
für die horizontale und vertikale Vernetzung der Wertschöpfungsketten.
Sie ermöglichen einen reibungsfreien maschinen-, system- und software­
übergreifenden Austausch von Daten und Informationen. Für den Export­
weltmeister Deutschland und die Mehrheit der Industrieunternehmen ist
eine internationale Standardisierung unerlässlich.

38 Strategy&
Abbildung 22
Die erfolgreiche Umsetzung von Industrie 4.0 bedarf einer breiten Unterstützung durch
die Politik

Bedarf für eine Unterstützung durch die Politik

Auswahl der Top-2-Gründe (prozentualer Anteil)

Förderung von qualifiziertem

32 %
Nachwuchs (Schule, Universität)

Unterstützung der internationalen

30 %
Standardisierung

Schaffung eines wettbewerbs­

28 %
fähigen Datenschutzrechts

steuerliche Förderung von

27 %
Unternehmensinvestitionen

Forschungs- und Entwicklungs­

24 %
förderung (Universitäten, Institute)

Bereitstellung hoch­verfügbarer
23 %
Breitbandnetze

staatliche Angebote/Unterstützung
19 %
für Weiterbildung

Bildung eines Industrie- und

17 %
Forschungs­clusters „Industrie 4.0“

Abbildung 23
Industrie 4.0 hat eine hohe Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit des
Wirtschaftsstandorts Deutschland

Bedeutung von Industrie 4.0 für den Wirtschaftsstandort Deutschland

heute in 5 Jahren

sehr hoch (5) 20 % 56 %

hoch (4) 39 % 32 %

mittel (3) 31 % 8%

gering (2) 9% 3%

sehr gering (1) 1% Ø = 3,7 1% Ø = 4,4

Strategy& 39
Wenn Unternehmen, Verbände, Gewerkschaften und die Politik zusammen­
arbeiten, dann kann Industrie 4.0 dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit
des Wirtschafts- und Industriestandorts Deutschland im Zeitalter der
Digitalisierung nachhaltig zu stärken. Knapp 90 % der befragten Unter­
nehmen messen Industrie 4.0 eine hohe Bedeutung für die deutsche
Wirtschaft in den nächsten fünf Jahren zu. Für über 50 % der Studienteil­
nehmer ist Industrie 4.0 sogar essenziell wichtig für den Wirtschaftsstand­
ort Deutschland (siehe Abbildung 23, Seite 39).

Industrie 4.0 – Wandel gestalten, Potenziale nutzen!

Die Digitalisierung durch das Internet verändert unsere gibt es keine „Kochrezepte“ oder „Blaupausen“ zu
Lebens- und Arbeitswelt nachhaltig. Nun wird auch die Industrie 4.0. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen
Pro­duktion digitalisiert – genannt „Industrie 4.0“. Diese Ansatz finden und dabei viele Fragen beantworten:
Entwicklung bietet dem deutschen Maschinen- und An­
lagen­­bau alle Chancen, seine weltweit führende Position • Welchen Nutzen kann mein Unternehmen aus
auszubauen. Ob die Industrienation Deutschland Industrie Industrie 4.0 ziehen?
4.0 zum Geschäftsmodell machen kann, hängt allerdings • Welche Anpassungen am Geschäftsmodell müssen
nicht nur von den Unternehmen ab. Wichtige Rahmenbe­ vorgenommen werden?
dingungen müssen noch mit Politik und Gesellschaft ver­- • In welcher Ausprägung ist Industrie 4.0 für mein
einbart werden. Unternehmen sinnvoll?
• Welche Einführungsstrategien und Investitionen
Deutschlands Maschinenbauer wollen die Chance nutzen, braucht mein Unternehmen?
sich bei Industrie 4.0 als Leitmarkt und Leitanbieter zu • Mit welchen Maßnahmen müssen die Mitarbeiter
posi­tionieren. Bei Industrie 4.0 geht es um nichts Geringeres weitergebildet werden?
als um die Weltsprache der Produktion. Und diese sollte aus • Wie erfolgt die Abstimmung und Integration mit
Deutschland kommen. Die Unternehmen stehen vor einem existierenden Produktionstechniken, IT-Systemen
fundamentalen Wandel: Produktionsprozesse und Produkte und Datenbeständen?
werden digitalisiert, Hersteller, Lieferanten sowie Kunden • In welchen Wertschöpfungsnetzwerken befindet
vernetzen sich noch enger und Innovationszyklen verkürzen sich mein Unternehmen?
sich weiter. Die Produktion wird individueller, ressourcen­
effizienter, flexibler und schneller. Diesen Wandel der Unternehmen hin zu Industrie 4.0
be­­gleitet und gestaltet der VDMA aktiv mit. Der VDMA
Diese Studie zeigt, dass sich die Maschinenbauunter­ bündelt das interdisziplinäre Expertenwissen des Ver­­-
nehmen über alle Unternehmensgrößen hinweg intensiv bands mit dem der Unternehmen in einem VDMA-Forum
mit Industrie 4.0 beschäftigen und in den nächsten Jahren Industrie 4.0. Mit diesem Forum und der gemeinsamen
erheblich in die entsprechenden Technologien investieren Plattform von VDMA, ZVEI und BITKOM setzen wir uns
werden. Bereits heute bestehen 30 % der Maschinenbau­ dafür ein, die Vision von Industrie 4.0 durch die Entwick­
pro­dukte aus Software und Automatisierungstechnik – und lung umsetzbarer Handlungsempfehlungen für den Ma­schi­
dieser Anteil wird signifikant steigen. nen- und Anlagen­bau weiter voranzutreiben. Dabei steht
ins­besondere die An­wenderperspektive im Fokus. Ziel ist
Die Studie belegt aber auch, dass bei vielen Unternehmen es, langfristig und nach­haltig ein Netzwerk zum Erfahrungs­
noch erhebliche Fragen und Unsicherheiten bestehen. Noch aus­tausch unter den Mit­gliedsunternehmen aufzubauen.

Dietmar Goericke
VDMA Forum Industrie 4.0,
Geschäftsführer

40 Strategy&
Ausblick und Handlungs­
empfehlungen

Die Umsetzung von Industrie 4.0 bedeutet für die meisten Unternehmen
einen mehrjährigen Transformationsprozess, an dessen Ende eine signifikant
veränderte Wertschöpfung stehen wird. Aufgrund des Umfangs der er­-
warteten unternehmensweiten Veränderungen und der in den nächsten
drei bis fünf Jahren notwendigen Investitionen ist es zunächst notwendig,
dass das Thema vom Topmanagement erkannt, auf die Agenda gesetzt und
mit hoher Priorität in das Unternehmen hineingetragen wird.

Angesichts der Wichtigkeit von Industrie 4.0 sollte daher die Aussage von „Wir haben bereits
18 % der befragten Unternehmen, dass die „fehlende Priorisierung/Unter­ viele digitale Ini­tia­
stützung durch das Topmanagement“ eine der wichtigsten Herausfor­ tiven im Unter­
de­r ungen ist, viele Vorstände und CXOs alarmieren. Zugleich ist es für
jedes Unternehmen ratsam, in einem spezifischen Strategieprozess zu
nehmen, aber keine
Industrie 4.0 eine Standortbestimmung hinsichtlich der vorhandenen Fähig­ gemeinsame Vision
keiten vorzunehmen und insbesondere mit dem Blick auf die Verände­ und Roadmap, wo
rungen der Kundennachfrage eine eigene Zieldefinition durchzuführen. wir mit Industrie 4.0
hinwollen.“
Unser Maturitätsmodell zu Industrie 4.0 kann Unternehmen dabei helfen,
CEO, Maschinen- und
die vorhandenden Fähigkeiten sowie die verschiedenen Maßnahmen im Anlagenbauer
Bereich der Digitalisierung systematisch aufzunehmen und alle laufenden
und geplanten Aktivitäten in einer integrierten Industrie 4.0-Strategie
zusammenzuführen. Im Rahmen dieses Prozesses sollten die Dimensionen
Prozesse/Wertschöpfungsketten, Produkt-/Serviceportfolio und Kunde/
Marktzugang in ihrer Gesamtheit berücksichtigt werden. Ausgangspunkt
dafür ist eine Einordnung der aktuellen Maturitätsstufe des eigenen Unter­
nehmens und eine Bestandsaufnahme der eigenen Fähigkeiten und digitalen
Initiativen im Unternehmen selbst, auf deren Basis der Industrie 4.0-Ziel­zu­
stand definiert und etwaige Lücken identifiziert werden können.

Strategy& 41
Der Zielzustand und der Weg dorthin werden jedoch keineswegs für jedes
Unternehmen gleich sein. Vielmehr geht es darum, in Abhängigkeit von
der eigenen Ausgangslage, der Kunden- und Wettbewerbssituation sowie
der Investitionsbereitschaft den unternehmensspezifisch geeigneten Ziel-
maturitätsgrad für die unterschiedlichen Dimensionen und die benötigten
Fähigkeiten für die nächsten drei bis fünf Jahre festzulegen. Dabei können
wiederum grundsätzlich drei verschiedene strategische Stoßrichtungen
gewählt werden:

• „Gestaltend“: Unternehmen, die zügig und risikofreudig vorangehen,

um die Chancen der Digitalisierung früh zu nutzen, die Konzepte von
Industrie 4.0 mitzuentwickeln und dabei potenziell sogar De-facto-
Standards zu schaffen – verbunden aber auch mit dem höheren Risiko,
neue und bislang unerprobte Lösungen erst entwickeln und imple­
mentieren zu müssen

• „Schnell adaptierend“: Unternehmen, die aus den ersten Erfahrungen

der Pioniere lernen und offensichtlich erfolgreiche Konzepte schnell
für sich anpassen und implementieren – allerdings verbunden mit dem
Risiko, das volle Potenzial dann nicht mehr heben zu können

• „Abwartend“: Unternehmen, die zunächst eine breite Umsetzung von

Industrie 4.0-Lösungen abwarten, um sich dann ausschließlich auf
bereits erprobte Konzepte mit definierten Standards und etablierten
Wirtschaftlichkeitsrechnungen einzulassen – verbunden jedoch mit
der nicht zu unterschätzenden Gefahr, in einer sich schnell wandeln­
den Welt den Anschluss an die globale Konkurrenz bereits verpasst
zu haben

In der Abwägung der Vor- und Nachteile und abhängig vom definierten
Zielzustand können die konkreten Schritte zu einer pragmatischen Um­
setzung einschließlich wichtiger Meilensteine sowie der benötigten Fähig­
keiten und Ressourcen festgelegt werden. Am Ende stehen klar definierte
Maßnahmen, die mit konkreten, unternehmensspezifischen Wirtschaft­
lich­keitsrechnungen und Zeitplänen hinterlegt sind. Begleitend sollte ein
Veränderungsmanagement aufgesetzt werden, das dazu beiträgt, den
Wandel nachhaltig abzusichern und mit ausgewählten Pilotprojekten
schnell Erfolge aufzuzeigen (siehe Abbildung 24, Seite 43).

42 Strategy&
Abbildung 24
Industrie 4.0-Maturitätsstufen

Digitaler Vertikaler Horizontaler Digitaler

1 2 3 4
Novize Integrator Kollaborateur Champion

Wert­schöp­ beschränkte interne unternehmensinterne Integration der Pro­zesse globale Integration,

fungs­ketten, und externe Inte­gra­­ Integration von physi­- und Systeme mit Kun­- Vir­tualisierung und
Prozesse und tion; Prozesse nur kalischen Wert­strömen, den und Liefe­ranten; Digitalisierung der
Systeme teilweise digitalisiert Prozessen und Daten­ netz­werk­über­greifende Prozesse; Aufbau
und mit IT-Architektur flüssen Optimierung; optimales eines „digitalen Head­
kompatibel; Lücken Management digitaler quarters“; Fokussierung
in der digitalen Risiken auf Kernkompetenzen
Compliance

Geschäfts­ erste digitalisierte digitalisiertes Produkt- Integrierte Lösungen Entwicklung neuer Ge­­-
modell, Produkt Produkte in Insel­ und Serviceportfolio über Wertschöpfungs­ schäftsmodelle mit
und Service­ lösungen mit Datenanbindung stufen hinweg; Kolla­- innovativem Produkt-
portfolio an das eigene Unter­ boration mit Partnern und Service­portfolio;
nehmen beim Produkt- und Supply-Chain-Lösungen
Serviceangebot, um
End-to-End-System-
lösungen anzubieten

Markt- und digitale Kanäle eta­- einheitliche Multikanal- Kunde steht im Mittel­­- globale Partner-Öko­­­-
Kunden­ bliert, aber separat Interaktion mit Kunden, punkt von integrierten systeme mit Optimie­
zugang von „analogen Ka­- integriert über alle Wert­schöpfungs­ketten rung des Kunden­
nälen“; traditio­nelles Marketing-, Vertriebs- mit horizontalen nutzens und -werts
Marketing- und Ver­- und Servicekänale; Partnern; Nutzung als Ziel; durchgängige
triebs­­­modell; geringe zunehmende Daten­ von Partnerdaten Nutzung von Daten
Daten­nutzung nutzung und Analytik

Strategy& 43
Digitaler Novize
Industrieunternehmen beginnen ihren Weg in die vierte industrielle Revo­
lution häufig als digitale Novizen. Auf dieser Maturitätsstufe wurden zwar
in allen Unternehmensbereichen und im eigenen Produkt- und Service­
portfolio erste Digitalisierungserfolge erzielt, die Aktivitäten sind jedoch
weder koordiniert noch nach einem stringenten Fahrplan für die Zukunft
ausgerichtet. Digitale Risiken sind nicht systematisch erfasst und Compliance
wird nicht in allen Bereichen gewährleistet.

Vertikaler Integrator
Industrieunternehmen in der zweiten Maturitätsstufe haben als vertikale
Integratoren ihr Produkt- und Serviceportfolio bereits konsequent mit
digitalen Funktionalitäten versehen, das heißt beispielsweise mit inte­
grierter Software („Embedded Systems“) und einer Onlineanbindung,
die eine internet-basierte Kommunikation des Produktes mit den Pro­
duktions­mitteln erlauben. Die operativen Prozesse und auch wichtige
administrative Pro­zesse sind digitalisiert, sodass beispielsweise Daten aus
der Produktent­wicklung auch in der physischen Fertigung und Logistik
und in allen Systemen des Unternehmens in Echtzeit verfügbar sind. Beim
Marktauf­tritt werden die Funktionalitäten einer Onlinepräsenz, zum
Beispiel über detaillierte Webseiten und Onlineproduktkataloge, genutzt.

44 Strategy&
Horizontaler Kollaborateur
Die horizontalen Kollaborateure auf der dritten Maturitätsstufe integrieren
ihre Wertschöpfungsketten mit Kunden und Partnern. Eine digitale Einbin-
­dung von Kunden, Zulieferern und Lohnfertigern entlang des Produktions­-
ablaufs sowie eine bessere Koordination und Vernetzung mit Logistikdienst­
leistern schaffen Effizienz und Qualitätsgewinne, verbessern die Durchlauf­
zeit oder reduzieren die operativen Kosten. Im gleichen Maß wird das
Produkt- und Serviceportfolio mit externen Wertschöpfungspartnern ver-
­knüpft, um den Kunden End-to-End-Lösungen über verschiedene Wert­
schöpfungsstufen hinweg anbieten zu können. Innovative Konzepte opti­
mieren die Kundenansprache und Kundendaten werden für eine optimale
Ansprache gezielt gespeichert und ausgewertet. Digitale Risiken werden
mit standardisierten und effizienten Methoden gemanagt, die Compliance
über alle Unternehmensfunktionen ist sichergestellt.

Digitaler Champion
Der digitale Champion schließlich hat seine operativen und administrativen „Der „Industrie 4.0-
Prozesse global vernetzt und in vielen Bereichen auch virtualisiert. Das Zug“ verlässt den
Unternehmen fokussiert seine operative Wertschöpfung auf Kernbereiche Bahnhof – die Un-
und arbeitet mit einem globalen Partnernetzwerk. Administrative Schlüssel­
ternehmen müssen
prozesse sind digitalisiert und nach Kosten- und Steuergesichtspunkten
global optimiert. Digitale Champions haben häufig ein „digitales Head­ entscheiden, wann
quarter“ installiert, in dem alle administrativen Prozesse optimiert und für sie der beste Mo-
vielfach automatisiert sind. Wichtige Wertschöpfungsschritte sind auch ment zum Aufsprin-
aus finanzieller Sicht effizient aufgestellt. Das digitalisierte Produkt- und gen ist.“
Serviceportfolio ist um neue, mitunter disruptive Geschäftsmodelle erwei­ Geschäftsführer, Industrie­
tert worden, in die neben innovativen Systemen und Mehrwertdienst­ verband
leistungen auch neue Methoden der Leistungserbringung – häufig mit
Partnern – entlang der Wertschöpfungskette eingebunden sind. Im Zentrum
der notwendigen Fähigkeiten stehen ein stringentes Datenmanagement
und eine effiziente Analytik und Nutzung von (Echtzeit-)Daten zur Opti­
mierung entlang der Wertschöpfungskette.

Der Aufbau von Industrie 4.0-Lösungen erfordert hohe Investitionen, deren

wirtschaftlicher Nutzen und möglicher Wettbewerbsvorteil immer wieder
kritisch überprüft werden müssen. Es gibt viele Wege, ein digitaler
Champion zu werden, und jedes Unternehmen muss entsprechend seinen
Fähigkeiten und den bestehenden Konfiguration aus Produkt- und Service­
portfolio sowie den operativen und administrativen Prozessen beurteilen,
welcher Weg im Einzelfall erfolgversprechend ist.

Strategy& 45
Erste Schritte auf dem Weg zur Digitalisierung

Unabhängig von der gewählten Industrie 4.0-Strategie können sich Unternehmen mit drei
ganz pragmatischen Schritten auf den Weg zur Digitalisierung und zur Anwendung von
Industrie 4.0-Konzepten machen.

1. Allen Dingen einen Namen geben

Geben Sie allen Produkten und Produktionsmitteln eine eindeutige ID, zum Beispiel über
einen Barcode, und damit einen unverwechselbaren Namen. Nur auf Basis einer eindeu­
tigen Identifikation wird eine Digitalisierung und Vernetzung der Wertschöpfung und
damit der Kernprozesse möglich; Daten können erhoben werden und eine vollständige
digitale Eigenbeschreibung von Produkten und Produktbestandteilen kann erfolgen. Ein
effizientes Bestands- und Supply-Chain-Management wird erleichtert.

2. Messen, messen, messen

Messen Sie entlang der gesamten Wertschöpfungskette alle anfallenden Prozess- und
Sensordaten, um den aktuellen Zustand von Produkten und Produktionsmitteln zu erheben.
Wo nicht bereits vorhanden, rüsten Sie Sensoren an multiplen Messpunkten entlang der
Fertigung und den Produkten nach, um ein möglichst umfassendes Bild zu erhalten. Die
Verfügbarkeit von Messdaten ermöglicht eine Verbesserung der Durchlaufzeiten, höhere
Produktqualität und eine Senkung der Prozesskosten.

3. Vernetzen und analysieren

Vernetzen Sie die eindeutig identifizierten Produkte mit ihrer digitalen Eigenbeschreibung,
den Produktionsmitteln sowie den anfallenden Prozess- und Sensordaten und verknüpfen
Sie die unterschiedlichen Datenquellen. Schaffen Sie die hierzu notwendigen Kommuni­
kations- und IT-Infrastrukturen, um eine Vernetzung zu ermöglichen und Daten zu speichern
sowie kombinierbar und analysierbar zu machen – und das möglichst in Echtzeit. Sie ermög­
lichen damit erste Schritte zu einer konsequenten und insbesondere integrierten Daten­
nutzung, aus der Sie weitere Maßnahmen für Ihr eigenes Unternehmen, sowie für die
Leistung Ihrer Wertschöpfungspartner ableiten können.

46 Strategy&
Methodisches Vorgehen

PwC und Strategy& (ehemals Booz & Company und Management Engineers)
haben im dritten Quartal 2014 gemeinsam die Studie “Industrie 4.0 –
Chancen und Herausforderungen der vierten industriellen Revolution”
durchgeführt. Die Untersuchung erfolgte mit der freundlichen Unter­
stützung von Siemens, dem Verband Deutscher Maschinen- und Anlagen­
bau (VDMA) sowie der Fachzeitung Produktion.

Für die Studie wurden deutschlandweit 235 Unternehmen aus dem Verar­
beitenden Gewerbe sowie der Informations- und Kommunikationsindustrie
befragt und in fünf Branchen zusammengefasst. Die Befragung wurde in
Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut TNS Emnid mittels
Telefoninterviews und eines Onlinefragebogens durchgeführt. Zudem
haben Mitarbeiter von PwC und Strategy& mit ausgewählten Unternehmen
persönliche Interviews geführt (siehe Abbildung 25).

Abbildung 25
Zugehörigkeit der befragten Unternehmen zu Branchen

n = 235 Informations-/
Kommunikationsindustrie Maschinen-/Anlagenbau
20 % 24 %

Elektro-/Elektronikindustrie
20 % Automobilzulieferer
19 %

Prozessindustrie1
17 %

1
Chemie, Petrochemie, Pharmazie, Lebensmittel, Zucker, Zellstoff, Papier, Glas, Stahl, Zement.

Strategy& 47
Die Teilnehmer aus den unterschiedlichen Branchen repräsentieren in
einem ausgewogenen Mischungsverhältnis sowohl große Konzerne mit
einem Umsatz von mehreren Milliarden Euro als auch kleine und mittel­
ständische Unternehmen. Erfreulicherweise konnten wir viele Unter­
nehmen für die Umfrage gewinnen, die in ihrem jeweiligen Segment auf
nationaler und globaler Ebene Marktführer sind.

Die Seniorität der Umfrageteilnehmer spricht für die Bedeutung von

Industrie 4.0 für die deutsche Wirtschaft. 37 % der befragten Personen
sind CXO oder Vorstand bzw. Geschäftsführer in ihrem jeweiligen
Unternehmen. Zudem wurde auf ein ausgewogenes Verhältnis der ver­
tretenen Funktionen geachtet (siehe Abbildungen 26-28).

Alle Abbildungen basieren auf der Unternehmensbefragung.

Eckdaten der Befragung

• 235 deutsche Unternehmen aus fünf Branchen

• Fokus auf das Verarbeitende Gewerbe sowie die Informations- und
Kommunikationsindustrie
• Ausgewogenes Verhältnis von Großkonzernen und kleinen/mittel­-
ständischen Unternehmen
• Viele Marktführer auf nationaler bzw. globaler Ebene
• Hohe Seniorität der Teilnehmer (37 % CXO oder Vorstand)

Abbildung 26
Größe der befragten Unternehmen

Jahresumsatz weltweit
n = 235
> 5 Mrd. €
8%
< 100 Mio. €
29 % 1–5 Mrd. €
20 %

100–500 Mio. € 0,5–1 Mrd. €

20 % 23 %

48 Strategy&
Abbildung 27
Marktposition der befragten Unternehmen1

n = 235
globaler Marktführer
sonstige 13 %
19 %

nationaler Champion
15 %
Top 3 weltweit
31 %

Top 10 weltweit
22 %
1
Angaben der Unternehmen bzw. der Teilnehmer an der Umfrage.

Abbildung 28
Funktion der Teilnehmer

n = 235
sonstige2
Finanzen 6 %
4%
IT, Technologie CXO, Vorstand1
7% 37 %

Produktentwicklung,
Engineering
11 %

Vertrieb, Customer Service

13 %

Produktion
22 %
1
inkl. CEO, COO, CIO, CTO, CFO.
2
u.a. Supply Chain/Logistik, Einkauf.

Strategy& 49
Danksagung

Unser besonderer Dank gilt den folgenden Personen und ihren Unter­
nehmen und Organisationen, die die Vorbereitung und Koordination der
Unternehmensbefragung maßgeblich unterstützt und die Studie über
den gesamten Zeitraum hinweg inhaltlich begleitet haben:

• Prof. Dr. Dieter Wegener, VP Advanced Technologies & Standards,

Siemens AG
• Dietmar Goericke, Geschäftsführer Forum Industrie 4.0, VDMA e. V.
• Claus Wilk, Stellv. Chefredakteur, verlag moderne Industrie GmbH
(Fachzeitung Produktion)

Darüber hinaus möchten wir den folgenden Personen und ihren Unter­
nehmen danken für ihre freundliche Unterstützung bei der Entwicklung
des Fragebogens und für die inhaltliche Validierung der Studienergebnisse:

• Heinrich Munz, Senior Developer System Engineering,

KUKA Roboter GmbH
• Stephan Westermann, EVP Order Execution, Production & Logistics,
Bruker Corporation
• Peter Schlindwein, VP Corporate Procurement,
Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG
• Bernd Kärcher, Leiter Research Mechatronics Components,
Festo AG & Co. KG
• Markus Bauer, Serviceleiter Spritzgießmaschinen,
KraussMaffei Technologies GmbH
• Dr. Jochen Schlick, Leiter Zukunftsfeld Cyber-Physische Systeme,
Wittenstein AG
• Dr. Daniel Hug, Head of Vertical Industry & Logistics,
Bosch Software Innovations GmbH
• Michael Frank, Werkleiter Bad Neustadt, Siemens AG
• Dr. Bernadette Sager, Abteilungsleiterin, Gasturbinenwerk Berlin,
Siemens AG

50 Strategy&
Über PwC Über Strategy&

Unsere Mandanten stehen tagtäglich Strategy& ist ein globales Team aus
vor vielfältigen Aufgaben, möchten praxis­orientierten Strategie-Experten.
neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Unser Ziel ist es, unseren Klienten
Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich jederzeit den entscheidenden Vorteil
betreuen und praxisorientierte zu verschaffen. In enger Zusammen­-
Lösungen mit größtmöglichem Nutzen arbeit mit ihnen meistern wir ihre
entwickeln. Deshalb setzen wir für größten Herausforderungen und helfen
jeden Mandanten, ob Global Player, ihnen, ihre Chancen zu identifizieren.
Familienunternehmen oder kommu­- Wir verfügen über 100 Jahre Erfahrung
naler Träger, unser gesamtes Potenzial in der Managementberatung und
ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, kombinieren diese mit der einzigartigen
Fachwissen, Qualitätsanspruch, Inno­ Industrieerfahrung und den Ressourcen
vationskraft und die Ressourcen unseres von PwC. Sei es bei der Entwicklung
Expertennetzwerks in 157 Ländern. einer Unternehmensstrategie, der
Besonders wichtig ist uns die vertrauens­ Transformation eines Geschäftsbereichs
volle Zusammenarbeit mit unseren oder beim Aufbau neuer Kompetenzen,
Mandanten, denn je besser wir sie wir schaffen jederzeit den Mehrwert,
kennen und verstehen, umso gezielter den unsere Klienten von uns erwarten.
können wir sie unterstützen. Wir sind ein Mitgliedsunternehmen des
weltweiten PwC-Netzwerks.
PwC. 9.400 engagierte Menschen an
29 Standorten. 1,55 Mrd. Euro Gesamt­ Die Bezeichnung Strategy& bezieht
leistung. Führende Wirtschaftsprü­- sich auf die Firmen der ehemaligen
fungs- und Beratungsgesellschaft in Booz & Company-Gruppe und/oder auf
Deutschland. die PwC Strategy& (Germany) GmbH
(ehemals Booz & Company GmbH).

Strategy& 51
Strategy& is a global team These are complex and charting your corporate We are a member of the
of practical strategists high-stakes undertakings strategy, transforming a PwC network of firms in
committed to helping you —often game-changing function or business unit, or 157 countries with more
seize essential advantage. transformations. We bring building critical capabilities, than 195,000 people
100 years of strategy we’ll help you create the committed to delivering
We do that by working consulting experience value you’re looking for quality in assurance, tax,
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