Grundzüge der Beschaffung,

Produktion und Logistik

Grundzüge der Beschaffung,
Produktion und Logistik
4., aktualisierte Auflage

Sebastian Kummer (Hrsg.)

Oskar Grün
Werner Jammernegg
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Die Informationen in diesem Buch werden ohne Rücksicht auf einen

eventuellen Patentschutz veröffentlicht.
Warennamen werden ohne Gewährleistung der freien Verwendbarkeit benutzt.
Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit größter
Sorgfalt vorgegangen. Trotzdem können Fehler nicht ausgeschlossen werden.
Verlag, Herausgeber und Autoren können für fehlerhafte Angaben
und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen.
Für Verbesserungsvorschläge und Hinweise auf Fehler sind Verlag und Autor dankbar.

Alle Rechte vorbehalten, auch die der fotomechanischen Wiedergabe und der
Speicherung in elektronischen Medien.
Die gewerbliche Nutzung der in diesem Produkt gezeigten Modelle und Arbeiten
ist nicht zulässig.

Es konnten nicht alle Rechteinhaber von Abbildungen ermittelt werden. Sollte dem Verlag
gegenüber der Nachweis der Rechtsinhaberschaft geführt werden, wird das branchenübliche
Honorar nachträglich gezahlt.

Fast alle Produktbezeichnungen und weitere Stichworte und sonstige Angaben,

die in diesem Buch verwendet werden, sind als eingetragene Marken geschützt.
Da es nicht möglich ist, in allen Fällen zeitnah zu ermitteln, ob ein Markenschutz besteht,
wird das ®-Symbol in diesem Buch nicht verwendet.

10 9 8 7 6 5 4 3 2

22 21 20 19

ISBN 978-3-86894-287-3 (Buch)

ISBN 978-3-86326-778-0 (E-Book)

© 2019 by Pearson Deutschland GmbH

Lilienthalstr. 2, D-85399 Hallbergmoos
Alle Rechte vorbehalten
www.pearson.de
A part of Pearson plc worldwide

Programmleitung Wirtschaft: Martin Milbradt, [email protected]

Lektorat: Elisabeth Prümm, [email protected],
Markus Stahmann, [email protected]
Korrektorat: Petra Kienle
Coverabbildung: welcomia, 123rf.com
Herstellung: Claudia Bäurle, [email protected]
Satz: Gerhard Alfes, mediaService, Siegen (www.mediaservice.tv)
Druck und Verarbeitung: DZS-GRafik d.o.o., Ljubljana

Printed in Slovenia
Inhaltsübersicht
Vorwort der Autoren zur 4. Auflage 15

Vorwort der Autoren zur 3. Auflage 17

Vorwort der Autoren zur 2. Auflage 18

Vorwort der Autoren zur 1. Auflage 19

Die Autoren 21

Teil I Grundlagen der betrieblichen

Leistungserstellung 23

Kapitel 1 Betriebliche Leistungserstellung 25

Kapitel 2 Transformationsebenen im Unternehmen 41

Kapitel 3 Faktorbetrachtung (Input – Output) 51

Kapitel 4 Prozessmanagement 65

Kapitel 5 Supply Chain Management 81

Kapitel 6 Fallstudien 99

Teil II Beschaffung 133

Kapitel 7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung 135

Kapitel 8 Die Bedarfsermittlung 149

Inhaltsübersicht

Kapitel 9 Die Beschaffungsmarktforschung 167

Kapitel 10 Make or Buy 175

Kapitel 11 Die Bestellung 187

Kapitel 12 Lieferantenmanagement 199

Kapitel 13 Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling 213

Teil III Produktion 227

Kapitel 14 Produktion 229

Kapitel 15 Klassifikation von Produktionsprozessen 243

Kapitel 16 Produktionsmanagement 271

Teil IV Logistik 329

Kapitel 17 Grundlagen der Logistik 333

Kapitel 18 Logistik als funktionale Spezialisierung 361

Kapitel 19 Logistik als Koordinationsfunktion

(Querschnittsfunktion) 425

Kapitel 20 Logistik als Flussorientierung 457

Kapitel 21 Supply Chain Management

(Netzwerk, ganzheitlicher Ansatz) 463

Register 483

6
 Inhaltsverzeichnis
Vorwort der Autoren zur 4. Auflage 15

Vorwort der Autoren zur 3. Auflage 17

Vorwort der Autoren zur 2. Auflage 18

Vorwort der Autoren zur 1. Auflage 19

Die Autoren 21

Teil I Grundlagen der betrieblichen

Leistungserstellung 23

Kapitel 1 Betriebliche Leistungserstellung 25

1.1 Aktuelle Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.2 Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.3 Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.4 Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle
Betriebswirtschaftslehren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.5 Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen
und Funktionsbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

1.6 Beschaffung, Produktion und Logistik: von der Funktions-

zur Prozessorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.7 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Kapitel 2 Transformationsebenen im Unternehmen 41

2.1 Güterebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.2 Finanzebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.3 Dispositive Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.4 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Kapitel 3 Faktorbetrachtung (Input – Output) 51

3.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.2 Input (Produktionsfaktoren) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3 Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.4 Output (Güter und Dienstleistungen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.5 Effizienz von Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.6 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Created from wuww on 2019-12-25 10:29:48.
 Inhaltsverzeichnis

Kapitel 4 Prozessmanagement 65
4.1 Begriff und Merkmale von Geschäftsprozessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.2 Betrachtungsebenen von Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.3 Messung der Prozesseffizienz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4.4 Ansätze zur Steigerung der Prozesseffizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.5 Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.6 Change Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.7 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Kapitel 5 Supply Chain Management 81

5.1 Ursprung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
5.2 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
5.3 Die Bedeutung von Informationen: Bullwhip-Effekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.4 Supply-Chain-Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.5 SCOR-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.6 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Kapitel 6 Fallstudien 99
6.1 Fallstudie „Der Mann, der verwöhnt“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.1.1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.1.2 Steckbrief . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.1.3 Geschäftskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.1.4 Wettbewerbssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.1.5 Grundlagen der betrieblichen Leistungserstellung . . . . . . . . . . . . 104
6.1.6 Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.1.7 Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
6.1.8 Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

6.1.9 Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . 113

6.2 Fallstudie Kühne + Nagel: Logistikdienstleistungen für einen
Druckerproduzenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.2.1 Unternehmensprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.2.2 Geschäftskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.2.3 Value Added Services (Mehrwertdienstleistungen) . . . . . . . . . . . 116
6.2.4 Center für Distribution und Endfertigung in Duisburg . . . . . . . . . 117
6.2.5 Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
6.2.6 Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
6.2.7 Endkonfiguration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
6.2.8 Service Level Agreement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.2.9 IT-Systeme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.2.10 Qualitäts- und Umweltmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
6.2.11 Weitere Aktivitäten am Standort Duisburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
6.3 Verwendete Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
8 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 10:29:48.
 Inhaltsverzeichnis

Teil II Beschaffung 133

Kapitel 7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung 135

7.1 Definitionen und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
7.2 Prozesse und Institutionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
7.3 Ziele und Erfolgspotenzial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
7.4 Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
7.5 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Kapitel 8 Die Bedarfsermittlung 149

8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
8.1.1 Die ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
8.1.2 Das Material-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
8.4 Schätzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.5 Übungen und Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Kapitel 9 Die Beschaffungsmarktforschung 167

9.1 Definition, Ziele und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
9.2 Objekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
9.3 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
9.4 Übungsaufgaben und Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Kapitel 10 Make or Buy 175

10.1 Bedeutung und Varianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

10.1.1 Beispiel Eigenfertigung:

Die Ford-Werke River Rouge, Detroit, USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
10.1.2 Beispiel Fremdbezug: MAN Resende, Brasilien . . . . . . . . . . . . . . . 180
10.2 Entscheidungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
10.3 Entscheidungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
10.3.1 Die Break-Even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
10.3.2 Das Make-or-Buy-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
10.3.3 Die Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
10.3.4 Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
10.4 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

Kapitel 11 Die Bestellung 187

11.1 Grundbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
11.2 Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
11.3 Die Bestellmengenentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
11.4 Bestellpolitiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
11.5 Übung und Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 9
Created from wuww on 2019-12-25 10:29:48.
 Inhaltsverzeichnis

Kapitel 12 Lieferantenmanagement 199

12.1 Lieferantenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
12.1.1 Zahl der Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
12.1.2 Beschaffungsweg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
12.1.3 Herkunft der Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
12.1.4 Dauer und Intensität der Lieferantenbeziehung . . . . . . . . . . . . . . 203
12.2 Kriterien der Lieferantenbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
12.3 Instrumente der Lieferantenbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
12.3.1 Die ABC-Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
12.3.2 Die Lieferantendatei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
12.3.3 Die Punktbewertung (Scoring-Tabelle) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
12.3.4 Das Qualitäts-Audit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
12.3.5 Das CSR-Audit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
12.4 Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
12.4.1 Lieferantenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
12.4.2 Lieferantenentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
12.5 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Kapitel 13 Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling 213

13.1 Beschaffungspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
13.2 Beschaffungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
13.2.1 Aufgaben und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
13.2.2 Performance der Versorgungswirtschaftlichkeit . . . . . . . . . . . . . . 217
13.2.3 Performance der Versorgungssicherheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
13.2.4 Ganzheitliche Controlling-Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
13.3 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
13.4 Verwendete Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Teil III Produktion 227

Kapitel 14 Produktion 229

14.1 Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
14.2 Der Produktionsprozess anhand von Beispielen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
14.2.1 Erzeugung von Semmeln (Güterproduktion) . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
14.2.2 Friseur (Dienstleistungsproduktion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
14.2.3 Kreditinstitut (Dienstleistungsproduktion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
14.2.4 Rechtsberatung (Dienstleistungsproduktion). . . . . . . . . . . . . . . . . 233
14.3 Anforderungen an den Produktionsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
14.4 Prozesskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
14.5 Bedeutung von Güter- und Dienstleistungsproduktion . . . . . . . . . . . . . . . 237
14.6 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
10 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 10:29:48.
 Inhaltsverzeichnis

Kapitel 15 Klassifikation von Produktionsprozessen 243

15.1 Güterproduktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
15.1.1 Klassifizierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
15.1.2 Outputbezogene Produktionstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
15.1.3 Transformationsbedingte Produktionstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
15.1.4 Input- und ressourcenbezogene Produktionstypen. . . . . . . . . . . . . 260
15.1.5 Produkt-Prozess-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
15.2 Klassifikation von Dienstleistungsproduktionsprozessen . . . . . . . . . . . . . . 262
15.2.1 Intensität des Kundenkontakts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
15.2.2 Funktions- und Objektprinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
15.2.3 Ortsbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
15.2.4 Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
15.2.5 Service-Prozess-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
15.3 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

Kapitel 16 Produktionsmanagement 271

16.1 Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
16.1.1 Prozessanalyse in der Güterproduktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
16.1.2 Prozessanalyse in der Dienstleistungsproduktion . . . . . . . . . . . . . 279
16.2 Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
16.3 Layoutplanung – Fließbandtaktung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
16.4 Kapazitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
16.5 Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
16.5.1 Allgemeines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
16.5.2 Konzepte und Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
16.6 Produktionsplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
16.6.1 Aggregierte Produktionsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

16.6.2 Reihenfolgeplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

16.6.3 Personaleinsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
16.7 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
16.8 Verwendete Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Teil IV Logistik 329

Kapitel 17 Grundlagen der Logistik 333

17.1 Entwicklung der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
17.1.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
17.1.2 Entwicklung des Logistikmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
17.1.3 Logistikkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
17.2 Institutionen in der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
17.2.1 Institutionelle Abgrenzung der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
17.2.2 Logistikdienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 11
Created from wuww on 2019-12-25 10:29:48.
 Inhaltsverzeichnis

17.3 Sichtweisen der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

17.3.1 Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion
(Funktionale Sichtweise) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
17.3.2 Logistik als Koordinationsfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
17.3.3 Logistik als flussorientierte Führung des Unternehmens . . . . . . . 346
17.3.4 Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
17.4 Nachhaltige Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
17.4.1 Definition und Charakterisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
17.4.2 Grüne Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
17.4.3 Sozial nachhaltige Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
17.5 Quantitative Logistik: Operations-Research-Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
17.6 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360

Kapitel 18 Logistik als funktionale Spezialisierung 361

18.1 Lagerung/Lagerhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
18.1.1 Begriff und Prozesse der Lagerhaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
18.1.2 Lagerhaltungsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
18.1.3 Lagerbewirtschaftungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
18.1.4 Materialflusstechnische Formen der Lagerung . . . . . . . . . . . . . . . 367
18.1.5 Übungsfragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
18.2 Bestandsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
18.2.1 Erfolgswirksamkeit von Beständen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
18.2.2 Bestandscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
18.2.3 Bestandsoptimierungsmodelle: Erweiterung
des Modells bei sicheren Erwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
18.2.4 Bestandsoptimierungsmodelle: Das Newsboy-Modell . . . . . . . . . 376
18.2.5 Bestimmung von Sicherheitsbestand und Lieferbereitschaft . . . . 379
18.2.6 Übungsfragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

18.3 Transport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384

18.3.1 Begriff und Prozesse des Transports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
18.3.2 Innerbetrieblicher Transport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
18.3.3 Außerbetriebliche Verkehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
18.3.4 Transportmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
18.3.5 Übungsfragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
18.4 Unterstützungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
18.4.1 Handhabung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
18.4.2 Kommissionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
18.4.3 Umschlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
18.4.4 Verpackung und Logistikhilfsmittel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398
18.4.5 Übungsfragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
18.5 Auftragsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
18.5.1 Grundlagen der Auftragsabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
18.5.2 Prozesse der Auftragsabwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
18.5.3 Übungsfragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
12 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 10:29:48.
 Inhaltsverzeichnis

18.6 Informationsflüsse und Informationssysteme in der Logistik . . . . . . . . . . . 403

18.6.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404
18.6.2 Informations- und Kommunikationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
18.6.3 Automatische Identifikation und Datenerfassung (Auto-ID) . . . . 410
18.6.4 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
18.7 Logistik 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
18.7.1 Begriff und Charakterisierung von Digitalisierung
und Logistik 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
18.7.2 Innovationstreiber der Digitalisierung und Logistik 4.0 . . . . . . . . . 417
18.7.3 Digitalisierungsfelder in der Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
18.7.4 Digitaler Wandel und Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
18.7.5 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423

Kapitel 19 Logistik als Koordinationsfunktion

(Querschnittsfunktion) 425
19.1 Beschaffungslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
19.1.1 Anbindung der Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429
19.1.2 Das Just-in-Time-Prinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
19.1.3 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
19.2 Produktionslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
19.2.1 Produktionslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
19.2.2 U-förmige Maschinenanordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
19.2.3 Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
19.2.4 Weitere japanische Fertigungskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440
19.2.5 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
19.3 Distributionslogistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
19.3.1 Kunden- und Auftragsstruktur als Einflussfaktoren
der Distributionslogistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

19.3.2 Distributionskanäle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444

19.3.3 Anzahl der Lager und Lagerstufen: Zentrallager vs.
Dezentrale Lager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
19.3.4 Cross-Docking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
19.3.5 eLogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
19.3.6 Auslieferung an den Endkunden: Last Mile . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
19.3.7 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452
19.4 Entsorgungslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
19.4.1 Grundlagen der Entsorgungslogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
19.4.2 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455

Kapitel 20 Logistik als Flussorientierung 457

20.1 Logistik im Führungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
20.2 Bewertungskriterien für die Umsetzung des Flussprinzips . . . . . . . . . . . . . 459
20.2.1 Flussbezogene Strukturmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
20.2.2 Flussbezogene Prozessmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460
20.2.3 Flussbezogene Leistungsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460
20.3 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 13
Created from wuww on 2019-12-25 10:29:48.
 Inhaltsverzeichnis

Kapitel 21 Supply Chain Management

(Netzwerk, ganzheitlicher Ansatz) 463
21.1 Kernbestandteile des Supply Chain Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464
21.1.1 Ganzheitliche, integrierte Betrachtung von Supply Chains . . . . . 464
21.1.2 Kooperationen der Supply-Chain-Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468
21.2 Gestaltung des Supply Chain Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468
21.2.1 Supply-Chain-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469
21.2.2 Supply Chain Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470
21.2.3 Supply-Chain-Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471
21.2.4 Supply Chain Operations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472
21.2.5 Supply Chain Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472
21.3 IT-Systeme im SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473
21.4 Efficient Consumer Response als Konzept des SCM im Handel . . . . . . . . 475
21.5 Herausforderungen des Supply Chain Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . 477
21.6 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
21.7 Verwendete Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480

Register 483
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
14 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 10:29:48.
Vorwort der Autoren zur
4. Auflage
Für das positive Feedback der Leserinnen und Leser und die große Nachfrage nach der
dritten Auflage sind wir dankbar. Sie zeigen uns, dass unsere Darstellung der Grund-
lagen der Beschaffung, Produktion und Logistik für deutschsprachige Universitäten,
Fachhochschulen aber auch Aus- und Weiterbildungseinrichtungen führend ist. Die
kompakte Einführung in das „Operations Management“, so bezeichnet die angelsäch-
sische Literatur das Management der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse, stif-
tet großen Nutzen.
Wie viele andere Bereiche auch befinden sich Beschaffung Produktion und Logistik
zurzeit in einem tief greifenden Wandel. Auch wenn die Grundlagen gleichbleiben, so
stellen Digitalisierung und nachhaltiges Wirtschaften Herausforderungen für Unter-
nehmen und die akademische Ausbildung dar, die nicht ignoriert werden können.
Aufbauend auf der soliden Basis der dritten Auflage haben wir deswegen das Buch
konsequent in diese Richtung weiter entwickelt.
Im Teil I geben wir einen Überblick über die Herausforderungen der betrieblichen
Leistungserstellung, wobei digitale Transformation und nachhaltiges Wirtschaften
Schwerpunkte darstellen, die in den weiteren Teilen des Buches vertieft werden. Im
Kapitel 2 Transformationsebenen im Unternehmen haben wir die dispositive Ebene
stark ausgebaut. Die Managementaufgaben Planung, Entscheidung und Kontrolle wer-
den intensiver behandelt. Zusätzlich gehen wir auf Management-Ansätze, wie zum
Beispiel die integrierte Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung (Sales and
Operations Planning), ein. Das Kapitel 4 Prozessmanagement haben wir um praxisre-
levante Konzepte, insbesondere Prozesslandkarten und Change Management erwei-
tert. Das Kapitel Supply Chain Management wurde komplett überarbeitet, die Supply
Chain Planung wurde ausgebaut und das SCOR-Modell auf die aktuelle Version 12.0
aktualisiert. Die praktische Anwendung der beschriebenen Konzepte zeigen wir
anhand kurzer Exkurse.
Der Teil II – Beschaffung wurde überarbeitet und aktualisiert. Die Überarbeitung bezog
sich unter anderem auf Überschneidungen mit und Abweichungen gegenüber anderen
Teilen. Die Aktualisierung betraf vor allem die Berücksichtigung von zwei für die
Beschaffung bedeutsamen neuen Trends, nämlich die Nachhaltigkeit und die Indust-
rie 4.0. Auf Grund der großen Bedeutung für die Praxis wurden im Rahmen der Über-
arbeitung und Aktualisierung des Teils III ein neuer Abschnitt zum Projektmanage-
ment sowie Ergänzungen im Bereich der Produktionsplanung eingefügt. Der Teil III –
Produktion bildet somit das Kernstück der kompakten Einführung in das „Operations
Management“.
Im Zuge der Überarbeitung von Teil IV – Logistik haben wir die Grundlagen der Logis-
tikdienstleister in einem eigenen Kapitel beschrieben. Da Umweltaspekte und soziale
Fragen zunehmend eine Herausforderung für die Logistik darstellen, adressieren wir
diese umfassend in Abschnitt 17.4 Nachhaltige Logistik und integrieren Beispiele
dazu in den Folgekapiteln. In Kapitel 18 erläutern wir neben den bestehenden Inhal-

15
 Vorwort

ten die digitale Transformation im Kontext mit Logistik 4.0. Im Kapitel 21 Supply
Chain Management wurde die Gestaltung des SCM aktualisiert und erweitert. Das Effi-
cient Consumer Response als Konzept des SCM wurde ausführlicher erläutert. Außer-
dem wurden die Herausforderungen des SCM aktualisiert und um die digitale Trans-
formation sowie Nachhaltigkeitsaspekte ergänzt.
Das Übungsbuch wurde analog zur neuen Auflage des Textbuchs überarbeitet. Ergän-
zende Materialien zum Textbuch in elektronischer Form sind über die Website des
Verlages kostenlos erhältlich.
Die Autoren zeichnen weiterhin für ihren jeweiligen Themenbereich verantwortlich,
Sebastian Kummer fungiert darüber hinaus wie gehabt als Herausgeber. Die Koordina-
tion der Autoren und die Abstimmung mit dem Verlag besorgte dankenswerter Weise
wieder Herr Dr. Wolfram Groschopf. Für die großartige Unterstützung bei der Aktuali-
sierung der Fallstudien möchten wir uns bei Herrn Professor J. Rod Franklin und
Herrn Dr. Christoph Horvatits bedanken. Unser Dank gilt auch dem Verlag für die gute
Zusammenarbeit, insbesondere Herrn Martin Milbradt. Last but not least danken wir
den Studierenden und TutorInnen der Wirtschaftsuniversität Wien sowie den Kolle-
ginnen und Kollegen anderer deutschsprachiger Universitäten und Fachhochschulen
für ihre zahlreichen Rückmeldungen, Fragen und Anregungen.

Wien, im Oktober 2018

Sebastian Kummer,
Oskar Grün,
Werner Jammernegg

16
 Vorwort

Vorwort der Autoren zur

3. Auflage
Die vorliegende dritte Auflage stellt eine konsequente Weiterentwicklung der vorange-
gangenen Auflagen dar. Basis der inhaltlichen Neuerungen sind aktuelle Entwicklun-
gen in Unternehmen und entlang von Supply Chains sowie die zahlreichen eigenen
Erfahrungen im Lehrbetrieb und nicht zuletzt das erfreuliche Feedback anderer Leh-
render.
Wesentliche Neuerungen betreffen im Teil I Grundlagen ein neues Kapitel zu Supply
Chain Management inklusive der Steuerung durch die Logistik und eine zusätzliche
Fallstudie aus dem Bereich Dienstleistungsproduktion betreffend den Logistikdienst-
leister Kühne + Nagel. Aufgrund der wachsenden Bedeutung des Umweltschutzes
und des Nachhaltigkeitsmanagements haben wir im Grundlagenteil aber auch in
anderen Teilen des Buchs die Herausforderungen des Nachhaltigkeitsmanagements
stärker behandelt.
Änderungen im Teil II Beschaffung betreffen vorrangig einen neuen Abschnitt zur
Beschaffungspolitik und Vertiefungen zur Corporate Social Responsibility im Liefe-
rantenmanagement, zum Dienstleistungseinkauf (Service-Level-Agreements) und zur
elektronischen Beschaffung. Anpassungen im Teil III Produktion betreffen vor allem
das Kapitel Produktionsmanagement in den Bereichen Layout-, Ablauf- und Personal-
einsatzplanung. Im Teil IV Logistik wurden sowohl strukturelle Anpassungen als auch
inhaltliche Erweiterungen vorgenommen. Das Kapitel 17 „Entwicklung der Logistik“
wurde um die Unterkapitel Logistikkosten, Grüne Logistik und Grundlagen der Quan-
titativen Logistik: Operations Research Modelle, ergänzt. Im Kapitel 18 „Logistik als
funktionale Spezialisierung“ finden sich nun die Lagerhaltungsmodelle im Unterka-
pitel Bestandsmanagement und die Transportmodelle im Unterkapitel Transport.
Wegen der großen Bedeutung der Informationsflüsse und Informationssysteme in der
Logistik wurde dieser Bereich wesentlich erweitert. Das Unterkapitel der Distributions-
logistik wurde durch eine Darstellung der eLogistik und der Auslieferung an den End-
kunden ergänzt. Entsprechend der Behandlung des SCM im Grundlagenkapitel wurde
das Kapitel 21 SCM komplett neu gestaltet.
Aufgrund des großen Zuspruchs haben wir auch das Übungsbuch der neuen Auflage
des Textbuchs angepasst und überarbeitet. Wie bereits zu den vorangegangenen Aufla-
gen sind ergänzende Materialien zum Textbuch in elektronischer Form über die Web-
site des Verlages beim Verlag kostenlos erhältlich.
Die Autoren zeichnen weiterhin für ihren jeweiligen Themenbereich verantwortlich,
Sebastian Kummer fungiert darüber hinaus als Herausgeber. Die Koordination der
Autoren und die Abstimmung mit dem Verlag besorgte dankenswerter Weise Herr
Mag. Wolfram Groschopf. Herr Professor Dr. Peter Faller hat mit seinen kritischen
Anmerkungen und seinen Anregungen einen wesentlichen Beitrag zur Überarbeitung
des Textbuches geleistet, wofür wir Ihm danken. Für die großartige Unterstützung bei
der Erstellung der Fallstudien möchten wir uns bei Herrn Professor J. Rod Franklin
und Herrn Dr. Otto Horvatits bedanken. Unser Dank gilt auch dem Verlag für die gute

17
 Vorwort

Zusammenarbeit, insbesondere Herrn Martin Milbradt. Last but not least danken wir
den Studierenden und TutorInnen der Wirtschaftsuniversität Wien für ihre zahlrei-
chen Rückmeldungen, Fragen und Anregungen.

Wien, im März 2013

Sebastian Kummer,
Oskar Grün,
Werner Jammernegg

Vorwort der Autoren zur

2. Auflage
Der Erfolg der ersten Auflage und das positive Feedback zeigen uns, dass sich unser
Konzept der Integration von Beschaffung, Produktion und Logistik in der betriebswirt-
schaftlichen Grundausbildung bewährt hat. Wir gehen diesen Weg weiter, haben aber
das Konzept und die Materialien inhaltlich und didaktisch ergänzt.
Wir haben den Stoff sowohl in der Tiefe, z.B. Ergänzung der formalen Darstellungen bei
Produktionsfunktionen oder der Ableitung von Lagerhaltungsmodellen, als auch in der
Breite, z.B. Konzepte des Qualitätsmanagements, des Lean Managements oder des
Beschaffungscontrollings, ergänzt. Im Hinblick auf die didaktischen Anforderungen
wurde das Textbuch durch ein Übungsbuch ergänzt. Wie bereits zur ersten Auflage sind
ergänzende Materialien zum Textbuch in elektronischer Form über die Website des Ver-
lages und auf DVD beim Verlag kostenlos erhältlich.
Die Autoren zeichnen weiterhin für ihren jeweiligen Themenbereich verantwortlich,
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Sebastian Kummer fungiert darüber hinaus als Herausgeber.

Die ProfessorInnen Peter Faller, Kathrin Fischer, Herbert Meyr und Gerd Rainer Wag-
ner haben mit ihren kritischen Anmerkungen und ihren Anregungen einen wesent-
lichen Beitrag zur Überarbeitung des Textbuches geleistet, wofür wir Ihnen danken.
Unser Dank gilt auch dem Verlag für die gute Zusammenarbeit, insbesondere Herrn
Christian Schneider und Herrn Dr. Rainer Fuchs. Schließlich danken wir den Studie-
renden und TutorInnen der Wirtschaftsuniversität Wien, insbesondere Frau Andrea
Wittmann, für ihre zahlreichen Rückmeldungen, Fragen und Anregungen.

Wien, im Januar 2009

Sebastian Kummer,
Oskar Grün,
Werner Jammernegg

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
18 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 10:29:59.
 Vorwort

Vorwort der Autoren zur

1. Auflage
Beschaffung, Produktion und Logistik zählen zu den Kerngebieten der Betriebswirt-
schaftslehre. Dementsprechend sind sie ein unverzichtbarer Bestandteil im Lehrange-
bot des Faches. Darüber hinaus handelt es sich um wichtige Gestaltungsbereiche der
Wirtschaftspraxis, unabhängig von Branche und Betriebsgröße. Neben altbekannten
Problemen und Lösungsansätzen zeichnen sich in allen drei Bereichen tief greifende
Veränderungen ab. Die Bedeutung der Beschaffung ist mit der in vielen Branchen zu
beobachtenden Erhöhung des Fremdbezugsanteils und der stärkeren Lieferantenein-
bindung sowie dem Trend zum weltweiten Einkauf (Global Sourcing) merklich
gewachsen. Die Produktion, früher eine Domäne der Industrie, ist inzwischen zu
einem Schlüsselfaktor der Dienstleistungsbetriebe geworden, wobei sowohl in der
Güter- als auch in der Dienstleistungsproduktion die Orientierung an den individuel-
len Kundenbedürfnissen (Customization) angestrebt wird. Die Logistik leistet als
Querschnittsfunktion innerbetrieblich und betriebsübergreifend (Supply Chain) einen
unverzichtbaren Integrationsbeitrag.
Das Buch soll Studierende und Praktiker in die Themenbereiche Beschaffung (Teil II),
Produktion (Teil III) und Logistik (Teil IV) einführen. Es bietet den Lesern ohne
betriebswirtschaftliche Vorkenntnisse im Teil I darüber hinaus eine leicht verständli-
che Darstellung der Grundlagen der betrieblichen Leistungserstellung. Das Buch ent-
stand aus einer gemeinsamen Lehrveranstaltung der Autoren an der Wirtschaftsuni-
versität Wien, wo diese Themenbereiche ein Modul des Common Body of Knowledge
in der Studieneingangsphase bilden. Die Autoren zeichnen für ihren jeweiligen The-
menbereich verantwortlich, Sebastian Kummer fungiert darüber hinaus als Heraus-
geber.
Die Kollegen Peter Faller und Herbert Meyr haben mit ihren kritischen Anmerkungen
und Anregungen einen dankenswerten Beitrag zur Entstehung dieses Buches geleistet.
Verlagsseitig haben uns Rainer Fuchs und Dennis Brunotte ausgezeichnet und gedul-
dig unterstützt. Schließlich danken wir den Studierenden und Tutoren der Wirt-
schaftsuniversität Wien für ihre Rückmeldungen, Fragen und Anregungen, die beson-
ders bei der Auswahl der Materialien, der Beispiele und der Kontrollfragen hilfreich
waren.
Zusätzliche Materialien zum Buch sind in elektronischer Form über die Website des
Verlages und auf DVD beim Verlag kostenlos erhältlich.

Wien, im August 2006

Sebastian Kummer,
Oskar Grün,
Werner Jammernegg

19
 Die Autoren
Teil I
Univ.Prof. Dr. Sebastian Kummer ist Vorstand des Instituts für Transportwirtschaft
und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien. Als praxisorientierter Wissenschaftler
führt er sowohl wissenschaftliche Forschungsprojekte als auch Beratungsvorhaben zu
aktuellen Fragen des Logistikmanagements und des Supply Chain Management
durch.
E-Mail: [email protected]
Dr. Wolfram Groschopf ist Mitarbeiter des Instituts für Transportwirtschaft und Logis-
tik der Wirtschaftsuniversität Wien. Im Rahmen seiner Lehr- und Forschungstätigkeit
beschäftigt er sich mit Logistikmanagement und Supply Chain Management.
E-Mail: [email protected]

Teil II
em. o. Univ.Prof. Dr. Oskar Grün war Vorstand des Instituts für Organisation und
Materialwirtschaft der Wirtschaftsuniversität Wien. Konzeptionelle Fragen sowie
Kern- und Supportprozesse der Materialwirtschaft bilden den Schwerpunkt seiner
Lehre und Forschung.
E-Mail: [email protected]
Mag. Jean-Claude Brunner ist Berater für Business Intelligence. Er war wissenschaft-
licher Mitarbeiter am Institut für Organisation und Materialwirtschaft der Wirtschafts-
universität Wien. Seine Forschungsinteressen sind Organisationsgrenzen und Wert-
schöpfungsnetzwerke.
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

E-Mail: [email protected]

Teil III
Univ.Prof. Dipl.-Ing. Dr. Werner Jammernegg war bis 2018 Professor für Operations
Management am Institut für Produktionsmanagement der WU Wien. Seine Schwer-
punkte in Forschung, Lehre und Beratung liegen im Operations Management und im
Supply Chain Management.
E-Mail: [email protected]
Dr. Martin Poiger ist externer Lehrbeauftragter an der Donauuniversität Krems sowie
an der Wirtschaftsuniversität Wien. Er war stellvertretender Studiengangsleiter der
Fachhochschulstudiengänge „Logistik und Transportmanagement“ (Bachelor & Mas-
ter) der FH des bfi Wien sowie wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Produkti-
onsmanagement an der Wirtschaftsuniversität Wien. Seine fachlichen Schwerpunkte
liegen in den Bereichen Prozess- und Qualitätsmanagement, Supply Chain Manage-
ment und wissenschaftliche Methoden.
E-Mail: [email protected]

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 21
Created from wuww on 2019-12-25 10:30:07.
 Die Autoren

Dr. Stefan Treitl ist Senior Lecturer am Institut für Produktionsmanagement der Wirt-
schaftsuniversität Wien. Im Rahmen seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit beschäftigt
er sich u.a. mit Methoden und Tools des Produktionsmanagements sowie mit Nach-
haltigkeitsaspekten im Operations und Supply Chain Management.
E-Mail: [email protected]

Teil IV
Univ.Prof. Dr. Sebastian Kummer
Dr. Wolfram Groschopf
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
22 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 10:30:07.
TEIL I
Grundlagen der betrieblichen
Leistungserstellung
1 Betriebliche Leistungserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2 Transformationsebenen im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . 41

3 Faktorbetrachtung (Input – Output) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4 Prozessmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

5 Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

6 Fallstudien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Teil I Grundlagen der betrieblichen Leistungserstellung

Sebastian Kummer
Wolfram Groschopf

Dieser erste Teil vermittelt Ihnen die Grundlagen der betrieblichen Leistungserstel-
lung aus unterschiedlichen Perspektiven. Zunächst erläutern wir aktuelle Herausfor-
derungen der betrieblichen Leistungserstellung und beschreiben grundlegende Ziele,
die Unternehmen im Kontext der Nachhaltigkeit verfolgen. Danach stellen wir Ihnen
Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle Betriebswirtschaftslehren, als
betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche sowie als betriebliche Prozesse im
Kontext mit der Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre vor. Davon ausgehend
beschreiben wir die Transformationsebenen der betrieblichen Leistungserstellung. Im
Folgenden führen wir Sie in die faktorbezogene Sichtweise ein und stellen betriebli-
che Leistungserstellung als Input-Output-System dar. Wir erläutern anschließend die
prozess(fluss-)orientierte Sichtweise der Leistungserstellung und stellen unterneh-
mensübergreifende Sachverhalte im Rahmen des Supply Chain Managements dar.
Den Abschluss des ersten Teils bilden Fallstudien aus der Güter- und Dienstleistungs-
produktion über die Unternehmen Kurt Mann Bäckerei & Konditorei und den Logis-
tikdienstleister Kühne + Nagel.

Sie lernen:
Herausforderungen der betrieblichen Leistungserstellung kennen
Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlicher Handlungen zu verstehen
Nachhaltiges Wirtschaften als essenzielle Unternehmensaufgabe zu erfassen
Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen, Funktionsbereiche und
Spezielle Betriebswirtschaftslehren zu begreifen
Die Entwicklung der betrieblichen Leistungserstellung von der Funktions- zur Prozessbe-
trachtung kennen
Transformationsebenen in einem Unternehmen zu unterscheiden
Produktionsfaktoren zu differenzieren und Beispiele zu nennen
Güter- und Dienstleistungsproduktion voneinander zu unterscheiden
Faktor-, Funktions- und Prozessbetrachtung abzugrenzen und anzuwenden
Kennzahlen und Kennzahlensysteme zu erklären
Konzepte zur Effizienzsteigerung zu verstehen
Grundlagen des Supply Chain Managements zu erfassen
Die Bereiche „Beschaffung“, „Produktion“ und „Logistik“ anhand von Fallstudien aus der
Güter- und Dienstleistungsproduktion einzuschätzen

24
Betriebliche
Leistungserstellung

1.1 Aktuelle Herausforderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1

1.2 Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen
Handelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.3 Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.4 Beschaffung, Produktion und Logistik
als Spezielle Betriebswirtschaftslehren . . . . . . . . . . . 34

ÜBERBLICK
1.5 Beschaffung, Produktion und Logistik als
betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche . . 35
1.6 Beschaffung, Produktion und Logistik:
von der Funktions- zur Prozessorientierung. . . . . . . 36
1.7 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1 Betriebliche Leistungserstellung

Unternehmen erbringen Leistungen, um sie am Markt abzusetzen und Kunden-

bedürfnisse zu erfüllen. Die betriebliche Leistungserstellung umfasst große Teile der
betrieblichen Aktivitäten. Weitere Aktivitäten sind Finanzierung sowie die Leistungs-
verwertung (z.B. Werbung und Verkauf). Die betriebliche Leistungserstellung umfasst
insbesondere Beschaffung, Produktion und Logistik.
Die betriebliche Leistungserstellung findet nicht abgekoppelt in einem Glaslabor statt,
sondern ist eingebettet in das gesellschaftliche, ökologische und ökonomische Umfeld
und befindet sich im ständigen Wandel. Deswegen gehen wir im Folgenden zunächst
im Abschnitt 1.1 auf einige wichtige Herausforderungen ein. Im Anschluss werden
Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handels (vgl. Abschnitt 1.2) sowie nachhal-
tiges Wirtschaften (vgl. Abschnitt 1.3) erläutert.
Die Begriffe Beschaffung, Produktion und Logistik können unterschiedliche Sachver-
halte bezeichnen:
In der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre bezeichnen Beschaffung, Pro-
duktion und Logistik Spezielle Betriebswirtschaftslehren (vgl. Abschnitt 1.4).
In der Unternehmenspraxis benennen sie entweder die betrieblichen Funktionen
oder die betrieblichen Funktionsbereiche (Organisationseinheiten), in denen Mate-
rial und Waren beschafft, produziert, gelagert, transportiert und umgeschlagen wer-
den (vgl. Abschnitt 1.5).

1.1 Aktuelle Herausforderungen

Die weltweite Verflechtung der Volkswirtschaften durch Entstehung globaler Kapital-,
Güter- und Dienstleistungsmärkte hat zu einer starken internationalen Verteilung der
betrieblichen Leistungserstellung geführt. Diese als Globalisierung bezeichnete Ent-
wicklung wurde in den vergangenen Jahrzehnten durch zahlreiche Initiativen, wie z.B.
die Gründung der World Trade Organisation (WTO), unterstützt und auf diese Weise
wurde der Freihandel gefördert. Wenn aufgrund nationaler politischer Interessen nun
wieder verstärkt Zölle oder nicht monetäre Handelsbarrieren (Export/Importverbote
oder -kontingente, nationale Standards) eingeführt werden, müssen Unternehmen ihre
internationalen Beschaffungs-, Produktions- und Logistiknetzwerke überdenken und
ggf. neu designen.
Die steigenden und sich rasch verändernden Kundenanforderungen stellen eine große
Herausforderung für die betriebliche Leistungserstellung dar. Ob notwendig oder
nicht, wünscht sich die Mehrzahl der Konsumenten eine immer größere Vielfalt und
Individualität der Produkte. Reichte vor knapp 20 Jahren in vielen Fällen noch ein
begrenztes Produktspektrum, so müssen Unternehmen heute eine Vielzahl von Pro-
dukten und Produktvarianten anbieten. Selbst Apple, das lange Zeit an einer starken
Standardisierung des iPhones festhielt (eine Farbe, eine Größe), bietet heute unter-
schiedliche iPhones in mehreren Varianten an.
Insbesondere im Onlinehandel steigen die Erwartungen der Kunden und die Ange-
bote der Hersteller/Händler auch hinsichtlich der Lieferzeit der Produkte. Ein bekann-
tes Beispiel hierfür ist die Auslieferung innerhalb von zwei Stunden oder zumindest
am gleichen Tag (Same Day Delivery), die der Onlinehändler Amazon – ausgehend
von den USA – nun in immer mehr Märkten anbietet.

26
 1.1 Aktuelle Herausforderungen

Im Laufe der vergangenen Jahrhunderte haben unterschiedliche technologische Ent-

wicklungen zu einem dauerhaften und tiefgreifenden Wandel der betrieblichen
Leistungserstellung und der Gesellschaft geführt. Die Digitalisierung verändert aktuell
nicht nur die Lebens- und Arbeitswelten der Menschen, sondern auch die Wertschöp-
fung. Sie bringt eine umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesell-
schaft mit sich und ist durch die Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu
analysieren und in Handlungen umzusetzen charakterisiert. Große Fortschritte im
Bereich von Robotertechnologien ermöglichen Unternehmen eine weitestgehende
Automatisierung der betrieblichen Leistungserstellung. Im Zusammenspiel mit Senso-
ren und Anwendungen der Künstlichen Intelligenz (KI) werden zunehmend auch
autonome Systeme entwickelt, die sich selbst steuern und lernfähig sind. Dies steigert
einerseits die Effizienz und eröffnet darüber hinaus neue Wege hinsichtlich der
Gestaltung flexibler und anpassungsfähiger Produktionsnetzwerke. Dadurch sind
Unternehmen in der Lage, auf wechselnde Kundenforderungen rasch zu reagieren
und individualisierte Produkte in kleinen Mengen zu niedrigen Produktionskosten zu
fertigen.
In der produzierenden Industrie wird die Umsetzung der Digitalisierung im deut-
schen Sprachraum als Industrie 4.0 bezeichnet. Um die zunehmende Kundenindivi-
dualisierung sowie steigende Flexibilitätsanforderungen zu adressieren, wird eine
Vielzahl von Lösungsansätzen verwendet. Eine Technologie, die das Potenzial hat,
sowohl Beschaffung, Produktion als auch Logistik stark zu verändern, ist der 3D-
Druck, bei dem unterschiedliche Materialien Schicht für Schicht aufgetragen werden
(additives Produktionsverfahren). Dieses Verfahren ermöglicht unter anderem dezent-
rale Produktionsstrukturen, wobei anstelle einer oder weniger Produktionsstätten
viele Produktionsstätten in der Nähe der Kunden errichtet werden. Dadurch verändert
sich die Effizienz der Logistik stark (z.B. bei Ersatzteilen).
Der disruptive Charakter der Digitalisierung führt zum Teil dazu, dass bestehende
Geschäftsmodelle nicht mehr wirtschaftlich sind und durch neue, digitale Lösungen
ersetzt werden. In diesem Zusammenhang dringen die „Digital Giants“, wie z.B.
Google und Amazon, in neue Bereiche vor. Zum Teil in Form von digitalen Plattfor-
men, aber auch – wie das Beispiel der eigenständigen Durchführung von Auslieferun-
gen durch Amazon zeigt – in traditionelle, physische Aktivitäten. In der Literatur
wird dieser Prozess als digitale Transformation beschrieben, wobei sowohl Organisa-
tionen als auch Geschäftsmodelle und Märkte betroffen sind. Unternehmen müssen
auf diese Entwicklung mit Innovation reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Neben den zahlreichen Chancen, welche die Digitalisierung zweifelsohne mit sich
bringt, sollte nicht verschwiegen werden, dass diese Entwicklung auch erhebliche
Gefahren birgt. Prof. Dr. Hawking, der selbst auf Grund von künstlicher Intelligenz
und Robotertechnologien lange überlebt hat und arbeiten konnte, warnte vor der Ent-
wicklung, indem er sagte: „The development of full artificial intelligence could spell
the end of the human race.“

27
1 Betriebliche Leistungserstellung

1.2 Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns

Wirtschaften bedeutet planmäßiges Handeln mit der Absicht, Bedürfnisse zu befriedi-
gen. Die Bedürfnisbefriedigung erfolgt durch die Wahl zwischen alternativ zu verwen-
denden knappen Mitteln unter Einhaltung des ökonomischen Prinzips, das in zwei
Ausprägungen existiert: Beim Minimumprinzip wird mit möglichst geringen Mitteln
(Input) ein gegebenes Ergebnis (Output) erzielt. Beim Maximumprinzip wird mit gege-
benen Mitteln (Input) ein möglichst hohes Ergebnis (Output) erzielt (vgl. Abschnitt
3.5). Als Betrieb wird die kleinste Einheit verstanden, in der sich durch Zusammen-
fassung von Menschen und Sachen wirtschaftliche Handlungen vollziehen lassen.
Unternehmen (Unternehmungen) sind Betriebe, die vornehmlich auf die Deckung
fremder Bedürfnisse ausgerichtet sind. Im Gegensatz dazu können Haushalte als
Betriebe aufgefasst werden, die vornehmlich zur Deckung des Eigenbedarfs dienen.
Das allgemeine Sachziel eines Unternehmens erstreckt sich auf die Bereitstellung von
Gütern und Dienstleistungen (zusammengefasst als Produkte) mit dem Ziel der
Bedürfnisbefriedigung. Daraus folgen spezielle Sachziele, die angeben, welche Pro-
dukte hergestellt und am Markt verkauft werden sollen. Diese werden durch Art und
Menge der in einem bestimmten Zeitraum bereitzustellenden Produkte im betriebli-
chen Leistungsprogramm festgelegt.1 Um die Bedürfnisse der Kunden konsequent zu
befriedigen, ist die Berücksichtigung von Kundenanforderungen bei Entwicklung und
Erstellung betrieblicher Leistungen von Bedeutung. Wesentliche Gestaltungsdimensi-
onen sind dabei die Art und Eigenschaften der Produkte, das Preisniveau sowie die
mengen- und zeitmäßige Verfügbarkeit der Produkte.
Formalziele geben an, wie die Sachziele eines Unternehmens erreicht werden sollen.
Sie liefern Handlungskriterien für die Art der Leistungserstellung. Dabei lassen sich
vier Kategorien von Formalzielen unterscheiden:2
Wirtschaftliche Ziele betreffen im engeren Sinn die Wirtschaftlichkeit als das Ver-
hältnis zwischen Input- und Output-Werten bei der Produktion sowie Rentabilitäts-
ziele (vgl. Abschnitt 3.5). Weitere wesentliche wirtschaftliche Zielgrößen sind
Gewinn, Umsatz und Marktanteile.
Technische Ziele beschreiben mengen- und qualitätsbezogene Aspekte der Materia-
lien, der Produkte sowie des Produktionssystems. Wesentliche technische Ziel-
größen betreffen die angestrebte Material- und Produktqualität, die Kapazität und
Flexibilität der Produktionsanlagen (vgl. Teil III) sowie deren Produktivität (vgl.
Abschnitt 3.5).
Soziale Ziele beinhalten vor allem die Gestaltung humaner und sicherer Arbeitsbe-
dingungen, die Möglichkeit zur Weiterentwicklung von MitarbeiterInnen und
umfassen oftmals Grundregeln für den zwischenmenschlichen Umgang im eigenen
Unternehmen sowie mit Lieferanten und Kunden in Form von Verhaltensleitfäden
(engl. „Code of Conduct“). Darüber hinaus definieren Unternehmen im Rahmen
ihrer gesellschaftlichen Verantwortung Ziele, die das soziale Umfeld positiv beein-
flussen sollen.

1 Vgl. Zelewski, S. (2008), S. 53

2 Vgl. Zelewski, S. (2008), S. 12 f.

28
 1.3 Nachhaltigkeit

Ökologische Ziele behandeln die Inanspruchnahme der natürlichen Umwelt.

Wesentliche Zieldimensionen betreffen den Verbrauch natürlicher Ressourcen (z.B.
Rohstoffe), die Belastung der Umwelt durch Schadstoffe (z.B. Luft-, Wasserver-
schmutzung) und die Emission von klimaschädlichen Treibhausgasen.
Eine verstärkte Integration von wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Formal-
zielen wird seit den 1990er-Jahren im Rahmen des nachhaltigen Wirtschaftens ver-
folgt.

1.3 Nachhaltigkeit
Der Begriff „Nachhaltigkeit“ (sustainability) lässt sich bis ins 18. Jahrhundert zurück-
verfolgen und hat seinen Ursprung in der Forstwirtschaft. Die Grundidee dabei war,
nicht mehr Holz aus dem Wald zu entnehmen als nachwächst, um den Wald nicht zu
schädigen und somit die natürliche Umwelt langfristig zu erhalten.
3

Definition
Nachhaltiges Wirtschaften (engl. „sustainable development“) bedeutet, dass den
Bedürfnissen der heutigen Generation dergestalt Rechnung getragen werden
sollte, dass die Möglichkeit künftiger Generationen, ihre Bedürfnisse zu befriedi-
gen, nicht gefährdet wird.3

Die Erfüllung der gesetzlichen Rahmenbedingungen ist die Basis der betrieblichen
Leistungserstellung und damit die Voraussetzung für nachhaltiges Wirtschaften.
Allerdings müssen Unternehmen als Reaktion auf Stakeholderinteressen ihre Nach-
haltigkeitsstandards über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinaus anheben.
Zunehmend erkennen Unternehmen die Chancen nachhaltigen Wirtschaftens und
nutzen dieses Differenzierungsmerkmal als Teil der Unternehmensstrategie, wie fol-
gende Abbildung 1.1 zeigt.

Nachhaltigkeit als Teil der

Unternehmensstrategie

Nachhaltigkeit als Reaktion auf Stakeholderinteressen

Erfüllung gesetzlicher Mindeststandards

Abbildung 1.1: Entwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements

3 Vgl. Rat der europäischen Kommission (2006), S. 2

29
1 Betriebliche Leistungserstellung

Als Reaktion auf schlechte Lebens-, Arbeits- und Umweltbedingungen während der
Industrialisierung wurden in den meisten westlichen Ländern gesetzliche Rahmenbe-
dingungen im Arbeits-, Sozial- und Umweltbereich geschaffen, die bei der betriebli-
chen Leistungserstellung eingehalten werden müssen.
Zwar wurde die Arbeitszeitgesetzgebung durch die EU in der Europäischen Richtlinie
93/104/EG und der Richtlinie 2003/88/EG über bestimmte Aspekte der Arbeitszeitge-
staltung geregelt, die Umsetzung ist jedoch in den Ländern der EU und selbst in so
nahen Rechtssystemen wie Deutschland und Österreich unterschiedlich. Neben der
höchstzulässigen täglichen Arbeitszeit regelt die Arbeitszeitgesetzgebung in der Regel
die Ruhepausen während der Arbeitszeit und Mindestruhezeiten, die zwischen Been-
digung und Wiederaufnahme der Arbeit einzuhalten sind. Außerdem gibt es Regelun-
gen für Arbeit bzw. Arbeitsruhe an Sonn- und Feiertagen sowie zur Nachtarbeit.
Spezifische gesetzliche oder zwischen den Sozialpartnern vereinbarte Arbeitszeit-
regelungen gibt es in einzelnen Branchen, z.B. gelten für Lkw-Fahrer zusätzlich zu
den Arbeitszeitregelungen noch strengere Lenkzeitregelungen. Außerdem sehen viele
Tarifverträge Arbeitszeitregelungen und entsprechende Vereinbarungen für Löhne
und Gehälter vor.
Bereits zur Frühzeit der Industrialisierung wurden erste Umweltgesetze erlassen,
diese blieben jedoch lange Zeit sehr fragmentiert und ließen den Unternehmen große
Spielräume. Mit dem beginnenden Umweltbewusstsein im deutschsprachigen Raum
wurden seit den 1970er-Jahren viele Umweltgesetze verabschiedet. Allerdings gibt es
lediglich in der Schweiz ein Umweltgesetz, das den gesamten Umweltbereich außer
dem Gewässerschutz regelt. In Deutschland und Österreich ist die Umweltgesetz-
gebung auf unterschiedliche Gesetze verteilt.
Bei der betrieblichen Leistungserstellung muss darauf geachtet werden, dass (nega-
tive) Einwirkungen auf Mensch und Natur vermieden und Gesetze beachtet werden,
die zum Schutz der Umwelt erlassen wurden. Um die diversen Naturschutz- und Was-
sergesetze nicht zu verletzen, muss sichergestellt werden, dass z.B. von betrieblichen
Abwässern keine Gefahren für Grundwasser oder fließende Gewässer ausgehen. Durch
Immissionsschutzgesetze werden z.B. Luftverunreinigungen, Lärm oder Strahlenemis-
sionen geregelt, indem Unternehmen Emissionsobergrenzen für bestimmte Stoffe vor-
gegeben werden. Außerdem regeln Gesetze die Verwendung bestimmter umweltge-
fährdender Stoffe. Beispiele hierfür sind das Abfall- und das Chemikalienrecht.
Unternehmen sollten nicht nur aus moralischen Gründen hohe Umweltstandards ein-
halten, denn Verstöße gegen Umweltgesetze können zu Strafzahlungen führen. Außer-
dem können die verantwortlichen ManagerInnen bei Verstößen gegen Umweltgesetzte
auch strafrechtlich verfolgt werden.
Um nachhaltig zu wirtschaften, sind Unternehmen somit gefordert, im Rahmen des
betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements wirtschaftliche Leistung sozial- und
umweltverträglich zu realisieren. Das grundlegende „Drei-Säulen-Modell“ der Nach-
haltigkeit4 (engl. „Triple Bottom Line“) zielt daher auf die gemeinsame Berücksichti-
gung ökonomischer, ökologischer und sozialer Formalziele von der Strategiefindung
bis zur operativen Erstellung betrieblicher Leistungen ab. Dabei erscheint es sinnvoll,

4 Vgl. Wissenschaftliche Dienste des Deutschen Bundestages (2004), S. 2

30
 1.3 Nachhaltigkeit

die Treiber der einzelnen Säulen sowie Schnittmengen zwischen den Säulen genauer
zu betrachten. Während Treiber die Leistung innerhalb der einzelnen Säulen beein-
flussen, stellen die Schnittmengen auf die Wechselwirkungen zwischen einzelnen
Säulen der Nachhaltigkeit ab (vgl. Abbildung 1.2).

Treiber:
• Mitarbeiter
• Lieferanten/Kunden
Soziale Leistung • Sozialpartner
• Gesellschaft

tragbar sozialver-
träglich

nachhaltig

Treiber:
• Staat
Ökologische überlebens- Ökonomische Treiber:
Leistung fähig Leistung • Eigentümer
• Gesellschaft
• Ressourcen • Mitarbeiter
• Lieferanten • Konkurrenz
• Kunden • Fremdkapitalgeber
• Umweltorganisationen

Abbildung 1.2: Drei Säulen, Schnittmengen und Treiber der Nachhaltigkeit5

Die grundlegendste Schnittmenge besteht zwischen der ökologischen und der ökono-
mischen Leistung, die die Überlebensfähigkeit des Unternehmens und der natürli-
chen Umwelt sichern. Dazu sind die wirtschaftlich effiziente und ökologisch tragbare,
zielgerichtete Bewirtschaftung natürlicher Ressourcen und der Aufbau kreisförmiger
Material- und Güterflüsse wichtig, um die Ressourcenintensität zu senken. Der Erhalt
der natürlichen Umwelt ist dabei in erster Linie Selbstzweck und dient dem Überle-
ben der Menschheit, der Sicherung des sozialen Friedens und der menschlichen
Lebensqualität.
Die gemeinsame Betrachtung von ökonomischer und sozialer Leistung des Unterneh-
mens kann über die Erfüllung gesetzlicher Standards hinaus als Fairness im Sinne der
Sozialverträglichkeit betrachtet werden. Diese umfasst neben der gemeinsamen
Berücksichtigung der Arbeits- und Lebenswelten von MitarbeiterInnen (engl. „work-
life balance“) auch gesellschaftliche Werthaltungen und politische Entwicklungen,
wodurch ein komplexer und sich wandelnder Betrachtungsraum entsteht.6
Tragbarkeit bezeichnet die gemeinsame Betrachtung von ökologischer und sozialer
Leistung des Unternehmens. Die Beanspruchung natürlicher Ressourcen und die
Emission von Schadstoffen und Treibhausgasen haben oftmals soziale Auswirkungen
zur Folge (z.B. Verschlechterung der Lebensqualität durch Luftschadstoffe), die
gemeinsam berücksichtigt werden müssen.

5 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Carter, C./Rogers, D. (2008), S. 365 und Straube, F./Bor-
kowski, S./Nagel, A. (2009), S. 207
6 Vgl. Corsten, H./Roth, S. (2012), S. 5

31
1 Betriebliche Leistungserstellung

Zwischen ökonomischen Zielen einerseits und sozialen sowie ökologischen Zielen

andererseits bestehen oftmals (zumindest bei kurzfristiger Betrachtung) Zielkonflikte.
Das bedeutet, dass die Verfolgung eines Ziels meist nur zu Lasten eines anderen Ziels
möglich ist. So kann die Schaffung von besseren Arbeitsbedingungen für die Mitarbei-
ter oder die Beschaffung von modernen, schadstoffarmen Transportmitteln kurzfristig
den Unternehmensgewinn verringern. Daher wurden solche Maßnahmen von vielen
Unternehmen in der Vergangenheit nur zögernd in Angriff genommen. Bei langfristi-
ger Betrachtung wird deutlich, dass die kurzfristigen Gewinne weniger Akteure zu
hohen Kosten für die Allgemeinheit (externe Kosten) und zu irreversiblen Umwelt-
schäden führen können, die sich negativ auf die Umwelt, den sozialen Frieden und
die menschliche Lebensqualität auswirken. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebie-
ten, ist eine Zusammenarbeit folgender Akteure notwendig:7
Unternehmen sind gefordert, Nachhaltigkeit als strategische Herausforderung zur
Integration von wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Zielen zu erfassen. In den
Unternehmensbereichen Beschaffung, Produktion und Logistik können durch eine
effiziente Ausgestaltung der Leistungserstellung sowie verstärkte inner- und zwischen-
betriebliche Zusammenarbeit Ressourcen geschont und ein verantwortungsvoller
Umgang mit Mensch und Natur erreicht werden. Viele Unternehmen ergreifen frei-
willig Maßnahmen, die unter dem Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR)
zusammengefasst werden. Beispiele für die umweltverträgliche und kostensenkende
Ausgestaltung der betrieblichen Organisationsbereiche Beschaffung, Produktion und
Logistik werden in den Fallstudien in Kapitel 6 vorgestellt.
Auf politischer Ebene sind konsistente Rahmenbedingungen für die nachhaltige Ent-
wicklung notwendig. Zentrale Herausforderungen sind die enge Zusammenarbeit der
verschiedenen Institutionen, die Einbindung von Betroffenen in die politische Ent-
scheidungsfindung, die Auswahl und der adäquate Einsatz unterschiedlicher Steue-
rungsinstrumente und die Etablierung von Partnerschaften zwischen dem öffentli-
chen und dem privaten Sektor.
Die Gesellschaft und somit jedes Individuum soll Konsum- und Verhaltensmuster
hinterfragen. Dazu sind nicht nur Information und Bildungsarbeit erforderlich, son-
dern auch die Entwicklung von Verhaltensangeboten. Da nachhaltige Konsum- und
Verhaltensmuster von subjektiven Bedürfnissen und lokalem Wissen abhängig sind,
ist die Zivilgesellschaft gefordert, Entscheidungen in Politik und Wirtschaft mitzuge-
stalten.

7 Vgl. Research Institute for Managing Sustainability (2008), http://www.sustainability.at

32
 1.3 Nachhaltigkeit

Exkurs: Nachhaltiges Wirtschaften bei Sonnentor

Das Unternehmen Sonnentor vertreibt ein Sortiment von rund 900 Bio-Produkten,
vor allem selbst produzierte Kräutermischungen, Tees, andere Lebensmittel und
Kosmetika. Die Produktion erfolgt am eigenen Firmenstandort im ländlich gepräg-
ten Sprögnitz (Niederösterreich), der Vertrieb über 25 eigene sowie Franchise-Fili-
alen, den Bio-Fachhandel in Österreich, Deutschland und Tschechien sowie über
den eigenen Onlineshop in 50 Länder.
Die Idee des Gründers war im Jahr 1988, regionale Bio-Produkte der Bauern aus
dem strukturschwachen Waldviertel einem großen Käuferkreis zugänglich zu
machen, um umweltverträgliche Landwirtschaft zu fördern und die Region zu stär-
ken. Unter dem Motto „Faires Wirtschaften für mehr Gemeinwohl“ folgt das Unter-
nehmen den Grundwerten Fairness, Transparenz und Nachhaltigkeit – und ist
damit wirtschaftlich überaus erfolgreich. Die Eigenkapitalquote liegt bei über 60
Prozent, benötigtes Fremdkapital wird über die ethisch orientierte Bank für
Gemeinwohl bezogen. Erwirtschaftete Gewinne investiert das Unternehmen kon-
sequent in langfristiges Wachstum entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Die Beschaffung der 300 Rohstoffe erfolgt zu 70 Prozent direkt von klein struktu-
rierten Bio-Bauernbetrieben aus der Region und rund um den Globus. Durch Preis-
und Abnahmegarantien, Trainings zur Verbesserung des Anbaus und zinslose
Kredite in finanziell schwierigen Zeiten stellt das Unternehmen eine langfristige,
partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Lieferanten sicher. Die eigenen
Produkte und die Produktion entwickelt Sonnentor laufend weiter, um den Res-
sourceneinsatz zu senken und die Umweltleistung zu verbessern. So werden Ver-
packungsfolien aus kompostierbaren Holzfasern und ungebleichte Teebeutel ohne
Metallklammern eingesetzt. Wasser für die Produktion bezieht das Unternehmen
aus dem eigenen Brunnen, es wird nach Gebrauch in der eigenen Kläranlage gerei-
nigt. Strom wird in der eigenen Photovoltaikanalage produziert und es wird nur
Öko-Strom zugekauft, wovon auch die Logistik profitiert, da die Warenlager sowie
die unternehmenseigenen E-Fahrzeuge klimaneutral betrieben werden. Trotzdem
entstehende CO2-Emissionen bei der Anlieferung und dem Versand der Produkte
kompensiert das Unternehmen freiwillig über CO2-Zertifikate der Öko-Region
Kaindorf. Dabei wird über die Produktion von Humus CO2 auf natürliche Weise im
Boden gespeichert.
Wesentliche Maßnahmen für die 320 eigenen MitarbeiterInnen aus neun Nationen
sind überdurchschnittliche Bezahlung, Schulungen, flexible Arbeitszeitmodelle
und weitere Benefits. Die Mitarbeiterfluktuation liegt daher weit unter dem Bran-
chenschnitt, wodurch Know-how im Unternehmen verbleibt. Zusätzlich unter-
stützt das Unternehmen Hilfsprojekte und übernimmt so auch außerhalb der eige-
nen Geschäftstätigkeit soziale Verantwortung (Corporate Citizenship).
Seine Gesamtleistung erfasst Sonnentor in einer extern validierten „Gemeinwohl-
bilanz“, die eine Art integrierten Geschäftsbericht darstellt. Dabei werden die öko-
nomische, ökologische und soziale Leistung integrativ mit Hinblick auf den Bei-
trag des Unternehmens zum Gemeinwohl bewertet und zukünftige Maßnahmen
definiert, um laufend besser zu werden. (https://www.sonnentor.com)

33
1 Betriebliche Leistungserstellung

1.4 Beschaffung, Produktion und Logistik als

Spezielle Betriebswirtschaftslehren
Die Betriebswirtschaftslehre als eine realwissenschaftliche Disziplin der Sozial- und
Geisteswissenschaften beschreibt und erklärt wirtschaftliche Aktivitäten in Unterneh-
men und entwickelt Handlungsempfehlungen. In diesem Zusammenhang hat sich
eine Vielzahl von Teildisziplinen herausgebildet. Abbildung 1.3 greift die Klassifi-
kation der Speziellen Betriebswirtschaftslehren von Jürgen Weber auf und unterschei-
det:
Wirtschaftszweiglehren beschäftigen sich mit den spezifischen wirtschaftlichen
Aktivitäten und Problemen von Unternehmen in einzelnen Wirtschaftszweigen.
Faktorenlehren treffen Aussagen über wirtschaftliche Aktivitäten im Zusammen-
hang mit wichtigen Produktionsfaktoren.
Funktionenlehren haben die wirtschaftlichen Aktivitäten einzelner betrieblicher
Funktionsbereiche als Erkenntnisobjekt.
Führungslehren beschreiben und erklären Führungshandlungen. Außerdem sollen
Handlungsempfehlungen für die Führung von Unternehmen abgeleitet werden.
Auch bei den Führungslehren zeigt sich eine zunehmende Spezialisierung auf ein-
zelne Führungsteilsysteme.
Metaführungslehren oder Querschnittsfunktionslehren befassen sich mit wirtschaft-
lichen Aktivitäten, die nicht einzelne Faktoren, Funktionen oder Führungsteilsys-
teme betreffen, sondern übergreifend eine Koordination der wirtschaftlichen Akti-
vitäten im Unternehmen vornehmen.

Wirtschaftszweiglehren Metaführungslehren / Querschnittsfunktionslehren

! Marketing ! Logistik ! Umwelt-
! Industriebetriebslehre management
! Controlling ! Supply Chain
! Handelsbetriebslehre Management ! Innovations-
! Qualitäts- management
! Bankbetriebslehre management
! Versicherungsbetriebslehre
Führungslehren
! Verkehrsbetriebslehre
! Informationswirtschaft ! Organisationslehre
! BWL der öffentlichen Unter- ! Planungslehre ! Personalführungslehre
nehmen und Verwaltungen
! Kontrolllehre
! BWL der Non-Profit-
Organisationen
Funktionenlehren Faktorenlehren
! BWL des Wirtschafts-
prüfungs-, Revisions- ! Forschung & Entwicklung
! Materialwirtschaft
und Treuhandwesens ! Beschaffung
! Anlagenwirtschaft
! BWL des Genossen- ! Produktion
schaftswesens ! Personalwirtschaft
! Lagerung und Transport
! BWL des Bergbaus ! Finanzwirtschaft
! Absatz
! Landwirtschaftliche
Betriebslehre ! Entsorgung
! BWL des privaten Haushalts

Abbildung 1.3: Unterscheidung Spezieller Betriebswirtschaftslehren nach Jürgen Weber8

8 Vgl. Weber, J. (1996), S. 66

34
 1.5 Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche

Die Speziellen Betriebswirtschaftslehren Beschaffung und Produktion (auch „Produk-

tionswirtschaft“) zählen zu den Funktionenlehren. Gegenstand der Speziellen
Betriebswirtschaftslehre der Logistik sind sowohl Funktionen wie Lagerung und
Transport als auch Funktions- und Führungsteilsysteme koordinierende Aktivitäten.
Logistik ist – wie das Supply Chain Management – den Metaführungslehren zuzuord-
nen. Lagerung(swirtschaft) und Transport(wirtschaft) gehören zu den Funktionenleh-
ren (vgl. Abbildung 1.3).

1.5 Beschaffung, Produktion und Logistik als

betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche
Zur Zielerreichung organisieren Unternehmen ihre Aufgabenerfüllung auf unterschied-
liche Art und Weise. Die traditionelle Organisationsform ist die funktionale Organisa-
tion.

Definition
Eine Funktion entsteht durch die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben.

Definition
Ein Funktionsbereich ist ein abgegrenzter Bereich zur Aufgabenerfüllung inner-
halb einer betrieblichen Organisation. Im Organigramm einer funktionalen Orga-
nisation findet er sich als Element der Aufbauorganisation wieder.

Die Abbildung 1.4 zeigt eine derartige Gliederung nach Funktionsbereichen mit
Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz etc.

Geschäftsleitung

Rechnungswesen/ Logistik
Controlling

Entwicklung Beschaffung Produktion Absatz

Abbildung 1.4: Beispiel einer Aufbauorganisation (Organigramm)

Aufgabe der Beschaffung ist es, das Unternehmen mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen,
Zulieferteilen, Waren, Betriebsmitteln, Dienstleistungen, Personal, Informationen und
Kapital in entsprechender Art, Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt und am
richtigen Ort zu versorgen (vgl. Teil II).

35
1 Betriebliche Leistungserstellung

Die Produktion erzeugt aus den beschafften Materialien und Teilen durch Kombina-
tion der Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Material) die durch das Sachziel
vorgegebenen Produkte. Bei der Dienstleistungsproduktion sind Arbeit und Informa-
tionen die wesentlichen Produktionsfaktoren. Die Kriterien Zeit, Flexibilität, Qualität
und Wirtschaftlichkeit spielen bei der Gestaltung des Produktionsprozesses eine
wesentliche Rolle (vgl. Teil III).
Unter dem Begriff Absatz (Vertrieb) werden die Maßnahmen zum Verkauf (marktliche
Verwertung) der erstellten Leistungen zusammengefasst, die wiederum Zahlungsvor-
gänge auslösen. Der Absatz von Sachgütern und Dienstleistungen ist die Grundlage
aller anderen unternehmerischen Aktivitäten, da die Absatzmengen, die im Rahmen
der Absatzplanung ermittelt werden, die Planungsgrundlage für die anderen Funktio-
nen (Beschaffung, Produktion und Logistik) bilden.
Die Funktion Logistik umfasst alle Transport-, Lager- und Umschlagsvorgänge, die in
und zwischen Unternehmen getätigt werden, sowie deren Steuerung. Üblicherweise
erfolgt eine Konzentration auf die drei genannten Leistungen Transport, Lagerung und
Umschlag. Darüber hinaus existieren logistische Dienstleistungen wie Verpacken,
Kommissionieren, Etikettieren oder Palettieren, deren Management ebenfalls von
Bedeutung ist. Die Logistik als Koordinationsfunktion geht über die Optimierung der
material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen innerhalb der betrieblichen
Funktionsbereiche hinaus und zielt auf eine Abstimmung zwischen den unterschied-
lichen Funktionsbereichen ab. Deshalb bezeichnet man die Logistik auch als Quer-
schnittsfunktion. Ein in der Praxis wichtiges Beispiel hierfür ist das Just-in-Time-Prin-
zip als Verbindung zwischen den beiden Funktionen Beschaffung und Produktion
(vgl. Teil IV).
Durch die Bündelung von Aufgaben zu Funktionen und deren Erfüllung in Funktions-
bereichen werden Spezialisierungsvorteile erzielt. Wesentliche Spezialisierungsvorteile
liegen in der Realisierung von Lern- bzw. Erfahrungskurveneffekten in den einzelnen
Funktionsbereichen. Darüber hinaus lassen sich Teilsysteme wie die Beschaffung ein-
facher leiten als das Gesamtsystem Unternehmen.

1.6 Beschaffung, Produktion und Logistik: von der

Funktions- zur Prozessorientierung
In der Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre lassen sich im Zeitablauf unterschiedli-
che Ansätze beobachten. Trotz der Vielzahl der Entwicklungen soll der Versuch einer
groben Skizzierung der für Beschaffung, Produktion und Logistik wichtigsten
Entwicklungsstufen unternommen werden. Die Entwicklung der Betriebswirtschafts-
lehre und die Adaption betriebswirtschaftlicher Theorien in den Unternehmen sind
wesentlich durch Einflüsse aus der anglo-amerikanischen Einzelwirtschaftslehre (Busi-
ness Administration) gekennzeichnet. Abbildung 1.5 zeigt einen Überblick über die
Entwicklung von der Funktions- hin zur Prozessorientierung, die anschließend kurz
erläutert wird.

36
 1.6 Beschaffung, Produktion und Logistik: von der Funktions- zur Prozessorientierung

Prozessorientierung

Produkt- und Kundenspezialisierung

Funktionsspezialisierung
Abbildung 1.5: Betriebswirtschaftliche Entwicklungsstufen

Die Grundlagen für die Funktionsspezialisierung durch Arbeitsteilung finden sich in den
Theorien von Adam Smith und Frederick Winslow Taylor. Die erste Theorie zur Funk-
tionsspezialisierung durch Arbeitsteilung in der klassischen Literatur stammt von Adam
Smith. Um den Grundgedanken der Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung zu ver-
deutlichen, wählte Smith das folgende Beispiel der Stecknadelproduktion:
Der eine Arbeiter zieht den Draht, der andere streckt ihn, ein dritter schneidet ihn,
ein vierter spitzt ihn zu, ein fünfter schleift das obere Ende, damit der Kopf auf-
gesetzt werden kann. Um eine Stecknadel anzufertigen, sind somit etwa 18 ver-
schiedene Arbeitsgänge notwendig. Ich selbst habe eine kleine Manufaktur gese-
hen, in der nur zehn Leute beschäftigt waren, sodass einige von ihnen zwei oder
drei solcher Arbeiten übernehmen mussten. So waren die zehn Arbeiter imstande,
täglich etwa 48.000 Nadeln herzustellen, jeder also ungefähr 4.800 Stück.
Hätten sie indes alle einzeln und unabhängig voneinander gearbeitet, noch
dazu ohne besondere Ausbildung, so hätte der Einzelne gewiss nicht einmal
20, vielleicht sogar keine einzige Nadel am Tag zustande gebracht. Mit anderen
Worten, sie hätten mit Sicherheit nicht den zweihundertvierzigsten, vielleicht
nicht einmal den vierhundertachtzigsten Teil von dem produziert, was sie nun-
mehr infolge einer sinnvollen Teilung und Verknüpfung der einzelnen Arbeits-
gänge zu erzeugen imstande waren.9
Der von Smith geprägte Grundsatz der Arbeitsteilung verfolgt die Teilung von Aufgaben
in einzelne Teilaufgaben und führt somit zu einer Spezialisierung der Arbeitskräfte hin-
sichtlich der Erfüllung einzelner Teilaufgaben in handwerklich geprägten Unterneh-
men. Neben der Erfüllung individueller Aufgaben einzelner Arbeiter betrachtet er die
Koordination der einzelnen Teilaufgaben mit dem Ziel, die operativen Abläufe im
Unternehmen zu verbessern. Die Arbeitsteilung wirkt dabei laut Smith in dreifacher
Weise auf die Produktivität:

1. Arbeitsteilung steigert die Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters.

2. Sie spart Zeit, die sonst beim Wechsel zwischen unterschiedlichen Tätigkeiten
verloren geht.
3. Arbeitsteilung liefert Anreize, Maschinen einzusetzen, welche die Arbeit erleich-
tern und beschleunigen.10

9 Vgl. Smith, A. (2005), S. 90

37
1 Betriebliche Leistungserstellung

11

Adam Smith wurde 1723 in Kirkcaldy (Schottland) geboren und starb 1790 in Edin-
burgh. Er gilt als Begründer der liberalen Nationalökonomie.11 In Glasgow und
Oxford studierte Smith Mathematik, Philosophie, Sprachen und Ökonomie. 1750
wurde er Professor für Logik an der Universität von Glasgow. Im Jahre 1752 erhielt er
den Lehrstuhl für Moralphilosophie, den er bis 1764 innehatte. Nach einigen Jahren
der literarischen Tätigkeit veröffentlichte er 1776 das bahnbrechende Werk „An
Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“ (kurz: „Wealth of
Nations“). Im Jahr 1779 übernahm er das Amt des königlichen Zollkontrolleurs für
Schottland, das er bis zu seinem Tode bekleidete.
Auswahl seiner Werke:
– „The Theory of Moral Sentiments“, 1759
– „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“, 1776

Grundgedanke des Scientific Management von Frederick Winslow Taylor ist es in

Anlehnung an Adam Smith, durch Arbeitsteilung menschliche Funktionsträger so
effizient wie möglich einzusetzen. Die Arbeitsteilung führt zu einer starken Zerlegung
und Spezialisierung der Arbeitsprozesse. Ein Mitarbeiter soll sich also nicht mit vie-
len verschiedenartigen Aufgaben befassen, sondern sich konsequent auf eine oder
wenige Aufgaben spezialisieren. Ein weiterer Gedanke Taylors, der im Hinblick auf
die Entwicklung der Unternehmen wichtig erscheint, ist die Trennung dispositiver
und ausführender Funktionen im Unternehmen.12

Frederick Winslow Taylor wurde am 20.3.1856 in Philadelphia geboren, wo er am

21.3.1915 auch verstarb. Er gilt als Begründer des Scientific Management, einer
Weiterentwicklung der Funktionsspezialisierung, die die industrielle Produktion
revolutionierte und Unternehmen auch heute noch beeinflusst.12 Taylor absol-
vierte von 1874 bis 1878 eine Lehre zum Modellbauer und Maschinisten und
begann danach als Ingenieur bei einem amerikanischen Stahlkonzern. In seiner
Freizeit studierte er Maschinenbau und widmete sich der Entwicklung von
Golfschlägern und anderer Sportartikel. Im Jahr 1898 wurde er Berater bei der
Bethlehem Iron Company und begann mit der ersten systematischen Erfassung von
Arbeitsprozessen. Trotz der erzielten Produktivitätssteigerungen wurde Taylor im
Jahr 1901 entlassen, da seine Methoden von der Belegschaft und der Unterneh-
mensführung als inhuman kritisiert wurden. So machte sich Taylor selbstständig
und erlangte durch seine Publikationen große Bekanntheit. Er beriet in Folge mehr
als 200 amerikanische und europäische Unternehmen bei der streng wirtschaft-
lichen Planung ihrer Produktionsabläufe und der von ihm entwickelten „wissen-
schaftlichen Betriebsführung“.

10 Vgl. Smith, A. (2005), S. 91 ff.

11 Vgl. Smith, A. (2005), S. 334 ff.
12 Vgl. Hesse, H. (2003), S. 358 f.

38
 1.6 Beschaffung, Produktion und Logistik: von der Funktions- zur Prozessorientierung

Auswahl seiner Werke:

– „A Piece-Rate System“, 1895
– „Shop Management“, 1903
– „The Principles of Scientific Management“, 1911

Auf die Phase der Funktionsspezialisierung folgte die Phase der Produkt- und Kun-
denspezialisierung. Ziel der Unternehmen war es dabei, sich stärker an den Bedürf-
nissen der Kunden zu orientieren, d.h. die Wünsche der Kunden besser zu erkennen
bzw. zu wecken und diese zu befriedigen. Die Produkte wurden individualisierter, das
heißt den Bedürfnissen der jeweiligen Kunden angepasst.
Aufbauend auf der Produkt- und Kundenspezialisierung war es Ziel der Unterneh-
men, den Fluss von Material und Informationen durch das Unternehmen zu verbes-
sern. Dies ergibt sich aus der Forderung der Kunden nach kürzeren Lieferzeiten und
aus dem Bestreben der Unternehmen, durch schnellere Durchlaufzeiten der Unsicher-
heit über die zukünftige Nachfrage besser zu begegnen. Kürzere Reaktionszeiten und
größere Flexibilität führen bei großer Unsicherheit zu geringeren Gesamtkosten. Aller-
dings wird das Management komplexer Beschaffungs-, Produktions- und Logistiksys-
teme bei steigenden Anforderungen an Präzision, Schnelligkeit und Flexibilität immer
schwieriger. Hier setzt die Prozessorientierung (Flussorientierung) an, um die unter-
nehmensinternen und -übergreifenden Waren- und Informationsströme innerhalb der
einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche besser zu koordinieren und durchgängige
Flüsse über die einzelnen Funktionsbereiche und Unternehmensgrenzen hinaus zu
gestalten.
Als Pionier gilt in diesem Zusammenhang die japanische Toyota Motor Company.
Dort wurde bereits nach dem Zweiten Weltkrieg mit der Entwicklung eines prozess-
orientierten Produktionssystems begonnen. Die Grundlagen des Prozessmanagements
sowie das von Toyota geprägte Lean Management lernen Sie in Kapitel 4 kennen.

39
1 Betriebliche Leistungserstellung

Z U S A M M E N F A S S U N G

Die Begriffe „Beschaffung“, „Produktion“ und „Logistik“ können Spezielle

Betriebswirtschaftslehren oder betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche
(Organisationseinheiten) bezeichnen. Um planmäßig zu handeln, definieren
Unternehmen Sachziele und Formalziele. Sachziele geben an, welche Produkte
(Güter und Dienstleistungen) hergestellt und verkauft werden (allgemeines Sach-
ziel) bzw. die Art und Menge der bereitzustellenden Produkte (spezielle Sach-
ziele). Formalziele beschreiben die Art, wie Sachziele im Unternehmen verwirk-
licht werden sollen. Im Rahmen des nachhaltigen Wirtschaftens werden
ökonomische, ökologische und soziale Zieldimensionen gemeinsam betrachtet,
um das langfristige Überleben des Unternehmens in einer intakten Umwelt auf
sozialverträgliche Weise sicherzustellen.
Im Rahmen der speziellen Betriebswirtschaftslehren zählen Beschaffung und Pro-
duktion sowie die logistischen Teilaufgaben Lagerung und Transport zu den Funk-
tionenlehren. Die Logistik als Koordinationsfunktion ist ebenso wie das Supply
Chain Management und das Qualitätsmanagement den Metaführungslehren zuzu-
ordnen. Wichtige betriebswirtschaftliche Entwicklungsstufen für das Verständnis
von Beschaffung, Produktion und Logistik sind die Funktionsspezialisierung, die
Produkt- und Kundenspezialisierung sowie die Prozessorientierung.

Z U S A M M E N F A S S U N G

1.7 Übungsfragen
1. Welche unterschiedlichen Bedeutungen haben die Begriffe „Beschaffung“,
„Produktion“ und „Logistik“?
2. Erläutern Sie den Unterschied zwischen Sach- und Formalzielen und nennen
Sie die vier Kategorien von Formalzielen.
3. Definieren Sie den Begriff „Nachhaltiges Wirtschaften“ und erläutern Sie nö-
tige Handlungen in Unternehmen, Politik und Gesellschaft, um die Nachhal-
tigkeit zu steigern.
4. Ordnen Sie Beschaffung, Produktion und Logistik in das Schema der Speziel-
len Betriebswirtschaftslehren nach Jürgen Weber ein.
5. Warum wird Logistik als Querschnittsfunktion bezeichnet?
6. Welche betriebswirtschaftlichen Entwicklungsstufen sind wesentlich für die
Entwicklung von Beschaffung, Produktion und Logistik?
Lösungen zu den Übungsfragen und weiterführende Materialien finden Sie auf
der Website zum Buch unter www.pearson-studium.de.

40
 Transformationsebenen
im Unternehmen

2.1 Güterebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2
2.2 Finanzebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.3 Dispositive Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

ÜBERBLICK
2.4 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:21.
 2 Transformationsebenen im Unternehmen

Ergänzend zu den im ersten Kapitel behandelten Funktionen, Funktionsbereichen

und Speziellen Betriebswirtschaftslehren werden im folgenden Abschnitt die Trans-
formationsebenen im Unternehmen erklärt.1
Die finanziellen, güter-, informations-, planungs- und entscheidungsbezogenen wech-
selseitigen Beziehungen bzw. Veränderungen in einem Unternehmen können als
Transformationsebenen betrachtet werden (Güterebene, Finanzebene, dispositive
Ebene). Die folgende Abbildung 2.1 gibt einen Überblick über die drei Transforma-
tionsebenen und deren Hauptflussrichtungen.

Management

Beschaffung Produktion Absatz

Liefe-
Kunden
ranten

Logistik
Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik

dispositive Ebene Finanzebene Güterebene

Abbildung 2.1: Transformationsebenen im Unternehmen
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

2.1 Güterebene
Die Güterebene (bonetäre Ebene; lat. „bonum“, das Gut) behandelt den Güterfluss von
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Waren, Halbfertig- und Fertigproduk-
ten innerhalb eines Unternehmens und zwischen Unternehmen (Realgüterstrom).
Beispiele für diese Transformationsebene sind der innerbetriebliche Weitertransport
mittels Montagestraße, Verladung von Schiff auf Lkw oder der Pakettransport der Post.
Alle material- und warenflussbezogenen Aktivitäten sind Aufgabe der Logistik mit
den Teilbereichen Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik.
Der Material- und Güterfluss beginnt beim Lieferanten mit der Lieferung an das
Unternehmen und erstreckt sich über den Wareneingang (Eingangslager) im Rahmen
der Beschaffungslogistik. In der Produktion erfolgt die Verarbeitung der Materialien
in Abstimmung mit der Produktionslogistik. Nach der Fertigung „fließt“ das Produkt
im Rahmen der Distributionslogistik über Fertigwaren- und Auslieferungslager zum
Kunden. Der Strom von Recyclinggütern, Verpackungen und Leergut verläuft in die

1 In Anlehnung an Grün, O. (1994), S. 455 ff.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
42 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:21.
 2.2 Finanzebene

entgegengesetzte Richtung zurück zum Lieferanten oder zu einem Entsorgungsunter-

nehmen (vgl. Abbildung 2.3). Die Abwicklung in diesem Bereich übernimmt die
Entsorgungslogistik. Bei speziellen Fertigungssystemen (z.B. Lohnfertigung) können
auch Materialien vom Kunden bereitgestellt werden. Diese werden dann im Unter-
nehmen bearbeitet und fließen im bearbeiteten Zustand an den Kunden zurück.

Management

Beschaffung Produktion Absatz

Produktions-
Versand:
Wareneingang: interne
Fertigwaren-
Eingangslager Bewegungen
lager
und Lagerungen
Liefe-
Kunden
ranten

Fertigung

Logistik
Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik

Entsorgungs-
unternehmen

Materialstrom Produktstrom
Zwischenproduktstrom Strom von Recyclinggütern,
Verpackungen, Leergut,
Neu- und Gebrauchtwaren,
Ausschuss
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Abbildung 2.2: Gütertransformation

2.2 Finanzebene
Die Finanzebene (monetäre Ebene, lat. „moneta“, die Münze) erfasst den Geldfluss
innerhalb eines Unternehmens und zwischen Unternehmen (Nominalgüterstrom). Im
Einzelnen handelt es sich um Zahlungsströme, die vom Kunden zum Produzenten
(Bezahlung des Kaufpreises am Absatzmarkt) und vom Produzenten zum Lieferanten
(Bezahlung der Faktorpreise am Beschaffungsmarkt) verlaufen. Die ausgelösten
Zahlungsverpflichtungen werden vom Kunden in Form von Bargeld oder bargeldlos als
Buchgeld (Giralgeld) abgegolten. Gutschriften als Folge von Retournierungen, Gegenlie-
ferungen oder anderen Gegengeschäften verlaufen in entgegengesetzter Richtung.2 Man-
che Unternehmen arbeiten mit internen Verrechnungspreisen, um die Leistungen ein-
zelner Abteilungen an andere Abteilungen abzurechnen (vgl. Abbildung 2.3).

2 Vgl. Grün, O. (1994), S. 457 f.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 43
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:21.
 2 Transformationsebenen im Unternehmen

Management

Beschaffung Produktion Absatz

Liefe-
Kunden
ranten

Logistik
Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik

Kaufpreise Faktorpreise

Interne Verrechnungspreise Gutschriften

Abbildung 2.3: Finanzielle Transformation

2.3 Dispositive Ebene

Die dispositive Ebene (Informations-, Planungs- und Entscheidungsebene) behandelt
den Informationsfluss in und zwischen Unternehmen, sämtliche Planungsprozesse,
das Fällen von Entscheidungen und die Kontrolle der Umsetzung getroffener Ent-
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

scheidungen im Unternehmen. Sie ist den Tätigkeiten auf den anderen Ebenen (bone-
tär, monetär) zeitlich vorgelagert.3 Dispositive Tätigkeiten sind Management- und
Führungsprozesse
innerhalb des Unternehmens (interne dispositive Tätigkeiten) wie die Bestimmung
eines Beschaffungs-, Produktions- und Absatzplans,
zwischen Unternehmen und Lieferanten beziehungsweise Kunden (externe
dispositive Tätigkeiten) wie die Abwicklung einer Kundenbestellung von der
Anfrage bis hin zur Rechnungslegung,
mit sonstigen Institutionen wie Kooperationspartnern, Banken, öffentlicher Verwal-
tung.

3 Vgl. Grün, O. (1994), S. 458

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
44 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:21.
 2.3 Dispositive Ebene

Informationsflüsse und die Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt

Die Abfolge der dispositiven Tätigkeiten ist von der Beziehung der Produktion zum
Absatzmarkt abhängig (vgl. Teil III Produktion). Grundformen sind die Lagerproduk-
tion und die auftragsbezogene Beschaffung und Produktion. Zwischen den beiden
Grundformen existieren Mischformen.
Bei der Lagerproduktion (make to stock) erfolgt die Produktion auf Basis von erwarte-
ten Absatzzahlen (Prognosen) für einen anonymen Markt, also existiert zum Zeitpunkt
der Produktion noch kein konkreter Kundenauftrag. Bei der Lagerproduktion erfolgen
somit zunächst lieferantenseitige und unternehmensinterne dispositive Tätigkeiten.
Die externen dispositiven Tätigkeiten auf der Kundenseite erfolgen erst nach Fertig-
stellung der Produktion im Rahmen eines Kundenauftrags.
Bei der auftragsbezogenen Produktion (make to order) werden die Produkte erst
gefertigt, wenn Kundenaufträge vorliegen. Ggf. werden nach Erteilung des Kundenauf-
trags noch Konstruktions- bzw. Designaktivitäten unternommen (design to order).

Management

Beschaffung Produktion Absatz

Anfrage Anfrage

Anforderung Anforderung
Angebot Angebot

Bestellung Bestellung
Rückfragen Rückfragen
Liefe-
Kunden
ranten Auftrags- Auftrags-
bestätigung bestätigung
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Meldungen Meldungen
Faktura Faktura

Produktinformationen/Rückfragen Produktinformationen/Rückfragen
Logistik
Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik

Externe dispositive Interne dispositive

Tätigkeiten Tätigkeiten

Abbildung 2.4: Dispositive Transformation am Beispiel auftragsbezogener Beschaffung und Produktion

Bei der auftragsbezogenen Beschaffung und Produktion (purchase and make to order)
werden erst nach Eingang einer konkreten Kundenbestellung die notwendigen Kompo-
nenten und Rohstoffe beschafft und anschließend die Produkte hergestellt. Auslöser der
Prozesse auf der dispositiven Ebene ist somit die Kundenbestellung: Die Kundenanfrage
(1) bildet die Basis für ein Angebot, das in eine Bestellung mündet und vom Unterneh-
men in Form einer Auftragsbestätigung fixiert wird. Die folgende interne Anforderung
aus dem Absatzbereich nach fertigen Produkten (2) löst eine Anforderung der Produk-
tion nach Rohstoffen für den Produktionsprozess aus (3). Darauf folgt nach eventuellen

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 45
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:21.
 2 Transformationsebenen im Unternehmen

Rückfragen eine externe Anfrage der Beschaffung beim Lieferanten (4). Der Lieferant
seinerseits versorgt die Beschaffung mit Informationen zum gewünschten Material und
erstellt entsprechende Angebote. Nach Vereinbarung der Details wie Preis, Qualität,
Menge, Liefer- und Zahlungsbedingungen bestellt die Beschaffung beim Lieferanten.
Eine entsprechende Meldung darüber geht an die Produktionsabteilung. Die Auftragsbe-
stätigung und die Rechnung (Faktura) des Lieferanten sowie die Rechnungserledigung
komplettieren den Beschaffungsprozess auf der dispositiven Ebene. Nach erfolgter Pro-
duktion und Auslieferung der Produkte an den Kunden (Güterebene) erfolgen die Rech-
nungslegung und Rechnungserledigung durch den Kunden als Auslöser für den Geld-
fluss auf der Finanzebene (vgl. Abbildung 2.4).

Funktionsübergreifende Planung
Die Planung dient dabei der Vorbereitung des künftigen Handelns auf Basis verfügba-
rer Informationen und Erwartungen über die zukünftige Marktentwicklung. Sie
umfasst die Festlegung der zu erreichenden Unternehmensziele und Maßnahmen zur
Erreichung dieser Ziele. Im Rahmen der Planung werden Entscheidungen zwischen
unterschiedlichen, sich ausschließenden Handlungsmöglichkeiten getroffen.
Ausgangspunkt der Planung der betrieblichen Leistungserstellung ist die Produktpro-
grammplanung, bei der die vom Unternehmen angebotenen Güter und Dienstleistungen
definiert werden (spezielle Sachziele, vgl. Abschnitt 1.2). Ausgehend vom Produktpro-
gramm erfolgt im Rahmen der integrierten Absatz-, Produktions- und Beschaffungspla-
nung (Sales and Operations Planning, S&OP) die laufende Abstimmung zwischen
Plänen der leistungsverwertenden Absatzbereiche sowie der leistungserstellenden
Bereiche Beschaffung, Produktion und Logistik. Ziel ist die laufende, gewinnoptimale
Abstimmung zwischen Kundennachfrage und der betrieblichen Leistungserstellung.
Dazu wird gemeinsam in definierten Intervallen (z.B. auf Monatsbasis) der folgende Pla-
nungszyklus durchlaufen:
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Beschaffungs- und
Absatzplanung Bedarfsplanung Produktionsplanung
Bereitstellungsplanung

Abbildung 2.5: Flussprinzip der integrierten Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung (Sales and Operations Plan-
ning)

In der Absatzplanung werden auf Basis von Prognosen und/oder vorliegenden

Bestellungen die zukünftigen Verkaufsmengen der Produkte unter Berücksichti-
gung verfügbarer Ressourcen in der Produktion (v.a. Maschinen und Mitarbeiter)
festgelegt.
Die Bedarfsplanung ermittelt auf Basis geplanter Verkaufsmengen und bestehender
Lagermengen Art und Menge benötigter Materialien und Baugruppen (vgl. Kapitel 8).
Die Produktionsplanung gestaltet in einem mehrstufigen Prozess das Produktions-
programm und sorgt dafür, dass Maschinen und Mitarbeiter bestmöglich eingesetzt
werden (vgl. Abschnitt 16.6).
Die Beschaffungs- und Bereitstellungsplanung stellt sicher, dass das Produktions-
programm umgesetzt werden kann. Dazu werden die erforderlichen Materialien

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
46 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:21.
 2.3 Dispositive Ebene

und Baugruppen zu möglichst geringen Kosten beschafft (vgl. Kapitel 11) und
durch die Logistik termingerecht bereitgestellt (vgl. Abschnitt 19.1).
Die laufende Abstimmung der einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche im Zuge
der simultanen Planung ist komplex, jedoch verbessert der Einsatz von S&OP die
Kundenorientierung, die innerbetriebliche Kommunikation und den Abbau von
Barrieren zwischen einzelnen Planungsfeldern. Diese Faktoren führen in der Regel
zur Verbesserung der Zielerreichung und der Erhöhung des Unternehmensgewinns.
Die Kontrolle hat die Aufgabe, den Grad der Zielerreichung zwischen geplanten und
realisierten Ergebnissen abzugleichen. Auf diese Weise kann die Veränderung der Effi-
zienz der betrieblichen Leistungserstellung ermittelt werden (vgl. Abschnitt 3.5). Dar-
über hinaus liefert die Analyse von Abweichungen zwischen Plänen und ihrer Umset-
zung wesentliche Informationen für die zukünftige Planung.4

Managementebenen im Unternehmen (Entscheidungsebenen)

Die dispositive Ebene umfasst drei Managementebenen, nämlich das strategische, tak-
tische und operative Management. Das Management auf den einzelnen Ebenen trifft
Entscheidungen über Ziele, Aufgaben und Prozesse eines Unternehmens mit unter-
schiedlichem Zeithorizont, Umfang und Detaillierungsgrad.
Das strategische Management umfasst Grundsatzentscheidungen der betrieblichen
Leistungserstellung. Ziele sind die Nutzung von Chancen und die Abwehr von Gefah-
ren. Bei strategischen Entscheidungen können die Geschäftsidee ebenso wie die
Ressourcenausstattung des Unternehmens verändert werden. In der Regel sind strate-
gische Entscheidungen langfristig (länger als fünf Jahre), wobei die Fristigkeit von der
Geschäftstätigkeit abhängt. In High-Tech-Industrien kann ein Zeitraum von drei Jah-
ren langfristig sein, bei einem Energieversorgungsunternehmen umfasst ein langfristi-
ger Zeitraum eher 10–20 Jahre.
Auf der strategischen Entscheidungsebene, die als Top-Management (z.B. mitarbei-
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

tende Eigentümer des Unternehmens, Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder)

bezeichnet wird, werden Führungsentscheidungen getroffen, die den Betrieb als Gan-
zes betreffen. Wesentliche Entscheidungen betreffen dabei die Vorgabe der anzustre-
benden Unternehmensziele, die Festlegung der Unternehmenspolitik, die Koordina-
tion der betrieblichen Teilpläne sowie die Kontrolle der Zielerreichung.
Im Rahmen der strategischen Planung werden ausgehend von der Unternehmens-
strategie Funktionalstrategien für die einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche in
Form konkreter Beschaffungs-, Produktions-, Absatz- und Logistikstrategien festgelegt.
Das taktische Management befasst sich mit der Konkretisierung der vom Top-Manage-
ment getroffenen strategischen Entscheidungen. Die Geschäftsidee wird ebenso als
gegeben betrachtet, wie die grundsätzliche Ressourcenausstattung des Unternehmens.
Allerdings ist es Aufgabe der taktischen Planung, die Ressourcen des Unternehmens
so anzupassen, dass die konkreten Ziele erreicht werden. Der Zeitraum ist mittelfristig
und wird meist mit zwei bis fünf Jahren angegeben, wobei auch hier die Fristigkeit
von der Geschäftstätigkeit abhängt.

4 Vgl. Thommen, J.-P- et al. (2017), S. 508

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 47
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:21.
 2 Transformationsebenen im Unternehmen

Taktische Entscheidungen werden in der Regel vom Middle-Management getroffen.

Dazu gehören Leiter der einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens (z.B.
Beschaffung, Produktion, Logistik, Finanzen). Auf dieser Ebene werden funktionsspe-
zifische Entscheidungen, z.B. zum Leistungsprogramm und den Kapazitäten des
Unternehmens, getroffen (Rahmenplanung).
Das operative Management trifft kurzfristige Entscheidungen, die zur Umsetzung der
Rahmenplanung nötig sind. Der Zeitraum der Entscheidungen ist in der Regel ein Jahr
oder kürzer.
Operative Entscheidungen obliegen dem Lower-Management. Dazu gehören Abtei-
lungsleiter, Meister und Vorarbeiter. Diese Ebene trifft Entscheidungen zum wirt-
schaftlichen Vollzug der Prozesse der Leistungserstellung für ein gegebenes Produkt-
programm (Detailplanung), z.B. Personaleinsatzplanung.
Die trennscharfe Abgrenzung zwischen den einzelnen Managementebenen ist in der
betrieblichen Praxis nicht immer möglich und stark von der gewählten Organisations-
struktur (vgl. Abschnitt 1.5) sowie der Unternehmenskultur abhängig. Daher kommt der
Abstimmung zwischen den einzelnen Managementebenen und der Koordination der
betrieblichen Teilpläne wesentliche Bedeutung zu. Dabei spielen das betriebliche
Rechnungswesen und das Controlling eine wesentliche Rolle. Das Rechnungswesen mit
seinen Teilbereichen Finanz- und Betriebsbuchhaltung, Kostenrechnung, Planungsrech-
nung und Statistik hat die Aufgabe, das betriebliche Geschehen zu dokumentieren, zu
planen und zu kontrollieren. Das Controlling unterstützt als betriebliche Querschnitts-
funktion (vgl. Abbildung 1.4) das Management bei der Entscheidungsfindung sowie der
Steuerung des Unternehmens, beispielsweise durch Vorgaben in Form von Budgets, der
Abstimmung von Teilplänen und der Bewertung der Wirkungen getroffener Ent-
scheidungen.
5

Definition
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Controlling ist eine spezifische Führungs- und Managementfunktion. Kernaufga-

ben sind die Gestaltung des Planungsprozesses, die Kontrolle der gesetzten Ziele,
die Versorgung des Managements mit führungsrelevanten Informationen und die
Unterstützung des Managements.5

Wichtige Instrumente der Akteure auf der dispositiven Ebene betreffen quantitative
Methoden des Operations Research (OR-Modelle) zur Unterstützung der Entschei-
dungsfindung sowie Methoden zur Abbildung und Diagnose der betrieblichen Leis-
tung in Form von Kennzahlen bzw. Kennzahlensystemen (z.B. Effizienz von Faktoren
im Abschnitt 3.5). Im vorliegenden Buch werden zahlreiche OR-Modelle und Kenn-
zahlen für die betrieblichen Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion und Logistik
vorgestellt. Wesentliche OR-Modelle des vorliegenden Buchs betreffen dabei die opti-
male Bestellmenge in Teil II, das Kapazitätsmanagement in Teil III sowie das News-
boy-Modell und Transportmodelle in Teil IV.

5 Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 13

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
48 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:21.
 2.3 Dispositive Ebene

Exkurs: Planung und Entscheidungsfindung bei Store.Me

Store.Me ist ein Start-up, das sich dem Thema Lagerung verschrieben hat. Neben
einer Online-Lagerplatzbörse betreibt das Unternehmen Standorte mit Lagerabteilen
für Privatpersonen und Unternehmen im urbanen Raum unter der Marke Storebox.
Die Lagerabteile sind online buchbar, jederzeit betretbar und mit Sensoren über-
wacht. Darüber hinaus bietet das Unternehmen seinen Kunden Zusatzleistungen
(z.B. Versicherung, Umzugsservice) an. Nach einem erfolgreichen Start in Wien
expandiert das Unternehmen innerhalb Österreichs, in Deutschland und der
Schweiz mit dem Ziel, bis 2020 der größte Selfstorage-Anbieter Europas zu werden.
Grundsätzlich zeichnet sich die Entscheidungsfindung bei Store.Me durch flache Hie-
rarchien und kurze Entscheidungswege sowie eigenverantwortliches Handeln aus.
Das Top-Management kommuniziert die lang- und mittelfristigen Ziele an die jeweili-
gen Abteilungen, diese treffen dann die Entscheidungen auf operativer Ebene basie-
rend auf ihrem Expertenwissen und ihrer Erfahrung. Das Marketing ist das Bindeglied
zwischen allen Abteilungen und zieht sich quer durch alle Ebenen von der langfristi-
gen Marketingplanung und Konzeption, über mittelfristige Kampagnenplanung bis zu
einzelnen Marketingaktivitäten z.B. im Rahmen einer Standorteröffnung.
Wesentliche strategische Entscheidungen trifft das Führungsteam in Abstimmung
mit den Business Angels selbst. Diese betreffen vor allem die Unternehmensexpan-
sion, Investor & Public Relations, Forschung und Entwicklung sowie Personalent-
wicklung.
Auf taktischer Ebene werden Entscheidungen zur Standortwahl, mittelfristiger
Finanzplanung und Pricing getroffen. Die Standortwahl wird vom Führungsteam
getroffen und erfolgt in enger Abstimmung mit den Abteilungen Product, F&E und
Sales. Nach einer profunden Marktrecherche und Nachfrageanalyse mittels eigens
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

dafür entwickelter Tools werden potenzielle Standorte vom Product-Team dem

Management vorgeschlagen. Nach der Auswahl eines Standorts erfolgen Standort-
ausbau und Vertrieb eigenständig auf operativer Ebene.
Die operative Managementebene bei Store.Me umfasst somit neben dem laufenden
Standortausbau und Marketingaktivitäten vor allem die Preisgestaltung und die
Kundenbetreuung. Die Preisstrategie wird vom Führungsteam bestimmt und in
Form von Preiselastizitäten bzw. Preisgerüsten an die Sales-Abteilung kommuni-
ziert. Die Sales-Manager handeln dann eigenverantwortlich und treffen Entschei-
dungen zur endgültigen Preisgestaltung basierend auf der Kostenkalkulation des
Standorts, den eigenen Zielvorgaben und in enger Abstimmung mit der Marketing-
abteilung.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 49
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:21.
 2 Transformationsebenen im Unternehmen

Z U S A M M E N F A S S U N G

Die drei Transformationsebenen betreffen unterschiedliche Aspekte der Leis-

tungserstellung. Die Güterebene (bonetäre Ebene) behandelt den Materialfluss
vom Lieferanten über den Wareneingang bis in die Produktion und – nach erfolg-
ter Produktion – den Fluss der fertigen Güter über Auslieferungslager zum Kun-
den.
Gegenstand der Finanzebene (monetäre Ebene) sind Geldflüsse in und zwischen
Unternehmen. Diese Geldflüsse werden durch Zahlungsverpflichtungen für
Materialien, Halbfertigprodukte oder erbrachte Dienstleistungen ausgelöst.
Die Aktivitäten der dispositiven Ebene sind den Tätigkeiten auf den anderen Ebe-
nen zeitlich vorgelagert. Sie dient der Planung, Steuerung und Kontrolle der
betrieblichen Aktivitäten auf den drei Managementebenen (strategische, takti-
sche und operative Ebene). Ausgehend vom Produktprogramm erfolgt im Rah-
men der integrierten Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung (S&OP) die
laufende Abstimmung zwischen Plänen der leistungsverwertenden Absatzberei-
che sowie der leistungserstellenden Bereiche Beschaffung, Produktion und
Logistik. Der Ablauf der Informationsflüsse auf der dispositiven Ebene sowie die
unterschiedlichen Auslöser für Produktionsprozesse in Form von Prognosen
oder Kundenaufträgen hängen von der Beziehung der Produktion zum Absatz-
markt ab.

Z U S A M M E N F A S S U N G
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

2.4 Übungsfragen
1. Welche Transformationsebenen lassen sich im Unternehmen unterscheiden?
2. Welche Arten von Strömen unterscheidet man auf der Güterebene?
3. Wozu dienen interne Verrechnungspreise auf der monetären Ebene?
4. Wie läuft die integrierte Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung
(Sales and Operations Planning) ab?
5. Welche Vorgänge löst die interne Anforderung der Produktionsabteilung (z.B.
nach Rohstoffen) im Unternehmen und beim Lieferanten bei auftragsbezoge-
ner Beschaffung und Produktion aus?
Lösungen zu den Übungsfragen und weiterführende Materialien finden Sie auf
der Website zum Buch unter www.pearson-studium.de.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
50 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:21.
 Faktorbetrachtung
(Input – Output)

3.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3
3.2 Input (Produktionsfaktoren) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3 Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

ÜBERBLICK
3.4 Output (Güter und Dienstleistungen) . . . . . . . . . . . . . 59
3.5 Effizienz von Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.6 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3 Faktorbetrachtung (Input – Output)

3.1 Einführung
Die Produktion ist Teil der betrieblichen Leistungserstellung (vgl. Kapitel 1). Das Wort
Produktion (lat. „producere“ = hervorbringen) bezeichnet den Transformations- bzw.
Wertschöpfungsprozess, der Ausgangsstoffe (Rohstoffe, Zwischenprodukte) unter Ein-
satz von Arbeitskraft, Betriebsmitteln und Energie in Güter transformiert (Sachgüterpro-
duktion). Im Gegensatz dazu erfordern Dienstleistungen (z.B. Beratungsleistungen) bei
ihrer Herstellung keine Werkstoffe, weisen aber oft „Begleitgüter“ auf (z.B. Gutachten
bei Beratungsleistungen).1 In diesem Fall spricht man von Dienstleistungsproduktion.
Die betriebliche Leistungserstellung kann somit als Transformations- bzw. Wertschöp-
fungsprozess gesehen werden. Mit einem Input (Material, Betriebsmittel, Personal etc.)
wird ein Output (Sachgüter oder Dienstleistungen) geschaffen.

Transformation
Input Output
(Faktorkombination)

Abbildung 3.1: Das Produktionssystem

3.2 Input (Produktionsfaktoren)

Die Produktionsfaktoren stellen den Input der Transformation dar. Die folgende
Abbildung 3.2 gibt einen Überblick über die verschiedenen Klassifikationsschemata
von Produktionsfaktoren.

Grund und
Volkswirt-
Arbeit Boden Kapital Information
schaftslehre
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

(Natur)

Dispositiver Faktor Elementarfaktoren

Basissyste- Objekt-
und Betriebs-

Werk-
mittel i.e.S
Geschäfts-
Betriebswirtschaftslehre

matik von
Betriebs-

bezogene
leitung

Organi- stoffe
Gutenberg Planung menschl.
sation Arbeits- Betriebs-
leistung stoffe
Repetier-
Heinen Potenzialfaktoren
faktoren
Personalführung

Werk-
Informationen
Informations-

Objekt-
Subjektfaktor

Erweitertes
Organisation

Zusatzfaktor
mittel i.e.S

stoffe
Kontrolle

Betriebs-

bezogene
Planung

Objekt-/
system

System von
menschl.
Produktions- Arbeits- Betriebs-
faktoren leistung stoffe
Abbildung 3.2: Produktionsfaktoren

1 Vgl. Schmalen, H. (2003), S. 30

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
52 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3.2 Input (Produktionsfaktoren)

In der Volkswirtschaftslehre wird zwischen menschlicher Arbeit, Grund und Boden,

Kapital und Information unterschieden. In der Betriebswirtschaftslehre gibt es ver-
schiedene Klassifizierungen von Produktionsfaktoren.
Der deutsche Betriebswirt Erich Gutenberg unterscheidet zwischen Elementarfakto-
ren und dispositiven Produktionsfaktoren. Die Elementarfaktoren umfassen die
objektbezogene menschliche Arbeit, die Betriebsmittel und die Werkstoffe. Die dispo-
sitiven Faktoren steuern den Einsatz und die Kombination der Elementarfaktoren.

Erich Gutenberg wurde am 13. Dezember 1897 in Herford (Ostwestfalen) als

Sohn eines Fabrikanten geboren und starb am 22. Mai 1984 in Köln. Er gilt als
Begründer der modernen deutschen Betriebswirtschaftslehre.
Er promovierte 1921 in Volkswirtschaftslehre in Halle an der Saale. Von 1924 bis
1930 war er wissenschaftlicher Assistent an der Westfälischen Wilhelms-Univer-
sität in Münster, wo er 1928 in BWL habilitierte. Er hatte von 1948 bis 1951 den
Lehrstuhl für BWL an der Johann Wolfgang Goethe-Universität in Frankfurt/Main
inne. Danach wurde er als Nachfolger von Eugen Schmalenbach an die Universi-
tät zu Köln auf den Lehrstuhl für Allgemeine BWL und die Spezielle BWL der
Wirtschaftsprüfung und des Treuhandwesens berufen (1951 bis 1966).
In seinem bedeutendsten dreibändigen Werk „Grundlagen der Betriebswirt-
schaftslehre“ entwickelte Gutenberg ein neues System der BWL. Er betrachtete
den Betrieb nun nicht mehr in seinen einzelnen Funktionsbereichen, sondern in
der Gesamtheit als Kombination von Produktionsfaktoren. Im Mittelpunkt stand
die Produktivitätsbeziehung zwischen Input und Output, die Produktionsfunk-
tion. Ausgangspunkt seiner Modellierung war die mikroökonomische Theorie. Er
gilt als Begründer einer einflussreichen „Schule“ und erhielt zahlreiche Ehrun-
gen und Auszeichnungen.
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Auswahl seiner Werke:

– „Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre“ (drei Bände), 1951 bis 1969
– „Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft“, 1957
– „Unternehmensführung: Organisation und Entscheidungen“, 1962

Die menschliche Arbeitsleistung wird differenziert nach objektbezogener und disposi-

tiver Arbeitsleistung. Die objektbezogene Arbeitsleistung umfasst die ausführenden
Tätigkeiten bei der Produktion, der Vorbereitung der Produktion, der Güterverteilung,
der Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft sowie bei Veränderungen in der Pro-
duktionsstätte. Die dispositive Arbeitsleistung (dispositiver Faktor) beinhaltet die
Planung, Organisation und Führung (Geschäfts- und Betriebsleitung) der Faktorkom-
bination. Nach heutiger Auffassung zählen hierzu auch die Kontrolle und der füh-
rungsbezogene Teil der Informationssysteme (z.B. internes und externes Rechnungs-
wesen). In der anglo-amerikanisch geprägten Literatur wird hierfür zumeist der Begriff
„Management“ verwendet.
Betriebsmittel sind alle Einrichtungen und technischen Anlagen (vor allem Maschi-
nen), die für den betrieblichen Leistungsprozess notwendig sind.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 53
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3 Faktorbetrachtung (Input – Output)

Zu den Produktionsfaktoren zählen auch die im Produktionsprozess benötigten Werk-

stoffe (Material). Werkstoffe umfassen Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe und die Zuliefer-
teile.
Rohstoffe gehen als wesentlicher Bestandteil in das Fertigungserzeugnis ein, z.B.
Holz bei der Möbelherstellung.
Hilfsstoffe gehen ebenfalls in das Fertigungsprodukt ein, gelten aber (vor allem
wegen ihres geringen Wertanteils) als unwesentlicher Bestandteil, z.B. Schrauben.
Betriebsstoffe gehen nicht in das Fertigerzeugnis ein, sondern werden im Produk-
tionsprozess verbraucht, z.B. Strom.
Zulieferteile sind halbfertig und fertig bezogene Teile, die in das Produkt eingebaut
werden, z.B. Computer-Chips.

Der deutsche Betriebswirt Edmund Heinen unterscheidet in seinen Schriften zwi-

schen Potenzialfaktoren und Repetierfaktoren.
Potenzialfaktoren sind „Nutzenpotenziale“, die nicht durch einmaligen Verbrauch aufge-
zehrt werden. Typische Beispiele hierfür sind Betriebsmittel und menschliche Arbeit.
Potenzialfaktoren sind in der Regel nicht teilbar. Repetierfaktoren gehen hingegen mit
ihrem Einsatz im Produktionsprozess unter. Sie werden entweder verbraucht (z.B. Ener-
gie, Betriebsstoffe) oder physikalisch bzw. chemisch umgewandelt (z.B. Rohöl).

Edmund Heinrich Heinen wurde am 18. Mai 1919 in Saarbrücken geboren und
starb am 22. Juni 1996 in München. Er gilt als Schöpfer und Wegbereiter der
deutschsprachigen entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre.
Der Zweite Weltkrieg und die anschließende Gefangenschaft unterbrachen sein
Studium. In Frankfurt/Main legte Heinen 1948 das Examen als Diplom-Kaufmann
ab. Ein Jahr später promovierte er an der Universität in Saarbrücken. Nach der
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Habilitation 1951 war er dort zunächst als Privatdozent, dann ab 1954 als Professor
tätig. Drei Jahre später folgte Heinen einem Ruf an die Universität München, wo er
als ordentlicher Professor das Institut für Industrieforschung gründete und bis
1987 leitete.
In seinen zahlreichen Veröffentlichungen entwickelte der Schüler von Erich
Gutenberg die Betriebswirtschaftslehre entscheidend weiter. Seine Werke wur-
den in viele Sprachen übersetzt, allein fünf Bücher ins Japanische. Heinen erfuhr
unzählige Ehrungen und Auszeichnungen (u.a. das Bundesverdienstkreuz).
Auswahl seiner Werke:
– „Die Kosten – ihr Begriff und ihr Wesen“, 1956
– „Handelsbilanzen“, 1958
– „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, 1968
– „Kosten und Kostenrechnung“, 1975

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
54 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3.3 Transformation

Das erweiterte System der Produktionsfaktoren umfasst neben den klassischen Pro-
duktionsfaktoren auch Informationen, Objektfaktoren und Zusatzfaktoren:
Es ist unbestritten, dass Informationen unverzichtbare Produktionsfaktoren dar-
stellen. Es wird lediglich darüber gestritten, ob Informationen eine eigene Kategorie
von Produktionsfaktoren darstellen. Wegen der wachsenden Bedeutung von Infor-
mationen wird dies hier bejaht.
Objektfaktoren sind Faktoren, die vom Kunden zur Leistungserstellung bereitge-
stellt werden. In der Sachgüterproduktion sind dies z.B. bereitgestellte Halbfertig-
produkte, die bearbeitet werden. Noch wichtiger sind die Objektfaktoren bei der
Dienstleistungsproduktion. Der Objektfaktor beim Gütertransport ist das zu trans-
portierende Gut. Ohne dieses kann die Produktion nicht erfolgen. Wird eine Dienst-
leistung an einer Person erbracht, z.B. Personentransport oder Haarschnitt, muss
diese Person anwesend sein. Da Menschen keine Objekte sind, wird hier die
Bezeichnung Subjektfaktor verwendet. Dieser Begriff macht ein weiteres Problem
der Dienstleistungsproduktion am Menschen deutlich. Eine objektiv gleiche Leis-
tungserstellung wird häufig von verschiedenen Personen – oder sogar von dersel-
ben Person zu unterschiedlichen Zeitpunkten – unterschiedlich beurteilt.
Zusatzfaktoren sind Faktoren, die für die Erstellung eines Produkts unentgeltlich
oder entgeltlich eingesetzt werden. Dies sind insbesondere Dienstleistungen, die
von Betriebsfremden erbracht werden: Nutzung der materiellen (z.B. Verkehrsinfra-
struktur) und immateriellen (z.B. staatliches Rechtssystem) Infrastruktur sowie die
Beanspruchung der Umwelt.

3.3 Transformation
Im Zuge der Transformation werden die Produktionsfaktoren (Input) kombiniert.
Dadurch entsteht Output in Form von Gütern und/oder Dienstleistungen.
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Die traditionelle Produktionstheorie befasst sich mit dieser Faktorkombination. Zur

Beschreibung unterschiedlicher Faktorkombinationen wurden Produktionsfunktio-
nen entwickelt. Die Produktionsfunktionen beschreiben, wie sich der Output (x)
ändert, wenn die Mengen und die Zusammensetzung der Produktionsfaktoren (r1, r2,
… rn) variiert werden:

x = f (r1, r2,...rn )

Die Produktionstheorie unterscheidet zwei Typen der Faktorkombination:

1. Substitutionalität bedeutet, dass die Produktionsfaktoren in unterschiedlichen

Mengenkombinationen eingesetzt werden können. Um dasselbe Produktionser-
gebnis (Output) zu erzielen, kann ein geringerer Einsatz eines Faktors (z.B.
menschliche Arbeitsleistung) durch einen Mehreinsatz eines anderen Produkti-
onsfaktors (z.B. Maschinen) ausgeglichen werden. Bei der totalen Faktorsubstitu-
tion kann ein Faktor durch einen anderen vollständig ersetzt werden.
Bei der partiellen (teilweisen) Faktorsubstitution (synonym auch beidseitig be-
grenzte Faktorkombination)2 muss jeder Produktionsfaktor mit einer Mindest-

2 Vgl. Corsten, H. (2004), S. 54 f.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 55
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3 Faktorbetrachtung (Input – Output)

menge eingesetzt werden. Bei der partiellen Substitution wird häufig das soge-
nannte Ertragsgesetz unterstellt, das auf das im 18. Jh. entwickelte Gesetz vom
abnehmenden Bodenertrag von Turgot zurückgeht. So führt beispielsweise in der
Landwirtschaft der Einsatz von Düngemitteln bei gleichbleibender Menge an
Saatgut bis zu einer bestimmten Einsatzmenge zu höheren Produktionserträgen,
im Falle einer Überdüngung jedoch zu sinkenden Erträgen.
In der Betriebswirtschaftslehre wird das Ertragsgesetz als Produktionsfunktion
vom Typ A bezeichnet. Voraussetzung ist, dass die Faktoren in gewissen Grenzen
frei variierbar sind, also die Einsatzmenge eines Faktors variiert werden kann,
während die Einsatzmengen der anderen Faktoren konstant bleiben.3 Daher wer-
den in Folge alle Faktoren außer r1 konstant gesetzt und die Variation von r1 be-
trachtet. Daher gilt:

x = f (r1, r2,... rn )
konstant ( r c )

Die Kernaussage ist, dass bei einem vermehrten Einsatz eines Produktionsfaktors
zunächst der Gesamtertrag progressiv ansteigt (siehe Produktionsfunktion vom
Typ A3.3, Phase I). Bei weiterem Einsatz desselben Faktors nimmt der Gesamt-
ertrag nur noch degressiv zu (Phasen II, III), bis das Ertragsmaximum erreicht ist.
Danach führt jede zusätzliche Steigerung des Einsatzes dieses Produktionsfaktors
sogar zu einem Rückgang des Gesamtertrags (Phase IV).
Der Durchschnittsertrag x ist das Verhältnis zwischen Gesamtertrag und Einsatz-
menge des variablen Faktors und lautet:

x
x=
r1

Der Durchschnittsertrag steigt in den Phasen I und II mit zunehmendem Faktor-

Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

einsatz an. An der Grenze von Phase II zu III erreicht der Durchschnittsertrag sein
Maximum und nimmt ab diesem Punkt ab.
Der Grenzertrag x′ ist der Zuwachs der Ausbringungsmenge, der durch den
zusätzlichen Einsatz einer Einheit des variablen Faktors erzielt werden kann und
wird definiert als:

x′ = f ′(r1 )

Der Grenzertrag nimmt in Phase I zu und erreicht an der Grenze der Phasen I und
II sein Maximum, da hier die Gesamtertragskurve die größte Steigung aufweist. In
den Phasen II und III nimmt der Grenzertrag bereits ab, erreicht an der Grenze
zwischen den Phasen III und IV den Nullpunkt, da sich hier das Maximum der
Gesamtertragskurve befindet, und wird in Folge negativ.

3 Vgl. Gutenberg, E. (1973), S. 304

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
56 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3.3 Transformation

I II III IV
x
x
x‘
Gesamtertrag x

Durchschnitts-
ertrag x

r1
Grenzertrag x‘
Abbildung 3.3: Produktionsfunktion vom Typ A

2. Limitationalität. Beim Vorliegen einer limitationalen Produktionsfunktion kön-

nen die Produktionsfaktoren nur in einem bestimmten Verhältnis zueinander
eingesetzt werden. Die grundlegende Form dieser Produktionsfunktion ist die
linear-limitationale Produktionsfunktion (Leontief-Produktionsfunktion). Bei
einem konstanten Mengenverhältnis der Produktionsfaktoren führt eine Steige-
rung des Einsatzes derselben zu einem proportionalen Anstieg des Produktions-
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

ertrags (Produktionselastizitäten = 1). So wird beispielsweise in der Tischpro-

duktion ein Tisch (x = 1) aus den Produktionsfaktoren Tischplatte (r1 = 1) und
Tischbeinen (r2 = 4) hergestellt (vgl. Abbildung 3.4). Dieses Verhältnis (1:4)
muss immer gegeben sein. Die Steigerung nur eines Faktors führt zu keiner Stei-
gerung des Produktionsertrags (Output). Die notwendige Einsatzmenge jedes Pro-
duktionsfaktors (ri) je Produkteinheit bei effizienter Produktion wird im Input-
koeffizienten (ai) ausgedrückt, somit gilt:

ri = ai × x

Da im Normalfall nicht alle Produktionsfaktoren in unbegrenzten Mengen verfüg-

bar sind, kann ein einzelner Produktionsfaktor den maximal erzielbaren Output x
beschränken und wird daher als limitationaler Produktionsfaktor bezeichnet.
Wenn beispielsweise die Produktionsfaktoren für das Produkt Tisch in den Men-
gen r1 = 4 und r2 = 12 gegeben sind, dann bildet r2 den limitationalen Faktor, da
mit dieser Menge nur maximal drei Tische hergestellt werden können. Somit gilt
für den maximal erzielbaren Output x:

r1 r2
x = Min( , )
a1 a2

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 57
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3 Faktorbetrachtung (Input – Output)

Tisch-
Tische beine
(r2)
(X)

16

12

8
4

4
2

1 2 3 4 Platten (r1)
Abbildung 3.4: Linear-limitationale Produktionsfunktion

Die von Gutenberg entwickelte Produktionsfunktion vom Typ B ist limitational. Die
linear-limitationale Produktionsfunktion kann als praxisrelevanter Spezialfall ange-
sehen werden. In der Produktionsrealität finden sich jedoch häufig auch nicht lineare
Zusammenhänge, z.B. steigt bei einer Erhöhung der Geschwindigkeit beim Autofah-
ren der Einsatz des Produktionsfaktors Treibstoff überproportional.
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Zur Erhöhung des Produktionsertrags stehen nach Gutenberg grundsätzlich drei Mög-
lichkeiten zur Verfügung:

1. Bei der intensitätsmäßigen Anpassung bleiben die Anzahl der Ressourcen und
deren Einsatzzeit gleich. Die Mengensteigerung wird durch eine intensivere Nut-
zung erzielt, z.B. durch Erhöhung der Drehzahl der Maschinen.

2. Bei der zeitlichen Anpassung wird mit einer gleichbleibenden Anzahl von Res-
sourcen die Einsatzzeit verlängert, z.B. durch die Einführung einer weiteren
Schicht.
3. Bei der mengenmäßigen Anpassung bleiben die Einsatzzeit und die Intensität
der Nutzung der Ressourcen gleich. Die Mengensteigerung wird durch eine Er-
höhung der Anzahl der Ressourcen erreicht, z.B. durch den Einsatz zusätzlicher
Maschinen.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
58 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3.4 Output (Güter und Dienstleistungen)

3.4 Output (Güter und Dienstleistungen)

Output eines Produktionsprozesses sind entweder Güter oder Dienstleistungen
(Güter- oder Dienstleistungsproduktion). Güter sind materielle Leistungen und wer-
den von Sachleistungsbetrieben produziert, z.B. Pkw-Produktion, Möbeltischlerei,
Bäckerei. Bei Dienstleistungen handelt es sich um körperlich nicht greifbare (immate-
rielle) Leistungen.
Zu den Dienstleistungen zählen:
Persönliche Dienste an Menschen (z.B. Information, ärztliche Behandlung) oder an
der Gesellschaft (z.B. Schulwesen)
Dienste zur Vollendung des Produktionsprozesses bzw. des Güterkreislaufes:
– Finanzielle Dienste (Banken, Versicherungen)
– Überbrückungsdienste (Handel, Transportwesen)
– Beratungsdienste (Werbung, Rechtsberatung)
Erhaltungs- und Reparaturdienste (Reinigung, Inspektion)
Dienstleistungen werden von Dienstleistungsbetrieben erbracht, z.B. Transportbe-
triebe, Handels- und Bankbetriebe. Dienstleistungen fungieren entweder unterstüt-
zend für die Gütererstellung (z.B. technische Beratung) oder sind unmittelbar ver-
brauchsorientiert (d.h. autonome Leistungen für den Konsumenten, z.B. Tourismus).
Dienstleistungen werden entweder direkt an Menschen (Subjekten), z.B. ein Haar-
schnitt, oder an Objekten, z.B. der Transport eines Gutes, erbracht. Die Menschen bzw.
Objekte, an denen die Dienstleistung vollzogen wird, werden vereinzelt als „externe
Faktoren“ bezeichnet. Wenn sie fehlen, kann die Dienstleistungsproduktion nicht
erfolgen.
Die mangelnde Speicherfähigkeit erfordert eine Synchronisierung von Produktion
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

und Verbrauch bzw. von Leistungserstellung und Leistungsabgabe.

Folgende Tabelle 3.1 zeigt die charakteristischen Merkmale von Gütern und Dienst-
leistungen:

Güter Dienstleistungen

Materieller Output Immaterieller Output

Lagerungsfähig, im Voraus produzierbar (Lager Lager im engeren Sinne nicht möglich, jedoch Verschie-
zwischen Produktion und Konsumierung möglich) bung der Dienstleistungsproduktion in aufkommens-
schwache Zeiten (z.B. Flugreisen, Urlaube)

Zuerst Erstellung des Produkts, dann Kundenerfah- Erbringung der Leistung und Kundenerfahrung häufig
rung gleichzeitig

Bei Erstellung der Leistung ist die Anwesenheit Erfordert in der Regel die physische Anwesenheit des
des Kunden NICHT notwendig Objekt- (Dienstleistungen an Objekten) oder Subjekt-
faktors (Dienstleistungen an Menschen) bei Erstellung

Tabelle 3.1: Merkmale von Gütern und Dienstleistungen

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 59
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3 Faktorbetrachtung (Input – Output)

Güter Dienstleistungen

Materieller Output Immaterieller Output

Herstellungsprozesse richten sich nach ökono- Höhere Anforderungen bezüglich Gestaltung der Pro-
mischen und materialbedingten Vorgaben zesse (Umgangsformen, Umweltgestaltung, Kunden-
orientierung)

Messung der Qualität des Produkts oftmals stan- Messung der Qualität der Leistung erfolgt oft subjektiv
dardisiert (z.B. DIN, ISO) durch den Kunden

Beispiele: Handwerksbetriebe (Maurer, Tischler), Beispiele: Banken, Versicherungen, Handelsunterneh-

Industriebetriebe men, Transportunternehmen, Gastronomie, Friseure

Tabelle 3.1: Merkmale von Gütern und Dienstleistungen (Forts.)

3.5 Effizienz von Faktoren

Der im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung erzielbare oder erzielte mengen-
mäßige Gesamtertrag hängt vom Einsatz der Produktionsfaktoren ab. Das mengenmä-
ßige Gesamtergebnis ist eine Funktion der jeweils eingesetzten Produktionsfaktoren
(Produktionsfunktion).4
Kennzahlen (auch KPIs = Key Performance Indicators, Ratios, Kennziffern oder Mess-
zahlen genannt)5 sind quantitative Daten, die als bewusste Vereinfachung der komple-
xen wirtschaftlichen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche
Sachverhalte informieren sollen. Sie dienen dazu, schnell und prägnant einen ökono-
mischen Sachverhalt zahlenmäßig zu erfassen, für den eine Vielzahl relevanter
Einzelinformationen vorliegen, deren umfassende Auswertung für den normalen
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Informationsbedarf zu aufwendig ist.6

Die Effizienz von Faktoren kann u.a. mit folgenden Kennzahlen dargestellt werden:
Produktivität
Wirtschaftlichkeit
Rentabilität
Die Produktivität drückt die mengenmäßige Ergiebigkeit einer wirtschaftlichen Tätig-
keit aus und erlaubt Aussagen darüber, wie gut die eingesetzten Faktoren genutzt wer-
den. Diese Kennzahl gilt für die Betrachtung eines einzelnen Faktors, eines Betriebs
oder einer Branche. Bei der Produktivitäts-Kennzahl steht der Output (Sachgüter,
Dienstleistungen) in Relation zu den Input-Faktoren, wobei nach einzelnen Produk-
tionsfaktoren (Material, Arbeit, …) differenziert werden kann.

Produktmenge
Arbeitsproduktivität =
Arbeitsstunden

4 Vgl. Lechner, K., Egger, A., Schauer, R. (2005), S. 409 ff.

5 Vgl. Probst, J. (2004), S. 13
6 Vgl. Küpper, H.-U., Weber, J. (1995), S. 172

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
60 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3.5 Effizienz von Faktoren

Eine Steigerung der Arbeitsproduktivität kann z.B. durch den Einsatz anderer
Betriebsmittel erfolgen (besseres Werkzeug, größeres Fahrzeug), eventuell aber auch
durch organisatorische Verbesserungen.

Produktmenge
Maschinenproduktivität =
Maschinenstunden

Produktmenge
Materialergiebigkeit =
Materialverbrauch
Wirtschaftlichkeit ist die monetär bewertete Ergiebigkeit. Die Wirtschaftlichkeit wird
meist als Verhältnis zwischen den Erträgen und Aufwendungen oder zwischen den
Leistungen und Kosten definiert. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip (auch ökonomisches
Prinzip) fordert, dass mit gegebenen Mitteln ein möglichst großer Bedarfsdeckungs-
effekt (Maximumprinzip) oder ein gegebener Bedarfsdeckungseffekt mit möglichst
wenigen Mitteln (Minimumprinzip) erzielt werden soll.

Erträge Leistungen
Wirtschaftlichkeit = oder
Aufwendungen Kosten

Die Rentabilität eines Unternehmens gibt an, wie hoch sich das eingesetzte Kapital
während einer bestimmten Zeitspanne verzinst hat. Die Rentabilität bezeichnet somit
das Verhältnis des Gewinns zum erzielten Umsatz (Umsatzrentabilität) oder zum ein-
gesetzten Kapital (Kapitalrentabilität). Bei Betrachtung der Eigenkapitalrentabilität
wird nur das von den Eigentümern im Unternehmen eingesetzte Kapital in die Renta-
bilitätsrechnung einbezogen.7

Gewinn
Umsatzrentabilität =
Umsatz
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Gewinn
Eigenkapitalrentabilität =
Eigenkapital

Eine wichtige Nebenbedingung zur Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit ist die

Liquidität. Sie beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, das finanzielle Gleich-
gewicht zu wahren, also seine Zahlungsverpflichtungen fristgerecht zu erfüllen. Dabei
ist es unerheblich, ob die Zahlung der fälligen Verbindlichkeiten aus eigenen Mitteln
oder durch die Aufnahme von Krediten erfolgt. Die Einhaltung der Liquidität bzw. die
Sicherung des finanziellen Gleichgewichts ist wichtig, da sonst die Existenz des
Unternehmens gefährdet ist. Sind im Unternehmen nicht genügend Geldmittel vor-
handen, bedeutet dies Zahlungsunfähigkeit oder Illiquidität.8

Flüssige Mittel im Betrachtungszeitraum

Liquidität =
Zahlungsverpflichtungen im Betrachtungszeitraum

Für die Sicherung der Liquidität reichen Kennzahlen in der Regel nicht aus. Vielmehr
bedarf es dafür eines Finanzplans, der alle Einnahmen und Ausgaben periodengerecht
erfasst.

7 Vgl. Schmalen, H. (2003), S. 32 f.

8 Vgl. Schmalen, H. (2003), S. 35

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 61
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3 Faktorbetrachtung (Input – Output)

Da einzelne Kennzahlen häufig nur begrenzte Aussagekraft haben, werden mehrere

Kennzahlen in Kennzahlensystemen zusammengefasst, strukturiert und aufeinander
abgestimmt, um die Aussagekraft zu erhöhen.
Das folgende Kennzahlensystem (ROI-System) zeigt, wie einzelne Größen (z.B.
Umsatz, Kosten, Preis, Menge, Anlage- und Umlaufvermögen) in der Kennzahl ROI
zusammenfließen. Der Return on Investment (ROI) bildet die Spitze dieses Kennzah-
lensystems und besteht aus einzelnen Komponenten (z.B. Umsatz). Die folgende
Abbildung 3.5 gibt einen Überblick über das ROI-System.

Gewinn Umsatz
ROI = ×
Umsatz Kapital

Umsatz
Brutto-
Gewinn marge –
Kosten der
(nach verkauften
Steuern) –
Produkte
(Materialkosten)
Umsatz- :
rentabilität Variable Kosten
Kosten +
Umsatz
– Fixkosten
Steuern
ROI x

Umsatz
Lager-
Kapital- : Umlauf- bestände
umschlag vermögen +
Gesamt- + Forderungen
vermögen Anlage- +
(Kapital) vermögen andere
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Vermögens-
gegenstände
Abbildung 3.5: Das ROI-System

Die Veränderung der einzelnen Rechengrößen wirkt sich direkt auf den ROI aus.9 So
bedeutet z.B. eine Erhöhung der Materialergiebigkeit (Senkung des Materialeinsatzes
pro Output-Einheit) eine Steigerung von Bruttomarge, Gewinn (nach Steuern) und
Umsatzrentabilität. Dies wirkt sich positiv auf den ROI aus, wie in der folgenden
Abbildung 3.6 dargestellt wird.

9 Vgl. Zäpfel, G. (2001), S. 44

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
62 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3.5 Effizienz von Faktoren

Umsatz
Brutto-
Gewinn marge –
Kosten der
(nach verkauften
Steuern) –
Produkte
(Materialkosten)
Umsatz- :
rentabilität Variable Kosten
Kosten +
Umsatz
– Fixkosten
Steuern
ROI x

Umsatz
Lager-
Kapital- : Umlauf- bestände
umschlag vermögen +
Gesamt- + Forderungen
vermögen Anlage- +
(Kapital) vermögen andere
Vermögens-
gegenstände
Abbildung 3.6: Steigerung des ROI durch Erhöhung der Materialergiebigkeit

Z U S A M M E N F A S S U N G

Im Rahmen der Faktorbetrachtung werden Unternehmen als Input-Output-Sys-

teme dargestellt. Aus einzelnen Input-Faktoren (Produktionsfaktoren) wird durch
Transformation (Produktion, Faktorkombination) ein Produktionsergebnis (Out-
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

put) geschaffen. Output der betrieblichen Produktion können Güter (z.B. Pkw)
oder Dienstleistungen (z.B. Haarschnitt) sein. Diese unterscheiden sich grundle-
gend dadurch, dass Güter materiell und lagerungsfähig sind. Dienstleistungen
hingegen sind immateriell und erfordern zur Leistungserstellung in der Regel die
physische Anwesenheit des Objekt- oder Subjektfaktors.
Zur Messung der Effizienz von Produktionsfaktoren werden Kennzahlen ver-
wendet. Diese können in Kennzahlensystemen (z.B. ROI-System) miteinander
verknüpft werden, um die Auswirkungen der Veränderung einer Kennzahl auf
den Erfolg des gesamten Unternehmens zu messen.

Z U S A M M E N F A S S U N G

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 63
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
 3 Faktorbetrachtung (Input – Output)

3.6 Übungsfragen
1. Welche Faktoren unterscheidet Gutenberg in seiner Basissystematik?
2. Was bedeutet Faktorkombination?
3. Welche zusätzlichen Faktoren werden im erweiterten System von Produk-
tionsfaktoren berücksichtigt?
4. Welche Arten von Output gibt es und wie unterscheiden sie sich?
5. Vergleichen Sie den Informationsgehalt von Kennzahlen und Kennzahlensys-
temen.
Lösungen zu den Übungsfragen und weiterführende Materialien finden Sie auf
der Website zum Buch unter www.pearson-studium.de.
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
64 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:08:29.
Prozessmanagement

4.1 Begriff und Merkmale von Geschäftsprozessen . . . 66 4

4.2 Betrachtungsebenen von Geschäftsprozessen . . . . 68
4.3 Messung der Prozesseffizienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

ÜBERBLICK
4.4 Ansätze zur Steigerung der Prozesseffizienz . . . . . . 73
4.5 Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.6 Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.7 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4 Prozessmanagement

4.1 Begriff und Merkmale von Geschäftsprozessen

Das Wort „Prozess“ wird mit Dynamik, Entwicklung oder dem „Fließen“ von Dingen
assoziiert (lat. procedere = Voranschreiten). Ein Prozess setzt sich aus unter-
schiedlichen Aktivitäten zusammen, die in einem logischen Zusammenhang stehen.
Betriebliche Leistungen werden in der Regel durch das Zusammenwirken unter-
schiedlicher Stellen im Unternehmen erbracht. Daher ist es wesentlich, die betriebli-
chen Abläufe aufgaben- und abteilungsübergreifend zu gestalten. Ziel ist dabei, die
Durchführung der Aufgaben zu koordinieren und beim Ablauf zeitliche und räumli-
che Aspekte in Form von Prozessen (wer macht was wann wie und womit)1 zu
berücksichtigen. Geschäftsprozesse sind besondere Ausprägungen von Prozessen und
lassen sich definieren als:
2

Definition
Ein Geschäftsprozess ist ein abgrenzbarer, meist arbeitsteiliger Vorgang, der zur
Erstellung oder Verwertung betrieblicher Leistungen führt. Die Betonung liegt
hierbei auf der Leistungsorientierung im Rahmen einer Kunden-Lieferanten-
Beziehung. Es geht sowohl um die Orientierung des Leistungsangebots am exter-
nen Kunden als auch um die Orientierung an den internen Kunden (z.B. zwi-
schen den einzelnen Produktionsstufen).2
Das Prozessmanagement umfasst die Planung, Organisation und Kontrolle sowie
die Optimierung von Geschäftsprozessen.

Sowohl Geschäftsprozesse als auch deren Teilprozesse bestehen jeweils aus Input-
Output-Beziehungen, die durch einen Transformationsprozess verbunden sind. Diese
grundlegende Systematik ist auch auf das Management von Geschäftsprozessen
(Prozessmanagement) anwendbar, das ebenfalls als Input-Output-Transformation dar-
gestellt werden kann. Die folgende Abbildung 4.1 zeigt die grundlegende Logik
eines Geschäftsprozessmodells.

1 Vgl. Becker, J., Kahn, D. (2012), S. 6

2 Vgl. Zäpfel, G., Piekarz, B. (1996), S. 100

66
 4.1 Begriff und Merkmale von Geschäftsprozessen

Prozessmanagement

Input Trans- Output Betriebsmittel Input Trans- Output

forma- forma-
tion Mitarbeiter tion

.. ..
. Faktor- Produkte .
Flusseinheiten kombination (Güter, Dienst-
leistungen)
Input Transformation Output

Input Trans- Output Input Trans- Output

forma- forma-
tion tion

Abbildung 4.1: Geschäftsprozessmodell

Bei der Durchführung von Prozessen verfolgen Unternehmen in einer Wettbewerbs-

wirtschaft das Ziel, dem Markt Leistungen zur Verfügung zu stellen, bei denen die
Wertschöpfung (= Wertsteigerung) möglichst hoch ausfällt. Diese Wertschöpfung fin-
det Ausdruck im Preis als Wert, den die Nachfrager einer angebotenen Leistung auf-
grund ihrer Funktionalität und Qualität zumessen und zu zahlen bereit sind. Wesent-
lich ist somit, dass Geschäftsprozesse ausgehend von Kundenanforderungen auf die
Befriedigung von Kundenbedürfnissen durch die Bereitstellung von Leistungen abzie-
len. Je nachdem, ob externe oder interne Kunden die Leistungsempfänger sind, sind
dabei primäre Geschäftsprozesse (Wertsteigerungsprozesse für externe Kunden)
sowie sekundäre Geschäftsprozesse (Management- und Unterstützungsprozesse für
interne Kunden) ohne direkten Bezug zum hergestellten Produkt zu unterscheiden
(vgl. Abbildung 4.2).

Managementprozesse (Sekundärprozesse), z.B.:

• Strategieplanung • Organisationsentwicklung
• Finanzplanung • Controlling
• Personalentwicklung

Interne Leistungen

Kernprozesse (Primärprozesse), z.B.:

Kundenan- • Innovationsprozesse • Vertrieb Kunden-
forderung • Produktentwicklung • Auftragsabwicklung leistung
• Produktion • Service

Interne Leistungen

Unterstützungsprozesse (Sekundärprozesse), z.B.:

• IT-Services • Instandhaltung
• Qualitätsmanagement • Innerbetrieblicher Transport
• Beschaffung

Abbildung 4.2: Typische primäre und sekundäre Geschäftsprozesse eines produzierenden Unternehmens

67
4 Prozessmanagement

Managementprozesse dienen zur Gestaltung der betrieblichen Leistungserstellung

und sorgen als Führungs- und Steuerungsprozesse für eine wirtschaftliche Ausgestal-
tung von Kern- und Supportprozessen. Derartige Prozesse sind als Sekundärprozesse
zu klassifizieren, da sie selbst keinen direkten Beitrag zur Erfüllung von Kundenbe-
dürfnissen leisten.
Wertsteigerungsprozesse (Kernprozesse) erzeugen aus Input-Einheiten mittels Ressour-
cen (Betriebsmittel, Mitarbeiter) und Stammdaten (z.B. Rezeptur) wertgesteigerte Output-
Einheiten für externe Kunden in Form von Gütern oder Dienstleistungen. Input eines
Geschäftsprozesses sind Flusseinheiten (Flow Units) in Form von Material, Kunden,
Daten/Information/Wissen oder Geld. Dieser Wertsteigerungsprozess kann auch als Wert-
schöpfung durch Transformation bezeichnet werden (vgl. Abschnitt 3.3 und Teil III).
Supportprozesse (Unterstützungsprozesse) ermöglichen die reibungslose Funktion
wertschöpfender Prozesse bzw. damit Unternehmen als Ganzes funktionieren. Die
Gestaltung der Supportprozesse ist deswegen wichtig, da sie wertsteigende Prozesse
ermöglichen oder, wenn sie ineffektiv sind, Wertschöpfung behindern. Auch Support-
prozesse bestehen aus Input, Transformation und Output. Der Output von Unterstüt-
zungsprozessen ist jedoch nicht (direkt) wertschöpfend, sondern geht als Input in
andere Prozesse ein. Die Leistungsempfänger sind somit interne Kunden (z.B. Produk-
tion).
Wesentliche Supportprozesse im Unternehmen bestehen in Form von Dienstleistungen
(z.B. Instandhaltung, Rechnungswesen und IT) oder auch in Form von Gütern, die Kern-
prozesse ermöglichen (z.B. Herstellung eines Ersatzteils für eine Maschine). Die Abgren-
zung zwischen Kern- und Supportprozessen ist dabei nicht immer eindeutig. So sind
Logistikprozesse in einem Industriebetrieb Supportprozesse, die die Güterproduktion
ermöglichen. In einem Logistikunternehmen (z.B. Transporteur, Paketdienst) bilden
Logistikleistungen jedoch die Kernprozesse, die direkten Kundennutzen erzeugen.
Ebenso sind in Industrieunternehmen Beschaffungsprozesse zur Gruppe der Supportpro-
zesse hinzuzurechnen, während Beschaffungsprozesse in einem Handelsunternehmen
direkt die Wertschöpfung beeinflussen und Kernprozesse bilden.

4.2 Betrachtungsebenen von Geschäftsprozessen

Da zwischen einzelnen Geschäftsprozessen unterschiedliche Verbindungen und
Abhängigkeiten bestehen, ist es nötig, die Gesamtheit an Unternehmensprozessen
strukturiert zu erfassen, um diese zu verstehen, zu steuern und zu verbessern. Die
oberste Ebene der Betrachtung von Geschäftsprozessen erfolgt daher in der Regel in
Form einer Prozesslandkarte, die Inputs und Outputs der einzelnen Geschäftsprozesse
sowie deren Wechselbeziehungen aufzeigt. Die folgende Abbildung 4.3 zeigt die
Zusammenhänge sowie die Kundeninteraktion typischer primärer Geschäftsprozesse
eines produzierenden Unternehmens mit Auftragsfertigung (make to order).
Im Rahmen des Innovationsprozesses werden ausgehend von Kundenwünschen Ideen
generiert und evaluiert. Dabei wenden Unternehmen zunehmend die Methode des
Design Thinking an. Diese Methode stellt den Menschen/Kunden in den Mittelpunkt
und versucht über hochkreative iterative Prozesse zu schnellen kundenorientierten
Lösungen zu kommen. Dazu wird in interdisziplinären, funktionsübergreifenden Work-

68
 4.2 Betrachtungsebenen von Geschäftsprozessen

shops ein Problemverständnis entwickelt. Dabei erforschen die TeilnehmerInnen ergeb-

nisoffen die Lebenswelten der Kunden, um konkrete bestehende oder zukünftige Kun-
denwünsche vor Ort zu entdecken. Auf Basis der Beobachtungen werden im Sinne
eines Rapid Prototyping einfache Prototypen gebaut, evaluiert und verbessert. Die
Ergebnisse fließen in die Produktplanung und in weiterer Folge mit konkretisierten
Kundenanforderungen als Pflichtenheft in die Produktentwicklung ein, die mit einem
marktfähigen, fertigungsreifen Produkt endet.

Kundenproblem
Innovations-
prozess
Produktidee und
Prototyp
Anforderungen
Produkt- Pflichtenheft Produkt-
planungs- entwicklungs-
prozess prozess
Fertigungsreifes
Produkt
Kundenbedarf
Kunde Vertriebs- Kundenauftrag Auftrags- Lieferung Kunde
prozess abwicklungs-
prozess

Produkt-
problem
Service-
Problemlösung
prozess

Abfolge
Informationsfluss zum Kunden
Querverbindung
Abbildung 4.3: Prozesslandkarte eines produzierenden Unternehmens (make to order3)

Im Rahmen des Vertriebsprozesses wird der mengenmäßige Bedarf nach dem marktfä-
higen Produkt durch einzelne Kunden vertraglich fixiert und der Kundenauftrag dem
Auftragsabwicklungsprozess zugeführt. Entsprechend der Beziehung der Produktion
zum Absatzmarkt wird der Bedarf direkt aus dem Lager bedient (make to stock) oder
kundenspezifisch produziert (make to order). Die Auftragsabwicklung endet mit der
Lieferung an den Kunden und dem erfolgten Zahlungseingang. Im Rahmen des (After
Sales) Service bieten Unternehmen eine Reihe von produktbezogenen Dienstleistun-
gen an:
Bei Auftreten von Produktproblemen erfolgt ein Serviceprozess, der mit der Prob-
lemlösung (z.B. Reparatur, Tausch des Produkts) endet und auftretende Produkt-
probleme an die Produktentwicklung rückmeldet.
Unternehmen gehen immer mehr dazu über, neben physischen Produkten im Bün-
del Services, wie z.B. Wartung und Instandhaltung, zu verkaufen.
Serviceangebote selbst von etablierten Herstellern entkoppeln sich zunehmend von
den physischen Produkten. So versuchen fast alle Automobilhersteller sich in
Zukunft als Mobilitätsanbieter zu positionieren und innovative Dienstleistungen

3 Vgl. Schmelzer, H. J., Sesselmann, W. (2010), S. 82

69
4 Prozessmanagement

anzubieten. Beispiele hierfür sind Carsharing oder umfangreiche Mobilitätsabonne-

ments, die auch andere Verkehrsmittel beinhalten.
Da Unternehmen über eine große Anzahl von Prozessen verfügen, fasst das Prozess-
management je nach Detaillierungsgrad der Betrachtung diese Prozesse in Aggrega-
tionsstufen zusammen. In der Unternehmenspraxis werden meistens drei bis vier
Ebenen gebildet. Weitestgehend Einigkeit besteht darüber, dass die oberste Betrach-
tungsstufe als Geschäftsprozess bezeichnet wird. Die folgende Abbildung 4.4 zeigt
den Geschäftsprozess Auftragsabwicklung eines produzierenden Unternehmens mit
Lagerproduktion (make to stock) in drei Detaillierungsgraden. Die Produktion ist vor
Eingang eines Kundenauftrags bereits abgeschlossen.

Geschäfts-
prozess Auftragsabwicklung

Haupt-
prozesse Auftragsmanagement Distribution Forderungsmanagement

Verfügbar-
Teil- Auftrags- Auftrags- Liefer- Kommis- Trans- Faktu- Forderungs- Zahlungs-
keits-
prozesse erfassung bestätigung disposition sionierung port rierung überwachung eingang
prüfung

Abbildung 4.4: Auftragsabwicklungsprozess eines produzierenden Unternehmens (make to stock)

Wie Abbildung 4.4 zeigt, setzt sich ein Geschäftsprozess aus mehreren Hauptpro-
zessen zusammen. Diese sind eine Folge zusammenhängender Prozesse, die in einer
Leistungsbeziehung stehen und innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nach definier-
ten Regeln ablaufen. Für die Prozesse können unterschiedliche Varianten existieren
(Prozessvarianten). Will man eine weitere Ebene einführen, so werden die Prozesse in
Teilprozesse unterteilt. Die unterste Betrachtungsebene sind die einzelnen Aktivitä-
ten. Der folgende Exkurs über die Autoteile GmbH zeigt die Logik sowie den Zusam-
menhang der unterschiedlichen Betrachtungsebenen von Geschäftsprozessen anhand
eines praktischen Beispiels.

Exkurs: Geschäftsprozesse der Autoteile GmbH

Die Autoteile GmbH beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit der Verwertung von
Unfallfahrzeugen und dem Handel gebrauchter Autoteile. Zur Ergänzung des Sor-
timents werden auch Neuteile und für die Reparatur notwendige Materialien ange-
boten. Im Rahmen einer Prozessanalyse wurde die Geschäftstätigkeit des Unter-
nehmens analysiert und die beiden Geschäftsprozesse „Verwertung“ und „Handel“
herausgearbeitet. Der Prozess „Verwertung“ besteht aus der Beschaffung von Fahr-
zeugen und Teilen sowie deren Einlagerung. Den Geschäftsprozess „Handel“
sowie dessen Hauptprozesse, Prozesse, Prozessvarianten sowie beispielhafte Teil-
prozesse und die kleinste Einheit auf Ebene der Aktivitäten des Unternehmens
zeigt die folgende Abbildung 4.5.

70
 4.3 Messung der Prozesseffizienz

Geschäftsprozess
Handel

Hauptprozesse
Auftrags- Material-
Distribution Verkauf Reklamation
bearbeitung bereitstellung
Prozesse
Ent- Ent-
Anfor- nahme nahme Ver- Trans- Eingang
Anfrage Verkauf Check Lösung
derung Artikel- Karossen- packung port NL
lager lager
Prozessvarianten
Anfor- Entnahme
Anfrage derung Artikel- Verkauf Check Lösung
lager
Entnahme
Karossen-
lager
Ver- Trans- Eingang
packung port NL

Transport-
Teilprozesse Beladung durch- Ausladen
führung

Aktivitäten Fahrzeug Ware Ladungs- Kontrolle &

öffnen einladen sicherung Schließen
Abbildung 4.5: Geschäftsprozess – Handel (Autoteile GmbH)

Aus der Abbildung wird deutlich, dass es unterschiedliche Prozessvarianten gibt, aus
denen verschiedene Teilprozesse sowie Aktivitäten resultieren. Bestellt ein Kunde ein
Teil, so wird eine interne Anforderung ausgelöst. Die für den Auftrag benötigten Teile
können entweder aus dem Artikel- oder dem Karossenlager entnommen werden. Wer-
den die Teile an andere Niederlassungen (NL) oder direkt an den Endkunden versen-
det, so werden sie verpackt und transportiert. Werden die Teile am Standort direkt ver-
kauft, so entfallen der Verpackungs- und Transportprozess.

4.3 Messung der Prozesseffizienz

Um eine optimale Wertschöpfung in Geschäftsprozessen zu erreichen, ist es notwen-
dig, die Prozesse nach den Kriterien „Zeit“, „Kosten/Wirtschaftlichkeit“, „Qualität“
und „Flexibilität“ zu beurteilen. Damit wird der Forderung nach geringen Kosten und
kurzen Zeiten bei höchstmöglicher Qualität Rechnung getragen. Die Kriterien zur
Messung der Effizienz von Geschäftsprozessen im Einzelnen sind:
Zeit
Geschäftsprozesse erfordern eine Vielzahl unterschiedlicher Aktivitäten, die für
ihre Durchführung jeweils entsprechende Zeit benötigen. Bei gegebenen Ressour-
cen fällt die Wertschöpfung umso höher aus, je schneller die einzelnen Aktivitäten

71
4 Prozessmanagement

durchgeführt werden. Ein Beispiel für Kennzahlen dieses Kriteriums ist z.B. die
Lieferzeit (Wie schnell kann ein Unternehmen liefern?).
Kosten
Je nach Gestaltung des Prozesses können höhere oder niedrigere Kosten anfallen. In
der traditionellen Denkweise bedeuteten kürzere Zeiten, höhere Qualität oder hö-
here Flexibilität auch höhere Kosten. Dies muss aber nicht der Fall sein, z.B. kann
eine höhere Materialqualität zunächst zu höheren Produktionskosten führen. Wenn
jedoch dadurch die Anzahl der Reklamationen sinkt, können ggf. die Gesamtkosten
sinken. Darüber hinaus kann dies über ein besseres Image auch zu weiteren positi-
ven Effekten führen, die die Wirtschaftlichkeit verbessern. Als Beispiel kann der
Anteil der Material- oder Personalkosten an den Gesamtkosten einzelner Prozesse
genannt werden.
Qualität
Die Qualität bildet die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Pro-
dukts oder Prozesses sowie die daraus resultierende Kundenzufriedenheit (z.B. An-
zahl der Reklamationen) und stellt einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar
(siehe Kapitel 14). Eine wesentliche Kennzahl für Qualität in der Güterproduktion
ist die Ausschussrate (Anteil des Ausschusses am Gesamt-Output).
Flexibilität
Die Flexibilität von Geschäftsprozessen beschreibt ihre Anpassungsfähigkeit an sich
wandelnde Kundenanforderungen, wie beispielsweise eine Änderung des Produkt-
programms oder schwankende Kundennachfrage. Geschäftsprozesse sind flexibel,
wenn eine Anpassung in der nötigen Zeit zu vertretbaren Kosten erfolgen kann.
Die Zieldimensionen Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität bilden dabei ein „magi-
sches Viereck“, wobei zwischen den einzelnen Zielen häufig Zielkonflikte auftreten.
Das heißt, bei dem Versuch, eine der Zielgrößen zu verbessern, verschlechtert sich
meist der Erfüllungsgrad einer anderen Zielgröße (vgl. Abbildung 4.6).

Zeit

Kosten Qualität

Flexibilität
Abbildung 4.6: Zielgrößen und Zielkonflikte beim Prozessmanagement

Drei weitere wichtige Kennzahlen zur Beurteilung von Geschäftsprozessen sind die
Durchlaufzeit (wie lange dauert die Transformation von Input zu Output?), die Out-

72
 4.4 Ansätze zur Steigerung der Prozesseffizienz

put-Rate (wie viele Einheiten verlassen pro Zeiteinheit einen Prozess?) und der
Bestand eines Prozesses (wie viele Einheiten sind zeitgleich in einem Prozess?). Den
Zusammenhang zwischen diesen Kennzahlen beschreibt das Gesetz von Little, das im
Zusammenhang mit Produktionsprozessen in Kapitel 14 behandelt wird.
Diese grundlegenden Kennzahlen können auf verschiedenste Anwendungsfälle ange-
wandt werden und liefern wesentliche Erkenntnisse zur Messung der Effizienz von
Geschäftsprozessen. Darüber hinaus werden in vielen Unternehmen weitere Spitzen-
kennzahlen zur Effizienzmessung der betrieblichen Leistungserstellung eingesetzt. So
beinhaltet das weit verbreitete SCOR-Modell ein Kennzahlensystem für die Messung
der Prozessperformance (vgl. Abschnitt 5.5).

4.4 Ansätze zur Steigerung der Prozesseffizienz

Im Folgenden werden zwei Ausprägungen von Modellen zur Effizienzsteigerung vor-
gestellt, die sich wesentlich durch die Herangehensweise sowie den zeitlichen Hori-
zont umzusetzender Veränderungen unterscheiden. Das Business Process Reenginee-
ring (BPR) zielt darauf ab, radikale Veränderungen innerhalb eines kurzen Zeitraums
rasch umzusetzen. Im Gegensatz dazu verfolgt KAIZEN das Ziel, kontinuierlich kleine
Veränderungen über einen längeren Zeitraum umzusetzen (vgl. Abbildung 4.7).
Business Process Reengineering (BPR): Der Begriff wurde 1993 von Michael Ham-
mer und James Champy geprägt. Sie verstehen darunter ein fundamentales Über-
denken und die radikale Restrukturierung von Geschäftsprozessen, um drastische
Verbesserungen in kritischen Leistungsgrößen wie Kosten, Qualität, Service und
Geschwindigkeit zu erzielen. Grundidee des BPR ist, dass Geschäftsprozesse defi-
niert, optimiert und soweit wie möglich durch Informationstechnologie unterstützt
werden sollen.4 Dabei gelten vier Grundsätze:
– BPR orientiert sich an den kritischen Geschäftsprozessen.
– Die Geschäftsprozesse müssen auf die Kunden ausgerichtet werden.
– Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.
– Die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur Unterstützung der
Prozesse müssen intensiv genutzt werden.
KAIZEN: Dieses ursprünglich japanische Konzept wurde unter dem Namen „konti-
nuierliche Verbesserungsprozesse“ (KVP) auch für den deutschen Sprachraum
adaptiert. Es dient dazu, Verbesserungspotenziale zu finden und diese auszuschöp-
fen. Im Gegensatz zu BPR ist KAIZEN ein kontinuierlicher Prozess, wodurch das
Risiko einer einzelnen Fehlentscheidung minimiert wird. Häufig wird dieses Kon-
zept auch den eigenen Lieferanten vorgeschrieben, um Kostensenkungen zu erzie-
len. Auf japanischen Ansätzen zur Verbesserung von Unternehmen basieren auch
sogenannte Qualitätszirkel. Hierbei werden Gruppen von fünf bis zehn Mitarbei-
tern gebildet, die ihr arbeitsspezifisches Wissen und ihre Erfahrung einbringen, um
Probleme ihrer Arbeit zu besprechen. Durch selbst entwickelte Lösungen sollen die
Produkt- und Arbeitsqualität verbessert und die Arbeitszufriedenheit aller Mitar-
beiter gesteigert werden.

4 Vgl. Hammer, M., Champy, J. (1993)

73
4 Prozessmanagement

Effizienz

Kontinuierliche
Veränderung
durch KAIZEN

Radikale
Veränderung
durch BPR

Zeit
Abbildung 4.7: Vergleich BPR und KAIZEN-Konzept

4.5 Lean Management

Ein oftmals praktiziertes Konzept zur Koordination und Steigerung der Effizienz
betrieblicher Produktions- und Logistikprozesse ist die aus Japan stammende Lean
Production (engl. für schlanke oder fitte Produktion). Die Ökonomen James P.
Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos beschreiben das Konzept der Lean Produc-
tion in ihrem Werk „The machine that changed the world“ als Konzept, das in jeder
Branche weltweit einsetzbar sein sollte.5 Die japanische Toyota Motor Company gilt
als Vorreiter und hat bereits nach dem Zweiten Weltkrieg begonnen, das Konzept der
Lean Production zu entwickeln. Dessen Grundgedanke besteht darin, die Fertigung
des Unternehmens effizient unter Vermeidung jeder Verschwendung zu gestalten.
Zum Konzept der Lean Production gehören Strategien wie KAIZEN (vgl. Abschnitt
4.4) oder Kanban (vgl. Teil IV).
Dieser aus der Produktion stammende Ansatz hat sich auch in anderen Bereichen eta-
bliert, beispielsweise in der Beschaffung (Lean Supply), in der Logistik (Lean Logis-
tics) und in der Administration (Lean Administration). Im englischsprachigen Raum
hat er unter der Bezeichnung Lean Thinking den Status einer umfassenden Manage-
ment-Strategie erreicht. Im deutschsprachigen Raum hat sich dafür der Begriff „Lean
Management“ durchgesetzt.

5 Vgl. Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. (1990), S. 4 ff.

74
 4.5 Lean Management

Definition
Lean Management ist eine Management-Strategie zur effizienten Ausgestaltung
von betrieblichen Leistungssystemen unter den Prämissen der konsequenten
Kundenorientierung und der Vermeidung jeglicher Verschwendung.

Im Rahmen dieses Ansatzes wird davon ausgegangen, dass der Wert eines Produkts vom
Hersteller erzeugt, jedoch nur vom Kunden (Endverbraucher) bestimmt wird. Im Rah-
men dieser konsequenten Kundenorientierung werden nicht nur der Endkunde, son-
dern auch inner- und zwischenbetrieblich jede nachfolgende Produktionsstufe als
Kunde betrachtet. Die Weitergabe fehlerhafter Teile oder unvollständiger Informationen
erfüllt somit nicht den Kundennutzen und ist Verschwendung (japanisch „muda“).
Um „muda“ zu identifizieren, wird der Wertstrom eines Produkts (Gut, Dienstleis-
tung) erhoben. Dieser setzt sich aus allen erforderlichen Tätigkeiten der Produktent-
wicklung, der Transformation im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und
dem Informationsmanagement zusammen. Alle Aktivitäten werden in einer umfas-
senden Wertstromanalyse im Hinblick auf die Schaffung von Nutzen für den Kunden
analysiert. Schließlich wird jede Aktivität einer der folgenden Gruppen zugeordnet.6

1. Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung für den Kunden (z.B. Zusammenbau

eines Computers).
2. Scheinleistungen (muda Typ I): Nicht direkt wertschöpfende Aktivitäten, die je-
doch notwendig sind, um Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung für den
Kunden durchzuführen (z.B. Anlieferung der Computerplatinen).
3. Blindleistungen (muda Typ II): Aktivitäten, die für den Kunden keinen Wert er-
zeugen und vermeidbar wären (z.B. unnötig lange Lagerzeiten der Computerplati-
nen).
Auf Basis dieser Wertstromanalyse werden im folgenden Schritt Blindleistungen so
rasch wie möglich eliminiert. In weiterer Folge wird versucht, Scheinleistungen kon-
tinuierlich auf ein Mindestmaß zu verringern. Dies ist oftmals nur durch ein Umden-
ken des Managements im Sinne der Schaffung von Transparenz und durch grund-
legende Eingriffe in die Prozesse der Leistungserstellung entlang der gesamten Supply
Chain möglich. Letztlich geht es darum, einen Fluss aller wertschöpfenden Aktivitä-
ten zu ermöglichen.
Produktionssysteme sollen demnach so gestaltet sein, dass nicht wertschöpfende
Tätigkeiten (z.B. Wartezeiten, Zwischenlagerungen) wegfallen und Durchlaufzeiten
von Produktentwicklung, Auftragsbearbeitung und Produktion deutlich reduziert
werden können. Durch diese Neugestaltung werden die Gesamtdurchlaufzeit gesenkt
und die Flexibilität der Leistungserstellung deutlich erhöht, sodass kundenspezifi-
sche Produkte und Leistungen erst nach Vorliegen einer Kundenbestellung produziert
werden (Pull-Prinzip).

6 Vgl. Womack, J. P., Jones, D. T. (2004), S. 28 f.

75
4 Prozessmanagement

Die konsequente abteilungs- und unternehmensübergreifende Orientierung am Kun-

den im Rahmen des Lean Managements führt zu einem Perfektionsstreben und damit
zur Aufdeckung und Beseitigung weiterer „mudas“. So soll die stetige Reduktion von
Arbeit, Zeit, Raum, Kosten und Fehlern schließlich das hervorbringen, was der Kunde
tatsächlich wünscht, und die eigene Wettbewerbssituation soll gestärkt werden.7

4.6 Change Management

Unternehmen stehen vor zahlreichen Herausforderungen (vgl. Kapitel 1), die mit
bestehenden Prozessen oftmals nicht gemeistert werden können. Anstelle reaktiv ver-
änderten Umweltbedingungen und Kundenanforderungen zu folgen, antizipieren
zukunftsfähige Unternehmen Entwicklungen aktiv und initiieren Veränderungs-
prozesse. Diese haben das Ziel, Chancen zu realisieren und Risiken zu bewältigen.
Wesentliche Hebel sind dabei die Steigerung der Effizienz und das Schaffen von
Wachstumspotenzialen. Anlass und Umfang unternehmensbezogener Veränderungen
können dabei sehr unterschiedlich sein und werden unter dem Begriff Change
Management zusammengefasst.

Definition
Change Management hat die Aufgabe, Veränderungsprozesse im Unternehmen in
Abstimmung mit der Unternehmensführung konsequent zu gestalten, zu steuern
und umzusetzen.

Je nach Umfang der Veränderung kommen dabei die Begriffe Transformation, Wandel
oder Änderung zum Einsatz.8 Als Transformation wird die gesamthafte Neuausrich-
tung des Unternehmens bezeichnet, z.B. anlässlich einer Übernahme oder im Rahmen
einer umfassenden Digitalisierung der Geschäftsprozesse. Wandel umfasst funktions-
und abteilungsübergreifende Veränderungen, wie die Einführung neuer Technologien
oder Prozesse (z.B. Einführung einer SCM-Software) oder die Neugestaltung von inter-
nen Regelungen (z.B. Entlohnungssystem). Änderung bezeichnet abteilungsbezogene
Anpassungen, wie beispielsweise die Reorganisation eines Funktionsbereichs mit
dem Ziel der Effizienzsteigerung (z.B. Zentralisierung der Beschaffung).9
Veränderungsprozesse lassen sich grob in fünf Phasen mit unterschiedlichen Aufga-
ben einteilen, wie folgende Abbildung 4.8 zeigt.

7 Vgl. Womack, J. P., Jones, D. T. (2004), S. 30 ff.

8 Vgl. Steinle et al. (2008), S. 12 f.
9 Vgl. Lauer, T. (2014), S. 6 ff.

76
 4.6 Change Management

Initialisierung Konzeption Mobilisierung Umsetzung Verstetigung

• Wandlungsbedarf • Ziele festlegen • Ziele und • Priorisierte • Ergebnisse
feststellen • Vorhaben Konzepte Vorhaben verankern
• Wandlungsträger priorisieren kommunizieren konsequent • Bereitschaft und
aktivieren • Konzepte • Bereitschaft und durchführen Fähigkeit für
auswählen bzw. nötige Fähigkeiten • Folgeprojekte weiteren Wandel
entwickeln schaffen umsetzen sichern

Abbildung 4.8: Phasen und Aufgaben von Veränderungsprozessen

Wichtige Erfolgsfaktoren für betriebliche Veränderungsprozesse liegen dabei in der

Initialisierungs- und Konzeptionsphase im Hinblick auf die Auswahl der richtigen
Themen und deren Priorisierung. Dabei ist die Zusammenarbeit zwischen der Unter-
nehmensführung und dem Change-Management-Team wesentlich: Das strategische
Management definiert im Rahmen der Initialisierung den Wandlungsbedarf und ent-
wickelt einen gewünschten Zielzustand in Form der optimalen Ausrichtung des
Unternehmens an den bestehenden und künftig erwarteten Kundenanforderungen
unter Berücksichtigung der Mitbewerber. Dabei sind in Abstimmung mit dem Change
Management sowohl Veränderungen außerhalb des Unternehmens (z.B. einzelne Ziel-
märkte, technologischer Fortschritt) als auch der unternehmensinterne Status quo
(z.B. bestehende Aufbau- und Ablauforganisation, verfügbare Ressourcen, Kompeten-
zen der MitarbeiterInnen) zu berücksichtigen.10
In der Konzeptionsphase erfolgen die Festlegung von Zielen, die Fokussierung auf die
wichtigsten Themenfelder sowie die Auswahl geeigneter Konzepte zur Umsetzung der
Veränderung im Unternehmen. Dabei kommen je nach Umfang und Zielsetzung des
Change-Prozesses unterschiedliche Konzepte zum Einsatz: 11
Generische Rahmenkonzepte bilden einen allgemeinen Bezugsrahmen, der unabhän-
gig vom betrachteten Gegenstand ist (z.B. Lean Management, vgl. Abschnitt 4.5).
Themenbezogene Gesamtkonzepte sind auf den Wandel eines spezifischen The-
menschwerpunkts bezogen. So fokussiert das Konzept von Total Quality Management
auf die Verbesserung der Qualität (vgl. Teil III), die bereits vorgestellten Ansätze BPR
und Kaizen fokussieren auf Prozessverbesserungen (vgl. Abschnitt 4.4).
Fokussierte Einzelkonzepte bilden Handlungsanweisungen für konkrete Phasen
des Wandels (z.B. Umsetzung) oder spezialisierte Einzelaufgaben, wie im Rahmen
des Projektmanagements (vgl. Abschnitt 16.2).
In der Regel gibt es bei Veränderungsvorhaben Widerstände, die aus persönlichen
Motiven (z.B. Angst vor Veränderung, Überforderung) sowie organisationsbedingten
Rahmenbedingungen (z.B. autoritärer Führungsstil, statische Unternehmenskultur,
fehlende Fortbildungsprogramme) resultieren können. Daher kommt der Aktivierung
und Einbindung von Management und MitarbeiterInnen insbesondere in der Mobili-
sierungsphase eine wichtige Rolle in Change-Prozessen zu.
Die Umsetzung erfolgt in der Regel in Form von Projekten. Ein Projekt ist ein Vorha-
ben, gekennzeichnet durch einen begrenzten Zeithorizont, begrenzte personelle und

10 Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C. (2008), S. 96

11 Vgl. Krüger, W., Petry, T. (2005), S. 758

77
4 Prozessmanagement

finanzielle Mittel. Dabei kommen je nach Projektumfang funktions- oder unterneh-

mensübergreifende Projektteams zum Einsatz (vgl. Abschnitt 16.2).
Die Phase der Verstetigung dient der Nachbereitung des Change-Prozesses und hat
zum Ziel, dass die Veränderungen auf Dauer in der Organisation gelebt werden. So
sind beispielweise der Aufbau eines Weiterbildungsprogramms oder die Übertragung
funktionsübergreifender Kompetenzen an Geschäftsprozessverantwortliche (engl.
„Process Owners“) wesentliche Maßnahmen, um den gewünschten Zielzustand in der
Organisation und in den Köpfen der Menschen nachhaltig zu verankern.

Z U S A M M E N F A S S U N G

Die betriebliche Leistungserstellung wird in der Regel durch das Zusammenwir-

ken unterschiedlicher Stellen im Unternehmen erbracht. Daher ist es wesentlich,
die betrieblichen Abläufe aufgaben- und abteilungsübergreifend in Form von
Geschäftsprozessen zu gestalten. Im Unternehmen lassen sich hinsichtlich des
Beitrags zur direkten Wertschöpfung primäre Kernprozesse sowie sekundäre
Management- und Supportprozesse unterscheiden. Geschäftsprozesse bestehen
je nach Betrachtungsebene aus mehreren Haupt- sowie Teilprozessen, die zuein-
ander in einer Leistungsbeziehung stehen und nach bestimmten Regeln ablaufen.
Für jeden Teilprozess können unterschiedliche Prozessvarianten existieren. Das
Management von Geschäftsprozessen innerhalb eines Unternehmens heißt Pro-
zessmanagement, das unternehmensübergreifende Management von Geschäfts-
prozessen heißt Supply Chain Management.
Die Messung der Effizienz von Geschäftsprozessen erfolgt anhand der Kriterien
„Zeit“, „Kosten“, „Qualität“ und „Flexibilität“. Die Steigerung der Effizienz von
Geschäftsprozessen kann entweder radikal durch das Business Process Reen-
gineering (BPR) oder durch eine kontinuierliche Verbesserung der Geschäftspro-
zesse (KAIZEN) erfolgen.
Lean Management ist ein Denkansatz, der sich aus der japanischen Lean Produc-
tion entwickelt hat. Die fünf Prinzipien des Lean Managements sind Kundenori-
entierung, Betrachtung des gesamten Wertstroms, Fluss der Produktion, Produk-
tion nach dem Pull-Prinzip und Streben nach Perfektion.
Change Management dient der konsequenten Gestaltung, Steuerung und Umset-
zung von Veränderungsprozessen in Unternehmen in Abstimmung mit dem
Management. Derartige Prozesse bestehen in der Regel aus den Phasen Initialisie-
rung, Konzeption, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung. Je nach Umfang
des Change-Prozesses kommen unterschiedliche Methoden des Change Manage-
ments zum Einsatz.

Z U S A M M E N F A S S U N G

78
 4.7 Übungsfragen

4.7 Übungsfragen
1. Erläutern Sie den Unterschied zwischen Funktionsspezialisierung und
Prozessorientierung.
2. Wofür steht der Begriff „Geschäftsprozess“? Woraus setzt sich ein Hauptpro-
zess zusammen?
3. Wodurch unterscheiden sich primäre und sekundäre Geschäftsprozesse?
4. Welche Kennzahlen werden zur Messung der Effizienz herangezogen?
5. Erläutern Sie die unterschiedlichen Ansätze und Modelle zur Effizienzsteige-
rung.
6. Geben Sie einen Überblick über die Wertstromanalyse.
7. Welche Arten von Konzepten können in Abhängigkeit von Umfang und Ziel-
setzung eines Change-Prozesses zum Einsatz kommen?
Lösungen zu den Übungsfragen und weiterführende Materialien finden Sie auf
der Website zum Buch unter www.pearson-studium.de.

79
Supply Chain Management

5.1 Ursprung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 5

5.2 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen
des SCM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

ÜBERBLICK
5.3 Die Bedeutung von Informationen:
Bullwhip-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.4 Supply-Chain-Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.5 SCOR-Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.6 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5 Supply Chain Management

5.1 Ursprung und Entwicklung

Die Wurzeln des Supply Chain Managements (SCM) liegen in den USA, wo der Begriff
in den 1980er-Jahren geprägt wurde. Mithilfe von Unternehmensberatern und dem
neuen Schlagwort Supply Chain Management entdeckten die Unternehmen seit
Beginn der 90er-Jahre, was sie schon lange tun: Sie erfüllen in Supply Chains mit Lie-
feranten, Vorlieferanten und Händlern Kundenwünsche. Offensichtlich war die Zeit
„reif“ für eine unternehmensübergreifende Sichtweise. Rasch stellte sich heraus, dass
Supply Chain Management keine Modeerscheinung war, da unternehmensinterne
Prozesse nur noch verhältnismäßig geringe Effizienzsteigerungspotenziale boten. Die
unternehmensübergreifende Zusammenarbeit wurde immer mehr vom Lippenbe-
kenntnis zur betrieblichen Praxis. Bald schon beschäftigten sich amerikanische For-
scher mit dem Konzept, das sich Mitte der 1990er-Jahre in Europa etablierte und sich
aktuell zu einem zentralen Unternehmensprozess weiterentwickelt hat (vgl. Teil IV).
Unter dem Schlagwort Supply Chain Management suchen Unternehmen systematisch
nach Verbesserungen in der gesamten Supply Chain.1

Definition
Eine Supply Chain (SC, Wertschöpfungskette) umfasst alle an der Entwicklung,
Erstellung, Lieferung und Entsorgung eines Produkts Beteiligten vom Rohstofflie-
feranten bis zum Endkunden.

Supply Chains entstehen in der Regel durch vertikale Kooperationen, also den
Zusammenschluss von Unternehmen aufeinanderfolgender Wertschöpfungsstufen
innerhalb einer Branche in Form eines strategischen Netzwerks. Ziel ist, die gemein-
same Leistungserstellung bestmöglich auf die Endkundennachfrage abzustimmen. Die
Grundlagen zu Kooperationen und Erscheinungsformen von Netzwerken werden in
Kapitel 21 ausführlich behandelt.
Die Idee der Supply Chain ist der Versuch der ganzheitlichen Betrachtung möglichst
aller Wertschöpfungsstufen vom Rohstoff bis zum Endkonsumenten (engl. bird eye’s
view). In der Regel sind auf den einzelnen Stufen der Supply Chain mehrere Unter-
nehmen tätig, wodurch ein Netzwerk an miteinander interagierenden Unternehmen
entsteht. Im strategischen Netzwerk erfolgt diese Betrachtung aus Sicht des Fokalen
Unternehmens. Das Fokale Unternehmen ist das Unternehmen, das wesentliche Teile
der Wertschöpfung kontrolliert (vgl. Abbildung 5.1). In der Automobilindustrie ist
dies z.B. die Produktentwicklung, die Gestaltung und Steuerung der beschaffungssei-
tigen Supply Chain (z.B. Teile- und Komponentenproduktion) sowie der Marktauftritt
in Form einer Marke.

1 Vgl. Porter, M. E. (1985), S. 11 ff.

82
 5.1 Ursprung und Entwicklung

1 1

2 2

n n
Rohstofflieferanten

Endkonsumenten
1 1 1
1

n n
2 2
1 1

2 2
3 3
3 3

n n
n n
1 1
n
n n
n

Rohstoff- Rohstoff- Teile- Komponenten- Fertigwaren-

Großhandel Einzelhandel Endkunde
produzent verarbeiter produzent produzent produzent

Supply-Chain-Mitglieder Fokales Unternehmen Nicht-Mitglieder der SC

Abbildung 5.1: Systematisierung von Supply Chains als Kette und Netzwerk

Die verstärkte Notwendigkeit der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ent-

lang von Supply Chains wurde dabei durch unterschiedliche Treiber in den letzten
Jahrzehnten ausgelöst. Wesentlich sind dabei die rapide gestiegene Komplexität der
betrieblichen Leistungserstellung und daraus resultierend die Zunahme des Kontroll-
und Koordinationsaufwands.
Unternehmensseitige Komplexitätstreiber sind die verstärkte Spezialisierung einzel-
ner Unternehmen und die internationale Arbeitsteilung bei der Leistungserstellung.
Daraus resultieren räumlich stark verteilte Supply Chains mit einer hohen Anzahl an
beteiligten Unternehmen.
Kundenseitige Komplexitätstreiber sind vor allem veränderte Konsumgewohnheiten,
aus denen eine stark gestiegene Artikelvielfalt, kürzere Produktlebenszyklen und
somit laufender Anpassungsbedarf in Supply Chains resultieren (vgl. Tabelle 5.1).

Artikelvielfalt Durchschnittliche Produktlebenszyklus

im Handel Lieferzeit im Handel

1998 100% 100% 23 Monate

2003 155% 91% 19 Monate

2008 206% 79% 18 Monate

Tabelle 5.1: Entwicklung von Artikelvielfalt, Lieferzeit und Produktlebenszyklen2

2 Eigene Darstellung in Anlehnung an Melzer-Ridinger, R. (2007), S. 4 ff.

83
5 Supply Chain Management

Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Erhöhung der Reaktionsfähigkeit

auf die veränderte Kundennachfrage ist es daher sinnvoll, eine Abstimmung aller an
einer Supply Chain beteiligten Unternehmen durch Supply Chain Management anzu-
streben. Bis heute existieren unterschiedliche Definitionsansätze für Supply Chain
Management. SCM wird in diesem Buch wie folgt definiert:

Definition
Supply Chain Management (SCM) ist ein prozessorientierter Managementansatz,
der alle Flüsse von Gütern (Rohstoffe, Bauteile, Halbfertig- und Fertigprodukte),
Informationen, Finanzmitteln sowie die vertraglichen und sozialen Beziehungen
entlang der Supply Chain vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden umfasst und
das Ziel der Integration der Wertschöpfungsprozesse und letztendlich einer Verbes-
serung der Wettbewerbsposition aller an der Supply Chain Beteiligten verfolgt.

Der Fokus der Betrachtung erweitert sich beim SCM analog zur Entwicklung der
Logistik im Zeitablauf stufenweise (vgl. Teil IV). Ein wesentliches Kernelement ist
dabei die konsequente unternehmensinterne und -übergreifende Prozessorientierung.
In Unternehmen erfolgt die Integration der betrieblichen Funktionen (vgl. Kapitel 1)
zu internen Supply Chains. Die Tätigkeiten in den einzelnen Funktionsbereichen ent-
wickeln sich zu bereichsübergreifenden Prozessketten. Die betriebliche Leistungser-
stellung wird durch die gemeinsame Betrachtung der Flüsse auf allen drei Ebenen
durch das Unternehmen verbessert.
Aus Unternehmensperspektive ergeben sich durch die konsequente Prozessorientie-
rung drei Makroprozesse, um Kundenanfragen zu generieren, Kundenaufträge zu
erhalten und zu erfüllen sowie den damit verbundenen Material- und Güterfluss, den
Informationsfluss sowie den Fluss an Geldmitteln zu managen:
Der Prozess des Kundenbeziehungsmanagements (Customer Relationship Manage-
ment, CRM) behandelt alle kundenseitigen Beziehungen mit dem Ziel, die Kunden-
nachfrage zu generieren sowie die Auftragsabwicklung und Nachverfolgung von
Bestellungen zu unterstützen. Dieser Prozess beinhaltet zum Beispiel Marketing,
Preisgestaltung, Vertrieb, Auftragsmanagement und Callcenter-Management. CRM-
Prozesse umfassen auch die Erstellung von Marketingunterlagen oder das Verwalten
eines Online-Shops.
Der Prozess des internen Supply Chain Managements (ISCM) umfasst alle internen
Prozesse des Unternehmens mit dem Ziel, die durch den CRM-Prozess generierte
Nachfrage termingerecht zu geringstmöglichen Kosten zu erfüllen. ISCM-Prozesse
beinhalten die Erstellung von Bedarfs- und Beschaffungsplänen, die Ausführung von
Bestellungen (vgl. Teil II), die Produktionsplanung (vgl. Teil III) und das Bestandsma-
nagement (vgl. Teil IV).
Der Prozess des Lieferantenbeziehungsmanagements (Supplier Relationship Manage-
ment, SRM) umfasst alle Prozesse an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen
und seinen Lieferanten. Die SRM-Prozesse beinhalten dabei Lieferantensuche sowie
Aufbau und Management langfristiger Lieferbeziehungen, die Bewertung und Aus-
wahl von Lieferanten, die Verhandlung von Lieferbedingungen sowie alle Maßnah-
men zur Gestaltung des Informationsflusses mit den Lieferanten (vgl. Teil II).

84
 5.1 Ursprung und Entwicklung

SRM ISCM CRM

Lieferantenauswahl und Bedarfs- und Beschaffungs- Marketing

-entwicklung planung Preisgestaltung
Verhandlung von Preisen Bestellabwicklung Vertrieb
und Konditionen Produktionsplanung Auftragsmanagement
Kommunikation und Bestandsmanagement
Prozessintegration
Bestellabwicklung

Tabelle 5.2: Makro-Prozesse und Hauptaufgaben im SCM3

Die Push-Pull-Perspektive unterscheidet alle Prozesse innerhalb der Supply Chain

hinsichtlich ihres Prozessauslösers in eine der beiden folgenden Kategorien:
Pull-Prozesse werden durch eine Kundenbestellung ausgelöst und werden daher
auch als reaktive Prozesse bezeichnet, da sie auf die Kundenbestellung reagieren.
Push-Prozesse basieren auf Prognosen ohne Vorliegen von Kundenbestellungen
und werden daher auch als spekulative Prozesse bezeichnet, da sie nicht auf einer
tatsächlichen Nachfrage basieren.
In der Praxis findet sich meist eine Kombination aus Push- und Pull-Steuerung von
Prozessen, die durch den Entkopplungspunkt (Push-Pull-Grenze) miteinander ver-
bunden sind. An diesen Punkten werden in der Regel Bestände an Rohstoffen, Halb-
fertig- oder Fertigwaren als Puffer gehalten, um rasch auf eingehende Kundenbestel-
lungen reagieren zu können. Zu diesem Zeitpunkt gehen Kundenbestellungen ein und
prognosebasierte Prozesse gehen in kundenauftragsbezogene Prozesse über.

Entkopplungs-
punkt

Push-Prozess Pull-Prozess
(prognosebasiert) (auftragsbasiert)

Abbildung 5.2: Push-Pull-Betrachtung von Prozessen entlang der Supply Chain

Um die integrative Betrachtung der relevanten Geschäftsprozesse über die Unterneh-

mensgrenzen hinweg langfristig sicherzustellen, zielt das SCM auf die Abstimmung
der wesentlichen Teilnehmer an der SC ab. SCM lässt sich durch die folgenden Kern-
bestandteile und Enabler charakterisieren.

3 Vgl. Chopra, S., Meindl, P. (2016), S. 24

85
5 Supply Chain Management

Kernbestandteile sind:
Ganzheitliche, integrierte Betrachtung von Supply Chains
Kooperation der Supply-Chain-Partner durch: partnerschaftliches Verhalten, lang-
fristige Verträge und Aufbau von Vertrauen
Wesentliche Enabler sind somit:
SCM-Software
Kommunikationstechniken
Vertrauen
Insgesamt ist das Ziel des SCM das Schaffen von Kundennutzen unter Berücksichti-
gung von Kosten (Prozesskosten, Transaktionskosten, Kosten des SCM) und Gewinn.
Die Wege, die Unternehmen bei SCM gehen, sind vielfältig: Neben Anstrengungen zu
einer besseren Koordination des Güter- und Informationsflusses zwischen den einzel-
nen Unternehmen einer Supply Chain wird durch die unternehmensübergreifende
Verlagerung von Teilprozessen in der Supply Chain nach Synergien gesucht. Somit
plant, steuert und überwacht SCM den Güter- und Informationsfluss durch ein unter-
nehmensübergreifendes Netzwerk unter Berücksichtigung aller Transformationsebe-
nen (vgl. Kapitel 2).

5.2 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM

Erfolgreiches SCM realisiert Nutzen für alle beteiligten Unternehmen und Kunden.
Hauptziel von SCM ist, den Nutzen der Endkunden zu steigern. Der Kundennutzen
wird subjektiv wahrgenommen und ist produktabhängig. Marktseitige Zieldimensionen
des SCM dienen zur Stärkung der Wettbewerbsposition der gesamten SC gegenüber Mit-
bewerbern am Markt. Unternehmensinterne Zieldimensionen sind die Verbesserung
der Prognosefähigkeit mit dem Ziel, Bestände an Rohstoffen, Halbfertigfabrikaten und
fertigen Produkten im Unternehmen und letztlich entlang der gesamten SC gering zu
halten sowie die unternehmenseigenen Ressourcen durch verbesserte Planung effizient
auszulasten.
Die bereits vorgestellten Dimensionen zur Messung der Prozesseffizienz sind Zeit,
Kosten, Qualität und Flexibilität. Diese haben auch für unternehmensübergreifende
Prozesse im Rahmen des SCM Gültigkeit, ebenso die Zielkonflikte zwischen den ein-
zelnen Zieldimensionen. Die Anforderungen an die SC und somit der Trade Off zwi-
schen den konkurrierenden Zieldimensionen sind oftmals abhängig vom hergestellten
Produkt (vgl. Tabelle 5.3).4

4 Vgl. Fisher, M. L. (1997), S. 106 ff.

86
 5.2 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM

Standardisierte Innovative
Produkte Produkte

Supply Chain
geeignet ungeeignet

Effiziente
Reaktionsfähige
Supply Chain

ungeeignet geeignet

Tabelle 5.3: Eignung von Supply Chains für unterschiedliche Produkte5

Standardisierte Produkte haben einen langen Produktlebenszyklus mit gut prognosti-

zierbaren Absatzmengen und niedrigen Gewinnspannen (z.B. Grundnahrungsmittel,
Bürobedarf). Kunden erwarten, dass diese Produkte in entsprechender Qualität zu
günstigen Preisen sofort verfügbar sind (z.B. im Supermarkt). Somit stehen aus Kun-
densicht neben Qualitätsaspekten vor allem die sofortige Verfügbarkeit und der Preis
im Mittelpunkt. Auf Basis dieser Kundenanforderungen versuchen Unternehmen,
Supply Chains kosteneffizient und schlank (lean) zu gestalten. Von den vier Zieldi-
mensionen hat somit die Kostendimension die höchste Priorität. Kosten wie Bestands-,
Transport- und Produktionskosten sollen so niedrig wie möglich gehalten werden.
Kurzlebige und innovative Produkte zeichnen sich hingegen durch einen kurzen Pro-
duktlebenszyklus, schwer prognostizierbare Absatzmengen und höhere Gewinnspan-
nen aus (z.B. Smartphones, Textilkollektionen). Die Nachfrage nach diesen Produkten
ist bei der Markteinführung schwer abschätzbar, das Zeitfenster für den Verkauf ist
begrenzt. Bei diesen Produkten sind Kunden weniger preissensitiv, erwarten jedoch
eine rasche Verfügbarkeit und ansprechende Qualität. Die Unternehmen entlang der
SC stehen damit vor einem Dilemma: Werden vorab große Mengen produziert, besteht
das Risiko, dass nicht alle Produkte gewinnbringend verkauft werden können. Falls
zu geringe Mengen produziert werden, besteht das Risiko, dass die Nachfrage nicht
abgedeckt werden kann und daraus niedrigere Erlöse resultieren. Insofern ergibt sich
für die SC ein Zielkonflikt zwischen Kosten der Über- oder Unterproduktion und den
Dimensionen Zeit bzw. Flexibilität. Unternehmen versuchen oftmals durch reaktions-
fähige Supply Chains, kurze Produktions- und Bestellzyklen zu realisieren und die
Verfügbarkeit der Produkte am Markt durch Verbesserung des Logistikservices zu
erhöhen.

5 Eigene Darstellung in Anlehnung an Fisher, M.L. (1997), S. 109

87
5 Supply Chain Management

Zur Erreichung der Zieldimensionen ist die Gestaltung der SC maßgeblich. Ausge-
hend vom vorherrschenden Führungskonzept und der Kooperationsform innerhalb
der Supply Chain können unterschiedliche Gestaltungsebenen für das SCM abgeleitet
werden:6
Die strategische Ebene beinhaltet Gestaltungs- und Lenkungsaufgaben und zielt auf
eine Optimierung der Effektivität der Supply Chain durch Setzen der richtigen
Maßnahmen ab, z.B. Integration von Logistikdienstleistern, Technologieauswahl,
Abstimmung der Produktentwicklung zwischen den einzelnen Partnern und Strate-
gien zur gemeinsamen Marktbearbeitung.
Auf taktischer Ebene erfolgt die Mittelfristplanung, z.B. Planung von Absatzzahlen
eines neuen Produkts oder die produktspezifische Konfiguration der Supply Chain.
Auf operativer Ebene kommen unterschiedliche Instrumente zum Einsatz, die die
Effizienz der Leistungserstellung erhöhen. Dadurch sollen günstige Kosten-Nutzen-
Relationen bei der Leistungserstellung entstehen, z.B. durch die Abstimmung von
Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen sowie Lieferterminen der
einzelnen Teilnehmer an der Supply Chain.
Teile der taktischen Ebene sowie die Gestaltung und Steuerung der Supply Chain auf
operativer Ebene sind Aufgabe der Logistik. Sie zielt auf die unternehmensübergrei-
fende Verknüpfung und Abstimmung des Material- und Informationsflusses zwischen
den Supply-Chain-Partnern. Aus Unternehmenssicht übernimmt die Beschaffungslogis-
tik die Gestaltung und Abwicklung der Güter- und Informationsflüsse ins Unterneh-
men. Für den Produktionsbereich relevant ist die Gestaltung der Produktionsprozesse
mit dem Ziel der Reduktion von Durchlaufzeiten, also einer möglichst raschen Transfor-
mation und effizienten Ausgestaltung der Prozessabläufe in Abstimmung mit der Pro-
duktionslogistik. Die Distributionslogistik realisiert den auftragsbezogenen Güter- und
Informationsfluss zwischen Produzenten und Kunden in der Supply Chain. Immer stär-
kere Bedeutung kommt dabei dem umfassenden und durchgängigen Informationsfluss
entlang der gesamten SC zu, um dem sogenannten Bullwhip-Effekt entgegenzuwirken.

5.3 Die Bedeutung von Informationen: Bullwhip-Effekt

Basis für die effiziente Kooperation in Supply Chains ist der rasche und umfassende
Austausch von Informationen entlang der Supply Chain. Die erste Betrachtung dieser
Wirkungszusammenhänge geht auf den amerikanischen Ökonom Jay W. Forrester7
zurück, der bereits 1958 in seinem Artikel „Industrial Dynamics – A Major Breakth-
rough for Decision Makers“ festgestellt hat, dass sich geringe absatzseitige Verände-
rungen der Kundennachfrage nach einem Fertigprodukt dynamisch zu immer stärke-
ren Bedarfsschwankungen entlang der vorgelagerten Produktions- und Handelsstufen
aufschaukeln. So resultiert beispielsweise aus einer sehr geringen Bedarfsschwankung
im Einzelhandel eine geringe Bedarfsschwankung im Großhandel, eine mittlere
Bedarfsschwankung beim Produzenten und eine große Bedarfsschwankung beim Roh-
stofflieferanten (vgl. Abbildung 5.3).

6 Vgl. Corsten, H., Gössinger, J. (2008), S. 111 ff.

7 Vgl. Forrester, J.W. (1958), S. 37 ff.

88
 5.4 Supply-Chain-Planung

Vorlieferant Lieferant Produzent Kunde Kunde des Endkunde

Kunden
Abbildung 5.3: Entwicklung von Bedarfsschwankungen entlang der Supply Chain

Dieses Phänomen wird Bullwhip-Effekt (Peitschenschlageffekt) genannt und verur-

sacht Kosten durch Überbestände und Fehlmengen sowie schwankende Auslastung
bei allen an der Supply Chain beteiligten Unternehmen. Eine Veränderung der Nach-
frage des Einzelhandels um 10% kann bei Vorlieferanten zu Nachfrageschwankungen
bis zu 50% führen.
Ursachen für den Bullwhip-Effekt sind vor allem die verzerrte Weitergabe von Infor-
mationen, unabgestimmte Nachfrageprognosen einzelner Unternehmen, zeitliche Ver-
zögerungen bei den Bestellungen entlang der Supply Chain, die Bündelung von Auf-
trägen, um Skaleneffekte zu erzielen und die Bestellung von größeren Mengen aus
Furcht vor Lieferengpässen.8
Zur Lösung dieses umfassenden Problems ist eine abgestimmte Vorgehensweise aller
beteiligten Unternehmen nötig, da die Erzielung eines Gesamtoptimums nur durch
die rasche Informationsweitergabe und die Abstimmung aller Aktivitäten innerhalb
der Supply Chain möglich ist.9 Neben dem Aufbau von Vertrauen steht dabei die IT-
Anbindung der Supply-Chain-Partner zur kollaborativen Planung und Steuerung der
Zusammenarbeit im Mittelpunkt (vgl. Teil IV).

5.4 Supply-Chain-Planung
Bereits innerhalb eines Unternehmens ist es schwierig, die gemeinsame Planung funk-
tionsbereichsübergreifend zwischen Absatz, Beschaffung, Produktion und Logistik im
Rahmen von Sales & Operations Planning zu gestalten. Die unternehmensübergrei-
fende Planung in einer Supply Chain ist entsprechend schwieriger.
Die Abstimmung und unternehmensübergreifende Planung ist jedoch wesentlich, um
Angebot und Nachfrage aufeinander abzustimmen und den Bullwhip-Effekt zu ver-
meiden. Bezüglich der Verantwortlichkeit gibt es unterschiedliche Planungsansätze.
Da es in der Realität keinen (unabhängigen) zentralen Planer gibt, der unternehmens-
übergreifend plant, kann eine solche Funktion das Fokale Unternehmen übernehmen.
Aufgrund der Komplexität, Machtbedingungen und Informationsasymmetrien opti-
mieren Fokale Unternehmen sich häufig lediglich selbst. Die Supply-Chain-Partner
müssen sich an die Planungsvorgaben des Fokalen Unternehmens anpassen. Eine wei-
tere Form der Supply-Chain-Planung sind kooperative Ansätze, bei denen idealer-
weise die Partner durch gemeinsame Planung für alle Beteiligten vorteilhafte Lösun-

8 Vgl. Winkler, H., et al. (2007), S. 23

9 Vgl. Chopra, S., Meindl, P. (2016), S. 268 ff.

89
5 Supply Chain Management

gen suchen. Planungsaufgaben entlang der Supply Chain bestehen auf allen drei
Gestaltungsebenen des Supply Chain Managements (vgl. Abschnitt 5.2). Dabei sind
unterschiedlicher Umfang, Fristigkeiten und Genauigkeitsstufen der Planung zu
unterscheiden:
Auf der strategischen Ebene erfolgt die langfristige Planung des gesamten Netz-
werks (Supply Chain (Re-)Design), die den Rahmen für die folgenden Planungsebe-
nen bildet. Wesentliche Fragestellungen sind dabei: Welche Unternehmen nehmen
an der Supply Chain teil? Wo sollen Standorte positioniert werden? Wie erfolgt der
Vertrieb der Waren?
Auf der taktischen Ebene erfolgt die Mittelfristplanung. Dabei werden im Rahmen
der bestehenden Netzwerkkapazitäten ausgehend von der Absatzplanung die Pro-
duktions- und Distributionsmengen für entsprechende Zeiträume festgelegt und
den entsprechenden Produktionskapazitäten zugeordnet. Daraus ergeben sich für
die Mitglieder der Supply Chains Vorgaben für die operative Planung. Wesentliche
Fragen sind: Wie entwickeln sich Nachfrage, Mitbewerber und Preise? Wann und in
welchem Umfang werden Marketing-Aktivitäten gesetzt? Welche Märkte sollen von
den einzelnen Standorten aus beliefert werden? Wie hoch sollen die Sicherheitsbe-
stände sein?
Auf operativer Ebene erfolgt die kurzfristige Planung mit dem Ziel, die Vorgaben
aus strategischer und operativer Ebene umzusetzen und Abläufe zur Erfüllung ein-
zelner Kundenaufträge zu planen. Hauptfragen sind dabei: In welcher Losgröße soll
gefertigt werden? In welcher Reihenfolge werden Aufträge abgearbeitet? Welche
Produkte werden gemeinsam transportiert?
Um eine Stabilität der Planung zu gewährleisten, erfolgt die Planung regelmäßig für
eine festgelegte Anzahl von Perioden (z.B. werden Ende Dezember 2019 zwölf Monat-
spläne von Januar 2020 bis Dezember 2020 erstellt). In einer rollierenden Planung
wird bei jeder Planungsrunde die „letzte“ abgelaufene Periode gestrichen und durch
eine neue Planungsperiode ersetzt. In unserem Beispiel würden Ende Januar 2020
zwölf Monatspläne für Februar 2020 bis Januar 2021 erstellt. Um außerdem die Stabi-
lität der Produktion zu sichern, wird der Plan für die aktuelle Planungsperiode einge-
froren. Dies bedeutet, dass keine Planungsänderungen für diese Periode zulässig sind.
Treten – was in der Regel der Fall ist – Abweichungen zwischen Planung und Realität
auf, z.B. fehlendes Material oder Störungen bei einer Maschine, müssen Ad-hoc-
Lösungen gefunden werden. Die daraus resultierenden Planabweichungen müssen in
der nächsten Planungsrunde berücksichtigt werden.
Moderne IT-Systeme ermöglichen es, dass die oben beschriebene traditionelle Pla-
nung durch eine ereignisgesteuerte Echtzeitplanung abgelöst wird, bei der immer
dann, wenn es zu einer Abweichung der Realität von der Planung kommt, ein neuer
Planungsdurchlauf gestartet wird, bei dem die gesamte Planungsperiode neu geplant
wird. Einen Überblick über IT-Systeme im SCM sowie die Umsetzung kollaborativer
Planung entlang der Supply Chain lernen Sie in Teil IV kennen.

90
 5.5 SCOR-Modell

5.5 SCOR-Modell
Mit dem Supply-Chain-Operations-Reference-(SCOR)-Modell können bestehende
Geschäftsprozesse erfasst und analysiert werden. Dies kann sowohl für ein einzelnes
Unternehmen als auch unternehmensübergreifend für gesamte Supply Chains erfol-
gen.

Definition
Das Supply-Chain-Operations-Reference-Modell (SCOR-Modell) ist ein Werk-
zeug zur Darstellung, Messung und Analyse der Effizienz unternehmensinterner
und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse.

Die Idee einer standardisierten Beschreibung und Analyse aller Aspekte einer Supply
Chain (SC) wurde Anfang 1996 von zwei Bostoner Unternehmensberatungen entwi-
ckelt. Das Modell wurde vom Supply Chain Council (SCC), einer unabhängigen Non-
Profit-Organisation, entworfen. Seit dem Zusammenschluss des SCC mit der Ameri-
can Production and Inventory Control Society (APICS) ist SCOR nicht nur ein Stan-
dardtool im Supply Chain Management, sondern Teil eines umfassenden Produktbün-
dels, das alle Prozesse vom Produktdesign bis zu Vertrieb und Service standardisiert
und abgestimmt betrachtet. Interessierte Leser finden weitere Informationen dazu
unter http://www.apics.org/scor.
Das SCOR-Modell ist ein allgemein gehaltenes Referenzmodell und kann auf Geschäfts-
prozesse unterschiedlicher Supply Chains angewendet werden. Die Hauptaufgabe
besteht in der Beschreibung aller auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse gerichte-
ten Aktivitäten und Prozesse in Form einer einheitlichen Sprache. Ziel ist die Entwick-
lung einer Prozessarchitektur, die Unternehmensziele und betriebliche Funktionen ent-
lang der Supply Chain abstimmt. SCOR adressiert dazu die folgenden vier Aspekte und
integriert unterschiedliche Konzepte in einem umfassenden Referenzmodell:
Prozesse (Processes): Standardisierte Beschreibung von Prozessen und der Bezie-
hungen zwischen den einzelnen Prozessen. Dabei dient das Konzept des Business
Process Reengineering der Erhebung des Ist-Zustands eines Geschäftsprozesses und
der Ableitung eines Idealzustands. Der Idealzustand wird oftmals durch radikale
Änderungen im Unternehmen herbeigeführt (vgl. Abschnitt 4.4).
Leistung (Performance): Standardisierte Kennzahlen, um die Leistung der Supply-
Chain-Prozesse zu messen und um strategische Ziele zu verfolgen. Ein Konzept zur
Erhebung und Verbesserung der Performance von Geschäftsprozessen ist dabei das
Benchmarking, wobei das eigene Unternehmen mit Unternehmen derselben und
anderer Branchen verglichen wird.
Anwendung (Practices): Aufzeigen von Management-Praktiken, die signifikant bes-
sere Ergebnisse erzielen. Dabei werden Best-Practice-Analysen zur Identifikation
von Management-Praktiken und Softwarelösungen eingesetzt, die bestmögliche
betriebliche Leistungen innerhalb einer bestimmten Branche aufweisen.
Menschen (People): Standardisierte Definition von Fähigkeiten, die für die Ausfüh-
rung einzelner Prozesse erforderlich sind.

91
5 Supply Chain Management

Das SCOR-Modell ist somit ein weithin anerkanntes Modell als Basis für spezifische
Modelle unterschiedlicher Branchen. Es erleichtert die Zusammenarbeit von Unter-
nehmen in Supply Chains und schafft Ansatzpunkte für die unternehmens-
übergreifende Messung der Effizienz.

Plan

Beschaffung Produktion Absatz

Plan Plan

Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source

Return Return Return Return Return Return

Enable Return Return Enable

Enable
Vorlieferant Lieferant Eigenes Unternehmen Kunde Kunde des
(intern oder extern) (intern oder extern) Kunden
Abbildung 5.4: Wirkungsbereich und Prozesse des SCOR-Modells10

Im Rahmen des SCOR-Modells werden alle beteiligten Vorlieferanten und Lieferanten,

das eigene Unternehmen sowie direkte Kunden und deren Kunden in Form einer inte-
grierten Supply Chain betrachtet (vgl. Abbildung 5.4). Die Prozesse „source“, „make“,
„deliver“ und „return“ entsprechen den Tätigkeiten der einzelnen Unternehmensberei-
che auf der Güterebene, die Prozesse „plan“ und „enable“ repräsentieren die Informa-
tionsflüsse auf der dispositiven Ebene.
Das SCOR-Modell besteht aus vier hierarchisch angeordneten Ebenen, wobei nur die
oberen drei Ebenen im Rahmen des Modells näher spezifiziert sind. Auf der höchsten
Ebene (Ebene 1) werden Umfang und Inhalt der Aufgaben aller Teilnehmer einer Sup-
ply Chain beschrieben, voneinander abgegrenzt und den folgenden sechs Prozessty-
pen zugeordnet (vgl. Abbildung 5.4):
Befähigung (enable) beschreibt alle Prozesse, die zum Management der Supply
Chain nötig sind. Dazu gehören z.B. Netzwerkmanagement, das Management von
Standorten und Betriebsmitteln sowie Compliance und Risikomanagement.
Planung (plan) umfasst alle Planungsprozesse, die die gesamte Supply Chain
betreffen und ist die Basis für eine Abstimmung der folgenden vier Prozesse.
Beschaffung (source) beinhaltet die Beschaffungsprozesse, beispielsweise den Ein-
kauf von Material.
Herstellung (make) umfasst die betriebliche Transformation, beispielsweise Pro-
duktionsprozesse und produktionsinterne Lagervorgänge.
Lieferung (deliver) bezieht sich auf die Distributionsprozesse und stellt die Schnitt-
stelle zu den Kunden dar, beispielsweise die Auftragsbearbeitung und der Versand.

10 eigene Darstellung in Anlehnung an APICS (2017), S. V

92
 5.5 SCOR-Modell

Rücksendung (return) umfasst Rücklaufprozesse, beispielsweise den Rücklauf von

überschüssigen oder defekten Produkten.11
Die unternehmensübergreifende Darstellung der Prozesse erfolgt durch die Verknüp-
fung der Prozesse der beteiligten Unternehmen einer Supply Chain. Beispielsweise
sind die Top-Level-Prozesse „Deliver“ eines Lieferanten und „Source“ des Abnehmers
auf der nächsten Stufe miteinander verknüpft.
Auf der Konfigurationsebene (Ebene 2) werden die sechs oben beschriebenen Prozess-
typen in insgesamt 30 Prozesskategorien aufgelöst. Diese Ebene macht wegen des
höheren Detaillierungsgrads Schnittstellenprobleme und Steuerungsaktivitäten sowie
die Verknüpfung der Teilprozesse besser sichtbar.
Die Prozesskategorien werden auf der Gestaltungsebene (Ebene 3) weiter in Prozess-
elemente mit definierten Inputs und Outputs spezifiziert.
Die Implementierungsebene (Ebene 4) betrachtet die Details der Prozesselemente und
ist für die anwendungsspezifische und stark implementierungsbezogene Detaillierung
einzelner Prozesselemente vorgesehen. Diese Ebene wird im SCOR-Modell nicht näher
betrachtet.12 Einen Überblick über alle vier Ebenen gibt folgende Abbildung 5.5:

Ebene Beschreibung Schema Anmerkung

Höchste Ebene: Festlegung von Umfang, Inhalt und
1 1
Prozesse (P)LAN (S)OURCE (M)AKE
Performance-Zielen der Supply Chain
2

4 (D)ELIVER (R)ETURN (E)NABLE

Konfigurationsebene: Definition operativer Betriebs-

2 strategien und Festlegung der
Prozesskategorien sD1 sD2 sD3
1 Make Make Engineer sD4 Leistungsfähigkeit auf Prozessebene
2
to to to Retail
3

4
Stock Order Order

Gestaltungsebene: Gestaltung einzelner Prozess-

3 elemente: Inputs und Outputs,
Prozesselemente
Leistungsfähigkeit je Prozess-
sD1.1: Anfrage- sD1.2: Empfang, sD1.3: Festlegung von
1
bearbeitung und Eingabe und Validierung Liefertermin und element, bestehende Best Practices,
2

3
Angebotserstellung des Kundenauftrags Lagerbeständen zur Durchführung notwendige
4
sD1.4: Konsolidierung sD1.5: sD1.6: Versand der Fähigkeiten von MitarbeiterInnen
von Kundenaufträgen Auftragszusammen- Waren gemäß
stellung Kundenbestellungen (Skills)

Implementierungs- Detaillierung der Prozesselemente

4 ebene: auf Ebene der einzelnen Aktivitäten
1

2 Aktivitäten und Optimierung durch Einsatz von

3 Kaizen, Lean, TQM, Six Sigma,
Benchmarking (nicht in SCOR ent-
4

halten)

Abbildung 5.5: Ebenen des SCOR-Modells13

11 Vgl. APICS (2017), S. V

12 Vgl. Stölzle, W., Halsband, E. (2005), S. 541 f.
13 Von den Verfassern modifiziert nach: APICS (2017), S. VII

93
5 Supply Chain Management

Zur Messung der Prozesseffizienz gibt es im Rahmen des SCOR-Modells ein System
von Kennzahlen (SCOR Metrics). Diese sind analog zu den vier Ebenen meist hierar-
chisch aufgebaut. So setzt sich eine Kennzahl auf Ebene 1 aus mehreren Kennzahlen
der darunterliegenden Ebenen zusammen und betrifft meist mehrere der oben ange-
führten Prozesse. Kennzahlen auf Ebene 1 werden den beiden Sichtweisen „Kunden-
sicht“ und „interne Sicht“ zugeordnet (vgl. Tabelle 5.4).

Leistungs- Level 1 Kennzahl

Definition Sichtweise
merkmal (Beispiele)

Zuverlässigkeit Die Fähigkeit, Vereinbarungen einzu- Perfekte Auftragserfüllung

halten. Wesentliche Elemente sind (v.a. hinsichtlich Pünktlich-
die Vorhersagbarkeit und Ergeb- keit, Menge und Qualität)
nisse von Prozessen.

Reaktionsfähigkeit Die Geschwindigkeit, mit der Aufga- Durchlaufzeit eines Kun-

Kundensicht
ben erfüllt werden. denauftrages

Flexibilität Die Fähigkeit, auf externe Einflüsse Lieferanten- und kunden-

zu reagieren, um die Wettbewerbs- seitige Anpassungsfähig-
fähigkeit bei veränderten Marktbe- keit der SC
dingungen aufrecht zu erhalten.

Kosten Die Kosten aller Supply-Chain- Gesamtkosten des Supply

Prozesse. Chain Managements,
Herstellungskosten interne
Sichtweise
Effizientes Finanz- Die Fähigkeit finanzielle Ressourcen Cash-to-Cash CycleTime,
management effizient zu nutzen. Return on Fixed Assets

Tabelle 5.4: SCOR-Modell: Spitzenkennzahlen14

Aus Sicht des Kunden sind die wichtigsten Aspekte die Zuverlässigkeit, die Reakti-
onsfähigkeit und die Flexibilität des Lieferanten. Die Zuverlässigkeit beschreibt die
Fähigkeit des Lieferanten, Vereinbarungen hinsichtlich Lieferungen einzuhalten und lässt
sich auf Ebene 1 des SCOR-Modells in drei Kennzahlen darstellen: Die Lieferzuverlässig-
keit drückt den Anteil der termingerechten Lieferungen aus. Die Lieferverfügbarkeit gibt
Auskunft über die Fähigkeit, die erwartete Nachfrage bedienen zu können. Die perfekte
Auftragserfüllung drückt sich im Anteil vollständiger, termingerechter und unbeschädig-
ter Lieferungen inklusive der entsprechenden Dokumentation aus. Die Reaktionsfähigkeit
des Lieferanten lässt sich an der Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung messen, also jener
Zeit, die der Lieferant benötigt, um einen Kundenauftrag zu bearbeiten.
Für die interne Sichtweise des Unternehmens sind unter anderem die anfallenden
Herstellungskosten oder der Kapitalumschlag von Bedeutung. Als Beispiel einer Spit-
zenkennzahl des SCOR-Modells beschreibt die Cash-to-Cash Cycle Time die Zeit-
dauer, wie lange eingesetztes Kapital von der Bezahlung des Materials bis zur Bezah-
lung durch den Kunden gebunden ist (vgl. Abbildung 5.6).

14 Von den Verfassern modifiziert nach: APICS (2017), S. VII

94
 5.5 SCOR-Modell

Zahlung an den Zahlung

Lieferanten des Kunden

DLZ Lieferanten-
Cash-to-Cash Cycle Time
verbindlichkeiten
Finanzwirtschaftliche
1 Maßnahmen 2
Realwirtschaftliche Maßnahmen
4 3 5
DLZ DLZ Leistungs- DLZ
Eingangslager erstellung Ausgangslager DLZ Kundenforderungen

Material- Beginn der Ende der Auslieferung

lieferung Produktion Produktion an Kunden
Abbildung 5.6: Cash-to-Cash Cycle Time

Die Cash-to-Cash Cycle Time wird wie folgt anhand der einzelnen Durchlaufzeiten
(DLZ) berechnet:
Cash-to-Cash Cycle = DLZ Eingangslager
+ DLZ Leistungserstellung (inkl. Zwischenlagerungen)
+ DLZ Ausgangslager
+ DLZ Kundenforderung
− DLZ Lieferantenverbindlichkeiten
Die Reduzierung der Cash-to-Cash Cycle Time kann zum einen durch finanzwirt-
schaftliche Maßnahmen erfolgen, nämlich durch:

1. Verlängerung des Lieferantenzahlungsziels: Das Unternehmen vereinbart mit

den Lieferanten eine Verlängerung des Zahlungsziels, d.h. die Durchlaufzeit der
Lieferantenverbindlichkeiten steigt.
2. Beschleunigung der Kundenzahlung: Das Unternehmen vereinbart mit den Kun-
den eine Verkürzung des Zahlungsziels, z.B. verbunden mit dem Einräumen von
Skonti als Anreiz, oder die Rechnungsstellung erfolgt zeitgleich mit der Lieferung.
Die Cash-to-Cash Cycle Time kann auch durch realwirtschaftliche Maßnahmen redu-
ziert werden, wie:

3. Verringerung der Durchlaufzeit der Leistungserstellung: Gelingt es einem Unter-

nehmen z.B. durch eine Beschleunigung oder eine Parallelisierung von Produk-
tionsprozessen, Produkte rascher an die Kunden auszuliefern, so verkürzt sich die
Durchlaufzeit der Leistungserstellung.
4. Verringerung der Durchlaufzeit im Eingangslager: Ein späterer Anlieferungszeit-
punkt bedeutet kürzere Lagerzeiten. Dies kann z.B. durch eine genauere Dispo-
sition oder durch Just-in-Time-Anlieferungen erreicht werden. Die spätere Anlie-
ferung führt dazu, dass die Lieferanten – bei gleicher Durchlaufzeit der
Lieferantenverbindlichkeiten (Zahlungsziel) – später bezahlt werden müssen.

95
5 Supply Chain Management

5. Senkung der Durchlaufzeit im Ausgangslager: Ein früherer Auslieferungszeitpunkt

bedeutet kürzere Lagerzeiten. Dies kann z.B. durch eine genauere Disposition er-
reicht werden. Die frühere Auslieferung führt dazu, dass die Kunden – bei gleicher
Durchlaufzeit der Kundenforderungen – früher bezahlen müssen. Bei einer Lager-
produktion (Make to Stock) kann durch eine bessere Prognose der Lagerbestand im
Ausgangslager reduziert werden. Hierdurch reduziert sich die Durchlaufzeit im
Ausgangslager.
Um neben der ökonomischen Leistung auch Nachhaltigkeitsaspekte in SCOR abbilden
und messen zu können, wurde Sustainable SCOR entwickelt, das sich an den Leitli-
nien der Global Reporting Initiative (GRI) orientiert. GRI entwickelt international
anerkannte Standards zur Nachhaltigkeitsberichterstattung für Unternehmen. Sustain-
able SCOR ist ein strukturiertes Kennzahlensystem, das Unternehmen helfen soll, den
Verbrauch von Energie und Wasser sowie die Verursachung von Abfall und Emissio-
nen (Luftschadstoffe und Treibhausgase) zu messen, Reduktionsziele zu entwickeln
und die Umweltwirkungen entlang der gesamten Supply Chain konsequent zu redu-
zieren.15

Z U S A M M E N F A S S U N G

Die wachsende Komplexität der betrieblichen Leistungserstellung in globalisier-

ten Märkten und rasch wandelnde Kundenanforderungen verlangen nach unter-
nehmensübergreifender Abstimmung der Leistungserstellung entlang der gesam-
ten Supply Chain. Diese Aufgabe übernimmt das Supply Chain Management
(SCM) als prozessorientierter Managementansatz, der alle Flüsse von Gütern
(Rohstoffen, Bauteilen, Halbfertig- und Fertigprodukten), Informationen und
Finanzmitteln entlang der Supply Chain vom Rohstofflieferanten bis zum End-
kunden umfasst. Ziel ist die Integration der Wertschöpfungsprozesse sowie eine
Verbesserung der Wettbewerbsposition aller an der Supply Chain Beteiligten.
Aus Unternehmensperspektive ergeben sich durch die konsequente Prozessori-
entierung die drei Makroprozesse Kundenbeziehungsmanagement, internes SCM
sowie Lieferantenbeziehungsmanagement, die je nach Prozessauslöser in progno-
sebasierte Push-Prozesse oder auftragsbasierte Pull-Prozesse unterteilt werden.
Die Ausrichtung der Supply Chain erfolgt produktabhängig nach den Aspekten
Kosteneffizienz oder Reaktionsfähigkeit auf drei Ebenen. Die strategische Ebene
beinhaltet Gestaltungs- und Lenkungsaufgaben und zielt auf eine Optimierung
der Effektivität der Supply Chain. Die Gestaltung und Steuerung der Supply
Chain auf taktischer und operativer Ebene sind Aufgabe der Logistik mit den
Teilbereichen Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik. Dies erfolgt
durch die unternehmensübergreifende Verknüpfung und Abstimmung des Mate-
rial- und Informationsflusses zwischen den Supply-Chain-Partnern. Die unter-
nehmensübergreifende Planung sowie die rasche Informationsweitergabe sind
wesentlich, um Angebot und Nachfrage in der SC aufeinander abzustimmen und
dem Bullwhip-Effekt entgegenzuwirken.

15 Vgl. APICS (2017), S. 5-2 ff.

96
 5.6 Übungsfragen

Zur umfassenden Abbildung und standardisierten Betrachtung von SCs existie-

ren SCM-Referenzmodelle. Das SCOR-Modell dient der Gestaltung und Analyse
der gesamten Supply Chain sowie der Analyse von unternehmensinternen
Geschäftsprozessen. Darüber hinaus beinhaltet es ein Kennzahlensystem zur
Messung der Prozesseffizienz.

Z U S A M M E N F A S S U N G

5.6 Übungsfragen
1. Erläutern Sie wesentliche Charakteristika von SCM.
2. Welche Entwicklungen forcieren die SC-Betrachtung?
3. Welche Aufgaben übernimmt die Logistik im SCM?
4. Beschreiben Sie die Auswirkungen des Bullwhip-Effekts.
5. Welche Hauptprozesse werden im Rahmen des SCOR-Modells unterschie-
den?
6. Welchen Sachverhalt misst die Cash-to-Cash Cycle Time?
Lösungen zu den Übungsfragen und weiterführende Materialien finden Sie auf
der Website zum Buch unter www.pearson-studium.de.

97
 Fallstudien

6.1 Fallstudie „Der Mann, der verwöhnt“ . . . . . . . . . . . . . 100 6

6.1.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.1.2 Steckbrief. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.1.3 Geschäftskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.1.4 Wettbewerbssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.1.5 Grundlagen der betrieblichen Leistungserstellung . . . . 104
6.1.6 Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.1.7 Produktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
6.1.8 Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.1.9 Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen. . . . . . . . . 113
6.2 Fallstudie Kühne + Nagel: Logistik-
dienstleistungen für einen Druckerproduzenten . 115
6.2.1 Unternehmensprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.2.2 Geschäftskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.2.3 Value Added Services (Mehrwertdienstleistungen) . . . 116
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

6.2.4 Center für Distribution und Endfertigung in Duisburg . 117

6.2.5 Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
6.2.6 Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
ÜBERBLICK

6.2.7 Endkonfiguration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

6.2.8 Service Level Agreement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.2.9 IT-Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
6.2.10 Qualitäts- und Umweltmanagement . . . . . . . . . . . . . . . 127
6.2.11 Weitere Aktivitäten am Standort Duisburg . . . . . . . . . . 129
6.3 Verwendete Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Kummer, S., Grün, O., & Jammernegg, W. (2018). Grundzüge der beschaffung, produktion und logistik. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from wuww on 2020-02-18 07:16:40.
6 Fallstudien

6.1 Fallstudie „Der Mann, der verwöhnt“

6.1.1 Einführung
Im folgenden Kapitel wird das österreichische Traditionsunternehmen Kurt Mann
Bäckerei & Konditorei („Der Mann“) vorgestellt. „Der Mann verwöhnt“ seine Kunden
seit dem Jahr 1860 mit selbst produzierten Backwaren und Süßspeisen und ist somit
ein anschauliches Beispiel einer Erfolgsgeschichte in der österreichischen Unterneh-
menslandschaft.1
Das Unternehmen gehört zur Sparte „Gewerbe und Handwerk“, der in Österreich eine
besonders wichtige Rolle durch die Nahversorgung der Bevölkerung mit einem umfas-
senden Produktions- und Dienstleistungsangebot zukommt. Auf Unternehmen dieser
Sparte entfällt ein Anteil von fast 20% an der nationalen Bruttowertschöpfung (Wert
der erzeugten Güter und Dienstleistungen abzüglich eingesetzter Vorleistungen). Sie
sind wegen ihrer Rolle als wichtigster Arbeitgeber und größter Anbieter von Lehrstel-
len (knapp 50% aller Lehrstellen) der bedeutendste Wirtschaftszweig innerhalb der
österreichischen Gesamtwirtschaft.

6.1.2 Steckbrief
Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick über die Unternehmensentwicklung und
die Organisationsstruktur von „Der Mann“:

Firmengeschichte

1860 Unternehmensgründung durch Anton Mann in Oberweiden (Niederösterreich)

1909 Verlegung des Firmensitzes in die Hauptstadt Wien

1973 Kurt Mann übernimmt die Firmenleitung in 4. Generation

1986 Beginn des Aufbaus eines eigenen Filialnetzes („Backshops“)

2004 Bau und Inbetriebnahme des neuen Produktionsstandortes („Backzentrum“) in Wien

2017 Filialanzahl ist auf 75 gewachsen

1 Die Verfasser danken Dr. Christoph Horvatits für die Unterstützung bei der Erstellung der Fall-
studie.

100
 6.1 Fallstudie „Der Mann, der verwöhnt“

Abbildung 6.1: Bäckerei 19482 und Backzentrum 20043

Basisdaten ausgewählter Jahre 2017 2011 2008

Umsatzin Mio. € 60 55 45

produzierte Brote/ Tag in Stück 55.000 45.000 35.000

Anzahl Mitarbeiter 790 805 740

Mitarbeiter Backzentrum 190 200 185

Mitarbeiter Filialen 600 605 555

Zusatzinformationen „Der Mann“

Firmenname Kurt Mann Bäckerei & Konditorei GmbH & Co. KG

Firmensitz Wien

Eigentümer Senator Kurt Mann

Gewerbeberechtigungen Bäcker, Konditor (Zuckerbäcker) und Einzelhandel mit Nahrungs- und

Genussmitteln

Einteilung des Geschäftsjahres Vom Kalenderjahr abweichend – jeweils April bis März des Folgejahres

Website http://www.dermann.at

Firmenlogo

2 Quelle: Der Mann

3 Quelle: J. Zinner

101
6 Fallstudien

FIRMEN-
EIGENTÜMER

GESCHÄFTS-
SICHERHEITS-
FÜHRUNG
FACHKRAFT

BETRIEBSARZT QUALITÄTS- EDV

MANAGER

ASSISTENT SEKRETARIAT
DER GL

ADMINISTRATION EXPEDIT / MARKETING + FILIAL-

Abteilungsleiterin FUHRPARK VERKAUF BETREUER(IN)

PERSONALWESEN BÄCKEREI / KONDITOREI Filialpersonal

FEINBÄCKEREI Abteilungsleiter
FILIAL-
Produktionsleiter
BESTELLBÜRO BETREUER(IN)
Produktionsleiter Abteilungsleiter Filialpersonal
SERVICEBÜRO Stellvertreter Stellvertreter
Filialen FILIAL-
ASSISTENZ BETREUER(IN)
EINKAUF VERKAUFSLEITUNG
Filialpersonal
BUCHHALTUNG HANDEL FILIAL-
BETREUER(IN)
RECHNUNGS- HANDEL Filialpersonal
KONTROLLE
FILIAL-
KASSENAB- FILIALTECHNIKER BETREUER(IN)
RECHNUNG
Filialpersonal

Abbildung 6.2: Organigramm „Der Mann“

6.1.3 Geschäftskonzept
Die Geschäftstätigkeit der Firma Mann umfasst die Herstellung und den Verkauf des
eigenen Produktprogramms (vgl. Tabelle 6.1). Zusätzlich werden zugekaufte
Handelswaren (z.B. Milchprodukte, Getränke) vertrieben, die einen Anteil von 10%
am Gesamtumsatz der eigenen Filialen ausmachen. Alle Handelswaren werden von
den Lieferanten direkt an die einzelnen Filialen geliefert.

Produktprogramm Produktionsmenge/Tag (in Stück)

Mehlspeisen 65.000

Kleingebäck 90.000

Brote 55.000

Snacks 15.000

SUMME 225.000

Tabelle 6.1: Produktprogramm und Produktionsmengen/Tag

Die Herstellung des gesamten Produktprogramms erfolgt im unternehmenseigenen

Backzentrum in Wien, der Verkauf der Produkte geschieht sowohl über das eigene

102
 6.1 Fallstudie „Der Mann, der verwöhnt“

Filialnetz als auch über Handelsketten. Den wichtigsten Distributionskanal bilden die
eigenen Filialen, die 80% des Gesamtumsatzes erwirtschaften. Aktuell betreibt „Der
Mann“ 75 eigene Filialen im Großraum Wien. Um den Kunden möglichst frische Pro-
dukte anbieten zu können, wird jede Filiale mehrmals täglich mit Frischware und im
Backzentrum produzierten Teiglingen beliefert. Alle Filialen verfügen über einen eige-
nen Ladenbackofen, in dem laufend frisch gebacken wird.

6.1.4 Wettbewerbssituation
Da sich die Geschäftstätigkeit von „Der Mann“ auf den Großraum Wien erstreckt, zäh-
len grundsätzlich alle im Großraum Wien tätigen Anbieter von Nahrungsmitteln, die
zum sofortigen Verzehr geeignet sind, zu den Mitbewerbern. Um das Marktsegment
klarer abzugrenzen, werden nur Bäckereien, die mehr als eine Filiale betreiben, als
Mitbewerber betrachtet. Supermärkte und andere Verkäufer von Snacks und Backwa-
ren werden nicht berücksichtigt.
Die numerische Distribution4 ist eine Kennzahl, welche die Anzahl eigener Filialen in
Relation zum Gesamtmarkt setzt. Den Gesamtmarkt bilden demnach die Filialen aller
Premiumanbieter von Backwaren in Wien. Daraus ergibt sich die folgende Wettbe-
werbssituation:

Anzahl eigener Filialen (in Periode)

Numerische Distribution „Der Mann“ =
Gesamtanzahl Filialen (in Periode)

Numerische Distribution „Der Mann“ =

Anzahl eigener Filialen ( in Periode) 75
= = 21,37%
Gesamtanzahl Filialen ( in Periode) 351
5

Anbieter Anzahl Filialen (2016) in % (gerundet)

Bäckerei Anker 97 27,6%

Bäckerei Der Mann 75 21,4%

Bäckerei Ströck 74 21,1%

Bäckerei Felber 48 13,7%

Bäckerei Geier 22 6,3%

Bäckerei Schwarz 17 4,8%

Sonstige 18 5,1%

SUMME 351 100%

Tabelle 6.2: Wettbewerbssituation Premium Bäckereien in Wien und Umgebung3

4 Vgl. Hesse, J., Neu, M., Theuner, G. (2007), S. 215 f.

5 Quelle: eigene Recherche auf Internetseiten der Bäckereien (2018)

103
6 Fallstudien

Die Betrachtung der numerischen Distribution auf Basis der Filialen zeigt, dass „Der
Mann“ knapp vor der Bäckerei Ströck an zweiter Stelle in Wien liegt. Die Stärkung der
eigenen Wettbewerbssituation erfolgt in erster Linie durch den Ausbau des eigenen
Filialnetzes und begleitende Marketing-Maßnahmen.

6.1.5 Grundlagen der betrieblichen Leistungserstellung

Um die Versorgung aller Filialen mit frischen Produkten sicherzustellen, ist ein leis-
tungsfähiges Produktionssystem notwendig, dessen Funktionsweise im Folgenden
vorgestellt wird.
Die Herstellung des gesamten Produktprogramms erfolgt im unternehmenseigenen
Backzentrum. Zunächst soll die Stellung des Backzentrums mittels der SCOR-Systema-
tik in der Supply Chain von „Der Mann“ verdeutlicht werden (vgl. Abbildung 6.3).

Plan

Plan Plan

Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source

Return Return Return Return Return Return

Enable
Return Return Enable

Enable interne Kunden Kunde

Vor- (eigene Filialen)
Lieferant „Der Mann” des Kunden
lieferant
(z.B. Mühle) (Backzentrum) externe Kunden (Endver-
(z.B. Bauer)
(Handelsketten) braucher)

Abbildung 6.3: Supply Chain „Der Mann“6

Die Flüsse von Rohstoffen, unfertigen und fertigen Produkten auf der Güterebene ver-
laufen von den (Vor-)Lieferanten durch das Backzentrum von „Der Mann“ mit den
Hauptbereichen Wareneingang, Produktion und Absatzbereich hin zu den eigenen
Filialen oder zu externen Kunden und schließlich zum Endverbraucher. Einen Über-
blick über das Layout des Backzentrums gibt die folgende Abbildung 6.4.

6 Vom Verfasser modifiziert nach: APICS (2017), S. V

104
 6.1 Fallstudie „Der Mann, der verwöhnt“

Wareneingang
Siloräume Kühlhaus & Tiefkühlhaus Werkstatt

Hochregallager
Sauerteigraum verschiedene Tageslager
hygienische Trennung sauberer & unsauberer Bereich

Feinbäckerei
Pro- Pro- Pro- Pro- Pro- Pro- Pro-
dukt- dukt- dukt- dukt- dukt- dukt- dukt-
linie linie linie linie linie linie linie Produkt-
linie

Gär- Gär- kalte & warme

Produktion
räume räume Konditorei

Kühlblock I
Ofenblock

Snack- &
Imbiss-
Abteilung
Kühlblock II Verpackung

Absatzbereich
Einzähl- Einzähl- Einzähl- Einzähl- Einzähl- Einzähl- Einzähl- Einzähl-
Plätze Plätze Plätze Plätze Plätze Plätze Plätze Plätze

Verladerampen
Abbildung 6.4: Layout Backzentrum

Nach der Anlieferung durch die Lieferanten erfolgen im Wareneingang die Über-
nahme der angelieferten Rohstoffe und die Wareneingangsprüfung. Danach werden
die Rohstoffe in speziellen Eingangslagern zwischengelagert (z.B. Mehl im Silo). Der
Wareneingang ist von der Produktion (Backstube) durch eine Hygieneschleuse
getrennt, durch die keine Verpackungen der Lieferanten gelangen dürfen. Die in die-
sem Bereich anfallenden beschaffungslogistischen Tätigkeiten basieren auf den
Bestellungen des Einkaufs.

105
6 Fallstudien

Abbildung 6.5: Silolager7

Der Produktionsbereich ist in unterschiedliche Produktlinien zur Fertigung der ein-

zelnen Produkte unterteilt, die je nach Produktionsverfahren entweder im Gärraum
zwischengelagert oder direkt in den Ofen oder den Kühlblock transportiert werden.
Für Mehlspeisen und Snacks gibt es eigene Produktionsbereiche, die an die beson-
deren Anforderungen der Produkte angepasst sind (Feinbäckerei, kalte und warme
Konditorei, Snack- und Imbissabteilung). Der Verpackungsbereich befindet sich aus
hygienischen Gründen ebenfalls in der Produktion. Während die Produktionsplanung
den Bereichen der Produktion zuzuordnen ist, handelt es sich bei dem innerbetriebli-
chen Transport und der Lagerung um produktionslogistische Tätigkeiten.

Abbildung 6.6: Produktion8

7 Quelle: J. Zinner
8 Quelle: J. Zinner

106
 6.1 Fallstudie „Der Mann, der verwöhnt“

Zum Absatzbereich gehört der Warenversand inklusive der Einzählplätze zur Zusam-
menstellung (Kommissionierung) der Produkte gemäß den Bestellungen der eigenen
Filialen und der Handelsketten. Die korrekt kommissionierten Teilmengen gelangen
von den Einzählplätzen über die Verladerampe in die Fahrzeuge und werden an die
Filialen und externen Kunden ausgeliefert. Die Kommissionierung sowie die Ausliefe-
rung basieren auf den einzelnen Kundenbestellungen und werden von den Mitarbei-
tern der Distributionslogistik (Expedit/Fuhrpark) durchgeführt.

Abbildung 6.7: Einzählplätze9

Die Flüsse auf der Finanzebene sind gegenläufig zu den eben dargestellten Flüssen
auf der Güterebene. Die Einnahmen aus Umsatzerlösen fließen von den Kunden in das
Unternehmen. Von dort fließen die Ausgaben für Faktorpreise (Rohstoffe, Handels-
waren, Betriebsmittel) zu den Lieferanten.
Einen Überblick über typische Entscheidungen auf der dispositiven Ebene bei „Der
Mann“ gibt die folgende Tabelle 6.3:

Managementebene Typische Entscheidungen

Strategisches Management Änderung des Produktsortiments,

Standortentscheidung für neue Filialen

Taktisches Management Abschluss von Lieferantenverträgen,

Planung von Verkaufsförderungsmaßnahmen

Operatives Management Nachbestellung von Rohstoffen,

Personaleinsatzplanung

Tabelle 6.3: Managemententscheidungen bei „Der Mann“

9 Quelle: J. Zinner

107
6 Fallstudien

Zur Messung der Effizienz des Faktoreinsatzes wird der mengen- oder wertmäßige
Output des Unternehmens in Form von Kennzahlen ermittelt.
Arbeitsproduktivität
Dieses mengenmäßige Input-Output-Verhältnis zeigt, wie effizient die eingesetzten
Faktoren (Mitarbeiter, Material oder Betriebsmittel) sind. Im vorliegenden Beispiel
wird die Anzahl der Mitarbeiter in der Produktion in Relation zur Anzahl der täg-
lich hergestellten Produkte gesetzt. Bezugsgrößen zur Errechnung der Arbeitspro-
duktivität sind im vorliegenden Beispiel nur direkt in der Produktion beschäftigte
Mitarbeiter und die Produktionsmenge eines Tages. Bei „Der Mann“ erzeugen 145
Mitarbeiter in der Produktion täglich 225.000 Produkte.

Anzahl erzeugter Einheiten

Arbeitsproduktivität =
Anzahl der Mitarbeiter

225.000
= = 1.551,72 Stück/Mitarbeiter
145
Wirtschaftlichkeit
Im Gegensatz zur Produktivität betrachtet die Wirtschaftlichkeit das wertmäßige In-
put-Output-Verhältnis. Im vorliegenden Fall wird die (Gesamt)Wirtschaftlichkeit
des Unternehmens betrachtet. Das Verhältnis des Ertrags (Output: 60.000.000) zu
den Aufwendungen (Input: 57.142.857) ergibt:

Output wertmäßig 60.000.000

Wirtschaftlichkeit = = = 1,05 € Ertrag je € Aufwand
Input wertmäßig 57.142.857

6.1.6 Beschaffung
Aufgabe der Beschaffung ist die Versorgung des Unternehmens mit allen Produktions-
faktoren, die nicht selbst erstellt werden (Beschaffung im weiteren Sinn). Im folgen-
den Abschnitt wird beispielhaft die Beschaffung von Rohstoffen dargestellt.
Alle Beschaffungsaktivitäten sind bei „Der Mann“ im Bereich „Einkauf“ zusammenge-
fasst und organisatorisch dem Bereich Administration zugeordnet. Das Bestellbüro ist
ebenfalls dem Bereich Administration zugeordnet und dient als Sammelstelle aller
internen und externen Kundenbestellungen (vgl. Abbildung 6.2).
Für das Produktprogramm von „Der Mann“ werden monatlich 400 unterschiedliche
Artikel von fast 100 Lieferanten bestellt. Der Großteil der Bestellungen betrifft Roh-
stoffe mit 300 Bestellpositionen pro Monat. Eine Auswahl der wichtigsten Rohstoffe
zeigt Tabelle 6.4.

Rohstoffbedarf pro Monat (in t)

Mehl 460

Eier 25

Tabelle 6.4: Auszug aus dem Bedarfssortiment inklusive Bestellmengen

108
 6.1 Fallstudie „Der Mann, der verwöhnt“

Rohstoffbedarf pro Monat (in t)

Butter 25

Zucker 22

Marmeladen 13

Kürbis-, Sonnenblumenkerne 25

Tomaten 4

Käse 5

Tabelle 6.4: Auszug aus dem Bedarfssortiment inklusive Bestellmengen (Forts.)

Ausgehend vom Produktprogramm wird im Bedarfssortiment festgelegt, welche Roh-

stoffe eingekauft werden. Die einzelnen Bedarfsmengen der Rohstoffe werden im Rah-
men der Bedarfsermittlung festgelegt. Dazu wird der Bedarf an fertigen Erzeugnissen
(Primärbedarf) prognostiziert. Dieser wird aus den Verkaufszahlen des vergangenen
Geschäftsjahres berechnet. Dabei sind auch neu eröffnete Filialen und Kontingente für
Verkaufsförderungsmaßnahmen zu berücksichtigen.
Anhand dieser Werte lassen sich relativ stabile Prognosen errechnen, und durch Mul-
tiplikation des Primärbedarfs mit den je Erzeugnis benötigten Mengen an Rohstoffen
gemäß der Rezepte lässt sich auch der Rohstoffbedarf (Sekundärbedarf) ermitteln.
Kurzfristige Bedarfsschwankungen werden durch Sicherheitsbestände an Rohstoffen
und zusätzliche Bestellungen aufgefangen (vgl. Kapitel 9).
Zur Deckung des Rohstoffbedarfs setzt „Der Mann“ im Sinne eines modernen Supply
Chain Managements auf eine kooperative Lieferantenpolitik, um der Firmendevise
„beste Produkte aus besten Rohstoffen“ gerecht zu werden. Dies zeigt sich in langfris-
tigen, partnerschaftlichen Beziehungen zu den Lieferanten, die fast alle im geografi-
schen Umfeld des Unternehmens angesiedelt sind (Local Sourcing). So bezieht die
Firma Mann, soweit verfügbar, Rohstoffe aus heimischen Quellen. Ziel dieser Beschaf-
fungsstrategie ist es, den hohen Qualitätsanforderungen an die eingesetzten Rohstoffe
Rechnung zu tragen und effiziente Beschaffungsprozesse zu gewährleisten. So sind
beispielsweise die gesamte Beschaffung und das Lagerbestandsmanagement des wich-
tigsten Rohstoffs Mehl an eine Mühle fremdvergeben (Outsourcing). Mit den anderen
Lieferanten werden jährlich Rahmenverträge mit wöchentlichen Lieferabrufen verein-
bart. Absolute Frischware der Saison (z.B. Erdbeeren) wird täglich angeliefert. Auf-
grund der Verderblichkeit der Rohstoffe erfolgen Bestellungen somit in kurzen Bestell-
rhythmen.
Die Lieferantenbewertung erfolgt anhand von Reklamationsstatistiken. Sollte irgend-
ein Parameter außerhalb der mit dem Lieferanten vereinbarten Toleranzen liegen (z.B.
wenn die Kühlkette unterbrochen wurde), dann wird die Ware zurückgeschickt und
es erfolgt ein Vermerk in der Reklamationsstatistik, die mindestens einmal pro Jahr
ausgewertet wird. Darüber hinaus werden unregelmäßige Audits bei Lieferanten
durchgeführt und diverse Zertifikate der Lieferanten überprüft.

109
6 Fallstudien

6.1.7 Produktion
Wie bereits erwähnt, produziert „Der Mann“ für zwei verschiedene Kundenkreise,
steht also zu den einzelnen Absatzmärkten in unterschiedlichen Beziehungen:
Die Produktion für die eigenen Filialen (interne Kunden) erfolgt auf Basis der täg-
lichen Bestellungen der einzelnen Filialen. Dies kann als prognosegetrieben (Make
To Stock) bezeichnet werden, da jede Filiale die Bestellmengen auf Basis des erwar-
teten Absatzes (Prognose) kalkuliert. Die Endkunden sind in der Regel Privatperso-
nen, die Produkte zum eigenen Verzehr kaufen.
Die Produktion für Wiederverkäufer (z.B. Handelsketten, Restaurants) gehört zur
Kundenauftragsproduktion (Make To Order), da in diesem Fall genau definierte
Mengen an Produkten gemäß dem Auftrag der Großkunden hergestellt werden.
Die Struktur der Produktion bei „Der Mann“ ist der umgruppierenden Produktion
zuzuordnen, da aus einer Vielzahl von Zutaten und Materialien verschiedenste
Produktvarianten hergestellt werden. Zur Fertigung der über 200 Produktvarianten
stehen Produktionsflächen von knapp 8.000 m2 zur Verfügung, die modernsten
technischen Standards entsprechen. Das Backzentrum gliedert sich in die Bereiche
„Bäckerei“, „Feinbäckerei“, „Konditorei“ und „Snackerzeugung“ (vgl. Tabelle 6.5),
wobei auf klimatisch und hygienisch getrennte Produktionsbereiche größter Wert
gelegt wird.
Neben den 145 Mitarbeitern in der Produktion und den Rohstoffen sind die Betriebs-
mittel die wichtigsten Ressourcen der Produktion. Daher wurden bei der Anlagenpla-
nung im Hinblick auf das zukünftige Unternehmenswachstum beim Bau des neuen
Backzentrums bewusst ausreichende Reserven berücksichtigt, damit Produktionseng-
pässe vermieden werden. Die zur Verfügung stehende Backfläche beträgt 355 m2, ver-
teilt auf 17 Backöfen:

Backöfen Anzahl Backfläche in m²

Thermoöl-Durchlaufofen 1 80

Thermoöl-Etagenofen 2 115

Stikkenofen/Doppelstikkenofen 12 130

Statikofen 2 30

Tabelle 6.5: Auszug aus der Kapazitätsplanung (Backöfen)

Das Produktionsmanagement trägt dafür Sorge, dass ausreichend Ressourcen für die
Produktion zur Verfügung stehen. Dazu werden Arbeitspläne erstellt, in denen Rei-
henfolge und Bearbeitungszeiten der einzelnen Produktionsschritte angeführt werden.
Die Kapazitätsdaten der einzelnen Maschinen geben die Maximalkapazität, also den
maximal erzielbaren Output pro Maschine und Zeiteinheit an (z.B. Semmeln pro
Arbeitsstunde). Einen Überblick über die Transformation der Inputfaktoren zu
„Back(kunst)werken“ gibt die Abbildung 6.8:

110
 6.1 Fallstudie „Der Mann, der verwöhnt“

Ressourcen: Stammdaten:
Mitarbeiter Arbeitspläne
Teigkneter Rezepturen
Backöfen Kapazitätsdaten
etc. etc.

Material: Güter:
Wasser Semmeln
Mehl Brote
etc. etc.
Wertsteigerungsprozess:
Zubereiten, Formen, Backen

Input Transformation Output

Abbildung 6.8: Produktionssystem Bäckerei

Grundlage für die Zusammensetzung der einzelnen Produkte ist die Rezept-Biblio-
thek, in der alle Rezepturen gespeichert sind. Die Zutaten werden auf Knopfdruck
vollautomatisch aus dem Wareneingangslager direkt in die Produktion transportiert
und gewogen. Danach erfolgt im Teigkneter die Teigbereitung, bevor die weiteren Pro-
duktionsschritte durchlaufen werden. 20% der Gesamtproduktion an Semmeln wer-
den vor der Auslieferung gebacken, während 80% der Semmeln als Teiglinge tiefge-
froren und erst in den Filialen frisch gebacken werden.

6.1.8 Logistik
Logistische Tätigkeiten fallen bei „Der Mann“ entlang der gesamten Wertschöpfungs-
kette an: im Rahmen der Zulieferung von Rohstoffen, in allen drei Teilbereichen des
Backzentrums und bei der Distribution an die Kunden. Logistische Aufgaben fallen
demnach in allen Stationen des Material- und Warenflusses mit den entsprechenden
Informationsflüssen an.

Beschaffungslogistik
Die beschaffungslogistischen Aufgaben betreffen den Wareneingang und beinhalten
eine Vielzahl an Teiltätigkeiten: Nach der Anlieferung der Rohstoffe per Lkw zum
Wareneingang werden sie entladen, gemäß den Vereinbarungen mit den Lieferanten
anhand der Lieferscheine hinsichtlich Qualität und Bestellmengen geprüft und in die
entsprechenden Eingangslager transportiert.
Die Lagerhaltungsstrategie folgt dem FIFO-Verfahren („First In First Out“). Dieses Ver-
fahren besagt, dass jene Rohstoffe, die zuerst angeliefert werden, wegen ihrer
begrenzten Haltbarkeit in der Produktion als Erste verarbeitet werden. Die Lager-
bestände werden möglichst gering gehalten, um wenig Kapital in Form von Rohstof-
fen im Lager zu binden und um die Gefahr des Verderbens auszuschließen. Die
Bestandsführung im Lager wird teilweise den Lieferanten übertragen (z.B. bei Mehl),
die häufig, meist wöchentlich liefern und auch Lagerhaltungsaufgaben wahrnehmen.

111
6 Fallstudien

Zur Vermeidung von Fehlmengen, die zum Stillstand der Produktion führen können,
gibt es Sicherheitsbestände im Lager. Die Übergabe der Rohstoffe aus dem Warenein-
gang in die Produktion erfolgt ausnahmslos über die Hygieneschleuse. Aus hygieni-
schen Gründen dürfen keine Verpackungen der Lieferanten in die Produktion gelan-
gen (vgl. Abbildung 6.4 „Trennung sauberer und unsauberer Bereich“).

Produktionslogistik
Die Maschinen sind prozessorientiert angeordnet (Fertigungslayout). Die Orientierung
an der Abfolge der einzelnen Produktionsschritte ermöglicht klar definierte Produk-
tionsabläufe und kurze interne Transportwege zwischen den einzelnen Produktions-
schritten.
Der innerbetriebliche Transport erfolgt zum Teil automatisch über ein computergesteu-
ertes Rohrleitungssystem, durch das Rohstoffe aus dem Wareneingangsbereich direkt in
die Produktion gelangen, wo die Zutaten gemischt und weiterverarbeitet werden. Der
innerbetriebliche Transport zwischen den einzelnen Produktionsschritten erfolgt vor
allem mittels Fließbändern, „Stikkenwägen“ (siehe folgende Abbildung 6.9) oder
manuell.

Abbildung 6.9: Stikkenwagen und Brotstraße10

Als Produktionslager dienen in erster Linie die Gärräume und die Transportmittel
selbst, für die bestimmte Abstellzonen im Produktionsbereich gekennzeichnet sind.
Dabei wird auf Abstände zwischen Transportmitteln und Wänden geachtet, um Ver-
unreinigungen auszuschließen. Nach Abschluss der Produktion fließen die fertigen
Erzeugnisse in den Absatzbereich.

Distributionslogistik
Die Distributionslogistik übernimmt alle warenbezogenen Aufgaben von der Fertig-
stellung der Produktion bis zur Übernahme durch den Kunden. Ausgangspunkt der
Tätigkeiten sind die Bestellungen der einzelnen Filialleiter und der externen Kunden.
Um allen Kunden die georderten Arten und Mengen an Produkten liefern zu können,
müssen die bestellten Teilmengen zusammengestellt werden. Diese Bündelung von
Teilmengen ist Aufgabe der Kommissionierung und geschieht bei „Der Mann“ im

10 Quelle: J. Zinner

112
 6.1 Fallstudie „Der Mann, der verwöhnt“

Bereich der Einzählplätze in einem einstufigen Verfahren mithilfe eines Warenverteil-

systems („dispoTool-System“, vgl. Abbildung 6.10): Jedem Kunden wird ein Display
mit darunter befindlichen Kisten zugeordnet. Um Kommissionierungsfehler zu
vermeiden, sind die einzelnen Kundenplätze durch herabhängende Ketten voneinan-
der getrennt.
Alle Displays sind mit einem Touch-Industrie-PC verbunden, auf dem die bestellten
Mengen jedes Artikels gespeichert sind. Nach Anwählen eines bestimmten Artikels
auf dem PC (z.B. Semmel) wird die Bestellmenge dieses Artikels für jeden Kunden auf
den Displays angezeigt (vgl. Abbildung 6.10). Auf Basis dieser Daten verteilt ein
Kommissionierer die angezeigten Teilmengen auf die entsprechenden Kisten. Sobald
eine Kundenbestellung vollständig kommissioniert ist, wird diese schnellstmöglich
verladen und ausgeliefert.

Abbildung 6.10: Display und Touch-Industrie-PC 11

Die Distribution der Produkte erfolgt größtenteils mit dem eigenen Fuhrpark. Er
umfasst aktuell 18 Fahrzeuge, die täglich durchschnittlich 430 Lieferungen zustellen.
Bei Engpässen werden zusätzliche Transportkapazitäten bei Logistikdienstleistern
(LDL) angemietet. Für die Optimierung der Transportwege wird ein System zur Tou-
renplanung eingesetzt. Es stellt sicher, dass die richtigen Produkte in der gewünschten
Menge zum vereinbarten Zeitpunkt am richtigen Ort und zu minimalen Kosten bis zu
dreimal täglich frisch ausgeliefert werden können. Darüber hinaus trägt die Optimie-
rung der Transporte zur Verringerung der Umweltbelastung bei.

6.1.9 Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen

„Der Mann“ setzt laufend Maßnahmen zur Verbesserung von Produktsicherheit, Qua-
lität, Hygiene und Umweltverträglichkeit ein. Seit dem Jahr 2006 ist das Unternehmen
nach dem International Food Standard (IFS) zertifiziert. Dieser Standard dient sowohl
der Überprüfung als auch der Zertifizierung von Systemen zur Gewährleistung von
Lebensmittelsicherheit und Qualität im Rahmen der Produktion von Lebensmitteln

11 Quelle: ToolBox GmbH

113
6 Fallstudien

(vgl. http://www.food-care.info). Seit 2008 wird das Unternehmen im Rahmen des

Ökobusiness-Plans, einem Umwelt-Service-Paket der Stadt Wien zur Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit und der Öko-Effizienz von Unternehmen, laufend prämiert und
gilt als vorbildlich im Hinblick auf Umweltschutz und Ressourcenverträglichkeit.
Neben der bereits angesprochenen Optimierung von Transportrouten werden bei „Der
Mann“ zahlreiche Maßnahmen ergriffen, die entlang der gesamten Wertschöpfungs-
kette (Supply Chain) die Ziele der Ressourcenschonung und Umweltverträglichkeit
verfolgen. Das Credo des Eigentümers Kurt Mann lautet:
„Als Bäckermeister sehe ich es als meine Verpflichtung, heimische landwirt-
schaftliche Produkte umweltschonend zu abwechslungsreichen, genussvollen
Backwaren zu verarbeiten. Oberste Prämissen dabei sind seit jeher höchste
Qualität, Hygiene und Frische.“
Auf der Beschaffungsseite wird beim Einkauf von Rohstoffen darauf geachtet, dass die
Lieferanten aus der Region stammen (Local Sourcing), was kurze Anlieferungswege
und rasche Verfügbarkeit bedeutet. Dies steigert die lokale Wertschöpfung und redu-
ziert Umweltbelastungen durch den Anlieferungsverkehr. Nach der Anlieferung wird
ein Großteil der Rohstoffe in Silos gelagert, um Verpackungsmaterial einzusparen.
Im Produktionsbereich senken hohe technische Standards und ein modernes Energie-
management den Energieverbrauch und damit verbundene Energiekosten:
Eine wichtige Maßnahme ist die Energierückgewinnung. Die Abwärme der Back-
öfen wird für die Fußbodenheizung und die Warmwassererzeugung verwendet.
Um den Stromverbrauch niedrig zu halten, ist das Backzentrum mit modernen
Leuchtmitteln ausgestattet, die teilweise mit Bewegungsmeldern gekoppelt sind.
Die Außenbeleuchtung wird über Lichtsensoren gesteuert.
Im Jahr 2008 wurde das Druckluftsystem optimiert, wodurch der Strombedarf zur
Drucklufterzeugung um 30% (ca. 66.000 kWh) pro Jahr gesunken ist.
Im Jahr 2017 wurden zwölf alte Stikkenöfen durch elf neue Stikkenöfen und einen
Doppel-Stikkenofen ersetzt. Im Schnitt verbraucht ein neuer Ofen 22% weniger Gas
als ein alter Ofen. Der deutlich geringere Energiebedarf wird durch eine ausgeklü-
gelte Luftführung innerhalb des Ofens (Air Control) und die Energienutzung des
Rauchgases (Rauchgas-Rückführung) erzielt. Daraus ergeben sich ca. 92.000 m3 weni-
ger Gasverbrauch pro Jahr, was 12% des gesamten Jahresverbrauchs entspricht.
Zur optimalen Überwachung des Wasserverbrauchs in der Produktion gibt es zahlrei-
che Wasserzähler, die einen sehr guten Überblick über die einzelnen Verbraucher im
Betrieb ermöglichen. So können undichte Leitungen oder Wasserverschwendung zeit-
nah erkannt werden.
Zu den wichtigsten ressourcenschonenden Maßnahmen im Absatzbereich zählen der
Einsatz einer modernen Fahrzeugflotte, computergestützte Methoden zur Tourenpla-
nung und die Verlagerung eines Großteils der Auslieferungsaktivitäten in möglichst
verkehrsarme Zeiten am frühen Morgen vor den Hauptverkehrszeiten. In den Morgen-
stunden können die Auslieferungen um 10–35% rascher abgewickelt werden, woraus
sich erhebliche Einsparungen für das Unternehmen ergeben. Alle eigenen Fahrzeuge
sind mit einer verstellbaren Trennwand für den Tiefkühl- und Normaltemperaturbe-

114
 6.2 Fallstudie Kühne + Nagel: Logistikdienstleistungen für einen Druckerproduzenten

reich und einem Kühlaggregat ausgestattet. Somit sind die Fahrzeuge flexibel einsetz-
bar und können je nach Bedarf ohne großen Aufwand an die aktuellen Anforderungen
angepasst werden.
Im Bereich der Entsorgungslogistik werden Konzepte zur Verwertung von unverkäuf-
lichen oder überzähligen Produkten angewandt: Backwaren mit leichten Mängeln
(z.B. zu geringes Gewicht) und überzählige Produkte werden karitativen Organisatio-
nen gespendet. Nicht verkaufte Backwaren aus den Filialen werden im Sinne einer
nachhaltigen Entsorgung in einer Biogasanlage in Energie umgewandelt.

6.2 Fallstudie Kühne + Nagel: Logistikdienstleistungen

für einen Druckerproduzenten

6.2.1 Unternehmensprofil
Kühne + Nagel ist einer der weltweit größten Full Service Third Party Logistics Ser-
vice Provider (3PL). Das Unternehmen wurde 1890 in Bremen, Deutschland, gegrün-
det und wuchs stetig. Aktuell ist Kühne + Nagel in 109 Ländern tätig, unterhält circa
1.300 Niederlassungen und beschäftigt über 75.000 Mitarbeiter. Die Geschäftstätigkeit
des Unternehmens erstreckt sich auf Luft- und Seefrachtspedition, Straßen- und
Eisenbahnlogistik sowie Kontraktlogistik in Form maßgeschneiderter Logistikdienst-
leistungen für Kunden aus allen Branchen. Einen Überblick über die Entwicklung von
Umsatz, Gewinn und Mitarbeiter gibt die folgende Tabelle:

Jahr Umsatz Gewinn Mitarbeiter

2017 22.220 740 75.876

2016 19.985 720 70.038

2015 20.283 679 67.236

2014 21.291 644 63.448

2013 20.929 607 62.744

Tabelle 6.6: Kennzahlen Kühne + Nagel (in Mio. CHF bzw. Personen)12

6.2.2 Geschäftskonzept
Kühne + Nagel erbringt als international tätiger Logistikdienstleister für seine Kunden
umfassende Dienstleistungen im Logistikbereich. Dazu zählt die Übernahme aller
unternehmensbezogenen Logistikprozesse für Kunden. Neben der Organisation und
Vermittlung von Transporten als Spedition übernimmt das Unternehmen auch die
Durchführung von Transport- und Lageraktivitäten und bietet seinen Kunden im

12 Vgl. Kuehne + Nagel Group – Annual Report (2017)

115
6 Fallstudien

Bereich der Kontraktlogistik Value Added Services (Mehrwertdienstleistungen) ent-

lang der gesamten logistischen Kette an (vgl. Abbildung 6.11).

Beschaffungs- Distributions- Entsorgungs-

Intralogistik
logistik logistik logistik

z.B. z.B. z.B. z.B.

• Management von • Prozessmanagement • Transportplanung • Management von Material-
Anlieferungstransporten • Lagerhaus- und • Transportmanagement und Produktrückflüssen
• Bestellabwicklung Bestandsmanagement • Tracking & Tracing • Reparaturmanagement
• Annahme und Ein- • Auftragsabwicklung • Reporting • Kundenservicemanagement
lagerung von Gütern • Reporting • Ersatzteillogistik
• Reporting
Abbildung 6.11: Leistungsüberblick Kühne + Nagel

Kühne + Nagel erbringt Logistikdienstleistungen in vier operativen Geschäftsberei-

chen. Der Schwerpunkt liegt umsatzmäßig im Transportsektor mit den Bereichen See-
fracht, Luftfracht sowie Landverkehre:

23,85%
Seeverkehr
39,63%
Luftverkehr
Landverkehr
15,10%
Kontraktlogistik

21,42%

Abbildung 6.12: Umsatzanteile nach operativen Einheiten

Als global agierender Dienstleister verfügt Kühne + Nagel über ein eigenes Vertriebs-
und Servicenetzwerk. Das gesamte Dienstleistungsportfolio wird somit über mehr als
1.300 Niederlassungen in 109 Ländern angeboten.

6.2.3 Value Added Services (Mehrwertdienstleistungen)

Während sich in der öffentlichen Wahrnehmung logistische Dienstleistungen oftmals
auf die Übernahme der betrieblichen Funktionen Lagerung und Transport beschrän-
ken, umfasst die Angebotspalette von modernen Logistikdienstleistern wie Kühne +
Nagel weitaus mehr. Sie erbringen für Kunden unterschiedlicher Branchen im Bereich
der Kontraktlogistik maßgeschneiderte Value Added Services (VAS). Dazu zählt die
Übernahme von wertschöpfenden Aktivitäten, die im Normalfall von Produzenten
oder Handelsunternehmen selbst erbracht werden, wie z.B.:

116
 6.2 Fallstudie Kühne + Nagel: Logistikdienstleistungen für einen Druckerproduzenten

Beschaffungsmanagement
Endfertigung von Produkten: Zusammenbau bzw. Verpackung (product completion)
Anpassung von Produkten an regionale Gegebenheiten (localization)
Planung der Fertigungsreihenfolge von Produktionsaufträgen (sequencing)
Versorgung von Fertigungslinien (line feeding)
Zusammenstellung von Produktbündeln (kitting)
Filialbelieferung inklusive Regalbestückung
Herstellung von Verkaufsdisplays
Basis für diese maßgeschneiderten Mehrwertdienstleistungen sind langfristige Ver-
träge und die enge Kooperation mit Kunden. In den folgenden Abschnitten wird ein
Beispiel für einen solchen Service vorgestellt, der im Auftrag eines weltweit führen-
den Herstellers von Druckern erbracht wird. Dabei übernimmt Kühne + Nagel für den
Kunden die Verpackung, das Kitting und die Distribution von Verbrauchsmaterialen
für Tintenstrahldrucker.

6.2.4 Center für Distribution und Endfertigung in Duisburg

Im Jahr 1998 begann Kühne + Nagel mit dem Betrieb eines Distributionscenters für
Drucker-Verbrauchsmaterialen in Duisburg. Das Projekt für den Druckerproduzenten
startete zunächst mit der Übernahme von Lager- und Distributionsaktivitäten für
Druckerteile und komplette Drucker am Standort „Am Blumenkampshof“ (BKH) in
Duisburg. Die übertragenen Aufgaben erfüllte Kühne + Nagel zur vollen Zufriedenheit
des Druckerproduzenten, wodurch bereits im Jahr 1999 der Wunsch von Kundenseite
nach einer Erweiterung der Zusammenarbeit in Form von Value Added Services kam.
Diese erfolgte durch den Aufbau und den Betrieb von Verpackungslinien für Drucker-
patronen einer neuen Generation von Druckern, wodurch der Standort BKH von
einem reinen Distributionscenter zu einem Center für Distribution und Endfertigung
(Product Completion Center) aufgewertet und um zusätzliche Flächen am Standort
„Logport“ (LGP) erweitert wurde. Einen Überblick der Entwicklung des Standorts
Duisburg gibt folgende Abbildung 6.13.
er
ck
²
m

ru
0

-D
H .0 0
e

er

en
ni

r
ie

te
l” ll
BK 19
sl i

b i zie

nd
li n

en
ng
BK ng

LG ng
rt n

gs

ku
Ja er

sC
d o ll e
ku

r„ m
r t er u

r t ru

un

” at

es
an Ha
H

ke om
ac

P
e

ra r i v

on n g
ck

en
d o ie f

d o ie f
rp

St u

yd r P
pa

uc r k

sp nu
si v
an L

an L
a
Ve

am u b

er
St rste

St te

D r te

„H ste

Re f f ö
.V
ste

s
Ne

Er
Er

Er
Er
E

13
Er

1998 2000 2004 2008 2009 2010 2011 2012

Abbildung 6.13: Entwicklung des Standorts in Duisburg

Diese Erweiterung der Zusammenarbeit mit Kühne + Nagel von der Übertragung logisti-
scher Dienstleistungen hin zu Produktionsaufgaben wurde durch einen Strategiewech-
sel des Druckerproduzenten begünstigt: Statt die gesamte Fertigung selbst durchzufüh-

117
6 Fallstudien

ren, wurden Teile der Produktion ausgelagert, sofern sie nicht als Kernkompetenz
betrachtet wurden (z.B. Verpackung). Die erfolgreiche Umsetzung und das Management
der Produktion bei Kühne + Nagel führten zu einer Erweiterung der Aktivitäten in Form
von zusätzlichen Verpackungslinien für Druckerpatronen, Reparaturdiensten für Dru-
cker, der Localization von Druckern (z.B. durch Beipacken von entsprechenden Netztei-
len) und der Konfiguration von Druckern für den europäischen Markt (Jabil, Hydra). Für
die Folgejahre sind zusätzliche Erweiterungen geplant (vgl. Abbildung 6.13).
Ursprünglich hat Kühne + Nagel für das Projekt einen Standort erbaut, der jedoch aus
Kapazitätsgründen für das bestehende Projekt und zusätzliche Vorhaben bis heute auf
zwei Hauptstandorte mit zwei zusätzlichen Satelliten-Standorten erweitert wurde.
Einen Überblick gibt die folgende Abbildung 6.14:

Hauptstandort BKH
„Am Blumenkampshof “

Abbildung 6.14: Übersicht Standorte in Duisburg

An den beiden Hauptstandorten BKH (57.500 m2) und LGP (95.000 m2) werden Lager-,
Distributions- und Value Added Services durchgeführt. Der gesamte Standort BKH
und 14.500 m2 am Standort LGP werden exklusiv für den Druckerproduzenten betrie-
ben. An beiden Standorten befinden sich Containerdepots: Das Duisburg Intermodal
Terminal am Standort LGP und die Duisburger Container-Terminalgesellschaft am
Standort BKH. Am Standort BKH befinden sich neben Wareneingangs- und Distributi-
onslager auch Verpackungslinien zur endkundengerechten Verpackung von Drucker-
patronen für den europäischen Markt.
Die folgende Abbildung 6.15 zeigt die maßgeschneiderten Logistikdienstleistungen
von Kühne + Nagel für den Druckerproduzenten und den gesamten Güterfluss. Aus
den einzelnen Werken des Druckerproduzenten (Lieferanten) werden Produkte ent-
weder direkt ins Distributions-Center angeliefert oder zunächst in der Fertigung bear-
beitet und verpackt. Von dort werden die verkaufsfähigen Produkte an Händler und
sonstige Großabnehmer (Empfänger) verschickt, die den Verkauf an Endkunden abwi-
ckeln. Kühne + Nagel führt auch den Versand von Ersatzteilen an die Endkunden

118
 6.2 Fallstudie Kühne + Nagel: Logistikdienstleistungen für einen Druckerproduzenten

durch. Defekte Geräte werden im Rahmen der Entsorgungslogistik direkt vom End-
kunden ans Distributions-Center zurückgeschickt.

Entsorgungslogistik
Anlieferung
Lieferant
Distributions-
Empfänger Endkunde
Center Distribution
Lieferant Fertigung
Ersatzteillogistik

Maßgeschneiderte
Logistikdienstleistungen

Bestell- und Straße & Lagerhaltung Compliance & Doku-

Seefracht Luftfracht
Datenmangement Bahn & Distribution mentenmanagement

Abbildung 6.15: Abläufe und Logistikdienstleistungen

Der Wareneingang an den Betriebsstandorten in Duisburg umfasst 600.000 Paletten,

10.000 Container und 7.000 Lkw-Ladungen pro Jahr. Dieselbe Menge an Produkten
wird in bearbeiteter Form an Kunden in ganz Europa ausgeliefert. Das wertmäßige
Volumen der verarbeiteten Produkte beträgt circa 9,5 Milliarden Euro pro Jahr, der
durchschnittliche Lagerbestandswert liegt bei 237 Millionen Euro.
Am Standort BKH werden neben Lager- und Distributionsservices auch Produktions-
services für die herstellereigenen Druckerpatronen durchgeführt. Pro Jahr werden 70
Millionen Stück verpackt und ausgeliefert. Die Kapazitäten am Standort werden lau-
fend erweitert, um die steigenden Produktionsvolumina für den Kunden abwickeln zu
können.

6.2.5 Management
Das Management dieses komplexen Betriebs ist in drei funktionale Bereiche gegliedert
(vgl. Abbildung 6.16). Das Logistikmanagement hat dabei die Aufgabe, alle Anliefe-
rungsverkehre, die Lagerhaltung und die Distribution zu koordinieren. Das Bestands-
management (vgl. Lager in Abbildung 6.16) hat die Aufgabe, alle Bestände an ferti-
gen Druckern, in Produktion befindlichen Druckern und Verbrauchsmaterialien über
die einzelnen Betriebsbereiche hinweg zu überwachen und den Schwund zu mini-
mieren. Der Bereich Value Added Services (VAS) verantwortet die gesamte Produk-
tion, die Zusammenstellung von Produktbündeln und die Anpassung der Produkte an
die unterschiedlichen regionalen Gegebenheiten. Darüber hinaus ist dieser Bereich für
die Erfüllung kurzfristiger Kundenanforderungen zuständig. Je nach aktueller Auf-
tragslage sind am Standort Duisburg zwischen 150 und 450 Mitarbeiter vor Ort verfüg-
bar.

119
6 Fallstudien

Standort
Assistenz
Manager

Technik Technik Controlling,

Verbrauchsteile Qualitätsmanagement

Standort
IT Leitung
Support

IT
Administration

Logistik Lager VAS

Manager Manager Manager

Team- Projekt- Transport- Lager- Team- VAS Qualitäts- und Team-

leiter manager planung administration leiter Technik Prozessmanager leiter

Logistik Versand- Warenempfangs-

Supervisor Mitarbeiter Administration Mitarbeiter
Support administration administration

Mitarbeiter

Abbildung 6.16: Organigramm Kühne + Nagel Duisburg

6.2.6 Logistik
Logistische Aufgaben am Standort BKH dienen zur Abwicklung des gesamten Güter-
flusses mit den entsprechenden Informationsflüssen (v.a. in Form von Lieferscheinen
und Kundenaufträgen). Folgende Hauptaktivitäten sind dazu vom Empfang der Drucker
und Verbrauchsteile in der Reihenfolge ihres Auftretens notwendig: Zunächst erfolgt im
Eingangsbereich die Warenannahme. Dabei ist oftmals der Umschlag der Waren von
nicht standardisierten Paletten oder aus Containern auf standardisierte Paletten not-
wendig, um die folgende Lagerhaltung raumoptimiert durchführen zu können. Auf
Basis der Kundenbestellungen erfolgen bei der Kommissionierung die Entnahme der
bestellten Teilmengen aus den unterschiedlichen Bereichen des Lagers und die trans-
portgerechte Palettierung der bestellten Teilmengen. Abschließend erfolgen die Verpa-
ckung und der Versand der bestellten Mengen an die unterschiedlichen Kunden. Darü-
ber hinaus erledigt Kühne + Nagel die Zollabwicklung für den Druckerproduzenten.
Am Standort BKH werden täglich im Durchschnitt folgende logistische Leistungen
erbracht:
Empfang von ca. 2.500 Paletten
Versand von ca. 2.500 Paletten
Kommissionierung von ca. 9.400 Teilen
Beladung und Abfertigung von ca. 65 Lkw
Lagerung von ca. 70.000 Paletten
Lagerung von ca. 5.500 unterschiedlichen Artikeln

120
 6.2 Fallstudie Kühne + Nagel: Logistikdienstleistungen für einen Druckerproduzenten

Zur Abwicklung dieser enormen Gütermengen am Standort BKH setzt Kühne + Nagel
Materialflusstechnik in Form von speziellen Maschinen und Einrichtungen ein. Für
den raschen Umschlag und die Einlagerung von angelieferten Produkten auf Stan-
dardpaletten kommen dabei Gabelstapler und Regalbedienungsgeräte zum Einsatz
(vgl. Abbildung 6.17).

Abbildung 6.17: Umschlag per Gabelstapler und Standardpalette

Am Standort BKH dient ein Einfahrregal-System (drive in racking system, DIS) zur
Lagerung der Produkte und Verbrauchsmaterialien. Diese Regaltechnik erlaubt eine raum-
optimierte Lagerung und minimiert Ein- und Auslagerungszeiten (vgl. Abbildung
6.18).

Abbildung 6.18: Einfahrregalsystem und Regalbediengerät (DIS Shuttle)

Insbesondere Druckerpatronen enthalten gefährliche Substanzen, die beispielsweise

im Fall eines Brands ins Grundwasser gelangen könnten. Aus diesem Grund wurde
der Standort BKH speziell für diese Anforderungen konfiguriert. Im Lagerhaus wurde
ein 7.500 m2 großer Bereich für Gefahrengüter eingerichtet, der spezielle Sicherheits-
merkmale aufweist. Um mögliche Brände räumlich zu beschränken, wurden einzelne
Bereiche abgetrennt. Das gesamte Gefahrengutlager verfügt über eine Regal-Sprinkler-
anlage und spezielle Bodenisolationen, die kontaminiertes Löschwasser auffangen
(vgl. Abbildung 6.19). Alle Regale sind mit Erdungen ausgestattet, die statische Auf-

121
6 Fallstudien

ladungen verhindern. Dank dieser umfassenden Sicherheitsmaßnahmen ist der Lager-

bereich offiziell für die Lagerung von Gefahrengütern der Wassergefährdungsklassen 1
bis 3 zertifiziert.

Abbildung 6.19: Ausstattung Gefahrengutlager

Logistikleistungen für ein Hochtechnologieunternehmen können nicht starr abgewi-

ckelt werden, da der Logistikdienstleister flexibel auf schwankenden Bedarf des
Druckerproduzenten reagieren muss. Innerhalb eines Monats schwankt das tägliche
Sendungsaufkommen zwischen 1.000 und 7.000 Paletten. Diese stark schwankenden
Mengen erfordern eine äußerst flexible Personaleinsatzplanung (vgl. Abbildung
6.20). Daher verfügt das Duisburger Kühne + Nagel Management über ein Team an
eigenen Vollzeitmitarbeitern und arbeitet zur Abdeckung von Personalspitzen zusätz-
lich mit Personalvermittlungsunternehmen zusammen.

Paletten Mitarbeiter
4.500 90
82
Anzahl versendete Paletten
4.000 Benötigte Mitarbeiter 76 80
4.263
3.500 70
3.364
3.000 57 60

2.770
2.500 50
39
2.000 40
1.823
1.500 30
22
1.000 20
894
500 10

0 0
Tag 1 Tag 2 Tag 3 Tag 4 Tag 5
Abbildung 6.20: Schwankungen von Sendungsaufkommen und Personalbedarf

Die Flexibilität wird durch Entscheidungen und Handlungen des Managements garan-
tiert. Zunächst werden auf Basis historischer Daten und aktueller Prognosen tagesge-
naue Personalbedarfsmodelle errechnet. Im nächsten Schritt werden diese Modelle an
den tatsächlichen Arbeitsaufwand des Folgetags angepasst. Um 14 Uhr treffen die vor-

122
 6.2 Fallstudie Kühne + Nagel: Logistikdienstleistungen für einen Druckerproduzenten

läufigen Bedarfsanforderungen für das Transaktionsvolumen des folgenden Tages bei

Kühne + Nagel ein. Dies kann unter Umständen noch zu Änderungen des geplanten
Personalbedarfs am Folgetag führen. Zwischen 19 Uhr und 3 Uhr in der Früh werden
die Arbeiter über ihre Arbeitszeiten informiert. Spezielle Verträge mit den eigenen
Mitarbeitern und lokalen Personalvermittlungsunternehmen erleichtern eine umfas-
sende Einsatzflexibilität. Durch diese flexible Einsatzplanung kann zusätzlich auftre-
tender Bedarf von über zwanzig Prozent direkt am folgenden Tag verschickt werden,
auch wenn dieser noch nicht in den vorläufigen Bedarfsanforderungen um 14 Uhr
enthalten ist (vgl. Abbildung 6.21).

Erstplanung Hauptplanung Die Dauer des Versandprozesses liegt

zwischen 1 und 29 Stunden

7 Uhr 14 Uhr 16:30 Uhr 7 Uhr 0 Uhr

Tag 0 Tag 1 Tag 2

Bestellungen in diesem Zeitraum
werden an Tag 1 verschickt
Abbildung 6.21: Bestellabwicklungszyklus

Neben der flexiblen Personalbereitstellung sind auch die Betriebsmittel und Anlagen
in Duisburg auf unterschiedliche Kapazitätsanforderungen ausgelegt, sodass die
Betriebsmittel bedarfsgemäß erweitert oder reduziert werden können. Zusätzlich sind
Servicetechniker vor Ort, um die Anlagen zu warten und rasch auf technische Defekte
der Betriebsmittel reagieren zu können.
Das Duisburger Management gewährleistet, dass die fristgerechte Auftragserfüllung
bei über 95% liegt (on time order delivery performance). Die folgende Abbildung
6.22 zeigt die Entwicklung der Flexibilität der Anlage hinsichtlich der Versandmen-
gen in den letzten Jahren.

80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6

maximale Versandmenge (Sendungen/Monat)

durchschnittliche Versandmenge (Sendungen/Monat)
minimale Versandmenge (Sendungen/Monat)
Abbildung 6.22: Entwicklung der Versandflexibilität

123
6 Fallstudien

6.2.7 Endkonfiguration
Als Product Completion Center erfolgt am Standort BKH die Endkonfiguration der
Verbrauchsmaterialien im Auftrag des Druckerproduzenten mit folgenden Teilaktivi-
täten:
Auslieferungsvorbereitung (pre-flighting): Upgrade von Drucker-Betriebssystemen,
Austausch von Speicherkarten, Durchführung kurzfristiger Qualitätsverbesserun-
gen, etc.
Verpackung: Entwurf von Verpackungen, Abpacken von Druckpatronen in Einzel-
handelsverpackungen, Zusammenstellung von Sammelpackungen, Kommissionie-
rung von Handelsverpackungen nach Stücklisten etc.
Multi-boxing: Zusammenfügen verschiedener Teile in ein größeres Installations-
paket, Umverpacken verschiedener Teile für eine Einzelinstallation etc.
Localization: Anbringen länderspezifischer Beschriftungen, Beilegen von Handbü-
chern, Austausch von Artikelnummern, Austausch der Stromversorgungskabel etc.
Umbeschriftung von Verpackungen
Umpacken von Teilen

Abbildung 6.23: Verpackungslinien

Die Hauptaktivität der Anlage ist die Verpackung von Tintenstrahldruckpatronen. Der-
zeit sind vierzehn Verpackungslinien in Betrieb, zwei weitere Verpackungslinien sind
im Design- oder Installationsstadium. Die Linien lassen sich wie folgt unterscheiden:

124
 6.2 Fallstudie Kühne + Nagel: Logistikdienstleistungen für einen Druckerproduzenten

Sechs Hochgeschwindigkeitslinien (zwei mit einer Leistung von 240 Einheiten/

min, drei mit 120 Einheiten/min, eine mit 100 Einheiten/min)
Fünf halbautomatisierte Linien (Leistung bis zu 55 Einheiten/min, Verarbeitung
von Sichtverpackungen, Aktionsverpackungen)
Drei flexible manuelle Linien (zur Zusammenstellung von Aktions-Produktbün-
deln, Displays)
Zwei Linien in Planung/Installation: eine Hochgeschwindigkeits-Eco-Box-Linie
und eine Hochgeschwindigkeits-Verpackungslinie für Sichtverpackungen
Analog zum Logistikbereich bestehen auch im Produktionsbereich besonders hohe
Anforderungen an die Flexibilität, um die kurzfristig um bis zu 250% schwankenden
Produktionsmengen bewältigen zu können. Das Management achtet daher bei der Pro-
duktionsplanung auf hohe Flexibilität in Bezug auf Produktionskapazität der Maschi-
nen und Personalverfügbarkeit. Wie die Logistikorganisation hat die Produktionspla-
nung durch Erfahrung gelernt, in enger Zusammenarbeit mit dem eigenen Kernteam
und besonderen Vereinbarungen mit lokalen Personalvermittlungsunternehmen die
notwendigen flexiblen Personalkapazitäten bereitzustellen. Durch diese Vorgehens-
weise erzielt der Produktionsbereich eine perfekte Auftragserfüllung von mehr als
95% (vgl. Tabelle 5.4).
Die folgende Abbildung 6.24 zeigt die Variation zwischen minimalen, durchschnitt-
lichen und maximalen Produktionsvolumina der letzten Jahre, die bei wachsendem
Gesamtvolumen von den Verpackungslinien abgewickelt wurden.

12.000.000

10.000.000

8.000.000

6.000.000

4.000.000

2.000.000

0
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5

maximale Verpackungsmenge (Stück/Monat)

durchschnittliche Verpackungsmenge (Stück/Monat)
minimale Verpackungsmenge (Stück/Monat)
Abbildung 6.24: Entwicklung der Produktionsflexibilität

125
6 Fallstudien

6.2.8 Service Level Agreement

Das Service Level Agreement ist ein Vertrag zwischen dem Druckerproduzenten und
Kühne + Nagel zur konkreten Beschreibung von Umfang und Inhalt der Dienstleistung
und der Festlegung der Servicequalität. Ein Beispiel dafür ist die perfekte Auftragser-
füllung, welche die Servicequalität hinsichtlich vollständiger, termingerechter und
unbeschädigter Lieferungen inklusive der entsprechenden Dokumentation angibt (vgl.
Tabelle 5.3: SCOR-Modell: Spitzenkennzahlen). Kühne + Nagel ist dem Druckerprodu-
zenten gegenüber verpflichtet, eine perfekte Auftragserfüllung von mindestens 95%
zu garantieren. Klassische Lieferservicegrade wie die Lieferzuverlässigkeit und die
Lieferverfügbarkeit im SCOR-Modell sind oftmals wichtige Elemente eines Service
Level Agreement (vgl. auch Abschnitt 13.2.3). Die Erfüllung kann der Druckerprodu-
zent auf Basis des Service Level Agreement nachprüfen und einfordern. Am Standort
Duisburg gelingt die Einhaltung der Service Level durch die hohe Flexibilität in der
Produktion und im Logistikbereich, wie bereits in den vorangegangenen Abschnitten
beschrieben. Die folgende Tabelle zeigt wesentliche Leistungsdaten aus der Betriebs-
statistik, die zur Leistungsmessung am Standort Duisburg herangezogen wird:

> 85 Millionen produzierte Einheiten

durchschnittliche Qualitätsrate: 35 Defekte pro Million Produkte Nur 3 Kundenbeschwerden

(35 ppm)

> 750.000 € Einsparungen Exzellente Auftragserfüllung –

(exkl. Reduktion von Folien für Sichtverpackungen) Kundennachfrage befriedigt

ca. 96% Bestellpünktlichkeit 100% bei Prozess-Audits

Stufe 3 Qualitäts-Audit

Tabelle 6.7: Leistungsdaten

Die Einhaltung der vereinbarten Service Level ist für Kühne + Nagel besonders wich-
tig, da der Druckerproduzent berechtigt ist, den Vertrag bei Nichteinhaltung der Ser-
vice Level zu kündigen und zu einem anderen Logistik-Dienstleister in Osteuropa zu
wechseln. Diese Vereinbarung mit dem Druckerproduzenten ist ein laufender
Ansporn für Kühne + Nagel zu besonderer Sorgfalt bei der Leistungserstellung und
der ständigen Verbesserung des Services in allen Bereichen. Für die Zusammenarbeit
mit dem Druckerproduzenten besteht aufgrund der hohen Zufriedenheit weiteres
Potenzial (z.B. für die Auslagerung von Aktivitäten in anderen Regionen).

6.2.9 IT-Systeme
Zur Steuerung der gesamten Leistungserstellung am Standort Duisburg kommen vier
IT-Systeme zum Einsatz. Diese Systeme sind spezifisch auf die Aktivitäten in Duis-
burg angepasst worden und bieten eine verlässliche und flexible Unterstützung bei
der Planung und Steuerung der Aktivitäten über alle Anlagen hinweg. Die vier Haupt-
systeme am Standort Duisburg sind:

126
 6.2 Fallstudie Kühne + Nagel: Logistikdienstleistungen für einen Druckerproduzenten

Lagerverwaltungssystem
Das Lagerverwaltungssystem ist eine Eigenentwicklung von Kühne + Nagel. Das Sys-
tem ist bei über 500 Auftraggebern weltweit im Einsatz und ermöglicht eine vollkom-
men papierlose Abwicklung im Lager. Es weist Gütern anhand ihrer Artikelnummer
einen passenden Lagerplatz zu. So werden Gefahrengüter nur den speziell dafür aus-
gelegten Lagerplätzen zugewiesen. Zusätzlich verwaltet das System die Chargen- und
Seriennummern sowie die Lagerdauer. Durch die Erfassung dieser Daten wird sicher-
gestellt, dass eine kurze Lagerdauer der Produkte realisiert wird und keine Produkte
wegen Überalterung ausgeschieden werden müssen.

Transportmanagementsystem
Das Transportmanagementsystem erlaubt es dem Duisburger Transportteam, einzelne
Sendungen anhand individueller Lkw-Beladungspläne aus dem Warenlager abzurufen.
Diese versandbasierten, individuellen Lkw-Beladungspläne helfen dem Warenlagerteam,
den Versandbereich effektiv und effizient zu managen. Da das Versandvolumen zwischen
weniger als 50 bis zu über 200 Lkw-Ladungen pro Tag schwankt, ist die effiziente Steue-
rung des Versandbereichs ein kritischer Erfolgsfaktor für eine termingerechte Zustellung.

Produktionssteuerungssystem
Die effektive Steuerung der gesamten Anlage und die Belegungsplanung der Hochge-
schwindigkeitsverpackungslinien sind erfolgskritisch für die Einhaltung der Planung.
Ebenso wichtig ist die Verfügbarkeit der richtigen Ressourcen, um die geplanten Pro-
duktionsaktivitäten auszuführen. Das Produktionssteuerungssystem der Duisburger
Anlage wurde speziell für diese Art von Produktionsprozessen entwickelt und erlaubt
eine effektive Einsatzplanung. Zusätzlich unterstützt das System die Wartungspla-
nung, das Management der Maschinenausfallszeiten und anderer unproduktiver Akti-
vitäten, sodass mit den verfügbaren Betriebsmitteln die maximale Produktionsleis-
tung erbracht werden kann.

Training
Angesichts der starken Mengenschwankungen in den Bereichen Warenannahme, Produk-
tion und Distribution ist am Standort Duisburg ein effektives und effizientes Trainingssys-
tem zur laufenden Fortbildung der Mitarbeiter erfolgskritisch. Das VETO-System wurde
genau für diesen Zweck entwickelt. Es erfasst nicht nur die Trainingsaktivitäten, sondern
identifiziert, wer das notwendige Qualifikationsprofil für eine bestimmte Aktivität besitzt,
welche Mitarbeiter Auffrischungstrainings benötigen und welche Zusatzqualifikationen
zur Deckung des Personalbedarfs notwendig sind, um den Betrieb sicherzustellen. Darü-
ber hinaus teilt das System die Auszubildenden den offenen Trainingsplätzen zu und
unterstützt so die Weiterbildungsaktivitäten umfassend.

6.2.10 Qualitäts- und Umweltmanagement

Das Management von Kühne + Nagel legt hohen Wert auf Qualitätsarbeit an allen
Unternehmensstandorten. So sind die Duisburger Anlagen als Nachweis für hohe
Standards in mehreren Bereichen nach ISO zertifiziert: ISO 9001 (Qualität), ISO 14001
(Umwelt) und ISO 18001 (Arbeitssicherheit). Zusätzlich setzt das Management in

127
6 Fallstudien

Duisburg auf kontinuierliche Verbesserung und hat ein Six-Sigma-Programm einge-

richtet, sodass die Anlagen über eine präventive Qualitätssicherung verfügen. Das
Qualitätsversprechen des Duisburger Managements zeigt sich auch in der Verpflich-
tung zu den Leitlinien von Kühne + Nagel im Bereich der Kontraktlogistik:
1. Handle wie eine Verlängerung des Geschäfts des Kunden
2. Verbessere dich laufend
3. Sei kooperativ
4. Halte deine Versprechen
5. Übernimm Verantwortung
6. Überwache die Kosten
7. Respektiere andere
8. Hab´ Spaß!
Von den hohen Qualitätsstandards (vgl. Tabelle 6.7) profitieren sowohl der Drucker-
produzent als auch Kühne + Nagel. Die Einhaltung und laufende Verbesserung der
Prozessqualität am Standort Duisburg wird jährlich mehrmals vom Drucker-
produzenten in Form von Audits überprüft und auf einer dreistufigen Skala (Stufe 1
bis 3) bewertet. Der Standort Duisburg erreicht dabei laufend die höchste Stufe 3. Auf-
grund der hohen Qualitätsstandards besteht ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen
Kunde und Auftragnehmer. So hat der Druckerproduzent kein eigenes Personal mehr
vor Ort zur Überwachung der Aktivitäten in Duisburg und verlässt sich bei der Quali-
tätssicherung auf die Berichte von Kühne + Nagel sowie die wöchentlich stattfinden-
den Abstimmungssitzungen.
Die Anlagen in Duisburg folgen auch den Bestrebungen von Kühne + Nagel, die nega-
tiven Umweltauswirkungen von Logistik- und Produktionsaktivitäten zu reduzieren.
Kühne + Nagel hat Leitlinien im Bereich der Umweltpolitik definiert, um Nachhaltig-
keitsaspekte bei allen Entscheidungen zu berücksichtigen. Daraus werden jährlich
Umweltziele für die einzelnen Bereiche abgeleitet.

Fortschritt
Umweltthema Ziel bis 2020
2012–2016
Reduktion standortbezogener CO2- 15% CO2-Reduktion pro Mitarbeiter 25% pro Mitarbeiter und
Emissionen und 100 m2 Fläche 13% pro 100 m2 erreicht
Verbesserung der Treibstoffeffizi- 10% Reduktion (l/km) 7% Verbesserung erreicht
enz eigener Lkw
Erhöhung des Einsatzes erneuer- 10% des gesamten Energieverbrauchs 7% eingespart
barer Energie
Steigerung des Anteils CO2-armer Erhöhung des Volumens auf Schiene 2% Erhöhung
Verkehrsträger und Binnenschiff um 2% (ab 2016)
Erhöhung der Recyclingqoute Erhöhung der Recyclingqoute um 82% erreicht
5% pro Jahr (75% b́is 2020)

Tabelle 6.8: Kühne + Nagel Umweltziele bis 202013

13 Vgl. Kuehne + Nagel Group – Annual Report (2017)

128
 6.3 Verwendete Literatur

Die Umweltziele, die in den Umweltpolitikrichtlinien von Kühne + Nagel festgelegt

sind, verpflichten das Duisburger Management zu einem kontinuierlichen Verbesse-
rungsprogramm in allen Bereichen. Dieses Programm soll die bestehenden Anlagen so
energieeffizient und umweltfreundlich wie möglich machen. Am Standort LGP wur-
den Solarenergiekollektoren installiert. Die Beleuchtung in allen Anlagen wurde auf
die höchste Leuchteffizienzklasse aufgerüstet. Die Wartungsintervalle des Fuhrparks
wurden im Hinblick auf die Kosten optimiert. Die Abfälle der Anlagen wurden auf ihr
Recycling-Potenzial untersucht, um möglichst viel Material wiederzuverwenden oder
an externe Recyclingunternehmen abzugeben, die diese Materialien umweltgerecht
verwerten können.

6.2.11 Weitere Aktivitäten am Standort Duisburg

Die Anlage in Duisburg wird aktuell zu 95% für den Druckerproduzenten betrieben,
ist aber grundsätzlich zur Mischnutzung für mehrere Kunden ausgelegt. Die freien
Lagerkapazitäten am Standort BKH setzt Kühne + Nagel derzeit zur Abwicklung der
Lagerhaltung für einen anderen Kunden ein. Bei Freiwerden von Produktionskapazi-
täten können auch diese für andere Kunden eingesetzt werden. Durch die Erbringung
von zusätzlichen Leistungen oder die Mischnutzung bestehender Anlagen reduziert
Kühne + Nagel Kosten für die Kunden.

6.3 Verwendete Literatur

APICS (2017): American Production and Inventory Control Society (Hrsg.): SCOR –
Supply Chain Operations Reference Model 12.0, Chicago.
Becker, J., Kahn, D. (2012): Der Prozess im Fokus, in: Becker, J., Kugeler, M., Rose-
mann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement, 7. Auflage, Berlin, Heidelberg.
Carter, C., Rogers, D. (2008): A framework of sustainable supply chain management:
moving towards new theory, in: International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, Vol. 38 No. 5, S. 360–387.
Chopra, S., Meindl, P. (2016): Supply Chain Management, 6th edition, Boston.
Corsten, H. (2004): Produktionswirtschaft, 10. Auflage, München/Wien.
Corsten, H., Gössinger, R. (2008): Einführung in das Supply Chain Management,
2. Auflage, München.
Corsten, H., Roth, S. (2012): Nachhaltigkeit als integriertes Konzept, in: Corsten, H.,
Roth, S. (Hrsg.): Nachhaltigkeit – Unternehmerisches Handeln in globaler Verant-
wortung, Wiesbaden 2012, S. 1–13.
Doppler, K., Lauterburg, C. (2008): Change Management: Den Unternehmenswandel
gestalten, 12. Auflage, Frankfurt/New York.
Fisher, M. L. (1997): What is the right Supply Chain for your product?, Harvard Busi-
ness Review, Boston, S. 105–116.

129
 6 Fallstudien

Forrester, J.W. (1958): Industrial dynamics: a major breakthrough for decision makers,
Harvard Business Review, Vol. 36, No. 4, S. 37–66.
Grün, O. (1994): Industrielle Materialwirtschaft, in Schweitzer, M. (Hrsg.): Industrie-
betriebslehre, 2. Auflage, München, S. 449–568.
Gutenberg, E. (1973): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 1, 20. Auflage,
Berlin, Heidelberg, New York.
Hammer, M., Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation: A Manifesto for Busi-
ness Revolution, New York.
Hesse, H. (2003): Ökonomen Lexikon, Düsseldorf.
Hesse, J., Neu, M., Theuner, G. (2007): Marketing-Grundlagen, 2. Auflage, Berlin.
Krüger, W., Petry, T. (2005): Change Management, in: wisu – Das Wirtschaftsstudium,
34. Jg., S. 758-760
Küpper, H.-U., Weber, J. (1995): Grundlagen des Controlling, Stuttgart.
Lauer, T. (2014): Change Management, Berlin/Heidelberg.
Lechner, K., Egger, A., Schauer, R. (2005): Einführung in die allgemeine Betriebswirt-
schaftslehre, 22. Auflage, Wien.
Melzer-Ridinger, R. (2007): Supply Chain Management, München.
Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior Perfor-
mance, Free Press, New York.
Probst, J. (2004): Kennzahlen leicht gemacht, Frankfurt.
Rat der europäischen Kommission (2006): Die erneuerte EU-Strategie für nachhaltige
Entwicklung (DOC 10917/06), Brüssel.
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Schmalen, H. (2003): Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, Köln.

Schmelzer, H. J., Sesselmann, W. (2010): Geschäftsprozessmanagement in der Praxis,
7. Auflage, München.
Smith, A. (2005): Untersuchung über Wesen und Ursache des Reichtums der Völker,
aus dem Englischen (The Wealth of Nations) übersetzt von Streissler, M., Basel u.a.
Steinle, C., Eggers, B., Ahlers, F. (2008): Change Management – Wandlungsprozesse
erfolgreich planen und umsetzen, München und Mering.
Stölzle, W., Halsband, E. (2005): Das Supply Chain Operations Reference (SCOR)-
Modell, in: Controlling, Heft 8/9, S. 541–543.
Straube, F., Borkowski, S., Nagel, A. (2009): Ökologisch nachhaltige Logistik –
Ansätze zur Konzeption und Bewertung, in: Reimer, M./Fiege, S.: Perspektiven des
strategischen Controllings, Wiesbaden 2009.
Thommen, J. P., Achleitner, A.-K., Gilbert, D. U., Hachmeister, D., Kaiser, G.: Allge-
meine Betriebswirtschaftslehre, 8. Auflage, Wiesbaden.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
130 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:10:14.
 6.3 Verwendete Literatur

Weber, J. (1996): Zur Bildung und Strukturierung spezieller Betriebswirtschaftslehren,

in: Die Betriebswirtschaftslehre, 56. Jg., Nr. 1, S. 63–84.
Weber, J., Schäffer, U. (2006): Einführung in das Controlling, 11. Auflage, Stuttgart.
Winkler, H. et al. (2007): Entwicklung eines Performance- und Risikomanagement-
Konzeptes für nachhaltige Supply Chain Netzwerke, Wien.
Wissenschaftliche Dienste des Deutschen Bundestages (2004): Nachhaltigkeit – Der
aktuelle Begriff 06/2004.
Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. (1990): The machine that changed the world, New
York.
Womack, J. P., Jones, D. T. (2004): Lean Thinking, aus dem Englischen übersetzt von
Meyer, H.-P., Bühler, M., Frankfurt.
Zäpfel, G. (2001): Grundzüge des Produktions- und Logistikmanagements, München.
Zäpfel, G., Piekarz, B. (1996): Supply Chain Controlling, Wien.
Zelewski, S. (2008): in Corsten, H., Reiß, M. (Hrsg.); Betriebswirtschaftslehre, Band 1,
4. Auflage, München.

Internetquellen:
Kuehne + Nagel Group – Annual Report (2017):
https://2017-annual-report.kuehne-nagel.com/home/
Research Institute for Managing Sustainability (2008): http://www.sustainability.at
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 131
Created from wuww on 2019-12-25 09:10:14.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

 TEIL II
Beschaffung

7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

8 Die Bedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9 Die Beschaffungsmarktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

10 Make or Buy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

11 Die Bestellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

12 Lieferantenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

13 Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling . . . . . 213

Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Kummer, S., Grün, O., & Jammernegg, W. (2018). Grundzüge der beschaffung, produktion und logistik. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from wuww on 2020-02-18 07:06:42.
 Teil II BESCHAFFUNG

Oskar Grün
Jean-Claude Brunner

Die Beschaffung zählt zu den Kernfunktionen des Unternehmens. Sie ist der Produk-
tion vorgelagert. Wegen der überragenden Bedeutung der Beschaffung gilt für den
Handel der Slogan „Im Einkauf liegt der Gewinn“. Im Zuge der Erhöhung des Fremd-
bezuges hat die Beschaffung auch in anderen Branchen, u.a. in der Automobilindus-
trie, stark an Bedeutung gewonnen, wie die beiden folgenden Zitate belegen: „Bei uns
hat die Beschaffung eine Schlüsselfunktion, die wesentlich dazu beiträgt, die Unter-
nehmensziele zu erreichen.“ „Die richtigen Beschaffungsentscheidungen zu treffen,
wird immer wichtiger für den Unternehmenserfolg.“
Der Teil Beschaffung umfasst die Kapitel 7 bis 13. Im Kapitel 7 werden nach der
Definition und der Abgrenzung der Beschaffung deren Objekte, Prozesse, Institutionen,
Ziele und Effizienzpotenzial sowie deren aktuelle Trends erläutert. Das Kapitel 8
behandelt die Grundbegriffe und die vorbereitenden Maßnahmen sowie die Methoden
der Bedarfsermittlung (programmorientierte, verbrauchsorientierte und Schätzverfah-
ren). Im Kapitel 9 wird die Beschaffungsmarktforschung dargestellt. Das Kapitel 10
beschäftigt sich mit der Bedeutung, den Varianten, den Anlässen, den Kriterien und
den Instrumenten der Entscheidung über Make or Buy. Die Grundbegriffe und Prozesse
der Bestellung, die Bestellmengenentscheidung und die Bestellpolitiken finden sich
im Kapitel 11. Kapitel 12 geht auf die Lieferantenauswahl, die Kriterien und Instru-
mente der Lieferantenbewertung sowie die Lieferantenpolitik und die Lieferantenent-
wicklung ein. Abschließend führt Kapitel 13 in die Beschaffungspolitik und in das
Beschaffungscontrolling ein. Die logistischen Aspekte der Beschaffung, insbesondere
die physische Bereitstellung des Materials, werden in Teil IV Logistik abgehandelt.

Sie lernen:
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Den Beschaffungsbereich anhand seiner Funktionen und Objekte von anderen Unternehmens-
bereichen abzugrenzen und die Trends der Beschaffung zu erkennen
Den Zusammenhang von Bedarfsermittlung, Beschaffungsmarktforschung, Entscheidungen
über Make or Buy, Lieferantenmanagement und Bestellung zu verstehen
Die ABC-Analyse sowie Verfahren zur programm- und verbrauchsorientierten Bedarfsermitt-
lung einzusetzen
Die Unterschiede und den Zusammenhang zwischen Marktbeobachtung und Marktanalyse
aufzuzeigen
Eine Make or Buy-Entscheidung mithilfe der Kostenvergleichsrechnung und der Nutzwert-
analyse (Punktbewertung) zu treffen
Trends bei der Auswahl der Lieferanten zu erkennen und deren Konsequenzen für die Liefe-
rantenbeziehungen darzulegen
Lieferantenpolitiken in Abhängigkeit vom Beschaffungsrisiko und vom Einfluss auf das
Betriebsergebnis zu unterscheiden
Die Bestellung in Prozesse zu gliedern und das Grundmodell zur Ermittlung der optimalen
Bestellmenge grafisch und mithilfe einer Formel anzuwenden
Die Bedeutung des Beschaffungscontrolling und seine wichtigsten Instrumente zu erkennen

Kummer, S., Grün, O., & Jammernegg, W. (2018). Grundzüge der beschaffung, produktion und logistik. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
134 on 2020-02-18 07:06:42.
Created from wuww
Das Aufgabenfeld der
Beschaffung

7.1 Definitionen und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 7

7.2 Prozesse und Institutionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
7.3 Ziele und Erfolgspotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

ÜBERBLICK
7.4 Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
7.5 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung

Die Beschaffung zählt wie die Produktion, der Absatz und die Logistik zu den Kern-
funktionen des Unternehmens. Dementsprechend früh und intensiv hat die Betriebs-
wirtschaftslehre das Thema „Beschaffung“ behandelt.
Die Beschaffung ist Teil des betrieblichen Transformationsprozesses mit seinen drei
Ebenen: Die beschaffungsrelevanten Aspekte der Güterebene (Realgütertransforma-
tion, z.B. Anlieferungen und innerbetriebliche Transporte) werden in Teil IV behan-
delt. Auf der Finanzebene (Nominalgütertransformation) werden die durch die
Beschaffung verursachten finanziellen Prozesse abgebildet, gegenläufig zum Real-
güterstrom (das Geld fließt vom Abnehmer zum Lieferanten). Die Mehrzahl der
Beschaffungsprozesse (von der Bedarfsermittlung bis zum Beschaffungscontrolling)
ist der dispositiven Ebene zuzurechnen.
Das Kapitel Aufgabenfeld dient der Einführung und beschäftigt sich mit Definitio-
nen (Abschnitt 7.1), Prozessen (Abschnitt 7.2), Zielen (Abschnitt 7.3) und Trends
(Abschnitt 7.4).

7.1 Definitionen und Abgrenzung

Definition
Unter Beschaffung im weiteren Sinn versteht man alle Maßnahmen zur Versor-
gung des Unternehmens mit jenen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erstellt
werden.

Objekte der Beschaffung sind das Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Zuliefer-
teile), Handelswaren, Ersatzteile, Dienstleistungen, Betriebsmittel (Anlagen), Perso-
nal, Informationen und Kapital.
Rohstoffe gehen mit hohen Mengen- bzw. Wertanteilen in das Endprodukt ein (z.B.
Mehl bei Backwaren, Holz bei Möbeln, Stahlbleche bei Automobilen). Rohstoffe
sind aus der Erzeugnisgliederung (Stückliste, vgl. Abschnitt 8.2) bzw. aus Rezeptu-
ren (wie bei Backwaren) zu ersehen.
Hilfsstoffe gehen ebenfalls in das Produkt ein, allerdings mit geringeren Mengen-
bzw. Wertanteilen (z.B. Gewürze bei Backwaren, Leim und Farbe bei Möbeln,
Schrauben und Schweißmaterial bei Automobilen). Auch die Hilfsstoffe sind in
den Stücklisten bzw. Rezepturen aufgeführt.
Betriebsstoffe gehen nicht in das Endprodukt ein. Sie sind für die Nutzung der
Betriebsmittel erforderlich und dienen somit der Aufrechterhaltung des Produktions-
prozesses (z.B. Schmierstoffe und Energie für Mischanlagen, Sägen oder Pressen).
Zulieferteile gehen als Komponenten in das Endprodukt ein (Matratzen in Betten,
Sitze in Kraftfahrzeugen). Zulieferteile sind wie Roh- und Hilfsstoffe in den Stück-
listen aufgeführt.
Handelswaren dienen der Ergänzung und Erweiterung der eigenen Produkt(ions)-
Palette (z.B. Getränke, um das Sortiment der Backwaren zu ergänzen). Sie werden
nicht (allenfalls geringfügig) bearbeitet, d.h. direkt nach der Beschaffung in das Fer-
tigwarenlager überstellt.

136
 7.1 Definitionen und Abgrenzung

Ersatzteile sind erforderlich, weil die Betriebsmittel (Anlagen) im Zuge ihrer Nut-
zung verschleißen bzw. beschädigt werden. Ihr Einsatz erfolgt anlässlich der
Instandhaltung oder des Umbaus der Betriebsmittel. Ihr Bedarf wird anhand der
Konstruktionspläne der Betriebsmittel unter Berücksichtigung der Instandhaltungs-
intervalle ermittelt.
Dienstleistungen sind immaterielle Güter (z.B. Transportleistungen oder Leistun-
gen des Facility Management/Gebäudeservice wie Reinigung, Wachdienst). Im
Zuge des Trends zum Outsourcing (siehe Abschnitt 7.4 und Fallstudie Kühne +
Nagel) nimmt die Bedeutung des Dienstleistungseinkaufs ständig zu.
Betriebsmittel (Anlagen) sind Maschinen und Einrichtungen zur Erstellung
betrieblicher Leistungen (z.B. Backofen, Fräsmaschinen, Stapler, Förderbänder).
Die Beschaffung von Maschinen und Einrichtungen dient dem Ersatz alter Anlagen
(Ersatzinvestition), der Vergrößerung der Fertigungskapazität (Erweiterungsinvesti-
tion) oder der Kostensenkung (Rationalisierungsinvestition).
Personal (Human Resources) wird im Wege der internen bzw. externen Rekrutie-
rung beschafft, wobei man insbesondere nach den Qualifikationen differenziert
(Fachkräfte vs. ungelernt/angelernt/Auszubildende; Generalisten vs. Spezialisten
etc.).
Informationen sind zweckbezogenes Wissen. Mitarbeiter aller Unternehmensberei-
che und Hierarchiestufen benötigen diese als Entscheidungsgrundlage. Im Einzel-
nen handelt es sich um Informationen über Produkte, Kunden, Märkte (Mitbewer-
ber) und Verfahren. Sie werden teils intern generiert (z.B. durch Beobachtung des
Kundenverhaltens), teils extern beschafft (z.B. von Auskunftsbüros, Marktfor-
schungsinstituten). Mit der Einführung des Wissensmanagements (Knowledge
Management) haben die Gewinnung, Verteilung und Nutzung des Wissens stark an
Bedeutung gewonnen.
Kapital (finanzielle Mittel) ist erforderlich, um die Produktionsfaktoren zu beschaf-
fen und zu nutzen (Investitionen in Material/Dienstleistungen, Betriebsmittel, Per-
sonal, Informationen). Kapitalgeber sind die Eigentümer des Unternehmens, die
Lieferanten, die Banken und andere Finanzdienstleister wie Investmentgesell-
schaften und Versicherungen sowie die öffentliche Hand (z.B. als Subventions-
geber).
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Zulieferteile fassen wir unter dem Begriff „Mate-
rial“ zusammen. Es handelt sich dabei ebenso wie bei den Handelswaren, den Ersatz-
teilen und den Dienstleistungen um sog. Repetierfaktoren, im Unterschied zu
Betriebsmitteln und Personal, die als Potenzialfaktoren bezeichnet werden (vgl.
Abschnitt 3.2).
Die Beschaffung der Produktionsfaktoren unterscheidet sich hinsichtlich des Mengen-
volumens, des Wertvolumens, der Beschaffungsprozesse und der Qualifikation der
Prozessbeteiligten sowie der Folge- und Begleitprozesse. Dies soll am Beispiel der
Beschaffung von Material und Betriebsmitteln beim Backwarenhersteller „Der Mann“
gezeigt werden.

137
7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung

Material Betriebsmittel

Mengenvolumen/Periode 500 t Mehl/Monat Erweiterung des Filialnetzes um drei bis fünf

27 t Eier/Monat Filialen pro Jahr, weitere fünf Filialen werden
20 t Butter/Monat pro Jahr generalsaniert
21 t Zucker/Monat

Wertvolumen/Periode Wareneinsatz Investitionen in Sachanlagen

ca. 15 Mio. € ca. 4 Mio. €

Beschaffungsprozess/Qua- Routinemäßig, programmier- Diskontinuierlich, vielfach komplexer Ent-

lifikation bar, z.T. EDV-gestützt scheidungsprozess, an dem Bedarfsträger,
Beschaffungsspezialisten, Lieferanten, Bera-
ter und Unternehmensleitung mitwirken

Folge-/Begleitprozesse Anlieferung, Bereitstellung, Sondertransport, Errichtung, Wartung, Still-

Lagerung, Entsorgung legung, Abbau, Entsorgung

Tabelle 7.1: Vergleich der Beschaffung von Material und Betriebsmitteln

Wegen dieser Unterschiede ist es zweckmäßig, die Beschaffungskompetenz auf ver-

schiedene Organisationseinheiten mit jeweils objektspezifischem Know-how zu über-
tragen. So wird die Beschaffung von Einrichtungen und Maschinen von eigenen
Beschaffungsstellen (technischer Einkauf, Anlagenwirtschaft) besorgt. Bei der Beschaf-
fung von Personal arbeiten die Personalabteilung und das jeweilige Linienmanagement
zusammen. Die Personalabteilung beobachtet den Arbeitsmarkt, selektiert die Bewerber-
Innen vor und erledigt die Einstellungsformalitäten. Das betroffene Linienmanagement
definiert die Arbeitsanforderungen und trifft die Letztentscheidung über die Einstel-
lung. Informationen werden sowohl von den Entscheidungsträgern selbst als auch von
Spezialisten der internen Informationswirtschaft beschafft. Auch die Beschaffung von
Kapital erfordert Spezialkenntnisse und obliegt deshalb der Finanzwirtschaft.
Wie aus Tabelle 7.1 ersichtlich, wirken an der Beschaffung gewöhnlich mehrere
(zum Teil auch externe) Institutionen mit, die gemeinsam ein Buying-Center bilden.
Man spricht in diesem Zusammenhang von Organizational Buying (vgl. dazu den
Klassiker von Webster/Wind 1972).
Die Spezialisierung auf Beschaffungsobjekte hat sich auch in der Betriebswirtschafts-
lehre durchgesetzt, wie die folgende Tabelle zeigt:

Beschaffungsobjekt Betriebswirtschaftliches Fach

Material, Handelswaren, Ersatzteile, Dienstleistungen Materialwirtschaft, Logistik

Betriebsmittel Produktionsmanagement, Industriebetriebslehre

Personal Personalwesen

Informationen Informationswirtschaft

Kapital Finanzwesen

Tabelle 7.2: Zuordnung der Beschaffungsobjekte zu betriebswirtschaftlichen Fächern

138
 7.2 Prozesse und Institutionen

Da hier nicht der Raum ist, alle Beschaffungsobjekte abzuhandeln, konzentrieren wir
uns im Folgenden auf die Objekte Material, Handelswaren, Ersatzteile sowie Dienst-
leistungen und verwenden deshalb einen enger gefassten Beschaffungsbegriff:

Definition
Beschaffung im engeren Sinn umfasst alle Maßnahmen zur Versorgung des
Unternehmens mit Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Zulieferteile), Han-
delswaren, Ersatzteilen und Dienstleistungen.

Die Begriffe Beschaffung und Einkauf werden hier synonym verwendet. In einer enge-
ren Begriffsfassung bezeichnet „Einkauf“ nur operative Tätigkeiten der Beschaffung
oder die vertraglichen Aspekte zwischen Abnehmern und Lieferanten.

7.2 Prozesse und Institutionen

Die Beschaffung wird in der folgenden Abbildung als Bündel unterschiedlicher
Prozesse dargestellt, an denen mehrere interne und externe Institutionen auf unter-
schiedlichen Transformationsebenen beteiligt sind. Die Beschaffungslogistik wird im
Abschnitt 19.1 behandelt.

Institutionen

Lieferanten/ Beschaffungs- Bedarfsträger Absatz Kunden

Prozesse
Third Parties spezialisten

Akquisition/ Bedarfsanforderungen/ Absatzplanung/ Anfragen/

Bedarfsanforderung/ Anfragen -prüfung Auftragsabwicklung Rückfragen/Aufträge
Bedarfsermittlung

Marktbeobachtung/
Marktanalyse
Beschaffungsmarktforschung
Beschaffungscontrolling
Beschaffungspolitik/

Anfragen/ Analysen
Angebote
Make or Buy

Verhandlungen/ Meldungen
Bestellungen
Bestellung inkl. Abwicklung
Kontrolle/Zahlungen

Lieferantenauswahl/ Lieferanten-
Lieferantenmanagement -entwicklung beurteilung

Abbildung 7.1: Beschaffungsprozesse

Wir unterscheiden sieben verschiedene Beschaffungsprozesse:

Bedarfsanforderung/-ermittlung, d.h. die Auslösung des Beschaffungsprozesses
durch die Anforderungen der Bedarfsträger (Produktion bzw. Absatz) und die Fest-
stellung des Bedarfs hinsichtlich Art und Qualität (sog. Bedarfssortiment), Menge,

139
7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung

Zeitpunkt und Ort. Die Anforderungen der Bedarfsträger basieren ihrerseits auf der
Kundennachfrage (vgl. Kapitel 8).
Beschaffungsmarktforschung, d.h. die Sammlung, Analyse, Aufbereitung und
Weiterleitung von Marktinformationen für Beschaffungsentscheidungen (vgl. Kapi-
tel 9).
Make-or-Buy-Entscheidungen, d.h. Entscheidungen über Eigenerstellung oder
Fremdbezug unter Berücksichtigung der jeweiligen Kernkompetenzen, der Kosten,
der Bedarfscharakteristika, der Produktionskapazität des Abnehmers, des Lieferan-
gebots und des Kapitalbedarfs (vgl. Kapitel 10).
Bestellung inkl. Bestellabwicklung, d.h. die Ermittlung von Bestellmengen und
-zeitpunkten, -vereinbarung der Lieferbedingungen, Bestellüberwachung, Waren-
eingangskontrolle, Rechnungsprüfung und -erledigung (vgl. Kapitel 11).
Lieferantenmanagement (Supplier Relationship Management, SRM), d.h. die
Bestimmung des Lieferantenkreises, Auswahl, Beurteilung und Entwicklung der
Lieferanten nach Maßgabe der Lieferantenpolitik (vgl. Kapitel 12).
Beschaffungspolitik, d.h. die Formulierung von Zielen, Grundsätzen und Program-
men für die Beschaffung unter Berücksichtigung der übergeordneten Unterneh-
menspolitik (vgl. Abschnitt 13.1).
Beschaffungscontrolling, d.h. die Unterstützung des Managements durch Mitwir-
kung an der Formulierung der Beschaffungsziele und -strategien, Entwicklung von
Instrumenten zur Steuerung der Beschaffungsprozesse, Überwachung der Zielerrei-
chung und Einleitung von Korrekturmaßnahmen (vgl. Abschnitt 13.2).
Die an den Beschaffungsprozessen beteiligten Institutionen sind die Bedarfsträger, die
Kunden, der Absatz, die Lieferanten/Third Parties und die Beschaffungsspezialisten.
Als Bedarfsträger bezeichnet man alle betrieblichen Stellen/Bereiche, die Güter/
Dienstleistungen verbrauchen (interne Kunden). In Industriebetrieben ist der Produk-
tionsbereich der dominierende Bedarfsträger, im Handel ist es der Absatz. Die
Bedarfsträger lösen durch ihre Bedarfsanforderungen den Beschaffungsprozess aus.
Sie wirken auch an der Entscheidung über Make or Buy und am Lieferantenmanage-
ment mit und erhalten von den Beschaffungsspezialisten Meldungen über die getä-
tigten Bestellungen. Im Fall der Just-in-Time- (produktionssynchronen) Beschaffung
löst der Materialverbrauch durch die Bedarfsträger eine (meist automatisierte)
Bedarfsanforderung an die Lieferanten aus (vgl. Abschnitt 18.1.2).
Bei der Auftragsfertigung ist der Kunde der Prozessauslöser. Die Produktion und in
weiterer Folge die Beschaffungsspezialisten werden in der Regel erst aktiv, wenn
ein konkreter Auftrag eines Kunden vorliegt, z.B. der Auftrag zur Lieferung einer
Spezialmaschine. Dem Auftrag gehen üblicherweise Anfragen seitens der und
Rückfragen an die Kunden voraus. Man spricht hier von Einzelbeschaffung im
Bedarfsfall, wobei die Beschaffungsobjekte nicht oder nur kurzfristig gelagert wer-
den, ehe sie von den Bedarfsträgern eingesetzt werden (vgl. Abschnitt 15.1).
Der Absatz ist das Bindeglied zwischen den (externen) Kunden und den unterneh-
mensinternen Stellen. Die MitarbeiterInnen des Absatzes beraten die Kunden und
beeinflussen damit deren Nachfrage. Ihnen obliegen auch die Auftragsannahme
und wesentliche Teile der Auftragsabwicklung.

140
 7.2 Prozesse und Institutionen

Lieferanten werden eingeschaltet, wenn sich ein Unternehmen gegen die Eigenerstel-
lung (Make) und für den Fremdbezug (Buy) entscheidet. Sie sind die Adressaten der
Bestellungen und wirken an der Bestellabwicklung mit. Die Lieferanten versuchen,
die Beschaffungsspezialisten und die Bedarfsträger durch ihre absatzpolitischen Inst-
rumente bei der Bedarfsermittlung in ihrem Sinne zu beeinflussen. Die Beschaffungs-
spezialisten nehmen ihrerseits auf dem Wege des Lieferantenmanagements Einfluss
auf das Verhalten der Lieferanten. Bei den sog. Third Parties handelt es sich in der
Regel um spezialisierte Dienstleister wie Logistikunternehmen, die im Auftrag der
Lieferanten oder der Abnehmer z.B. Transport- oder Lagerdienste leisten. Kühne +
Nagel ist eine Third Party für den Hersteller von Druckern (vgl. Fallstudie Kühne +
Nagel).

Lieferanten Beschaffung Bedarfsträger

Bestellung Bündelung Anforderung

Lieferung Aufspaltung Bereitstellung

Abbildung 7.2: Beschaffungsspezialisten als Grenzsystem

Die Beschaffungsspezialisten (eine oder mehrere Stellen) sind als Grenzsystem an

der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und dem Beschaffungsmarkt
angesiedelt und maßgeblich an allen Beschaffungsprozessen beteiligt: Prüfung der
Bedarfsanforderungen; Beschaffungsmarktforschung sowie Entscheidungen über
Make or Buy; Anfragen an die und Verhandlungen mit den Lieferanten; Bestellun-
gen; Auswahl, Beurteilung und Entwicklung der Lieferanten. Wie aus Abbildung
7.2 ersichtlich, bündeln sie die Anforderungen der Bedarfsträger zu Bestellungen
bei den Lieferanten. Deren Lieferungen werden den Bedarfsträgern avisiert (Mel-
dungen) und entsprechend den Anforderungen auf die einzelnen Bedarfsträger auf-
geteilt.
Man unterscheidet zwischen zentraler und dezentraler Beschaffung. Zentral be-
deutet, dass die Bedarfsdeckung durch die Beschaffungsspezialisten erfolgt. Dezen-
tral bedeutet, dass die jeweiligen Bedarfsträger ihren Bedarf selbst decken. Für die
Zentralisierung der Beschaffung sprechen vor allem die Stärkung der Verhand-
lungsposition gegenüber den Lieferanten und günstigere Einkaufspreise. Gegen die
Zentralisierung sprechen die Gefahr der Bürokratisierung sowie damit verbundene
Verzögerungen der Beschaffungsprozesse. Richtlinien regeln die Zuständigkeiten

141
7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung

für bestimmte Beschaffungsvorgänge und schreiben z.B. zwingend vor, ab einem

bestimmten Mengen- oder Wertvolumen oder für bestimmte Materialarten die zent-
ralen Beschaffungsspezialisten (Zentraleinkauf) einzuschalten. Die interne Gliede-
rung der Beschaffungsspezialisten erfolgt üblicherweise nach Funktionen (z.B.
Marktforschung, Bestellwesen und Rechnungserledigung), nach Objekten (z.B. Ma-
terialarten) oder nach Bedarfsträgern (z.B. Werken).

7.3 Ziele und Erfolgspotenzial

Ziel der Beschaffung ist die Versorgung der Bedarfsträger

}
mit den richtigen Gütern und Dienstleistungen
in der richtigen Art, Menge und Qualität
Sachziel
zur richtigen Zeit
am richtigen Ort
zu möglichst geringen Kosten } Formalziel
unter Bedachtnahme auf Mitarbeiterinteressen } Sozialziel
und Umweltbelange/Nachhaltigkeit } Umweltziel
In Analogie zur finanziellen Liquidität soll das Sachziel der Beschaffung die „materi-
elle Liquidität“ sicherstellen, es geht also um die Versorgungssicherheit. Wie
anspruchsvoll dieses Ziel ist, kann am Beispiel der Automobilindustrie gezeigt wer-
den. Für einen Mittelklasse-Pkw werden mehr als 4.000 Teile benötigt und ein Pkw-
Hersteller hat mehrere Tausend Zulieferer und Dienstleister.
Das Formalziel dient der Versorgungswirtschaftlichkeit. In materialintensiven Betrie-
ben wie der Automobilindustrie entfallen auf den Materialaufwand ca. 75% des
Gesamtaufwands. Je höher der Fremdbezugsanteil (je geringer also die Fertigungs-
tiefe), desto stärker schlagen Veränderungen der Versorgungswirtschaftlichkeit (z.B.
bedingt durch gestiegene Rohstoffpreise) auf das Unternehmensergebnis durch.
Bei den Sozialzielen gibt es in der Beschaffung keine Besonderheiten, abgesehen von
Freisetzungsmaßnahmen im Zusammenhang mit dem Outsourcing (vgl. Kapitel 10)
und der Beachtung arbeits- und sozialrechtlicher Mindestanforderungen seitens der
Lieferanten (vgl. Abschnitt 12.2). Die Umweltziele (vgl. Abschnitt 1.3) gewinnen stän-
dig an Bedeutung und sind deshalb beschaffungsrelevant, weil Art und Menge des
Materials die Umweltbelastung im Zuge der Produktion und der Wiederverwendung
(Recycling) bzw. Entsorgung maßgeblich beeinflussen.
Bei der Beschaffung treten Zielkonflikte auf. Ein klassischer Zielkonflikt liegt vor, wenn
einerseits die Bedarfsträger hohe Servicegrade und andererseits das Management Kos-
tensenkungen erwarten. Der Servicegrad (Lieferbereitschaft) wird meist in einer Kenn-
ziffer als Prozentsatz der erfüllten zu den von den Bedarfsträgern artikulierten
Bedarfsanforderungen dargestellt (vgl. Abschnitt 13.2.3). Der Servicegrad kann Spitzen-
werte knapp unter 100% erreichen. Hohe Servicegrade helfen, Produktionsausfälle zu
vermeiden, verursachen jedoch hohe Kosten, nämlich Lagerkosten (Kosten der Kapi-
talbindung in den Beständen) und Dispositionskosten (Kosten für die Ermittlung von
Soll-Werten und für die Erfassung von Ist-Werten). Die folgende Abbildung 7.3 zeigt
den Zusammenhang zwischen Servicegrad (Lieferbereitschaft) und Kosten.

142
 7.3 Ziele und Erfolgspotenzial

Kosten

Gesamtkosten (LBK+FMK)

Lieferbereitschafts- Fehlmengenkosten (FMK)

kosten (LBK)

Optimum Servicegrad
Abbildung 7.3: Zusammenhang von Servicegrad und Kosten

Bei niedrigen Servicegraden fallen zwar nur geringe Lagerhaltungs- und Dispositions-
kosten (Lieferbereitschaftskosten) an, die Fehlmengenkosten (z.B. Vertragsstrafe
wegen Lieferverzögerungen oder Erfolgseinbußen durch entgangene Aufträge) sind
jedoch hoch. In der Praxis wird der Zielkonflikt meist dadurch gelöst, dass ein
bestimmter Servicegrad fixiert wird, der mit möglichst geringen (vertretbaren) Kosten
erreicht werden soll.
Die Erfolgspotenziale der Beschaffung hängen vor allem von der Branche, aber auch
vom Organisationsgrad der Anbieter ab. Die Erfolgspotenziale sind im Handel am
größten und rechtfertigen den eingangs zitierten Slogan „Im Einkauf liegt der
Gewinn“. Aber auch in anderen Branchen ist bei einem hohen Anteil des Materialauf-
wands der Einfluss der Versorgungswirtschaftlichkeit auf den Unternehmenserfolg
unmittelbar einsichtig. Da bei der Senkung des Materialaufwands in der Regel weni-
ger Restriktionen zu beachten sind als beim Personalaufwand (z.B. Kündigungsfristen,
Versetzungsschutz), gilt die Devise „Material sparen ist einfacher als Personal einzu-
sparen“. Wie weit das gelingt, hängt entscheidend von der Marktmacht des Abneh-
mers gegenüber den Lieferanten ab. Bei starker Marktmacht kann der Abnehmer den
Lieferanten Preise und Konditionen diktieren, bei schwacher Marktmacht sind sie für
ihn kaum beeinflussbar. Die Bildung von Kooperationen erhöht die Marktmacht
sowohl auf Seiten der Abnehmer als auch der Lieferanten.
Unternehmensintern kommt es vor allem darauf an, die Art und Menge des Material-
bedarfs zu beeinflussen. Wirksame Anstrengungen zur Senkung des Materialaufwands
setzen auch Eingriffe in das sog. Mengengerüst voraus. Beispielsweise kann durch die
Forcierung des Einsatzes von Gleichteilen die Teilevielfalt reduziert werden. Voraus-
setzung dafür ist ein starkes Aktionspotenzial der Beschaffungsspezialisten, das es
ihnen dank ihrer hierarchischen Position und ihrer fachlichen Qualifikation erlaubt,
die Anforderungen der Bedarfsträger kritisch zu hinterfragen.

143
7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung

Neben der Versorgungswirtschaftlichkeit hat auch die Versorgungssicherheit beachtli-

ches Erfolgspotenzial. Die Sicherung der materiellen Liquidität ist Voraussetzung für
die Lieferfähigkeit gegenüber den eigenen Kunden und damit ein wesentlicher Wett-
bewerbsfaktor. „Betteln um Stahl“ war vorübergehend angesagt, um die Produktion
der Stahlverarbeiter nicht zu verzögern oder zu gefährden. Ähnliche Versorgungseng-
pässe waren bei anderen Rohstoffen (z.B. Silizium), bei elektronischen Bauteilen
(bestimmte Chips) oder bei Zulieferteilen (z.B. Dieselfilter) zu beobachten.

7.4 Trends
In der Beschaffung zeichnen sich folgende bedeutsame Trends ab, die sich zum Teil
gegenseitig verstärken:
Erhöhung des Zukaufanteils (Outsourcing). Outsourcing zählt zu den prominentesten
Managementkonzepten der Gegenwart. Vorreiter dieses Trends ist die Automobilindu-
strie. Dort hat sich die Erhöhung des Zukaufanteils als bedeutsamer Erfolgsfaktor
erwiesen. Dementsprechend gewinnt die Zulieferindustrie ständig an Bedeutung und
die Hersteller entwickeln sich zu reinen Entwicklungs- und Montagebetrieben. Auf-
grund des hohen Anteils zugekaufter Teile und eines weitgehend globalisierten Liefer-
markts verlieren Herkunftsbezeichnungen wie „Made in Germany“ oder „Made by
BMW“ zunehmend an Aussagekraft. Apple formuliert korrekt: „Designed by Apple in
California, assembled in China“. Wenn bei den Lieferanten Probleme hinsichtlich der
Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferungen auftreten, wie jüngst im Flugzeugbau,
erwägen die Hersteller einen Richtungswechsel zu mehr Eigenfertigung, d.h., es
kommt zum Insourcing.
In steigendem Maße werden im Zuge von Outsourcing auch Dienstleistungen zugekauft.
Dies gilt insbesondere für Dienstleistungen der Supportbereiche wie IT-Services, Logis-
tikdienste (Transport und Lagerung) und Facility Management (Reinigungs-, Reparatur-
und Bewachungsdienste). Die Erhöhung des Zukaufanteils impliziert eine Steigerung
der Bedeutung des Dienstleistungseinkaufs (vgl. auch Kapitel 10).
Lange Zeit war man bemüht, die Liefermengen auf mehrere/viele Lieferanten aufzutei-
len, um günstigere Beschaffungspreise zu erzielen und besser gegen Lieferstörungen
gewappnet zu sein. Aus Risikoüberlegungen und mangels Kenntnis von Alternativen
bevorzugte man regionale oder nationale Lieferantenbeziehungen. Heute ist man in
vielen Branchen von dieser Lieferantenstrategie abgerückt (vgl. auch Abschnitt 12.1)
und tendiert zum Single Sourcing und zum Global Sourcing. Das bedeutet, große
Beschaffungsvolumina mit wenigen (im Extremfall einem) Lieferanten abzuwickeln,
diese jedoch weltweit auszuwählen.
Neben den markt- oder lieferantenseitigen Anstrengungen zur Senkung des Materialauf-
wands gibt es auch eine wirksame innerbetriebliche Maßnahme, nämlich die Ver-
kleinerung des Materialsortiments. Mit dem sog. Baukastensystem kann aus einer ver-
gleichsweise geringen Zahl von Bauteilen eine Vielfalt von Varianten erstellt werden.
Eine ähnliche Maßnahme ist die von der Automobilindustrie erfolgreich praktizierte
Plattformstrategie, d.h. die Verwendung derselben Plattform für verschiedene Fahrzeug-
modelle. Auch die Modularisierung bewirkt eine Verkleinerung des Materialsortiments,
weil anstelle von Einzelteilen (z.B. Griffe) zunehmend Komponenten (z.B. Seitenteile)
und Systeme/Module (z.B. Autotüren) beschafft werden (vgl. Abschnitt 12.1.1).

144
 7.4 Trends

Auch das Verhältnis zwischen Abnehmern und Lieferanten hat sich gewandelt. Die
Abnehmer bemühen sich zunehmend um den Aufbau partnerschaftlicher Lieferan-
tenbeziehungen, insbesondere zu den sog. Schlüssel-Lieferanten, denen wichtige
Funktionen (z.B. Entwicklungsaufgaben) übertragen und mit denen oft langfristige
Vereinbarungen getroffen werden (vgl. Abschnitt 12.1.4). Das gilt allerdings nicht in
Krisenzeiten, wo die Abnehmer die angestrebten Kostensenkungen häufig mit rigoro-
sen Forderungen gegenüber den Lieferanten durchsetzen. In diesem Zusammenhang
ist zu berücksichtigen, dass im Zuge des Aufbaus logistischer Ketten (Supply Chains)
die traditionelle Abnehmer-Lieferanten-Beziehung durch ein Geflecht von Beziehun-
gen mit einer Mehrzahl von Wertschöpfungspartnern ersetzt wird (vgl. Kapitel 21).
Die Absatzkrise in der Automobilindustrie (im Jahr 2008) hatte tiefgreifende Auswir-
kungen auf die Zulieferer und deren Vorlieferanten. Ähnliches galt für den Flugzeug-
bau, wo die rückläufige Nachfrage nach neuem Fluggerät in Verbindung mit dessen
verspäteter Entwicklung und Fertigung zu massiven Umsatzeinbrüchen und zum
Kapazitätsabbau bei den Zulieferern geführt hat.
Unter dem Begriff „E-Procurement“ (elektronische Beschaffung) werden vielfältige Nut-
zungen moderner elektronischer Medien für die Beschaffung zusammengefasst. Zuneh-
mend verbreitet sind standardisierte Datenformate (Electronic Data Interchange, EDI) zur
Vermeidung von Medienbrüchen oder Doppelerfassungen, IT-basierte Bestellwerkzeuge
(Self Service Procurement oder Desktop Purchasing mit elektronischen Katalogen, vor
allem für C-Teile), elektronische Ausschreibungen und Auktionen sowie Online-Verhand-
lungen mit den Lieferanten. Je nachdem, wer das IT-System betreibt und die Systemde-
tails vorgibt, spricht man von buy-side-Lösungen (abnehmerseitig), sell-side-Lösungen
(lieferantenseitig) oder von Marktplatzsystemen (sog. many-to-many-Lösungen), die einer
Vielzahl von Lieferanten und Abnehmern den Zugang eröffnen. Große Aufmerksamkeit
hat die Internetplattform führender Automobilhersteller gefunden (Covisint), welche die
Einkaufsmacht bündeln und die Ansprache eines großen Lieferantenkreises erleichtern
sollte. Die beteiligten Automobilhersteller erwarteten sich davon eine höhere Transparenz
des Lieferangebots, eine Beschleunigung der Bestellprozesse und eine Senkung des Mate-
rialaufwands (vgl. Abschnitt 12.1.2). E-Procurement senkt die Prozesskosten und verkürzt
die Durchlaufzeiten erheblich, was angesichts der Ausbreitung von Supply Chains von
zunehmender Bedeutung ist. Obwohl E-Procurement also eine wesentliche operative Ent-
lastung bewirkt und Freiräume für die strategischen Aufgaben schafft, wird es derzeit nur
in Großbetrieben intensiv genutzt.
Ein weiterer markanter Trend ist das Streben nach Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit in
der Beschaffung bedeutet, dass neben ökonomischen Zielen (Versorgungssicherheit
und Versorgungswirtschaftlichkeit) auch ökologische (Umwelt-) Ziele und Sozialziele
(Verzicht auf Kinderarbeit, Brandschutzvorkehrungen in den Produktionsstätten) ver-
folgt werden (vgl. Abschnitt 1.3).
Der Trend zur nachhaltigen Beschaffung ist in allen Wirtschaftsbereichen zu beobach-
ten, er ist im Handel jedoch besonders bedeutsam, weil er sich dort unmittelbar auf
den Absatzbereich auswirkt. Ein im deutschsprachigen Raum führender Einzelhänd-
ler für Lebensmittel und andere Güter des täglichen Bedarfs verfolgt im Rahmen eines
langfristigen Projekts ehrgeizige Ziele wie die Umstellung des Sortiments auf Bio-Pro-
dukte, die Konzentration der Lieferquellen auf zertifizierte bzw. regionale (bei Frisch-
waren) Lieferanten, die Vermeidung umweltschädlicher Inhaltsstoffe, die Nutzung
umweltfreundlicher Transportsysteme und Verpackungen sowie die Vermeidung von

145
7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung

Abfall. Darüber hinaus wird das CO2-neutrale Betreiben des weitgespannten und
dichten Filialnetzes angestrebt. Das ökonomische Ziel, im Wettbewerb um ein preis-
günstiges Angebot führend zu bleiben, wird dabei nicht vernachlässigt.
Im Zuge der Ausbreitung von Industrie 4.0 (Internet of Things) werden unter dem
Stichwort „Beschaffung 4.0“ auch für den hier behandelten Bereich z.T. tief greifende
Veränderungen erwartet. Die am häufigsten prognostizierte Veränderung betrifft das
Verhältnis von operativer und strategischer Beschaffung, d.h. der durch E-Procure-
ment angestoßene Trend verstärkt sich, weil die digitale Vernetzung der Abnehmer
mit ihren Lieferanten noch enger wird. Viele der oben beschriebenen Beschaffungs-
prozesse können digitalisiert werden, insbesondere die Bedarfsermittlung (bei auto-
matisierter Lagerhaltung), die Bestellabwicklung (von der Angebotseinholung bis zur
Rechnungserledigung), die laufende Lieferantenbeurteilung sowie Teilaufgaben des
Beschaffungscontrollings (z.B. Kennzahlenfortschreibung).
Die fortschreitende Automatisierung der administrativen Beschaffungsprozesse setzt
Kapazitäten für die intensivere Beschäftigung mit strategischen Beschaffungsaufgaben
frei, insbesondere für Make-or-Buy-Entscheidungen und die vorgelagerte Beschaf-
fungsmarktforschung, für das Lieferantenmanagement zur Stärkung der unterneh-
mungsübergreifenden Supply Chain sowie für die Pflege der Schnittstellen mit den
internen Bedarfsträgern und den Kunden (Beschaffung als Treiber der horizontalen
Vernetzung). Im Zuge ihrer Marktforschung wird von der Beschaffung auch zuneh-
mend erwartet, sich als „Innovationshorchposten“ zu betätigen und dafür zu sorgen,
dass die neuesten Technologien erkannt und verfügbar werden. Insgesamt sollten die
genannten Veränderungen den Wertbeitrag der Beschaffung erhöhen.
Als Folge der beschriebenen Tendenzen wird der operative Einkäufer an Bedeutung
verlieren, es wird weniger Einkäufer, aber solche mit einem höheren Qualifikationsni-
veau, geben. Die Prognosen stimmen darin überein, dass der persönliche Kontakt mit
den Lieferanten und zu den anderen Partnern in der Supply Chain bedeutsam bleibt.
Als neue geforderte Fähigkeiten werden u.a. jene zum Schnittstellenmanager und
Berater, zum Datenanalysten und zum Innovationsscout genannt. Der Beschaffungsbe-
reich ist also auch in Zukunft ein herausforderndes und spannendes Tätigkeitsfeld.

Z U S A M M E N F A S S U N G

Das Aufgabenfeld der Beschaffung ist vielfältig und hängt im Wesentlichen von
der Art und Menge der zu beschaffenden Produktionsfaktoren (Objekte) ab. Die
Beschaffung beginnt mit der Bedarfsermittlung und endet mit dem Beschaffungs-
controlling. An diesen Prozessen wirken interne (insbesondere Bedarfsträger und
Beschaffungsspezialisten) sowie externe Institutionen (insbesondere Lieferanten)
auf unterschiedlichen Transformationsebenen mit. Die dominanten Beschaf-
fungsziele sind die Versorgungssicherheit und die Versorgungswirtschaftlichkeit,
deren Erreichung den Unternehmenserfolg wesentlich beeinflusst.

Z U S A M M E N F A S S U N G

146
 7.5 Übungsfragen

7.5 Übungsfragen
1. Nennen Sie die Objekte der Beschaffung und geben Sie jeweils ein Beispiel
an.
2. Erläutern Sie die Prozesse der Beschaffung.
3. Geben Sie für die folgenden Prozesse die jeweils zutreffende Transformations-
ebene an.

Transformationsebene
Finanze- Dispositive
Güterebene
bene Ebene
Prozesse
Bedarfsermittlung

Lieferantenbeurteilung

Anlieferung + Lagerung

Bereitstellung für Produktion

Bestandsrechnung + Rechnungsprüfung

Rechnungserledigung (Bezahlung)

4. Welche Institutionen sind an den Beschaffungsprozessen beteiligt?

5. Erläutern Sie den Zielkonflikt zwischen Versorgungssicherheit und Versor-
gungswirtschaftlichkeit.
Lösungen zu den Übungsfragen und weiterführende Materialien finden Sie auf
der Website zum Buch unter www.pearson-studium.de.

147
 Die Bedarfsermittlung

8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen . . . 150 8

8.1.1 Die ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
8.1.2 Das Material-Portfolio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung . . . . . . 156

ÜBERBLICK
8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung . . . . . 160
8.4 Schätzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.5 Übungen und Übungsfragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8 Die Bedarfsermittlung

Für die Bedarfsermittlung stehen drei Verfahren zur Auswahl: programmorientierte

Verfahren (Abschnitt 8.2), verbrauchsorientierte Verfahren (Abschnitt 8.3) und Schät-
zungen (Abschnitt 8.4). Mithilfe vorbereitender Maßnahmen (Abschnitt 8.1) wird fest-
gestellt, welche Verfahrensvariante für welche Materialarten am besten geeignet ist.

8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen

Die Bedarfsermittlung ist Voraussetzung für die Erreichung der Ziele Versorgungssi-
cherheit und Versorgungswirtschaftlichkeit, nämlich die Bereitstellung der richtigen
Güter und Dienstleistungen in der richtigen Art und Menge, zur richtigen Zeit und am
richtigen Ort sowie zu angemessenen Kosten, unter Berücksichtigung der Sozial- und
Umweltziele.
Bei der Ermittlung der „richtigen“ Art und Menge sowie des „richtigen“ Zeitpunkts
treten in der Regel Interessenkonflikte zwischen den Bedarfsträgern und den Beschaf-
fungsspezialisten auf: Die Bedarfsträger neigen dazu, ihre Ansprüche sowohl hinsicht-
lich der Qualität („vergoldete Schrauben“) als auch der Menge („möglichst viel“) und
des Zeitpunkts („möglichst früh“) aus Gründen der Vorsicht zu hoch anzusetzen. Die
Beschaffungsspezialisten versuchen deshalb, die Bedarfsanforderungen und damit die
Kosten zu reduzieren.
Bei der Bedarfsermittlung geht es um einen qualitativen (Bedarfssortiment) und einen
quantitativen Aspekt (Bedarfsmenge). Das Bedarfssortiment legt fest, welche Materia-
lien in welcher Qualität (Best-, Durchschnitts- oder Mindestqualität) beschafft wer-
den. Das Sortiment hängt von der Komplexität der Erzeugnisse ab. Viele (wenige) ver-
schiedene Teile in den Erzeugnissen ergeben ein breites (schmales) Bedarfssortiment.
Unter versorgungswirtschaftlichem Aspekt sind schmale Sortimente von Vorteil.
Dementsprechend bemüht man sich, die Anzahl/Vielfalt von Teilen durch deren Stan-
dardisierung oder die Anwendung des Baukastensystems oder der Plattformstrategie
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

zu reduzieren. So ist es in der Automobilindustrie gelungen, mit einer moderaten

Erweiterung des Bedarfssortiments die Zahl der Modellreihen und Modellvarianten
drastisch zu erhöhen. Ein eindrucksvolles Beispiel liefert auch die Swatch-Uhr, bei
der die Zahl der Einzelteile von mehr als 100 auf ca. 50 reduziert wurde. Anhalts-
punkte zur Reduzierung der Teilevielfalt können sich aus der Wertanalyse ergeben,
die darauf abzielt, nicht erwünschte bzw. nicht notwendige Funktionen eines Pro-
dukts zu identifizieren (vgl. Abschnitt 13.2.2).
Die Bedarfsmenge bezieht sich auf eine bestimmte Verbrauchsperiode (Jahr, Monat,
Woche). Man unterscheidet zwischen Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf.
Der Primärbedarf ergibt sich aus der Menge der verkaufsfähigen Erzeugnisse
(Marktbedarf), d.h. aus dem Absatzplan. Er berücksichtigt auch den geplanten Absatz
von Ersatzteilen.
Der Sekundärbedarf leitet sich aus dem Primärbedarf ab. Den Sekundärbedarf ermit-
telt man durch Multiplikation des Primärbedarfs mit den Mengen der je Erzeugnis
benötigten Rohstoffe, Teile (inkl. Ersatzteile) und Baugruppen (siehe Stückliste im
Abschnitt 8.2).
Der Tertiärbedarf wird analog zum Sekundärbedarf ermittelt, allerdings nicht für
Rohstoffe, Teile und Baugruppen, sondern für Hilfs- und Betriebsstoffe.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
150 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen

Neben dem Unterschied von Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf ist die Unterschei-
dung von Brutto- und Nettobedarf zu beachten.
Der Bruttobedarf ist die Summe aus Sekundär- bzw. Tertiärbedarf unter Berück-
sichtigung des Zusatzbedarfs (für Ausschuss etc.). Der Bruttobedarf umfasst die von
der Produktion in einer Periode benötigte Menge. Er ist vom Nettobedarf zu unter-
scheiden.
Den Nettobedarf (Bestellbedarf) erhält man, wenn man den Bruttobedarf um die
Lagerbestände, die Vormerkbestände (erwartete Lagerabgänge) und die offenen
Bestellungen (erwartete Lagerzugänge) korrigiert.
Das folgende Beispiel zeigt die Ermittlung der verschiedenen Bedarfsarten in der
Möbelfertigung. Der Tertiärbedarf (Farbe) wird im Beispiel nicht weiter spezifiziert, da
dieser Hilfsstoff auch für andere Möbelprodukte benötigt wird.

Primärbedarf Stückliste Sekundärbedarf Zusatzbedarf Bruttobedarf

5.000 1 Tischplatte 5.000 1,0% 5.050
4 Tischbeine 20.000 0,5% 20.100
4 Schraubenset 20.000 0,5% 20.100

Tertiärbedarf
0,3 Liter Farbe weiß 1.500 Liter

Tischplatte Tischbeine Schraubenset

Bruttobedarf 5.050 20.100 20.100
– Lagerbestände –1.000 –5.000 –40.000
– erwartete Liefereingänge –2.000 –5.000 0
+Vormerkbestände 250 2.000 0
Nettobedarf 2.300 12.100 0
Abbildung 8.1: Vom Primär- zum Nettobedarf (Angaben in Stück, soweit nicht anders erwähnt)
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Der Genauigkeitsanspruch und der Dispositionsaufwand der Bedarfsermittlung hän-

gen vom Wert des Materials und vom Beschaffungsrisiko ab. Die Wertigkeit kann mit-
hilfe der ABC-Analyse ermittelt werden. Das Material-Portfolio berücksichtigt zusätz-
lich das Beschaffungsrisiko.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 151
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8 Die Bedarfsermittlung

8.1.1 Die ABC-Analyse

Die ABC-Analyse ist eine einfache und in der Praxis weit verbreitete Methode, um
Materialien anhand ihres Wert-Mengen-Verhältnisses zu klassifizieren. Aus Erfahrung
weiß man, dass in der Regel ein sehr hoher Anteil am Gesamtwert des Materials auf
wenige Materialarten entfällt. Andere Materialarten weisen einen geringen Wert- und
einen hohen Mengenanteil auf. Dieser Logik folgend, unterteilt die ABC-Analyse die
Güter in drei Klassen:
A-Güter: Materialarten mit hohem Anteil am Wert (60–80%) und niedrigem Anteil
an der Gesamtmenge der Materialarten. Sie haben höchste Priorität bei der Materi-
aldisposition, insbesondere bei der Ermittlung der Bedarfsmengen.
B-Güter: Materialarten, die beim Gesamtwert unter (10–30%) und bei der Menge
über den entsprechenden Anteilen der A-Güter liegen. Der Aufwand für Dispositi-
onsaktivitäten ist geringer als bei A-Gütern, aber höher als bei C-Gütern.
C-Güter: Spiegelbildlich zu A-Gütern haben C-Güter einen niedrigen Anteil am
Gesamtwert (< 10%) und einen hohen Anteil an der Menge. Der Dispositionsauf-
wand für C-Güter wird wegen ihres geringen Werts bewusst klein gehalten.
Die Prozentangaben sind als Richtwerte zu verstehen. Die Festlegung der Grenzen
liegt im Ermessen des Bedarfsermittlers. Ob eine nahe am Grenzwert liegende Material-
art in die höhere oder niedrigere Klasse gehört, kann mit einer Sensitivitätsanalyse
geklärt werden. Diese Analyse zeigt die Wirkungen der Veränderung eines Parameters
auf die Zielgröße.

Vorgehen bei der ABC-Analyse

Der Nutzen der ABC-Analyse, nämlich die Trennung von Wichtigem und Unwichti-
gem, steigt mit der Anzahl der zu disponierenden Materialarten. Um den Rechenauf-
wand gering zu halten, enthält das folgende Beispiel nur eine geringe Anzahl von
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Materialarten. Das Beispiel ist fiktiv und wurde so gewählt, dass sich eine eindeutige
Klassifikation der Materialarten ergibt.
Die ABC-Analyse erfolgt in vier Schritten:

1. Schritt: Erfassen von Menge und Wert je Materialart und Ermittlung des Gesamt-
werts (absolut und relativ).
2. Schritt: Vergabe von Rangziffern entsprechend der Wertanteile der Materialarten
(1 steht für den höchsten Wertanteil).

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
152 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen

Materialart Menge Preis Wert Rang

EUR absolut relativ

M01 18.000 0,15 2.700 2,52% 6

M02 7.500 0,90 6.750 6,30% 5

M03 35.000 0,05 1.750 1,63% 8

M04 21.000 1,80 37.800 35,28% 1

M05 50.000 0,14 7.000 6,53% 4

M06 2.000 1,00 2.000 1,87% 7

M07 4.000 2,00 8.000 7,47% 3

M08 6.000 0,25 1.500 1,40% 9

M09 15.000 0,06 900 0,84% 10

M10 4.500 0,03 135 0,13% 14

M11 200 0,30 60 0,06% 15

M12 800 0,75 600 0,56% 11

M13 165 3,00 495 0,46% 12

M14 10.000 0,04 400 0,37% 13

M15 19.500 1,90 37.050 34,58% 2

Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Tabelle 8.1: ABC Analyse: Mengen und Wertermittlung für Materialarten

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 153
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8 Die Bedarfsermittlung

3. Schritt: Klassenbildung der Materialarten nach dem Gesamtwert.

Materialart Wert Materialart- Klasse

absolut relativ kumuliert anteil

M04 37.800 35,28% 35,28% 6,67% A

M15 37.050 34,58% 69,86% 6,67% A

M07 8.000 7,47% 77,33% 6,67% B

M05 7.000 6,53% 83,86% 6,67% B

M02 6.750 6,30% 90,16% 6,67% B

M01 2.700 2,52% 92,68% 6,67% C

M06 2.000 1,87% 94,55% 6,67% C

M03 1.750 1,63% 96,18% 6,67% C

M08 1.500 1,40% 97,58% 6,67% C

M09 900 0,84% 98,42% 6,67% C

M12 600 0,56% 98,98% 6,67% C

M13 495 0,46% 99,44% 6,67% C

M14 400 0,37% 99,82% 6,67% C

M10 135 0,13% 99,94% 6,67% C

M11 60 0,06% 100,00% 6,67% C

Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Tabelle 8.2: ABC Analyse: Rangreihung nach dem Wertanteil und Klassenbildung (in der Tabelle treten Rundungsdiffe
renzen auf.)

In unserem Beispiel entfallen jeweils 6,67% auf die insgesamt fünfzehn Materialarten.
Bei der ABC-Analyse kann neben dem relativen Anteil an der Anzahl der Materia-
lien (Materialarten) auch der relative Anteil an der Gesamtmenge verwendet werden.
4. Schritt: Grafische Darstellung.
Das Ergebnis der ABC-Analyse wird in Form eines Diagramms (siehe
Abbildung 8.2) oder in einer Summenkurve (sog. Lorenzkurve) dargestellt.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
154 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen

Wertanteil
A

69,9%

B
20,3%
C
9,8%

13,3%

20,0%
Anteil Materialarten 66,7%
Abbildung 8.2: Grafische Darstellung der ABC-Analyse

Das Problem, knappe Dispositionsressourcen zielgerichtet einzusetzen, tritt nicht nur

bei der Bedarfsermittlung von Material auf. Deshalb wird die ABC-Analyse z.B. auch
als Klassifikationsverfahren im Kunden- oder Lieferantenmanagement verwendet. So
ist für die selektive Bearbeitung der Lieferanten der Wertanteil der einzelnen Lieferan-
ten am Beschaffungsvolumen bereits ein gutes Selektionskriterium, unabhängig von
ihrem jeweiligen Mengenanteil (vgl. Abschnitt 12.3.1).

8.1.2 Das Material-Portfolio

Die aus der Strategielehre stammende Portfolio-Methode ermöglicht eine Material-
klassifikation. Sie erfolgt anhand der Dimensionen Beschaffungsrisiko und Einfluss
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

auf das Betriebsergebnis mit jeweils zwei Ausprägungen (gering, groß). Das ergibt eine
Vier-Felder-Matrix mit unterschiedlichen Materialbeschaffungsstrategien, wie die fol-
gende Abbildung zeigt.

Groß
Einfluss auf das Betriebsergebnis

Strategisch
Hebel- bedeutsame
materialien Materialien

Unkritische Engpass-
Materialien materialien

Gering
Gering Groß
Beschaffungsrisiko
Abbildung 8.3: Materialklassifikation mithilfe der Portfolio-Methode

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 155
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8 Die Bedarfsermittlung

Für unkritische Materialien gilt, dass die Versorgungssicherheit gewährleistet ist. Die
Wirtschaftlichkeit kann durch Ausreizen der Verhandlungsposition verbessert wer-
den. Im Übrigen genügt für diese Materialklasse (meist C-Teile) eine Grobplanung.
Bei strategisch bedeutsamen Materialien empfiehlt sich eine sog. Investitionsstrate-
gie. Im Interesse der Versorgungssicherheit werden höhere Bestände und höhere
Beschaffungspreise in Kauf genommen. Zusätzlich empfehlen sich langfristige, part-
nerschaftliche Beziehungen zu den Lieferanten ebenso wie Anstrengungen zur Materi-
alsubstitution. Strategisch bedeutsame Materialien erfordern wegen ihres hohen
Beschaffungsrisikos und ihres großen Einflusses auf das Betriebsergebnis eine inten-
sive Beobachtung und exakte Bedarfsprognosen.
Für die verbleibenden Materialklassen sind Kompromisse zwischen Versorgungswirt-
schaftlichkeit und -sicherheit zu schließen (selektive Strategie). Bei Engpassmateria-
lien sind eine intensive Beobachtung und exakte Bedarfsprognosen im Hinblick auf
die Versorgungssicherheit wichtig, obwohl ihre Relevanz für das Betriebsergebnis
geringer ist. Auf Hebelmaterialien ist vor allem bei den Preisverhandlungen mit Liefe-
ranten zu achten, weil sie die Versorgungswirtschaftlichkeit stark beeinflussen.

8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung

Beim programmorientierten Verfahren wird der Bedarf aus dem Produktionspro-
gramm abgeleitet. Es eignet sich für Güter mit hohem Wertanteil. Für dieses Verfahren
ist die Kenntnis der geplanten Absatzmenge und der Bestandteile des jeweiligen
Erzeugnisses erforderlich. Die Bestandteile der Erzeugnisse kann man der Stückliste
(bzw. Rezeptur) entnehmen. Aus den Stücklisten wird im Wege der sog. analytischen
Bedarfsauflösung der Materialbedarf pro Erzeugnis ermittelt und mit der Absatz-
menge multipliziert. Diese Bedarfsauflösung erfolgt in der Regel EDV-gestützt (sog.
Stücklistenprozessoren als ein Element von Enterprise-Resource-Planning-Systemen,
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

ERP, vgl. Abschnitt 18.6.2).

Man unterscheidet Mengenstücklisten, Strukturstücklisten und Baukastenstücklisten.
Mengenstücklisten zeigen die Anzahl der Teile, die für die Fertigung einer Erzeugnis-
einheit benötigt werden. Sie sind unstrukturiert, d.h., sie lassen die Stellung der
Bestandteile (z.B. der 16 Schrauben mit der Sach-Nr. 27 im folgenden Beispiel) inner-
halb der Erzeugnisstruktur nicht erkennen.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
156 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung

Sach-Nr. 1 Bezeichnung: Getriebe

Stück Sach-Nr. Bezeichnung

1 11 Unterkasten

1 13 Oberteil komplett

1 15 Vorgelege komplett

1 18 Antriebswelle komplett

16 27 Schraube

1 32 Antriebswelle komplett

2 40 Welle komplett

1 46 Mittelkasten

3 49 Lager

4 52 Lager

2 71 Welle

2 73 Passfeder

2 75 Schraube

1 77 Welle

1 79 Zahnrad
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

1 81 Zahnrad

1 88 Oberkasten

1 94 Zahnrad

1 98 Zahnrad

Tabelle 8.3: Mengenstückliste eines Getriebes

Der Gozinto-Graph wird aus dem Konstruktionsplan abgeleitet und stellt die Struktur
eines Erzeugnisses grafisch durch Gliederung in Baugruppen oder Fertigungsstufen
auf verschiedenen Ebenen mit Verbindungslinien (Kanten) dar. Der Name Gozinto ist
eine Verballhornung von „(the part that) goes into“. Im Gozinto-Graph erkennt man
leichter als in der Strukturstückliste, dass Teile bzw. Baugruppen verschiedenen Ebe-
nen der Erzeugnisstruktur angehören (z.B. die Teile 40 und 52 in die Baugruppen 18
und 32). Der Gozinto-Graph in der folgenden Abbildung basiert auf der Strukturstück-
liste für das Getriebe ( Abbildung 8.4).

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 157
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8 Die Bedarfsermittlung

1 1 8 1 1

11 13 18 15

1 1 1 8 2 1 1 1 1 1 3

46 88 32 27 81 77 94 79 49

1 2 1
98
98 52
52 40
40
1 1 1

71 73 75
Abbildung 8.4: Gozinto-Graph eines Getriebes

Strukturstücklisten zeigen wie der Gozinto-Graph den konstruktions- und fertigungs-

bedingten Aufbau eines Erzeugnisses, jedoch in tabellarischer Form. In Tabelle 8.4
markieren die Kreuze die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Baugruppe (Ebene).
Beispiel: Das Getriebe (Sach-Nr. 1) besteht aus 1 Oberteil komplett, 8 Schrauben, 1
Antriebswelle komplett, 1 Unterkasten und 1 Vorgelege komplett. Beginnend auf der
obersten Fertigungsstufe wird der Teilebedarf je Fertigungsstufe berechnet. Um bei-
spielsweise 100 Getriebe (1. Fertigungsstufe) zu bauen, sind 100 Antriebswellen kom-
plett notwendig. Auf der 2. Fertigungsstufe werden für diese 100 Antriebswellen kom-
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

plett wiederum je 100 Wellen komplett, 100 Zahnräder und 200 Lager benötigt.
Die Verwaltung der Strukturstücklisten wird mit zunehmender Komplexität der
Erzeugnisse (Vielzahl von Fertigungsstufen bzw. komplexe Teile und Baugruppen)
immer aufwendiger. Baukastenstücklisten lösen dieses Problem, indem pro Stückliste
stets nur eine Fertigungsstufe dokumentiert wird. Aus einer großen Stückliste entste-
hen auf diese Weise viele kleine, leichter zu wartende Stücklisten (siehe Abbildung
8.5). Allerdings kann man aus einer einzelnen Baukastenstückliste den Zusammen-
hang zwischen den jeweils aufgelisteten Baugruppen und Teilen mit dem Endprodukt
nicht mehr erkennen.
In der Baubranche wird die Stückliste mit BIM (Building Information Modeling) zu
einem digitalen Vollmodell erweitert. Jedes Gebäudeteil (z.B. Wände, Fenster, Türen)
hat ein digitales Äquivalent („digitaler Schatten“) mit den entsprechenden physi-
schen und logischen Attributen und ist durch einen Primärschlüssel eindeutig identi-
fiziert. Die Sonderwünsche und Spezifikationen des Modells werden mit den
(Vor-)Lieferanten ausgetauscht und wechselseitig aktualisiert, was die Qualität, Ter-
mintreue und den Informationsaustausch verbessert. Zusätzlich hinterlegte wichtige
Informationen wie Standort, Zeit und Kosten steigern die Effizienz der Prozesse. Wei-
tere Informationen zu BIM finden sich unter www.buildingsmart.de.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
158 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung

Sach-Nr. 1 Bezeichnung: Getriebe

Ebenen Stück Sach-Nr. Bezeichnung

1 2 3 4

x 1 13 Oberteil komplett

x 1 46 Mittelkasten

x 1 88 Oberkasten

x 8 27 Schraube

x 1 32 Antriebswelle komplett

x 1 98 Zahnrad

x 2 52 Lager

x 1 40 Welle komplett

x 1 71 Welle

x 1 73 Passfeder

x 1 75 Schraube

x 8 27 Schraube

x 1 18 Antriebswelle komplett

x 1 81 Zahnrad
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

x 2 52 Lager

x 1 40 Welle komplett

x 1 71 Welle

x 1 73 Passfeder

x 1 75 Schraube

x 1 11 Unterkasten

x 1 15 Vorgelege komplett

x 1 77 Welle

x 1 94 Zahnrad

x 1 79 Zahnrad

x 3 49 Lager

Tabelle 8.4: Strukturstückliste eines Getriebes

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 159
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8 Die Bedarfsermittlung

Sach-Nr. 10 Bezeichnung:Getriebe
1 Bezeichnung: Getriebe
Stück Sach-Nr. Bezeichnung
1 18 Antriebswelle kpl.
8 27 Schraube
1 13 Oberteil kpl.
1 11 Unterkasten
1 15 Vorgelege kpl.

Sach-Nr. 15 Bezeichnung: Vorgelege kpl. Sach-Nr. 13 Bezeichnung: Oberteil kpl. Sach-Nr. 18 Bezeichnung: Antriebswelle kpl.
Stück Sach-Nr. Bezeichnung Stück Sach-Nr. Bezeichnung Stück Sach-Nr. Bezeichnung
1 77 Welle 1 46 Mittelkasten 1 40 Welle kpl.
1 94 Zahnrad 1 32 Antriebswelle kpl. 1 81 Zahnrad
1 79 Zahnrad 1 88 Oberkasten 2 52 Lager
3 49 Lager 8 27 Schraube

Sach-Nr. 32 Bezeichnung: Antriebswelle kpl.

Stück Sach-Nr. Bezeichnung
1 98 Zahnrad Sach -Nr . 40 Bezeichnung: Welle kpl.
1 40 Welle kpl. St ück Sach -Nr . Bezeichnung
2 52 Lager 1 71 Welle
1 73 Passfeder
1 75 Schraube

Abbildung 8.5: Baukastenstückliste eines Getriebes

8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung

Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung basiert auf Verbrauchswerten aus der Ver-
gangenheit (Materialbewegungsrechnungen und -statistiken) und/oder auf Annahmen
über den zukünftigen Verbrauch. Sie wird angewandt, wenn
keine Produktprogramm-Planung möglich bzw.
keine Stücklisten vorhanden bzw.
die Teile in den Stücklisten nicht erfasst sind (z.B. Kleinstteile, Hilfs- und Betriebs-
stoffe) bzw.
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

der geringe Materialwert (C-Teile) eine programmorientierte Ermittlung nicht

rechtfertigt.
Die Bedarfsprognosen werden mithilfe von stochastischen Methoden erstellt. Die Progno-
sewerte sind stets mit zwei Fehlerrisiken behaftet, nämlich der Vorhersehbarkeit des
zukünftigen Bedarfs und deren adäquaten mathematischen Modellierung. Die ver-
brauchsorientierte Bedarfsermittlung zählt zum Kerneinsatzgebiet der Methoden der
künstlichen Intelligenz (KI), wobei der Einsatz stufenweise erweitert wird um von KI-
Modellen vorgeschlagene Bedarfsmengen zur Vorhersage des zukünftigen Bedarfs (Predic-
tion) und der vorausschauenden Vermeidung zukünftiger Versorgungslücken (Prävention).
Die Vorhersehbarkeit hängt vom Bedarfsverlauf ab. Die XYZ-(RSU-)Analyse klassifi-
ziert Güter nach den Kriterien Stetigkeit und Vorhersagegenauigkeit ihres Verbrauchs.
Aufgrund von Erfahrungswerten zum Bedarfsverlauf werden drei Klassen gebildet:
X-(R-)Güter weisen einen regelmäßigen Verbrauch und hohe Prognosegenauigkeit
auf. Für diese Güterklasse eignen sich einfache Verfahren, z.B. Mittelwertverfahren.
Y-(S-)Güter sind durch stärkere, meist saisonale Schwankungen und eine mittlere Pro-
gnosegenauigkeit gekennzeichnet. Sie erfordern einen höheren Dispositionsaufwand.
Z-(U-)Güter haben einen unregelmäßigen Verbrauch und eine niedrige Prognose-
genauigkeit. Dementsprechend bedarf es aufwendiger Dispositionsverfahren.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
160 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung

Diese Unterscheidung ist auch für die Wahl der Bestellpolitik relevant (vgl.
Abschnitt 11.4).

X konstant

X Trend

Y saisonal

Z unregelmäßig

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Periode
Abbildung 8.6: Bedarfsverläufe von XYZ-Gütern

Für die mathematische Modellierung des Bedarfsverlaufs gibt es eine Vielzahl von
Verfahren. Einfache Berechnungsmethoden arbeiten mit Mittelwerten oder mit Glät-
tungsfaktoren. Sie beruhen auf der Annahme, dass der Mittelwert des Verbrauchs in
der Vergangenheit ein brauchbarer Indikator für den zukünftigen Bedarf ist (Zukunft
als Durchschnitt der Vergangenheit).
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Vt+1 Vorhersagewert für die nächste Periode (Tag, Woche, Monat)

Vt Vorhersagewert der letzten Periode

Tt Tatsächlicher Bedarf der letzten Periode

i Zählindex

t Aktuelle (jüngste) Periode (die Erfassung beginnt in Periode 1)

m Anzahl der betrachteten Perioden (Zeitfenster, m ≤ t)

G Gewichtungsfaktor in Prozent

α Glättungsfaktor (zwischen 0 und 1)

Der arithmetische Mittelwert wird aus den Einzelwerten aller bisherigen Perioden
errechnet.

1 t
Vt+1 = ∑T
t i=1 i

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 161
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8 Die Bedarfsermittlung

Die gleichwertige Berücksichtigung aktueller und weit zurückliegender Perioden ist

problematisch, wenn sich der Bedarf rasch ändert.
Bei der Methode des gleitenden Mittelwerts wird der Mittelwert aus einer bestimmten
Anzahl früherer Perioden (m) errechnet.
t
1
Vt+1 = ∑ Ti
m i=t−m+1
Je größer die Anzahl der betrachteten Perioden, desto geringer ist der Einfluss zufälli-
ger Schwankungen auf den Vorhersagewert. Aktuelle Werte haben kein größeres
Gewicht als Werte aus früheren Perioden, d.h. der gleitende Mittelwert berücksichtigt
stärkere Veränderungen des aktuellen Bedarfs nicht adäquat.
Der gewogene gleitende Mittelwert sieht eine Gewichtung der betrachteten Perioden
(m) am Zeitstrahl entlanggleitend vor (Gewicht G), wobei die aktuellen Perioden in
der Regel höher gewichtet werden als frühere Perioden.
t
Vt+1 = ∑ Ti ×Gi
i=t−m+1

Die Verfahren der exponentiellen Glättung arbeiten mit einem Glättungsfaktor α zur
Anpassung der zukünftigen an die früheren Verbrauchsmengen. Die Methode der
exponentiellen Glättung 1. Ordnung liefert brauchbare Ergebnisse, wenn die Vergan-
genheitswerte um einen Mittelwert schwanken, also bei schwachen Trend- oder
Saisoneinflüssen.

Vt+1 =Vt + α (Tt −Vt )

Die exponentielle Glättung 2. Ordnung berücksichtigt auch Trends. Die folgende Tabelle
gibt einen Überblick über die gängigsten verbrauchsorientierten Methoden anhand eines
Beispiels. In diesem Beispiel ist ein Vergleich der Verfahren erst ab der sechsten Periode
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

sinnvoll, da erst dann für alle Verfahren vergleichsrelevante Werte vorliegen.

Einfacher Mittelwert Gleitender Mittelwert Gewogener gleitender Mittelwert Glättung 1. Ordnung

1 t 1 t t
Ist-
Periode Befarfs- Vt + 1 = Σ
t i =1
Ti V t +1 = Σ T i Vt +1 =
m i = t − m +1 Σ
Ti × Gi
i = t − m +1
Vt +1 = V t + α (T t − V t )
wert
m=5, G t-4 =5%, G t-3 =10%, G t-2 =20%,
m=5
G t-1=25%, G t =40%
α = 0,1

i Ti Vorhersage (Vt) Prognosefehler Vorhersage (Vt) Prognosefehler Vorhersage (Vt) Prognosefehler Vorhersage (Vt) Prognosefehler
1 315 - - - - - - - -
2 325 - - - - - - - -
3 318 320,0 2,0 - - - - - -
4 321 319,3 -1,7 - - - - - -
5 327 319,8 -7,3 - - - - 325,0* -2,0
6 316 321,2 5,2 321,2 5,2 322,9 6,9 325,2 9,2
7 318 320,3 2,3 321,4 3,4 320,4 2,4 324,3 6,3
8 320 320,0 0,0 320,0 0,0 319,6 -0,4 323,7 3,7
9 301 320,0 19,0 320,4 19,4 319,5 18,5 323,3 22,3
10 280 317,9 37,9 316,4 36,4 312,0 32,0 321,1 41,1
11 292 314,1 22,1 307,0 15,0 298,9 6,9 317,0 25,0
12 296 312,1 16,1 302,2 6,2 294,9 -1,1 314,5 18,5
13 304 310,8 6,8 297,8 -6,2 293,5 -10,5 312,6 8,6
14 310 310,2 0,2 294,6 -15,4 297,1 -13,0 311,8 1,8
15 298 310,2 12,2 296,4 -1,6 302,4 4,4 311,6 13,6
*geschätzter Anfangswert

Abbildung 8.7: Verbrauchsorientierte Methoden der Bedarfsermittlung im Überblick

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
162 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8.4 Schätzungen

Es gibt eine Vielzahl weiterer Prognoseverfahren. Wir erwähnen beispielsweise die

Regressionsanalyse, die kausale Zusammenhänge zwischen abhängigen und unab-
hängigen Variablen ermittelt. Auf diese Weise kann etwa der Energiebedarf in Abhän-
gigkeit von der Temperaturentwicklung prognostiziert werden.

8.4 Schätzungen
Schätzungen und heuristische Methoden werden für die Bedarfsermittlung herange-
zogen, wenn die Voraussetzungen für die Anwendung programmorientierter bzw. ver-
brauchsorientierter Verfahren fehlen. Die sog. Analogschätzung basiert auf den Ver-
brauchsmengen artverwandter Güter, d.h., man unterstellt einen ähnlichen
Bedarfsverlauf. Zum Beispiel unterstellt man für Muttern einen ähnlichen Bedarfsver-
lauf wie für Schrauben und Unterlegscheiben. Die sog. Intuitivschätzung verzichtet
auf Rechenverfahren und stützt sich auf einfache Heuristiken („Faustregeln“, z.B. für
die Ermittlung von Schwund und Ausschuss). Die geringe Prognosegenauigkeit der
Schätzung kann vor allem bei Gütern mit kurzer Beschaffungszeit bzw. mit niedrigem
Wert (C-Güter) toleriert werden.

Z U S A M M E N F A S S U N G
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Ziel der Bedarfsermittlung ist die zeitgerechte und exakte Feststellung der benö-
tigten Güter und Dienstleistungen, um die Versorgungssicherheit und die
Versorgungswirtschaftlichkeit zu gewährleisten. Bei A- und B-Gütern sowie bei
Materialien mit großem Beschaffungsrisiko empfiehlt sich die programmorien-
tierte Bedarfsermittlung, bei C-Gütern und Materialien mit geringem Beschaf-
fungsrisiko die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung oder die Schätzung. Bei
programmorientierten Verfahren wird der Bedarf auf Basis von Stücklisten ermit-
telt (sog. analytische Bedarfsauflösung). Die verbrauchsorientierte Bedarfsermitt-
lung basiert auf Verbrauchswerten aus der Vergangenheit. Schätzungen und heu-
ristische Methoden werden verwendet, wenn die Voraussetzungen für die
Anwendung exakterer Verfahren fehlen. Die Verfahren können auch kombiniert
werden, z.B. durch die Verwendung von verbrauchsorientierten Verfahren für
lange und von programmorientierten Verfahren für mittlere und kurze Prognose-
zeiträume.

Z U S A M M E N F A S S U N G

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 163
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8 Die Bedarfsermittlung

8.5 Übungen und Übungsfragen

Übung 1: Primär- und Sekundärbedarf
Die Hofwerth-Möbel GmbH erzeugt das Regal „Silvia“. Für die nächste Periode ist
ein Absatz (Primärbedarf) von 2.000 Regalen geplant. Das Regal setzt sich aus zwei
Seitenwänden, drei Regalfächern, einer Rückwand, einer Boden- und einer Deck-
platte zusammen. Boden- und Deckplatte weisen die gleiche Beschaffenheit und
Maße wie die Regalfächer auf. Bei der Fertigung der einzelnen Bauteile ist mit
einem Ausschuss in Höhe von 5% der Produktionsmenge zu rechnen.
Alle Bauteile werden aus Buchenholz-Platten hergestellt. Diese Platten werden in
der Fertigung auf die Maße der unterschiedlichen Teile zugeschnitten und
lackiert. Aus einer Buchenholz-Platte können entweder zwei Seitenwände oder
fünf Regalfächer oder eine Rückwand gefertigt werden.
Am Ende der laufenden Periode liegen 150 Stück des Regals „Silvia“ auf Lager.
50 Regale sind für den Eigenverbrauch vorgemerkt.
Bei den Regalteilen sind folgende Lager-, Bestell- und Vormerkbestände zu
berücksichtigen:

Bauteil Lagerbestand Bestellbestand Vormerkbestand

Seitenwand 500 200 350

Regalfach bzw. Boden-/Deckplatte 800 1.500 400

Rückwand 150 20 30

Buchenholz-Platte 250 40 500

Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

1. Berechnen Sie den Primärbedarf (netto) des Regals „Silvia“ unter Berücksichti-
gung des Lagerbestands.
2. Berechnen Sie den Nettobedarf der Seitenwände, Regalfächer bzw. Boden-/
Deckplatten und der Rückwände. Hinweis: Um den Nettobedarf ermitteln zu
können, müssen Sie zunächst den Bruttobedarf der Einzelteile berechnen.
3. Berechnen Sie den Nettobedarf der Buchenholz-Platten.

Übung 2: ABC-Analyse
Sie sind der Einkaufsleiter eines mittelständischen Produktionsbetriebs mit dem
unten angegebenen Einkaufsvolumen im letzten Jahr. Welche Materialarten ver-
langen einen besonders hohen Dispositionsaufwand? Treffen Sie eine Auswahl
auf Basis einer ABC-Analyse.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
164 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8.5 Übungen und Übungsfragen

Durchschnittlicher Bestellte Menge im Vorjahr

Materialart-Nr.
Einkaufspreis [EUR] [Stück]

A-301 100 650

A-302 350 450

A-303 500 315

A-304 550 350

A-305 1.000 60

A-306 750 95

A-307 50 750

A-308 30 900

Tabelle 8.5: Einkaufsvolumen eines mittelständischen Produktionsbetriebs

Übung 3: Stücklisten
Die BHR Maschinenbau GmbH konstruiert eine Maschine M 1, die aus zwei
Baugruppen BG 32, zwei Baugruppen BG 88 und einer Baugruppe BG 40 besteht.
Die Baugruppe BG 32 besteht aus:
1 Stück BG 40
4 Stück Einzelteil (EZ) 45
2 Stück EZ 48
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

Die Baugruppe BG 88 besteht aus:

1 Stück EZ 49
4 Stück EZ 46
Die Baugruppe BG 40 besteht aus:
1 Stück EZ 70
1 Stück EZ 72
5 Stück EZ 77
1. Zeichnen Sie den Gozinto-Graphen für die Maschine M1.
2. Ermitteln Sie die Mengenstückliste für M1.
3. Ermitteln Sie die Strukturstückliste für M1.
4. Zerlegen Sie diese in Baukastenstücklisten.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956. 165
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
 8 Die Bedarfsermittlung

Übung 4: Verfahren der Bedarfsermittlung

Sie sind Produzent von Zubehör für Notebooks. Eines Ihrer Produkte ist die opti-
sche Notebook-Maus. Sie beabsichtigen, mit einem neuen Modell dieser Compu-
termaus auf den Markt zu kommen, und rechnen damit, dass nach der Marktein-
führung des neuen Modells die Nachfrage nach dem alten Modell rasch
zusammenbrechen wird. Um die Produktion von Ladenhütern zu vermeiden, soll
der Bedarf für die nächste Periode so exakt wie möglich berechnet werden. Die
nachfolgende Tabelle zeigt den Absatz (in Stück) der letzten zehn Perioden
(Monate):

Periode (= Monat) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Absatz in Tsd. 95 80 85 100 60 50 45 50 40 35 ?

Gewichtungskoeffizienten

Tabelle 8.6: Absatzentwicklung eines Produkts (Notebook Zubehör)

In Periode 4 wurde aufgrund einer Sonderaktion ein außergewöhnlich hoher

Absatz verzeichnet (Ausreißer!). Erstellen Sie eine Bedarfsprognose für Periode 11
mit den unten angeführten Verfahren und diskutieren Sie deren Eignung für den
Beispielfall:
Verfahren des arithmetischen Mittelwerts
Verfahren des gleitenden Mittelwerts
Verfahren des gleitenden gewichteten Mittelwerts (Gewichtungskoeffizienten
selbst bestimmen und begründen)
Verfahren der exponentiellen Glättung (Glättungsfaktor α = 0,1; der Vorhersage-
Copyright © 2018. Pearson Education Deutschland GmbH. All rights reserved.

wert V10 für Periode 10 ist 37)

Übungsfragen
1. Nach welchen Kriterien werden Güter im Rahmen der ABC-Analyse klassifi-
ziert?
2. Nach welchen Kriterien werden Güter im Rahmen der XYZ-Analyse klassifi-
ziert?
3. Erklären Sie die Begriffe Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf.
4. Worin unterscheiden sich die programmorientierte und die verbrauchsorien-
tierte Bedarfsermittlung?
5. Welche Arten von Stücklisten gibt es (mit kurzer Erläuterung)?
6. Vergleichen Sie den trendmäßig steigenden und den saisonabhängigen Be-
darfsverlauf anhand von Beispielen.
Lösungen zu den Übungsfragen und weiterführende Materialien finden Sie auf der
Website zum Buch unter www.pearson-studium.de.

Kummer, Sebastian, et al. Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, Pearson Education Deutschland GmbH, 2018. ProQuest
166 http://ebookcentral.proquest.com/lib/wuww/detail.action?docID=5763956.
Ebook Central,
Created from wuww on 2019-12-25 09:30:52.
Die Beschaffungsmarkt-
forschung

9.1 Definition, Ziele und Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 9

9.2 Objekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
9.3 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

ÜBERBLICK
9.4 Übungsaufgaben und Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . 173
9 Die Beschaffungsmarktforschung

In Kapitel 8 konzentrierte sich die Betrachtung auf die Bedarfsermittlung und damit
auf die unternehmensinternen Bedarfsträger. Demgegenüber beschäftigt sich die
Beschaffungsmarktforschung mit unternehmensexternen Aspekten, dem Beschaf-
fungsmarkt. Allerdings hängen die beiden Teilaufgaben der Beschaffung eng zusam-
men, weil die Bedarfsermittlung den Rahmen für die Marktforschungsaktivitäten vor-
gibt. Von den Ergebnissen der Beschaffungsmarktforschung hängt es wiederum ab, ob
der Bedarf am Markt gedeckt wird oder ob die benötigten Güter und Dienstleistungen
intern erzeugt werden, d.h. ob man sich für Make (Eigenerstellung) oder für Buy
(Fremdbezug) entscheidet (siehe Kapitel 10). Schließlich sind die Ergebnisse der
Beschaffungsmarktforschung auch für das Lieferantenmanagement von Interesse, ins-
besondere für die Lieferantenauswahl und die Lieferantenbeurteilung. Die folgende
Abbildung soll diesen Zusammenhang verdeutlichen. Eine einmal getroffene Ent-
scheidung (für Make bzw. Buy oder einen bestimmten Lieferantenkreis) muss infrage
gestellt werden, wenn die Beschaffungsmarktforschung wesentliche Veränderungen
auf dem Beschaffungsmarkt erkennen lässt.

Bedarfs- Beschaffungs-
Make or Buy
ermittlung marktforschung

Abbildung 9.1: Der Zusammenhang der Beschaffungsmarktforschung mit anderen Beschaffungsprozessen

9.1 Definition, Ziele und Bedeutung

Definition
Unter Beschaffungsmarktforschung versteht man die systematische Ermittlung
des aktuellen und des zukünftigen Lieferangebots hinsichtlich aller relevanten
Merkmale (Sortiment, Menge/Zeiteinheit, Preis, Know-how, Konditionen).

Die Beschaffungsmarktforschung soll klären, wer womit und zu welchen Konditionen

den in Kapitel 8 ermittelten Bedarf befriedigen kann. Er kann von (externen) Lieferan-
ten (Fremdbezug) oder unternehmensintern (Eigenfertigung) gedeckt werden.
Die Beschaffungsmarktforschung gliedert sich in vier Teilprozesse, die sukzessive absol-
viert werden:

2. Auswahl der zu
1. Auswahl der 3. Methoden und 4. Auswertung
erhebenden Daten
Untersuchungsobjekte Quellen und Darstellung
und Kriterien

z.B. Suche eines Lieferkapazität, Internetrecherche, Checkliste,

neuen Lieferanten Lieferqualität, Anfrage, Punktbewertung,
Preise, Lieferfrist Benchmarking Lieferantendatei

Tabelle 9.1: Teilprozesse der Beschaffungsmarktforschung zur Lieferantensuche

168
 9.1 Definition, Ziele und Bedeutung

Die Ziele der Beschaffungsmarktforschung sind:

Die Informationsversorgung der Entscheidungsträger: Das Hauptziel der Beschaf-
fungsmarktforschung ist die Befriedigung des Informationsbedarfs der Beschaffungs-
spezialisten und der Bedarfsträger.
Die Erhöhung der Markttransparenz: Die Beschaffungsmarktforschung liefert einen
Überblick über die Marktstrukturen sowie die Lieferanten und deren Kompetenzen
und Produkte. Wegen der fortschreitenden Differenzierung des Lieferangebots und
der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaftsbeziehungen erweist sich dieses
Ziel als immer anspruchsvoller.
Die Früherkennung von Beschaffungsrisiken: Je früher Beschaffungsrisiken erkannt
werden, desto größer ist das Repertoire an Gegenmaßnahmen.
Die Erschließung neuer Beschaffungsquellen und die Suche nach Substitutionsgü-
tern: Die Kenntnis neuer Lieferanten und alternativ einsetzbarer Güter stärkt die
Verhandlungsposition der Abnehmer.
Die Beschaffungsmarktforschung als Baustein des Beschaffungsmarketings und der
Lieferantenpflege: Beschaffungsmarktforschung bedeutet nicht nur das Einholen
von Informationen, sondern schafft auch die Voraussetzungen für die zielgerichtete
Bearbeitung des Beschaffungsmarkts und für den Aufbau eines guten Beschaffungs-
images bei den aktuellen und potenziellen Lieferanten.
Während die Absatzmarktforschung eine lange Tradition aufweist und als unverzicht-
bar gilt, ist die Beschaffungsmarktforschung noch vergleichsweise wenig entwickelt,
d.h., viele Unternehmen haben erhebliche Informationsdefizite hinsichtlich der
Beschaffungsmärkte. Die folgenden drei Beispiele illustrieren die Bedeutung der
Beschaffungsmarktforschung:
Aufgrund seiner Beschaffungsmarktforschung erkannte Audi frühzeitig, dass sich die
geplante Umstellung von der Stahl- auf die Aluminium-Bauweise auf die Alumi-
nium-Weltmarktpreise auswirken würde. Die Umstellung wurde deshalb erst voll-
zogen, nachdem die vom Unternehmen betriebene Lieferantenentwicklung das Liefer-
angebot hinsichtlich der Mengen und Preise verbessert hatte.
Vor einem ähnlichen Problem stand Apple vor der Einführung des iPod nano, wo
zunächst die Versorgung mit neu auf den Markt kommenden Flash-Speicherchips
durch Asiens Chipfabrikanten gesichert werden musste.
Anlässlich der Übernahme von Unternehmen zeigt sich immer wieder, dass
Neuverhandlungen mit Stammlieferanten ein erhebliches Einsparpotenzial erge-
ben. Das lässt darauf schließen, dass die Preisforderungen und Konditionen der
Stammlieferanten in der Vergangenheit wegen mangelnder Markttransparenz still-
schweigend akzeptiert worden sind.
Die Beschaffungsmarktforschung ist ein aufwendiger Prozess. Wegen der Vielzahl der
zu beschaffenden Güter ist eine kontinuierliche Beschaffungsmarktforschung für alle
Güter nicht vertretbar. Der Aufwand für die Beschaffungsmarktforschung hängt vom
Wert der zu beschaffenden Güter, vom Beschaffungsrisiko und der Veränderung der
Liefer- und Bedarfsstruktur ab. Mittels ABC-Analyse oder artikelspezifischer Aus-
wahlkriterien (wie Qualitätsschwankungen oder Engpässe auf dem Beschaffungs-
markt) können jene Güter bestimmt werden, deren Beschaffungsmarkt wegen ihrer
hohen Wertigkeit erforscht werden soll. Das sog. Buyclass-Framework differenziert

169
9 Die Beschaffungsmarktforschung

die Beschaffungssituation unter Berücksichtigung der Neuartigkeit des Problems (der

Beschaffungsaufgabe), der Höhe des Informationsbedarfs und der Bedeutung der
Alternativensuche.

Neuartigkeit des Informations- Bedeutung der

Problems bedarf Alternativensuche

Neue Aufgabe hoch sehr hoch bedeutsam

(New Task)

Modifizierter mittel mittel weniger bedeutsam

Wiederholungskauf
(Modified Rebuy)

Routinekauf niedrig sehr niedrig unbedeutend

(Straight Rebuy)

Tabelle 9.2: Varianten der Beschaffungssituation (Buyclass Framework)

Koppelmann entwickelt dieses Konzept weiter zu einer Produkte-Märkte-Matrix mit

den Dimensionen Bedarfsobjekte und potenzielle Lieferanten/Märkte.

Potenzielle Liefe-
ranten/Märkte Alte, bewährte Angrenzende Lie- Neue Lieferanten/
Lieferanten/
feranten/Märkte Märkte
Bedarfsobjekte Märkte

Alte Bedarfsobjekte Reiner Wiederholungs- Modifizierter Wieder- Beschaffungsmarkt-

kauf holungskauf variation

Modifizierte Modifizierter Wieder- Beschaffungs- Beschaffungsmarkt-

Bedarfsobjekte holungskauf modifikation variation für mod.
Bedarfsobjekte

Neue Bedarfsobjekte Neukauf auf alten Beschaffungsvariation Beschaffungsinnova-

Märkten tion

Tabelle 9.3: Produkte Märkte Matrix nach Koppelmann (2004, S.207)

Die Tabellen zeigen, dass insbesondere in den Fällen „Neue Aufgabe (New Task)“ bzw.
„Neue Bedarfsobjekte sowie neue Lieferanten/Märkte“ ein sehr hoher Informationsbe-
darf bzw. eine „Beschaffungsinnovation“ vorliegt, die eine entsprechend intensive
Marktforschung rechtfertigen.

9.2 Objekte
Objekte der Beschaffungsmarktforschung sind die Beschaffungsgüter und deren
Preise, die Lieferanten und der Markt (gilt analog für Dienstleistungen).
Die Beschaffungsgüter müssen hinsichtlich ihrer Beschaffenheit und Verwendung
untersucht werden. Oftmals stellen die Bedarfsträger zu hohe Ansprüche an die
Qualität („vergoldet“) und an die Verfügbarkeit („gestern“), was sich negativ auf die

170
 9.3 Methoden

Verhandlungsoptionen der Beschaffungsspezialisten und auf den Preis der Beschaf-

fungsgüter auswirkt (siehe Abschnitt 8.1). Eine gute Kenntnis der am Markt verfüg-
baren Güter hilft, die überzogenen Bedarfsanforderungen und die damit verbunde-
nen Kosten zu reduzieren.
Der Preis ist ein wesentliches, in vielen Fällen sogar ausschlaggebendes Merkmal der
Beschaffungsgüter. Es ist erforderlich, alle Kosten des Beschaffungsguts zu erfassen
(„Total Cost of Ownership“), nämlich Einstandspreise, indirekte Beschaffungskosten
(Bestellprozess), Logistikkosten sowie Entsorgungskosten. Preisvergleiche unter
Berücksichtigung der Liefer- und Zahlungskonditionen (im Zeitverlauf und zwischen
verschiedenen Anbietern und Qualitäten) sowie die Aufschlüsselung der Einstand-
spreise in ihre Komponenten (Zielkostenrechnung/Target Costing) stärken die Ver-
handlungsposition der Abnehmer (vgl. Abschnitt 13.2.2).
Lieferanten (aktuelle und potenzielle) sind hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen und
technischen Leistungsfähigkeit zu prüfen. Die Prüfung der Leistungsfähigkeit wird
durch die in vielen Branchen etablierten Zertifizierungssysteme (z.B. EN ISO 9000
ff.) erleichtert.
Der Markt, auf dem sich Abnehmer und Lieferanten treffen, weist eine bestimmte
Marktstruktur auf. Diese ist abhängig von der Anzahl und den Größenverhältnissen
der Marktteilnehmer und von der Dynamik der Marktentwicklung. Dementspre-
chend unterschiedlich ist die Marktmacht der Abnehmer. Generell gilt, dass bei
geringer Marktmacht der Abnehmer und hoher Marktdynamik größere Anstrengun-
gen der Beschaffungsmarktforschung geboten sind.

9.3 Methoden
Die Methoden der Beschaffungsmarktforschung werden nach den Kriterien Häufigkeit
und Datenquellen differenziert. Dementsprechend unterscheidet man zwischen Marktbe-
obachtung und -analyse einerseits sowie Primär- und Sekundärforschung andererseits.
Die ständige Marktbeobachtung der Mengen-, Preis- und Qualitätsentwicklung sowie
der Anbieterstruktur (z.B. Marktanteile) der relevanten Beschaffungsmärkte soll Ent-
wicklungen im Zeitablauf aufzeigen, damit Unternehmen zeitgerecht und in geeigne-
ter Weise reagieren können. Die Marktbeobachtung baut einerseits auf Erkenntnissen
der Marktanalyse auf und liefert andererseits Hinweise für die Schwerpunkte von
Marktanalysen.
Anlassbezogene Marktanalysen zeigen die Marktstrukturen zu einem gegebenen Zeit-
punkt. Interne Anlässe für Marktanalysen sind z.B. die Unzufriedenheit mit den der-
zeitigen Lieferanten, Produktinnovationen oder Reorganisationen. Externe Anlässe für
eine Marktanalyse sind insbesondere:
Unvorhergesehene Angebotsverknappungen, z.B. als Folge politischer Umwälzun-
gen oder Naturkatastrophen
Der Ausfall von Stammlieferanten
Das Auftreten neuer Wettbewerber und Lieferanten
Technologischer Wandel (Produkt- oder Verfahrensinnovationen)
Umweltveränderungen (Haftungsrichtlinien, Umweltgesetze)

171
9 Die Beschaffungsmarktforschung

Die Beschaffungsmarktforschung basiert auf unterschiedlichen Datenquellen und

Methoden der Datengewinnung. Von Primärforschung (sog. direkte Methode, Field
Research) spricht man, wenn die Daten für die spezifischen Zwecke der Beschaffungs-
marktforschung erhoben werden. Bevorzugte Datenquellen der Primärforschung sind:
Lieferantenkontakte (Befragung, Besuch, Begehung)
Besuch von Messen, Tagungen und Ausstellungen
Einholen von Auskünften (z.B. bei Banken, Verbänden, Informationsdiensten)
Internetrecherchen
Erhebungen durch Marktforschungsinstitute
Die Primärforschung ist zeitaufwendig und kostspielig. Deshalb begnügt man sich
häufig mit der Sekundärforschung. Die Sekundärforschung (sog. indirekte Methode,
Desk Research) arbeitet im Gegensatz zur Primärforschung mit bereits vorhandenem
Datenmaterial. Sie ist daher weniger aufwendig und vor allem in mittelständischen
Unternehmen weit verbreitet.
Gute unternehmensinterne Quellen sind Bezugsquellen- und Lieferantendateien, Ein-
kaufsstatistiken und abteilungsspezifische Aufzeichnungen (z.B. über Reklamationen
und Ausschuss). Als unternehmensexterne Quellen kommen infrage:
Informationen der Lieferanten (Geschäftsberichte, Bilanzen, Kataloge, Prospekte,
Werbematerial, Preislisten, Firmenzeitschriften)
Medienberichte (Fachzeitschriften, Börsen-/Marktberichte, Zeitungen)
Datenbanken und Auskünfte (Industrie- und Handelskammern, Banken, Wirt-
schaftsverbände, Informationsdienstleister)
Sonstige Quellen (Adressbücher, Branchenhandbücher, Branchenverzeichnisse,
Bezugsquellennachweise)
Die Beschaffungsmarktforschung bedient sich zunehmend des Internets (z.B. elektro-
nische Kataloge und Marktplätze) und des Intranets (z.B. Einkaufsportale) mit folgen-
den Vorteilen:
Aktuelle, weltweite Informationen über Material, Märkte und Lieferanten
Tools für systematische Recherchen
Integration der Beschaffungsmarktforschung mit den anderen Beschaffungsprozessen

Z U S A M M E N F A S S U N G

Die Beschaffungsmarktforschung ist ein wichtiger, aber in der Praxis häufig

vernachlässigter Prozess zur Vorbereitung von Beschaffungsentscheidungen, ins-
besondere der Make-or-Buy-Entscheidung. Sie liefert die notwendigen Informati-
onen über Produkte, Lieferanten und Märkte. Marktbeobachtungen und Markt-
analysen stützen sich entweder auf vorhandene Daten (Sekundärforschung) oder
auf Daten, die anlassbezogen recherchiert werden (Primärforschung).

Z U S A M M E N F A S S U N G

172
 9.4 Übungsaufgaben und Übungsfragen

9.4 Übungsaufgaben und Übungsfragen

Übung 1: Kiwi-Marktforschung
„Der Mann“ verwendet die Kiwi-Frucht bereits als
Zutat z.B. im „Früchteplunder“, einer 150-Gramm-
Mehlspeise aus frisch gebackenem Butterplunderteig,
feinem Pudding und Früchten der Saison. Aufgrund
der guten Annahme des Produkts bei den Kunden
wird über die Einführung einer neuen Kiwi-basierten
Süßspeise nachgedacht. Da damit erheblich höhere
Mengen an Kiwi eingekauft werden müssten, wird
eine Marktforschung gestartet, die zu folgendem Ergebnis führt:
Der Erfolg der Vitamin-C-reichen Frucht Kiwi ist den neuseeländischen Marke-
tingkünsten zu verdanken, die 1959 die chinesische Stachelbeere auf den Namen
des flugunfähigen neuseeländischen Nationalvogels Kiwi umgetauft haben. Die
neue Bezeichnung wurde jedoch nicht mit einer Trademark versehen, sodass
heute Italien der Weltmarktführer im Kiwi-Anbau ist. Italien produziert 380.000
Tonnen, die von November bis Mai auf den Markt kommen. Neuseelands Produk-
tion von 280.000 Tonnen deckt die andere Jahreshälfte ab (Mai bis November). Als
drittes wichtiges Produktionsland hat sich Chile etabliert, dessen 150.000 Tonnen
von Mai bis August auf den Markt kommen. Ein wachsendes Angebot kommt aus
Frankreich und Griechenland, aber auch aus Österreich. Die Versorgung mit Kiwis
aus Österreich ist wegen ihrer geringen Winterhärte unsicher. In den letzten Jah-
ren gefährdeten Bakterien die weltweite Kiwi-Ernte. Neue resistente Sorten sollen
Abhilfe schaffen.
Bezugsquellen für „Der Mann“ wären entweder Obstgroßhändler, Vertriebsgesell-
schaften oder Bauern (Direktabnahme). Die neuseeländischen Kiwi werden für
den Export von einer Alleinvermarktungsgesellschaft unter der Marke ZESPRI
angeboten. Italienische Kiwis sind bei verschiedenen großen Obst- und Gemüse-
produzenten erhältlich. Die österreichische Landwirtschaftskammer hat Kontakte
zu österreichischen Kiwi-Bauern. Wenn das neue Produkt nicht nur saisonal
angeboten werden soll, sind Bezugsquellen aus der Nord- und Südhemisphäre
notwendig.
1. Welche Datenquellen sind geeignet, um die Anbaugebiete und Anbaumengen
von Kiwis zu ermitteln?
2. Handelt es sich demnach um Primär- oder Sekundärforschung?
3. Im nächsten Schritt sind bei verschiedenen möglichen Bezugsquellen Informa-
tionen über Produkte, Konditionen und Verarbeitungsstufen einzuholen. Wel-
che Methode empfehlen Sie dafür?
4. Empfiehlt sich für Punkt 3 die Einschaltung eines Marktforschungsinstituts?

173
9 Die Beschaffungsmarktforschung

Übungsfragen
1. Erläutern Sie den Zusammenhang der Beschaffungsmarktforschung mit der
Bedarfsermittlung und der Make-or-Buy-Entscheidung.
2. Nennen Sie fünf Datenquellen für die primäre Beschaffungsmarktforschung.
3. Welche Vorteile ergeben sich aus der Nutzung des Internets für die Beschaf-
fungsmarktforschung?
Lösungen zu den Übungsfragen und weiterführende Materialien finden Sie auf
der Website zum Buch unter www.pearson-studium.de.

174
Make or Buy

10.1 Bedeutung und Varianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

10.1.1 Beispiel Eigenfertigung: Die Ford-Werke 10
River Rouge, Detroit, USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
10.1.2 Beispiel Fremdbezug: MAN Resende, Brasilien . . . . . . 180
10.2 Entscheidungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

ÜBERBLICK
10.3 Entscheidungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
10.3.1 Die Break-Even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
10.3.2 Das Make-or-Buy-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
10.3.3 Die Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
10.3.4 Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
10.4 Übungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
10 Make or Buy

Die Aussage „Wir machen nur das, was wir besser können als andere“ verdeutlicht,
dass es bei Make-or-Buy-Entscheidungen um die Arbeitsteilung zwischen den Abneh-
mern und den Lieferanten geht. In vielen Branchen ist ein eindeutiger Trend zur
Reduzierung der Fertigungstiefe (der Zahl der Fertigungsstufen) und zur Erhöhung
des Zukaufanteils, d.h. zum Fremdbezug, erkennbar. Obwohl diese Trends für ganze
Branchen gelten, bezieht sich die Entscheidung Make or Buy immer auf einzelne
Güter und Dienstleistungen.

10.1 Bedeutung und Varianten

Die Entscheidung über Make (Eigenfertigung) oder Buy (Fremdbezug) legt fest, ob
bestimmte Güter und Dienstleistungen vom Markt beschafft oder im Unternehmen
selbst erstellt werden. Dies bedeutet auch eine Entscheidung über die Fertigungstiefe
eines Unternehmens. Wenn Leistungen, die früher selbst erstellt wurden, dauerhaft
auf Lieferanten ausgelagert werden, kommt es zum Outsourcing, d.h., Outsourcing ist
das Ergebnis einer Make-or-Buy-Entscheidung.

Wertschöpfungsanteil 2000 und 2010

100%

80%
80% 72,5% 75%
65%
60%
50%

40%
30%

20%

0%
Entwicklungsanteil Fertigungsanteil Gesamt
Abbildung 10.1: Prognose der Wertschöpfungsanteile der Zulieferer in der Automobilindustrie1

Zur Bedeutung ist festzustellen, dass sich Outsourcing seit den 90er-Jahren des vori-
gen Jahrhunderts zu einem der mächtigsten Trends mit nach wie vor starkem Wachs-
tumspotenzial entwickelt hat. Die Entscheidung über Make or Buy von Gütern und
Dienstleistungen hat wegen ihres Potenzials zur Kostensenkung und zur Qualitätsstei-
gerung und den damit verbundenen Wettbewerbsvorteilen den Stellenwert einer stra-
tegischen Entscheidung.
Die Beschaffungsspezialisten nehmen maßgeblichen Einfluss auf die Make-or-Buy-
Entscheidung. Das hat zur Bedeutungsaufwertung eines Bereichs geführt, der früher
oft abschätzig als „Bestellbüro“ bezeichnet wurde, weil er vielfach nur Hilfsfunktio-
nen für die Bedarfsträger wahrnahm. Heute ist der Beschaffungsbereich in vielen
Unternehmen zur „Know-how-Drehscheibe“ geworden, welche die zukünftige Struk-
tur des Unternehmens entscheidend mitbestimmt, indem die Wertschöpfungsaktivitä-

1 Quelle: Dudenhöffer 2003

176
 10.1 Bedeutung und Varianten

ten eines Unternehmens hinterfragt und mit den am Markt angebotenen Leistungen
verglichen werden.
Varianten der Make-or-Buy-Entscheidung ergeben sich aufgrund unterschiedlicher
Anlässe, Objekte und Ausmaße.
Die Anlässe unterscheiden sich, je nachdem, ob es sich um eine Erst- oder um eine
Folge-Entscheidung handelt:
Erst-Entscheidung: Häufiger Anlass für die erstmalige Entscheidung über Eigenfertigung
oder Fremdbezug ist ein neuer oder zusätzlich auftretender Bedarf an Gütern oder Dienst-
leistungen. Erst-Entscheidungen sind bei der Firmengründung, bei einer Sortimentserwei-
terung oder einer Verlagerung der Produktionsstandorte des Abnehmers im Zuge der
Internationalisierung bzw. Globalisierung des Unternehmens zu treffen.
Folge-Entscheidung: Eine früher getroffene Entscheidung für Eigenfertigung oder
Fremdbezug ist bei folgenden Anlässen infrage zu stellen:
Fokussierung des Abnehmers auf seine Kernkompetenzen
Veränderung der Beschäftigungslage auf dem Beschaffungsmarkt, beziehungsweise
beim Abnehmer
Änderungen der Kosten der Eigenfertigung bzw. des Fremdbezugs
Veränderung der Liquiditätslage des Abnehmers
Veränderte Qualitäts- und Flexibilitätsanforderungen
Verschlechterung der Lieferzuverlässigkeit, z.B. sich häufende Terminüberschrei-
tungen oder Qualitätsmängel
Auslaufen von Lieferverträgen
Markteintritt neuer bzw. Marktaustritt derzeitiger Lieferanten
Ein namhafter Hersteller von Druckern begründet seine Entscheidung zum Outsourcing
wesentlicher logistischer Funktionen an Kühne + Nagel vor allem mit der Fokussierung
auf seine Kernkompetenz in der Drucktechnologie (vgl. Fallstudie Kühne + Nagel).
Der Backwaren-Hersteller „Der Mann“ hat die Mehlversorgung an seinen Lieferanten
übertragen, der selbstständig ein eigenes Silo auf dem Gelände des Herstellers betreibt
und damit für das Mehl verantwortlich ist (vgl. Fallstudie „Der Mann“).
Objekte von Make-or-Buy-Entscheidungen sind alle Arten von Gütern (Roh-, Hilfs-
und Betriebsstoffe, Teile oder Baugruppen) und Dienstleistungen. Bei Letzteren wird
ein besonders großes Outsourcing-Potenzial geortet, insbesondere:
Bei IT-Dienstleistungen (z.B. Hardware-Wartung)
Bei Human-Resources-Dienstleistungen (z.B. Aus- und Weiterbildung)
Beim Engineering (z.B. die Vergabe von Entwicklungsleistungen an Lieferanten
oder an Ingenieurbüros)
Bei der Logistik (z.B. die Lagerhaltung durch externe Logistikdienstleister oder das
Flottenmanagement durch spezialisierte Dienstleister)
Bei der Distribution (z.B. Einschaltung von Vertriebsgesellschaften)
Beim Facility Management (z.B. Sicherheitsdienste, Reinigungs- und Instandhal-
tungsarbeiten)

177
10 Make or Buy

Bei der Beschaffung (z.B. die Übertragung des Einkaufs geringwertiger Güter an
Einkaufsverbände oder die Wahrnehmung der Beschaffungsmarktforschung durch
Marktforschungsinstitute)
An dieser Stelle ist auf zwei Besonderheiten des Dienstleistungseinkaufs hinzuwei-
sen, nämlich die gesteigerten Anforderungen an die Spezifizierung der Leistung und
die Bedeutung von Service Level Agreements. Was die Spezifizierung betrifft, zeigt
die Erfahrung, dass sie häufig vernachlässigt und nicht hinreichend detailliert wird.
Es empfiehlt sich deshalb, potenzielle Lieferanten in den Prozess der Spezifizierung
einzubeziehen und die damit verbundenen Verzögerungen in Kauf zu nehmen. Bei
der Spezifizierung ist auch danach zu unterscheiden, ob die zugekaufte Leistung vom
Abnehmer oder von Kunden des Abnehmers empfangen wird. Letzteres gilt zum Bei-
spiel für Wartungsleistungen und für das Beheben von Störungen, welche die Herstel-
ler bzw. Betreiber von Investitions- oder langfristigen Konsumgütern an spezialisierte
Dienstleister vergeben.
Die Vereinbarungen mit den Dienstleistungslieferanten werden in Form von Service
Level Agreements (SLA) fixiert. Sie stellen Vereinbarungen über die gewünschte Qua-
lität der Leistung dar. Wichtig ist, die vereinbarten Leistungen durch Maßgrößen zu
definieren, die alle wesentlichen Aspekte der Leistung abdecken. Letztlich leiten sich
die Qualitätskriterien und -maße aus den Anforderungen der Bedarfsträger (interne
Kunden) bzw. der Kunden ab. In der Fallstudie Kühne + Nagel (vgl. Fallstudie Kühne
+ Nagel) darf beispielsweise der Anteil fristgerechter Auftragserledigungen (orders on
time) 95 Prozent nicht unterschreiten. Im Falle von Wartungsarbeiten und Störungsbe-
hebungen könnte die durchschnittliche Dauer bis zur Wiederinbetriebnahme berück-
sichtigt werden. Je nach Erfüllungsgrad kommt es zu Zu- und Abschlägen beim ver-
einbarten Entgelt.
Make or Buy unterscheidet sich schließlich im Ausmaß:
Reiner Fremdbezug: In diesem Fall wird auf die Eigenfertigung völlig verzichtet,
d.h., bestimmte Güter/Dienstleistungen werden ausschließlich fremdbezogen. Eine
Sonderform des reinen Fremdbezugs ist der Kauf von Produkten (Handelswaren)
zur Sortimentserweiterung und zur Entlastung der eigenen Kapazität. Dieser Fall
trifft auf die Firma Kühne + Nagel zu, die vom Druckerhersteller nicht nur mit
Lagerung und Transport (Distribution) betraut wurde, sondern unter anderem auch
mit Montagearbeiten sowie mit der Kommissionierung und Verpackung.
Reine Eigenfertigung: In diesem Fall wird bei bestimmten Gütern und Dienstleis-
tungen auf die Einschaltung von Lieferanten verzichtet, d.h., es gibt keinen Fremd-
bezug.
Mischformen aus Eigenfertigung und Fremdbezug: Bestimmte Güter und Dienst-
leistungen werden sowohl selbst erstellt als auch fremdbezogen, wobei jeweils das
Verhältnis von selbst gefertigter und zugekaufter Menge bestimmt werden muss.
Bei unternehmensweiter Betrachtung liegt immer eine Mischform vor, da sich kein
Unternehmen bei allen Gütern und Dienstleistungen für reinen Fremdbezug oder
reine Eigenfertigung entscheiden wird.
Im Folgenden präsentieren wir je ein markantes Beispiel für die Eigenfertigung und
für den Fremdbezug, beide aus der Automobilindustrie. Die im Beispiel der Ford-
Werke River Rouge dargestellte Eigenfertigung durch vertikale Konzentration aller
Wertschöpfungsaktivitäten vom Rohstoff bis zum Fertigprodukt galt lange Zeit als vor-

178
 10.1 Bedeutung und Varianten

bildlich. Dagegen ist für die moderne Automobilfertigung der hohe Fremdbezugsan-
teil wie im Beispiel „MAN Resende“ typisch.

10.1.1 Beispiel Eigenfertigung:

Die Ford-Werke River Rouge, Detroit, USA
Im Jahr 1915 erwarb Henry Ford (1863–1947) 2.000 Hektar Land entlang des Rouge
River westlich von Detroit, um in den folgenden Jahrzehnten Automobile in Massen-
produktion zu fertigen. Als 1927 in Ford River Rouge, dem größten und bekanntesten
Produktionsstandort seiner Zeit, auch noch die Fertigungsstraße Einzug hielt, konnten
hier nahezu alle Vorprodukte und Teile eines Automobils („Model A“) gefertigt wer-
den, vom Stahl für Karosserien und Motoren über Reifen bis hin zu Autogläsern. Auch
ein Großteil der Produktionsanlagen wurde selbst erstellt.
Der Erfolg von Ford in River Rouge begann mit dem „Model T“ und erreichte seinen
Höhepunkt in den 60er-Jahren mit dem Bau des legendären Ford „Mustang“. In der
Folge veraltete die mittlerweile in die Jahre gekommene Produktionsstätte zusehends.
Daher wurde Ende der 80er-Jahre das Stahlwerk verkauft und Platz für eine neue
Anlage geschaffen. In den 90er-Jahren erwog man sogar, das gesamte Werk und die
Produktion stillzulegen. Nach nationalen Protesten wurde eine umfassende Sanierung
des Standorts unter Berücksichtigung des Umweltschutzes beschlossen.
Die folgende Abbildung vermittelt eine Vorstellung von den Ausmaßen des ursprüng-
lichen Ford-River-Rouge-Komplexes.

Hauptmontage – Zusammenführen
von Karosserie + Motorblock

Auslieferung

Reifenproduktion

Werkzeug- und
Maschinen-
produktion Motorblock-
erzeugung

Stahlpressung

Schiffs-Dock
Stahlerzeugung
Eisenbahn-
anbindung

500 m
2
Abbildung 10.2: Gesamtansicht Ford-River-Rouge-Komplex

2 Quelle: Air-Crafts Photo Division, Pontiac, Michigan

179
10 Make or Buy

10.1.2 Beispiel Fremdbezug: MAN Resende, Brasilien

Im inzwischen von MAN übernommenen früheren Volkswagen-Werk in Resende wur-
den 2012 täglich 260 Lkw produziert. Von den insgesamt ca. 6.300 Mitarbeitern
gehörte nur ein Viertel zum MAN-Stammpersonal, das Gros entfiel auf Mitarbeiter der
Zulieferer bzw. auf Servicepersonal. Alle Systemlieferanten sind am Standort Resende
zusammengefasst und fertigen das Endprodukt. Jeder der sieben Systemlieferanten ist
verantwortlich für ein modulares System:
AKC (früher die Firma Delga) liefert den Kabinenrohbau.
Die Firma Carese betreibt die Eisenmann-Lackieranlage.
Der Armaturenbretthersteller VDO (Continental AG) ist für die gesamte Kabinen-
innenausstattung zuständig.
Der Chassis-Modul-Lieferant IOCHPE-Maxion montiert auch Tank, Rohrleitungen,
Verkabelungen, Druckluftbehälter und Lenkung.
Der Achsenhersteller Meritor montiert auch Radaufhängungen, Federungen und
Bremsen.
Das Serviceunternehmen Remon montiert Felgen und Reifen verschiedener Her-
steller.
Powertrain, ein Joint Venture von MWM und Cummins, baut Motoren sowie
Getriebe ein.

illustrativ

Carese
Powertrain Lackierung
AKC
Motoren, Getriebe
Fahrerhaus-
Montage
Remon
Räder/Reifen e l
Tei

Meritor
Fahrwerk/
Te
e il

Federung
Te
e

ile
il
Te

Hauptfertigungs- ile
linie Te
VDO
Endmontage Kabine
und Innenraum
Prüfung
en
ag
w
e

ks
il

l
Te

Vo

Versuch/Kontrolle
IOCHPE-Maxion
Fahrgestell-Module
Abbildung 10.3: MAN-Werkslayout Resende3

3 Wolters 1999, S. 40, aktualisiert

180
 10.2 Entscheidungskriterien

10.2 Entscheidungskriterien
Bei der Make-or-Buy-Entscheidung sind eine Reihe von Kriterien zu berücksichtigen:
Kernkompetenz/Unternehmensstrategie: Unter Kernkompetenzen versteht man
einzigartige, nicht imitierbare und nicht substituierbare Ressourcen eines Unter-
nehmens, die dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern. Leistungen im Zusammen-
hang mit den Kernkompetenzen sollten selbst erstellt werden (Konzentration auf
Kernkompetenzen). Umgekehrt empfiehlt es sich, Leistungen, die nicht auf den
Kernkompetenzen eines Unternehmens basieren, an Lieferanten zu vergeben. Das
gilt insbesondere für sog. Supportprozesse wie die Informationsverarbeitung. Stra-
tegische Programme wie „Lean Production“ haben zu einer wesentlichen Reduzie-
rung der Fertigungstiefe und damit zu einer Erhöhung des Fremdbezuganteils
geführt. Auch Bestrebungen, Lieferanten im Zuge von Gegengeschäften oder in
Exportmärkten die lokalen Lieferanten zu berücksichtigen („Local Content“), füh-
ren zu einer Erhöhung des Fremdbezuganteils.
Kosten: Bei der Eigenfertigung fallen Kosten für Material, Löhne und Gehälter
sowie für Abschreibungen auf Fertigungs-, Transport- und Lagereinrichtungen an.
Die Kosten des Fremdbezugs ergeben sich aus den Lieferpreisen, den Kosten des
Wareneingangs und der Kontrolle sowie der Einsteuerung der Fremdteile. Outsour-
cing bedeutet vielfach eine Kostensenkung, jedenfalls eine Variabilisierung von
Fixkosten.
Höhe und Regelmäßigkeit des Bedarfs: Vielfach wird der Grundbedarf (längerfris-
tig gleichbleibender Bedarf) durch Eigenfertigung gedeckt, während geringer oder
nur sporadisch auftretender Bedarf durch Fremdbezug gedeckt wird.
Qualitative und quantitative Produktionskapazität des Abnehmers: Die jeweils
verfügbare Kapazität ist kurz- bis mittelfristig meist unveränderlich und limitiert
die Eigenfertigung. Rechtliche Bindungen (z.B. Liefer- bzw. Beschäftigungsverträge,
Patente/Lizenzen) können die Eigenerzeugung bzw. den Fremdbezug erschweren
bzw. verhindern. Die Furcht vor Qualitätsproblemen ist ein häufiges Argument
contra Outsourcing.
Autonomie: Fremdbezug setzt häufig die Preisgabe von Know-how an die Lieferan-
ten voraus, z.B. durch Bereitstellung von Konstruktionsunterlagen. Daraus kann
eine Abhängigkeit vom Lieferanten bzw. die Gefahr entstehen, einen potenziellen
Konkurrenten zu „züchten“. Eigenfertigung wird deshalb oft damit begründet,
einen unbeabsichtigten Know-how-Abfluss zu vermeiden.
Lieferangebot/Marktmacht: Fremdbezug setzt ein ausreichendes Lieferangebot hin-
sichtlich Qualität und Menge voraus. Dabei ist zu beachten, dass mit steigendem
Fremdbezugsanteil auch die Qualität zunehmend vom Lieferanten abhängt. Hohe
Qualitäts-, Mengen- und Terminrisiken auf dem Beschaffungsmarkt sind – insbe-
sondere im Falle weniger potenzieller Lieferanten und bei geringer Marktmacht des
Abnehmers – oft das ausschlaggebende Argument für die Eigenfertigung.
Kapitalbedarf: In finanzwirtschaftlich angespannten Situationen (Kapitalknapp-
heit bzw. hohe Zinskosten) ist der Kapitalbedarf ein wichtiges Kriterium. Eine
Ausweitung des Fremdbezugs vermindert den Kapitalbedarf für Ersatz- bzw.
Erweiterungsinvestitionen.

181
10 Make or Buy

10.3 Entscheidungsinstrumente
Geläufige Instrumente der Entscheidung über Make or Buy sind die Break-Even-Ana-
lyse, das Make-or-Buy-Portfolio, die Investitionsrechnung, die Nutzwertanalyse
(Punktbewertung, siehe Abschnitt 12.3.3) und Checklisten.

10.3.1 Die Break-Even-Analyse

In der folgenden Abbildung werden sowohl für den Fremdbezug als auch für die
Eigenfertigung die Gesamtkosten in Abhängigkeit von den Bedarfsmengen dargestellt.
Die Menge, bei der im Falle der Eigenfertigung dieselben Gesamtkosten wie für den
Fremdbezug anfallen, bei der also unter Kostengesichtspunkten beide Varianten
gleichwertig sind, ist der Break-Even-Punkt (im Beispiel: 2.000 Stück; bei geringeren
Stückzahlen ist der Fremdbezug, bei höheren Stückzahlen die Eigenfertigung kosten-
günstiger). Bei der Interpretation des Break-Even-Punkts ist allerdings auch die
Abbaubarkeit der Fixkosten zu berücksichtigen.

Gesamtkosten
Gesamtkosten des
Fremdbezugs
Einsparungen
durch
Eigenfertigung
90.000
Menge, ab der
80.000 sich die Eigen-
fertigung lohnt
70.000

60.000 proportionale
Gesamtkosten der
Kosten der
50.000 Eigenfertigung
Eigenfertigung
40.000 Break-Even-Punkt

30.000

20.000 fixe Kosten der

Eigenfertigung
10.000

0 1.000 2.000 3.000 Bedarfsmenge

Fremdbezug Eigenfertigung
Abbildung 10.4: Break-Even-Analyse für Make or Buy

10.3.2 Das Make-or-Buy-Portfolio

Die Portfolio-Methode dient zur Klassifikation strategischer Optionen. Die folgende
Abbildung unterscheidet im Hinblick auf die Kriterien „Verfügbarkeit am Markt“ und
„strategische Bedeutung“ neun Handlungsfelder, die zu den drei Optionen Eigenferti-
gung, selektive Entscheidung und Fremdbezug verdichtet werden.

182
 10.3 Entscheidungsinstrumente

hoch Eigen-
fertigung

Strategische Bedeutung

g
un
e id
sch
mittel

nt
eE
tiv
lek
Se
gering Fremd-
bezug

gering mittel hoch

Verfügbarkeit am Markt

Abbildung 10.5: Make-or-Buy-Portfolio

Selektive Entscheidung bedeutet, die Entscheidung über Make or Buy von Fall zu Fall
auf der Basis von Kostenvergleichsrechnungen und anderer Entscheidungshilfen zu
treffen. In allen anderen Fällen empfiehlt sich bis auf Weiteres (vgl. oben Folge-Ent-
scheidung) die Eigenfertigung bzw. der Fremdbezug.

10.3.3 Die Investitionsrechnung

Die Investitionsrechnung ist ein klassisches Instrument der Make-or-Buy-Entschei-
dung, das allerdings nur quantifizierbare Größen berücksichtigt. Investitionsrechnun-
gen werden unterteilt in statische und dynamische Verfahren. Die statischen
Verfahren (insbesondere Kosten- und Gewinnvergleichsrechnungen, Rentabilitäts-
rechnungen) vernachlässigen die unterschiedlichen Zeitpunkte der zu erwartenden
Ausgaben und Einnahmen und eignen sich daher nur als grobe Entscheidungshilfe.
Die folgende Kostenvergleichsrechnung zeigt das Grundprinzip der statischen Verfah-
ren. Als Vergleichskriterium dienen die Kosten für eine Fertigungsvorrichtung, die
alternativ bei einem darauf spezialisierten Lieferanten oder in der eigenen nicht voll
ausgelasteten Werkstätte erzeugt werden kann. Die Eigenerstellung verursacht Mate-
rial-, Fertigungs- und Verwaltungskosten, die direkt (Einzelkosten) oder indirekt
(Gemeinkosten, verrechnet über Zuschlagsätze) in die Kalkulation eingehen.

183
10 Make or Buy

Variante Fremdbezug EUR

Kaufpreis 3.100,0
Kosten für Transport und Verpackung 280,5
Gesamtkosten des Fremdbezugs 3.380,5

Variante Eigenfertigung EUR EUR

Rohstoffe 430,0
Hilfsstoffe 65,5
Einbauteil A1 1.500,0
Einbauteil A2 238,5
Kleinteile 40,8
Materialeinzelkosten 2.274,8
Materialgemeinkosten 5% 113,7
Materialkosten 2.388,5
Schmiede 62,9
Mechanische Bearbeitung 954,6
Zusammenbau 56,9
Anstreicherei 9,7
Fertigungseinzelkosten 1.084,1
Fertigungsgemeinkosten 130% 1.409,3
Fertigungskosten 2.493,4
Herstellkosten der Eigenfertigung 4.881,9
Anteilige Verwaltungsgemeinkosten 15% 732,3
„Selbstkosten“ der Eigenfertigung 5.614,2
Abbildung 10.6: Kostenvergleichsrechnung für eine Fertigungs-Vorrichtung4

Der Fremdbezug wäre vorteilhaft, wenn die Werkstätte voll ausgelastet ist (3.380,50 €
vs. 5.614,20 €). Da die Werkstätte in unserem Fall nicht voll ausgelastet ist, wird der
Kostenvergleich nur auf der Basis der Einzelkosten durchgeführt. Die Variante
Eigenfertigung verursacht Einzelkosten in Höhe von 3.358,90 € (Materialeinzelkosten
und Fertigungseinzelkosten). Da der Fremdbezug nur geringfügig teurer ist, müssen
andere Kriterien zur Entscheidung über Fremdbezug oder Eigenfertigung herangezo-
gen werden (z.B. Kernkompetenz).
Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung berücksichtigen die unterschied-
lichen Zeitpunkte der zu erwartenden Ausgaben und Einnahmen durch zinseszins-
mäßiges Rechnen unter Festlegung eines gemeinsamen Bezugszeitpunkts. Dadurch
liefern die dynamischen Verfahren (z.B. dynamische Amortisationsmethode, Kapital-
wertverfahren, Interner-Zinsfuß-Methode) eine wesentlich aussagekräftigere Entschei-
dungsgrundlage, insbesondere wenn es sich um Investitionsvorhaben mit langer Nut-
zungsdauer handelt.

10.3.4 Checklisten
Checklisten zählen zu den sog. heuristischen Verfahren. Sie erfassen zwar ebenfalls
eine Vielzahl und Vielfalt entscheidungsrelevanter Kriterien (in Frageform), die man,
wie bei der Nutzwertanalyse, entsprechend ihrer Bedeutung gewichten kann. Prob-

4 in Anlehnung an Männel 1996, S. 72ff.

184
 10.3 Entscheidungsinstrumente

leme ergeben sich bei der Verdichtung der Antworten auf die einzelnen Fragen zu
einem Gesamturteil. Checklisten eignen sich daher vor allem zur Schaffung eines
Problembewusstseins und liefern Anstöße für weitere, quantifizierende Analysen.
Für Betriebe, welche den Fremdbezug erwägen, sind folgende Fragen zu den Kriterien
Bedarf, Lieferanten (qualitativ, quantitativ-zeitlich), Markt, Finanzierung, Sonstige
relevant:

Welche Qualitätsanforderungen bestehen?

Lassen sich durch eine Variation der Produkt- bzw. Leistungsgestaltung güns-
tigere Voraussetzungen für den Fremdbezug schaffen?
1. Bedarf Wie groß ist der voraussichtliche Bedarf an bereitzustellenden Gütern bzw.
Leistungen, wie lange wird er bestehen, welchen Schwankungen wird er
unterworfen sein?

Werden die gewünschten Qualitäten bereits auf dem Markt angeboten?

Sind die bisherigen Lieferanten ähnlicher Produkte oder andere Firmen zu
einer Sonderanfertigung bereit?
2. Lieferanten, Ist sichergestellt, dass die infrage kommenden Lieferanten die Qualitäts-
qualitativ standards einhalten?
Ist eine wirkungsvolle Qualitätskontrolle möglich?
Welche Garantien geben die fraglichen Lieferanten?

Schreibt der infrage kommende Lieferant Mindestabnahmemengen vor?

Lohnt es sich – falls sehr große Mengen abgenommen werden müssen –, die
zu viel beschafften Mengen für eine spätere Verwendung auf Lager zu legen?
Sind die Lieferanten in der Lage, ausreichende Mengen zu liefern?
3. Lieferanten, Können die Lieferanten auch einen Spitzenbedarf befriedigen?
quantitativ-zeitlich Welche Lieferzeiten werden verlangt?