GDI _ IMPULS 4.

02
FÜR ENTSCHEIDUNGSTRÄGER IN WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT
GDI _ IMPULS 4.02

LEADERSHIP IN DER KRISE

JENSEITS DES EGOISMUS _ Henry Mintzberg et al. über gefährliche Märchen, die unser ökonomisches Denken beherrrschen
IN-BEZIEHUNG-SEIN _ Douglas Griffin über eine Theorie des Führens, die eine Ethik der Globalisierung in Lebensprozessen ist
BRUTAL PROFESSIONELL _ Joachim Maier und Christof Schmitz über die Anhaltspunkte, die für Leader übrig bleiben

GOTTLIEB DUTTWEILER INSTITUT

 2 INHALT

5 EDITORIAL

Norbert Bolz
MANAGEMENT 7 WARUM ES INTELLIGENT IST, NETT ZU SEIN
Nullsummenspieler haben die schlechteren Karten: Die ideale
Betriebstemperatur der Wirtschaft liegt nicht am Nullpunkt.

Henry Mintzberg, Robert Simons, Kunal Basu

LEADERSHIP 12 JENSEITS DES EGOISMUS
Unser ökonomisches Denken beherrschen fünf Annahmen,
die die Gesellschaft gefährlich aus der Balance bringen.

Joachim Maier, Christof Schmitz

22 BRUTAL PROFESSIONELL – WAS FÜR LEADER
ÜBRIG BLEIBT
Heutige Unternehmen bieten wenig Anhaltspunkte für stabile
Beziehungen. Was hält den Fall ins Bodenlose auf?

Timon Beyes
30 KONTINGENZ UND UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Paradoxien brechen an allen Ecken hervor: Die Ambivalenzen
der Führung müssen dringend bearbeitet werden.

Douglas Griffin
37 IN-BEZIEHUNG-SEIN
Leadership und Leader-Rollen erscheinen in den Lebenspro-
zessen des Handelns – als Phänomene der Emergenz.

Mark Goyder
44 DAS UNTERNEHMEN VON MORGEN
Wie behalten Unternehmen ihre «Licence to operate»? Ein
Konzept jenseits von «Shareholder-Value» und «Corporate
Social Responsibility».

Howard Rheingold
E-SOCIETY 52 SMART MOBS: DIE NÄCHSTE SOZIALE REVOLUTION
Im nächsten Jahrzehnt entsteht eine Mediensphäre, die neu-
artige Formen kooperativen Verhaltens ermöglicht.

UMFRAGE 59 LEADERSHIP NACH DER KRISE

Welche Leadership weist den Weg aus der aktuellen Krise?
Opinion-Leader nehmen Stellung.

Catherine B. Crowden
GDI _ OUTLOOK 65 WELCHE MARKE BRENNT LANGSAMER?

67 GDI _ VERANSTALTUNGEN
68 SUMMARIES
70 AUTOREN
22 GDI _ IMPULS 4.02

EINE ZUSPITZUNG FÜR STANDFESTERES MANAGEMENT _ Heutige Unternehmen bie-

ten Kunden wie Mitarbeitern immer weniger Anhaltspunkte für stabile Beziehungen.
Diese Inkohärenz der Organisationen lässt wichtige Orientierungssysteme brüchig
werden und führt bei allen Beteiligten zu einem Verlust an Boden. Was bleibt, sind
der Sturz ins Leere, professionelle Aktivitäts-Leerläufe, Ego-Strategien und wenig
konstruktiver Widerstand. – Joachim Maier und Christof Schmitz untersuchen, wo-
mit Management in diesem Umfeld wieder überzeugen kann.

Joachim Maier und Christof Schmitz

BRUTAL PROFESSIONELL – WAS

FÜR LEADER ÜBRIG BLEIBT
Die Zeiten werden andere – auch für Leader. Einer klas- hältnisse erschweren es Leadership-Ansprüchen erheblich,
sischen Definition zufolge sind Leader solche, die über ausreichend sozialen wie ökonomischen Boden unter die
«Follower» verfügen. Darin unterscheiden sie sich von den Füsse zu bekommen. Ohne hinreichende Bodenhaftung,
blossen Verwaltern bestehender Strukturen. Diese sind ohne Realitätsbezug geht Leadership jedoch ins Leere. Das
Führungskräfte qua Amt und bewegen keinen, zu neuen Platzen solcher Leergänge haben wir jüngst mehrfach erle-
Ufern aufzubrechen. Doch auch Follower akquirieren zu ben müssen. Der nächste Schritt ist angesagt: Wohin nur?
können, reicht heute nicht mehr. Insbesondere in den ak-
tuellen Verhältnissen, wo ohnehin eine Bereitschaft zur EINDEUTIG HALTLOS
Gefolgschaft gegeben ist, auch wenn diese zunehmend lei- Mindestens zwei widersprüchlich scheinende Beob-
denschaftslos erfolgt. Zwar gehen alle mit – mitspielen ist achtungen sind zu vermelden: In Unternehmen finden sich
alles! –, die Frage ist aber mehr denn je: «Wohin und wozu?» heute, wie wir in unserer Beratungspraxis feststellen, gleich-
Inkohärente und brutal professionelle Unternehmensver- zeitig weniger Widerstand und mehr irritierende Konflikte.
 23 GDI _ IMPULS 4.02

Diese merkwürdig paradoxe Aussage beschreibt ein wesent- Unternehmen verlieren ökonomisch wie sozial die Bodenhaftung,
liches Symptom der Veränderungen von Unternehmen: und dem Führungspersonal mangelt immer offensichtlicher der
Dass nämlich komplexe Unternehmen immer weniger als feste Stand.
einheitlich sinnhaft, als kohärent begriffen werden können.
So gross der Wunsch nach solchen Einheiten für alle Betei-
ligten auch sein mag, so eindeutig weist die Entwicklung in Workshops eingeübten Leitprinzipien sind: «Wir arbeiten
eine andere Richtung. nur mit vertrauenswürdigen Autoritäten zusammen», «Wir
sind selbstsicher, aber bescheiden», «Wir lernen uns kennen
Behauptung A und schätzen». Vordergründig handelt es sich um das Be-
Einem Leader braucht man nicht zu schreiben, was er mühen um modernste Managementpraktiken, hintergrün-
(sie?) zu tun hat! dig etablieren sich Konflikt vermeidende Prinzipien, die das
[] Wa(h)r so! Arbeitsklima oberflächlich rein und jederzeit blütenweiss
[] Falsch. vorzeigbar halten müssen.
[] Was wissen Berater schon darüber? Ursprünglich stammen solche Guiding Principles
aus der Komplexitätsforschung. Sie ermöglichen die Com-
Klassischerweise ist es Primäraufgabe eines Leaders, putersimulation von Selbstorganisationsmustern wie die
für integrierend-wegweisende Visionen, Wegmarken und Schwarmbildung bei Fischen und Vögeln. Ihre Logik ist
Duftspuren zu sorgen. Es gilt, Territorien zu erobern, zu intuitiv schnell erschlossen: Jeder Agent (gleich ob Fisch
markieren und zu verteidigen; Mitarbeiter müssen einge- oder Vogel) folgt auf seine Art einem Minimum gemeinsam
stellt, aufgestellt, motiviert und vorangetrieben werden. geteilter Regeln, worauf sich Selbstorganisation wie von
(Weltmarkt-)Nummer eins oder zwei zu sein, ist die einzige selbst einstellt. Es gibt keine gestaltende Führung, kein Lea-
Option. Die Alternative wäre, die von den Top-Dogs noch dership, sondern das komplexe Verhaltensmuster resultiert
nicht okkupierten Gebiete mit vielen andern zu teilen und aus einfacher Regelbefolgung: Der einzelne Fisch orientiert
in rauen Wettbewerbsverhältnissen ums Überleben zu sich lediglich bezüglich Geschwindigkeit und Distanz am
kämpfen. Ganz zuoberst schaffte es Jack Welch, Benchmark Nachbarn, aber aus den Aktionen aller zusammen ergeben
des Managers an sich, «seinem» Unternehmen zwanzig Jah- sich komplexe Muster von sich rasch adaptierenden Schwär-
re erfolgreich den Weg zu weisen. Zweifel verdampften, men. – Zu schön, um wahr zu sein? Gibt es Leadership ohne
Komplexität absentierte, Inkohärenz versteckte sich ange- Leader?
sichts der messerscharfen Einfachheit, die Welchs General Das Versprechen: Organisationen werden zu so ele-
Electric den Märkten dieser Welt entgegenzusetzen wusste. ganten Fischschwärmen, wie sie die Werbepostkarten eines
Der Mann stolperte erst bei seiner Pensionierung ausge- gerade auseinander fallenden Beratungsimperiums vorzei-
rechnet über eine Sexaffäre und scheiterte an der Schei- gen. Das Problem: Wenn einem Fisch das Gehirn entfernt
dungsverhandlung. – Wenn nur das Privatleben nicht wär. wird, wird er sich regellos und unvorhersehbar bewegen
Das Leadership-Business ist nochmals schwieriger ge- und damit automatisch die Richtung des Schwarms vorge-
worden. So einfach wird es nie mehr. Schwieriger, weil viele ben, da die anderen sich weiterhin konform verhalten. Sie
Unternehmen ihren Kunden wie Mitarbeitern immer weni- orientieren sich regelgebunden, vermeiden Kollisionen und
ger Anhaltspunkte für stabile Besziehungen liefern können. gehen die Geschwindigkeit und Richtungswechsel ihrer
Aus dieser Haltlosigkeit resultieren Leadership-Aktionen, Nachbarn mit. So mutiert der Einzige, der sich nicht an die
denen die gefährliche Tendenz innewohnt, in abgehoben- Regeln hält, weil er sie nicht kennt oder kennen muss,
riskante Geschäfte zu münden. So scheitern Organisationen natürlicherweise zum Anführer. Grund genug, dass Organi-
heute immer grandioser. Ein Mann; eine Überzeugung; eine sationen selten zwei oder mehr Leader vertragen, ohne aus-
abstürzende Wachstumsstrategie. Beispiele für diese unse- einander zu fallen?
lige Kombination häufen sich gerade auch in der Schweiz.
Unternehmen verlieren ökonomisch wie sozial die Boden- Behauptung B
haftung, und dem Führungspersonal mangelt immer offen- Zum Anführer wird, wer sich nicht an die Spielregeln
sichtlicher der feste Stand. Gerade in dieser Bodenlosigkeit hält – weil er sie nicht kennt oder es sich leisten kann,
liegt aber die Chance, wieder handlungsfähiger zu werden. sie nicht kennen zu müssen!
[] Wa(h)r so!
DYNAMISCHE STILLSTÄNDE [] Falsch.
K., CEO einer renommierten Knowledge-Worker- [] Was weiss die Komplexitätsforschung schon
Organisation, legt allergrössten Wert auf Kohärenz sichern- darüber?
de Handlungsprinzipien als Grundlage einer funktionie-
renden Selbstorganisation. Beispiele dieser spielerisch in
24 GDI _ IMPULS 4.02

Typische Folge sind unfokussiert hohe Aktivitätsniveaus ohne könnte Opfer werden im Lauf von Ereignissen, die nichts
wesentliche Ergebnisse – dynamische Stillstände. und niemand zu kontrollieren scheint – weder abgehobene
Regelsätze noch kopflose Anführer. So wird sich jeder selbst
zum Nächsten. Werte, Prinzipien und Absichten lösen sich
In einer Juliwoche findet – am Tag bevor K. vier Wochen in ins Unentscheidbare auf. Sinn verflüchtigt sich in unfassbar
die Ferien fährt – zwischen K. und O., einem langjährigen erscheinenden Organisationen, es reproduziert sich eine
Mitarbeiter, der sich gerade in einer persönlichen Krise bedrückende Instabilität, die den Menschen immer brutaler
befindet, ein nachmittägliches Gespräch statt. K. betont, mit sich selbst zurücklässt. Und das bei gleichzeitig steigen-
wie wichtig O.s Arbeitseinsatz ist, wie gern ihn alle haben, der Professionalität: Jeder kann, was er zu tun hat, immer
bedankt sich überschwänglich für das Geleistete und besser, verliert aber den Bezug, wozu und mit wem er das
wünscht schöne Ferien. O. verlässt, leicht irritiert über die tut.
unerwartete Wärme, im Grossen und Ganzen aber bestätigt
und mit Blick auf den eigenen Ferienaufenthalt heiter das Behauptung C
Büro. Um 19.30 Uhr erreicht ihn ein Kollektiv-E-Mail von Das Reale ist die einzige Sache auf der Welt, an die
K., in dem zu lesen steht, dass die Organisation nun ein man sich nicht so richtig gewöhnen kann. (Clément
Mitglied weniger zähle und O. zum allgemeinen Bedauern Rosset)
ausscheide. Was folgt, wird unter den Tisch gekehrt. Kein [] Wa(h)r so!
offenes «Nein, so geht das nicht!» von O.s Kollegen. Wider- [] Falsch.
stand bleibt aus, da offenkundig zwecklos und nicht in den [] Was weiss die Philosophie schon darüber?
Kohärenz sichernden Leitprinzipien vorgesehen.
Mangelnde Kohärenz bedeutet einen Verlust an Ein- Die Folge: Man(n) schliesst sich ein und lässt, trotz
deutigkeit und erschwerte Orientierung. Für den Einzelnen gegenteilig lautender Werte-Visitenkärtchen («Wir kom-
– Mitarbeiter wie Führungskraft – führen die vielfältigen munizieren offen, ehrlich und direkt»), bei nächster Gele-
Irritationen zu Defokussierungen. Wir verstehen darunter genheit jede falsche Höflichkeit vermissen. Die Sorge für
Abweichung, Ablenkung vom Eigentlichen und Alltäglich- sich selbst schlägt um in ein «im Zweifel ohne den anderen».
Einfachen, Vernebelung des Zentralen und Fluchten in ver- O. wird entlassen, und niemand regt sich auf. Zwar kann es
meintlich (noch) Bedeutungsvolles. Typische Folge sind keiner fassen, und dennoch ist niemand überrascht. Diese
unfokussiert hohe Aktivitätsniveaus ohne wesentliche Er- Paradoxie lähmt. Hinzu kommt das Gefühl, dass Wider-
gebnisse – dynamische Stillstände. Nur noch zehn Prozent spruch ohnehin nichts fruchtet, sondern sich allenfalls
der Manager sind laut den Studien von Heike Bruch und gegen einen selbst wendet. In diesem kälteren Klima produ-
Sumantra Goshal energiegeladen fokussiert unterwegs. Wer zieren sich hochanspruchsvolle Konstellationen, auf die
diese radikale Zahl bezweifelt: Auch zwanzig Prozent wären Management zu reagieren hat. Denn Mangelwaren wie
schon heftig wenig. Von Leadership übrigens ist in diesen Vertrauen und Gemeinsinn lassen sich nicht ohne weiteres
Studien gar nicht mehr die Rede. Andere aktuelle Umfragen ersetzen. Kalte Professionalität reicht nicht hin. Die Chance
zeigen für Deutschland, dass nur gerade fünfzehn Prozent riskanter Abstürze ins Bodenlose liegt gefährlich nahe,
aller Mitarbeiter aktiv engagiert sind (vgl. www.gallup.de). wenn wichtige Vernetzungsbedingungen des humanen
Das Gegenteil dessen, was anzustreben wäre. Burn-out, Kapitals unterbunden werden.
Misstrauen, Subversion, Zynismus, empfundene Lust- und
Sinnlosigkeit im Unternehmen sind dafür typische Hin- PROFESSIONELLE EGO-OPTIMIERUNGEN
weise. Sie rühren daher, dass mit wachsender Inkohärenz Alternativen, um wieder festen Boden unter die Füsse
wichtige Orientierungssysteme verschluckt werden. Kon- zu bekommen, lägen im intensivierten Zusammenspiel
fusion setzt ein, Missverständnisse häufen sich, kollektiv kollektiver und individueller Intelligenz. Aber Personen in
geteilte Verständnisse lösen sich auf. Gemeinsamkeit und Organisationen, die als Objekt und Umwelt ungreifbar
Elemente wie Struktur, Strategie oder Führungsverständ- sind, begreifen sich selbst auch nicht mehr. Sie erscheinen
nis, die einen roten Faden im Labyrinth der komplexen Ver- sich ebenso entwurzelt wie die frei schwebende Organisa-
hältnisse definieren, können oft nicht mehr «nachgeführt» tion, in der sie sich täglich bewegen. Was passiert? Aus nahe
werden. Realität bleibt dann unverfügbar und ist auch liegenden Gründen entwickeln sich neue Strategien der Be-
durch Führung nicht mehr zu beeindrucken. teiligten als Reaktion auf die nachlassenden Bindungskräfte;
denn selbstverständlich muss es irgendwie weitergehen. Die
IM ZWEIFEL OHNE DEN ANDERN Realisierung dieser (Ego-)Strategien wirkt vielfach als Ver-
Wenn Greifbarkeit und Bindungswirkung nachlassen, stärker der brutal professionellen Verhältnisse im Unteneh-
steigert sich die Heterogenität der Verhältnisse weiter. Deut- men. Ein Circulus vitiosus der besonders diabolischen Art.
lich wird lediglich: Jeder könnte als Nächster drankommen, Einzelne Akteure und Gruppen verstärken angesichts
25 GDI _ IMPULS 4.02
26 GDI _ IMPULS 4.02
 27 GDI _ IMPULS 4.02

der inkohärenten, unübersichtlicher und Wert-loser wer- Jeder erledigt seine Aufgabe immer profesioneller, verliert aber
denden sozialen Verhältnisse ihre Ego-Optimierungen: den Bezug, wozu und mit wem er das tut.
Jeder bleibt sich selbst der Nächste. Immer ausschliesslicher
wird nach dem eigenen Erfolg gestrebt, ungeachtet und un-
achtsam gegenüber den Bedingungen nachhaltigen Erfolgs. Behauptung D
Dafür aber professionell. Als Realität in Organisationen und anderen sozialen
Der Zuwachs an Professionalität im Management ist Systemen zählt letztlich nur der Widerstand von Beob-
markant. Die Manager sind besser ausgebildet – Stichwort: achtungen gegen Beobachtungen.
MBA –, Vorstellungen sind differenzierter, die Kommunika- [] Wa(h)r so!
tion wird aufmerksamer und subtiler gehandhabt, Anliegen [] Falsch.
werden nicht mehr einfach übergangen, Anweisungen nicht [] Was weiss schon die Systemtheorie darüber?
bloss zugeteilt. Man gibt sich kompetent und überzeugt in
der Sache, ist analytisch präzise, verfügt über die geeigneten Im Umkehrschluss und systemtheoretisch formuliert:
Tools, ist up to date, steht hinter die Sache zurück, wirkt zu- «Als Realität zählt nur der Widerstand von Beobachtungen
gänglich und konziliant. Die neuen Professionellen bieten gegen Beobachtungen.» (Niklas Luhmann) Bleibt dieser
viel Kompetenz und wenig Angriffsfläche. Da sind kaum Widerstand aus, gerinnt Realität zu undifferenziert sich
Ecken, an denen andere sich stossen könnten, eher verwir- reproduzierendem Nichts. Im alltäglichen Versagen von
ren eine fast beunruhigende Unaufgeregtheit und die selt- Bezugnahmen auf sinnhaft nachvollziehbare Kontexte ent-
same Mischung aus Geradlinigkeit und Opportunismus. schwindet unsere Wirklichkeit. Dabei implodieren die Zu-
Diese Manager sind für Gemeinsamkeit und bleiben kühl. sammenspiele kollektiver und individueller Intelligenz. Sol-
Sie betreiben leichtfüssig Teamentwicklung und kündigen che Systeme können sich nur reproduzieren, indem man
schmerzfrei. Sie wechseln Visionen und Konzepte wie ihr zueinander spricht, sich beobachtet, sich aufeinander be-
Hemd. Sie sind integrativ, wenn der eigene Ellbogen vorne zieht und zu verstehen meint. Sie erstarren, wenn es gewinn-
ist. Dieses Multipack an undramatischer, aber bestimmter bringend nichts mehr zu kommunizieren gibt. Kritische
Professionalität, an Offenheit, gepaart mit Entschiedenheit (Warn-)Signale bleiben dann ungesagt, Chancen ungenutzt,
und Emotionslosigkeit, macht den Blick hinter die Kulissen auf Unerwartetes wird ungehörig spät reagiert, Folgefehler
schwierig. Wer kollektiv orientiert erscheint, arbeitet in die und Kosten stellen sich ein, «Groundings» geschehen.
eigene Tasche. Wer zugänglich wirkt, ist unbeeinflussbar. Solche Zusammenbrüche sind umso problematischer,
Wer fürsorglich agiert, zielt auf Trennung. Oberfläche und je weiter die Risiken für Unternehmen steigen. Deren Wahr-
Tiefe korrespondieren nicht mehr miteinander. Wohin man scheinlichkeit erhöht sich mit der engen Verkopplung po-
tritt: ein bodenloser Fall. tenzieller Absturzursachen – dominanten, aber schlecht
Was bleibt unter solchen Bedingungen in Organisa- aufschlüsselbaren Konfigurationen von Themen, Anlässen,
tionen an verlässlicher Realität? Die entscheidende These Personen und Beziehungen. Die Swissair lieferte hierzu ein
vorweggenommen: Real wird, was man selbst macht. Rele- Lehrbeispiel. Auch wenn es sich aufgrund der noch laufen-
vante Fragen sind: Wer macht was, um «Verlässlichkeit» den Untersuchungen nicht abschliessend beurteilen lässt,
entstehen zu lassen ? Wer oder was wird dabei ein- oder aus- kann doch nachgezeichnet werden, wie sich unselige Kon-
gegrenzt? Wo findet sich Widerstand, und wie wird damit figurationen ergaben zwischen Personen (Bruggisser,
umgegangen? Welche Beziehungen, Netze und Konfigura- Schoderet, Mühlemann, Corti, Togni u. a.) und Gruppen
tionen steuern wie mit? Wie intervenieren die Leader ins (Management, Verwaltungsrat, Berater, Banken, Politik)
Zusammenspiel von individueller und kollektiver Intelli- und Themen (Selbständigkeit, Wachstum, Identität) und
genz? Was tun sie, um ein hinreichendes Mass an Realität im Anlässen (Allianzbildungen, Konsolidierungsbewegungen).
sonst bodenlosen Unternehmen zu erarbeiten? Diese Konfigurationen haben Realitäts-Checks so weit
unterminiert, dass das Unternehmen schliesslich in die
WIDERSTAND LOHNT SICH – WIRKLICH? Katastrophe lief. Auch in diesem Fall dürften die relevanten
Durch die immer fragwürdigeren Bindungen zwi- kritischen Informationen vorhanden gewesen sein, aller-
schen Organisationen und ihren Mitgliedern werden für dings ohne sich gegen die immunisierende Wirkung der
das Gesamtsystem wichtige Kommunikations- und Wis- dominanten Konfigurationen behaupten zu können.
sensflüsse unterbrochen. Wissen und Informationen blei- Typischerweise droht die Komplexität dieser Ver-
ben unverknüpft, schwache Signale ausgeblendet. Jeder kopplungen den kalkulierbaren roten Faden wie auch die
folgt seiner eigenen Perspektive, Realitäts-Checks unter- Warnsignale des Marktes in einem Meer unübersichtlicher
bleiben, und Professionalität gerät insulär. Ereigniswellen untergehen zu lassen. Was bleibt, ist eine
trügerisch ruhige Oberfläche. Möglicherweise schwimmt
darunter ein Goldfisch, vielleicht aber auch ein weisser Hai.
28 GDI _ IMPULS 4.02

Je inkohärenter das System und je heterogener die Perspektiven, fünfzigjährige Leader. ‹Wir sind in der Mitte des Weges
desto grösser wird die Chance, produktive Inkonsistenzen ins und gehen aggressiv nach vorn›, erklärt Barnevik.
Spiel zu bringen. Wie ein nordischer Wolf wirkt Barnevik; wach,
freundlich, mit Familiensinn, auch aggressiv mit einer
Aura echter Macht und Kraft. Als er am Dinner zum Ab-
– Wie viele Milliarden waren es noch? – Dieser Unüber- schluss der Konferenz das dunkle Jackett auszieht, tun
sichtlichkeit ist zurechenbar, dass es Menschen in Organisa- es ihm seine Gefolgsleute sofort gleich, und plötzlich
tionen schwer fällt, einigermassen Boden unter den Füssen wirkt der Saal hell. Hemdärmlig wagt ein österreichi-
zu bewahren. Ihre Haltlosigkeit verstärkt sich mit dem scher Manager einen Toast: ‹In den Bergen kommt es
schwindenden Vertrauen in die anderen sowie abnehmen- nicht selten vor, dass man mit einem Dutzend Kamera-
den Schuldzuschreibungsmöglichkeiten – womit eine we- den im Nebel in die falsche Richtung geht. Hier bin ich
sentliche, Entlastung und Identität stiftende Funktion ver- froh zu wissen, dass 200 000 in die richtige Richtung
loren geht, denn eindeutige Erklärungen wie «Der Vorstand ziehen.›» («NZZ am Sonntag», 27. 10. 2002)
hat keine Ahnung», «Das Mittelmanagement lähmt» oder Die Qualität eines «Nein!» besteht nicht in der Äusse-
«Die Mitarbeiter taugen nichts» greifen nicht mehr. Zu rung an sich. Einfache Ablehnung bleibt eine Leerformel.
offensichtlich ist die allgegenwärtige Professionalität, zu Das «Nein!» kann erst dann eine andere, Sinn stiftende
wenig aufschlüsselbar die relevanten Konfigurationen. – Realität entfalten, wenn es über mögliche Alternativen in-
War der Swissair-Verwaltungsrat nicht kompetent besetzt? formiert. Standfestem Management muss daher die Frage
Galten die Manager nicht als professionell? – Ein klar ab- «Was stattdessen?» einfach über die Lippen kommen. Um
grenzbares Konfliktterrain oder die eine, alles entscheiden- an einer geteilten Realität festhalten zu können, muss es sich
de Struktur finden sich unter den aktuellen Bedingungen und seine Mitmenschen in die Lage versetzen, auf diese
nicht mehr. Wir beobachten zwar fortschreitende Irritatio- Kommunikationsform produktiv zu reagieren. Was bei der
nen darüber, diese führen jedoch zu keinem offenen Wider- Entscheidung über Alternativen herauskommt, wer diese
spruch, weil aus den Augen geriet, wogegen oder wofür sich trifft und wie sie kommuniziert wird, ist zunächst offen.
Widerstand noch lohnen könnte. Sonst wäre eine Entscheidung keine Entscheidung, und
Verantwortung bliebe ebenso wie Leadership unverfügbar.
DIE QUALITÄT DES AFFIRMATIVEN «NEIN!»
Die einhellige Zustimmung, die in den letzten Jahren IDENTITÄT ALS LEADER GEWINNEN
durch die Konzerne ertönte und an die sich das Manage- Für ein dergestalt irritationsfähiges Management
ment so gern gewöhnt hatte, ist vor diesem Hintergrund ergeben sich aus der Entwicklung in Richtung Inkohärenz
eher bedenklich. So verführerisch das prinzipielle «Ja!» ausgesprochene Vorteile. Das grösste, zunächst überra-
auch sein mag, zu viel Zustimmung bedeutet letztlich den schende Plus liegt darin, dass sich das Mass an Inkonsisten-
Verlust der Realität. Wenn Realität sich in der Fähigkeit zum zen, an strukturellen Spannungen mit jedem «Nein, aber
Umgang mit Inkohärenz finden soll, müssen Widerspruch stattdessen …» in den Unternehmen vergrössert. Diese
und Irritation vorhanden sein. Denn es gilt ja wahrzu- Spannungen dienen als Unruhe, als Energiequelle im Un-
nehmen, was angesicht der «Ja!»-Sager ausgeblendet blieb. ternehmen.
Erst über ein «Nein!» kann die Realität wieder behauptet Die Funktion des Managements besteht von jeher
und können Unterschiede wahrgenommen und geprüft prinzipiell darin, Spannungen herzustellen, sicherzustellen
werden. Zu viel «Ja!» dagegen kann ins Verderben führen. und auszugleichen. Der erste Teil dieser Funktion fällt heu-
Menschen in Unternehmen wandeln dann wie hypnotisiert te leicht. Entsprechend zeichnet sich eine Veränderung im
durch strahlende An-Führer unter dem rosigen Abend- Steuerungsbedarf ab: Je inkohärenter das System, je hetero-
himmel: gener die Verhältnisse und Perspektiven, desto grösser wird
«Wie eine Fata Morgana erscheint jener 24. April die Chance, produktive Inkonsistenzen ins Spiel zu bringen.
1989 in der Erinnerung. Um 7.50 Uhr sitzen alle 305 Indem mit der Vielfalt der relevanten Perspektiven quasi
Teilnehmer der zweiten ABB-Management-Konferenz automatisch der allgemeine Spannungszustand steigt, senkt
im Genfer Konferenzsaal; um ‹eight sharp›, wie es in der sich der Aufwand des Managements, Spannungen herzu-
Konzernsprache der frisch zusammengeschweissten stellen. Tatsächlich war es noch nie so einfach, Neues abzu-
ABB heisst, beginnt Percy Barnevik sein Referat. Das verlangen. Gleichzeitig waren die Mitarbeiter noch nie so
vor der Öffentlichkeit streng abgeschirmte Meeting dankbar um eine ruhige Hand, die sich schützend über die
dient ein Jahr und vier Monate nach der Fusion als zerrütteten Verhältnisse legt. Einem irritationsfähigen Ma-
Marschhalt und Training für den weiteren Aufstieg. Un- nagement stehen also manche Türen offen.
möglich, dass jemand während der Konferenz den Saal
verlassen hätte; so magnetisch wirkt der damals knapp
 29 GDI _ IMPULS 4.02

Behauptung F
Real wird das, was man selber macht. Wenn früher Or-
ganisationen davon lebten, Waren zu produzieren, dann
produzieren sie heute und morgen Wirklichkeit!
[] Wa(h)r so!
[] Falsch.
[] Was weiss ausgerechnet Medientheorie da-
rüber?

Tendenziell beobachten wir eine Umstellung von der

Herstellung auf die Selektion erfolgsrelevanter Spannungs-
felder und ebenfalls einen dynamisch-lösungsorientierten
Umgang mit den gewählten Inkonsistenzen. So selektierte
Josef Ackermann mit Amtsübernahme des Vorstandsvorsit-
zes der Deutschen Bank als oberstes Ziel die massive Erhö-
hung des Börsenwerts und rekonfigurierte die Bankspitze.
Ab jetzt bildet der Börsenwert die Mutter aller Inkonsisten-
zen der Deutschen Bank. Auch die Führungsstruktur ist an
den Interessen der «Financial Community» orientiert und
danach ausgerichtet. Zwei Milliarden Euro sind zu sparen,
Beteiligungen werden verkauft, eigene Aktien rückgekauft,
keine Akquisitionen getätigt, auch wenn sie Chancen böten
– die Selektionspolitik setzt klare Grenzen. Es wird zu sehen
sein, inwieweit diese Wahl, die vermutlich Kunden wie Mit-
arbeitern nicht allzu starke Bindungsangebote unterbreitet,
ausreichend integrieren und kanalisieren kann.
Die Welt – in Gestalt von Börsen, Investoren, Kunden,
Mitarbeitern, Konkurrenten – stellt sich dieser (jeder) Wahl
entgegen. Der dynamische Umgang mit den daraus resultie-
renden Widerständen erschafft die konkrete Unterneh-
mensrealität. Denn real wird, was man selbst macht. Und da
Management definitionsgemäss wenig selbst macht, muss
es zugunsten begreifbarer Realitäten am Zusammenwirken Literatur zum Thema

von Organisation und Mitarbeitern interessiert sein. An

einem Zusammenspiel, dessen Gelingen wir einerseits für Dirk Baecker _ Organisation als

intelligent und andererseits als identitätsstiftend für System _ Suhrkamp 1999

Leader und Leadership halten. Etwa dann, wenn es gelingt,

die zwangsläufig auseinander strebenden Perspektiven und Heike Bruch, Sumantra Ghoshal _

Eigen-Sinne professioneller Teams und weit gefächerter Beware the Busy Manager _ Har-

Netzwerke mit den Bestrebungen der Gesamtorganisation vard Business Review, 2/2002

zu bündeln. Diese Leader-Identität ist das Wertvolle, das

Management gewinnen kann. Das ist es, was (von) Leadern Michael Giesecke _ Von den My-

– zugespitzt – übrig bleibt. then der Buchkultur zu den Visio-

nen der Informationsgesellschaft

_ Suhrkamp 2002

Niklas Luhmann _ Organisation

und Entscheidung _ Westdeutsche

Verlagsanstalt 2000

Clément Rosset _ Das Reale in

seiner Einzigartigkeit _ Merve

2000
GDI _ IMPULS
FÜR ENTSCHEIDUNGSTRÄGER IN WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT

BUSINESS INFORMATION UNUSUAL

Sichern Sie sich ein Abonnement auf die wichtigsten
Trends und Entwicklungen in Wirtschaft, Gesellschaft, Ma- Es gibt mehr Dinge zwischen Himmel und Erde,
nagement, Marketing und Medien. In GDI _ IMPULS treffen als sich der «Harvard Manager» träumen lässt.
sich neue Erkenntnisse mit Spekulationen, vielversprechende
Ideen mit verblüffenden Experimenten, grundlegende Innova-
tionen mit bedeutenden Erfolgsmeldungen. GDI _ IMPULS
überschreitet die Grenzen zwischen verschiedenen Disziplinen,
erkundet neue Wirklichkeiten und stellt neue Zusammenhänge
her. Kompetent, manchmal verwegen und immer bemerkens-
wert. Eine international renommierte Autorenschaft steht ne-
ben jungen Talenten für neue Ideen und unverdünnte Informa-
tion.
GDI _ IMPULS , die Fachzeitschrift für Vordenker und
Querdenker, erschliesst Ihnen ein weltweites Informations-
netz, Anregungen am Puls der Zeit und intellektuelle
Sprengsätze – Themen, die Entscheidungsträger bewegen.
Für die Qualität der Beiträge bürgt der Schweizer Think
Tank GDI. Gegründet vom Visionär und Migros-Gründer
Gottlieb Duttweiler, ist das GDI seit bald vierzig Jahren eine
wichtige europäische Plattform für den Handel und Know-
how-Tankstelle für zukunftsorientiertes Denken.

AUTOREN (AUSWAHL) FAX-ANTWORT

Ian Angell, Dirk Baecker, Ulrich Beck, Norbert Bolz, Lernen Sie uns kennen! Informationen zu den aktuel-
Fritjof Capra, Simonetta Carbonaro, Stan Davis, Vilém Flus- len Ausgaben sowie Summaries finden Sie unter www.gdi.ch,
ser, Gundolf Freyermuth, Hans Geisslinger, Gerd Gerken, weitere Auskünfte über Artikel, Abonnemente und Probe-
Neil Gershenfeld, James Gilmore, Peter Glotz, Daniel Gole- nummern erhalten Sie beim Redaktionssekretariat. Oder fa-
man, Peter Gross, Gary Hamel, Niklas Luhmann, Franz xen Sie uns einfach diesen Talon:
Liebl, Avishai Margalit, Christopher Meyer, Christian Mi-
kunda, Hans Moravec, Seymour Papert, Florian Rötzer, Gottlieb Duttweiler Institut
Douglas Rushkoff, Michael Schrage, Doc Searls, Don Taps- Redaktionssekretariat GDI _ IMPULS
cott, Paco Underhill, Jens Weidner, Immanuel Wallerstein, Langhaldenstr. 21, CH – 8803 Rüschlikon/Zürich
Peter Wippermann. Tel 0041.1.724 62 13; Fax 0041.1.724 62 62

EINZELABONNEMENT KOLLEKTIVABONNEMENT Senden Sie uns bitte:

Wir bestellen GDI_IMPULS (4 Ausga- Wir bestellen ...... Exemplare eine Probenummer
ben jährlich) zum Preis von Fr. 120.– Jedes weitere Abo an die gleiche weitere Unterlagen zum
(plus. Versandspesen + 2.4 % MWST) Adresse kostet nur Fr. 50.- Gottlieb Duttweiler Institut
(2. – 5. Exemplar) GDI_Newsletter

NAME / VORNAME

FIRMA

STRASSE / NR.

PLZ / ORT / LAND

E-MAIL

DATUM / UNTERSCHRIFT