Hans-Christian Pfohl

Logistiksysteme
Betriebswirtschaftliche Grundlagen
9. Auflage
Logistiksysteme
Hans-Christian Pfohl

Logistiksysteme
Betriebswirtschaftliche Grundlagen
9., neu bearbeitete und aktualisierte Auflage
Hans-Christian Pfohl
Darmstadt, Deutschland

ISBN 978-3-662-56227-7 ISBN 978-3-662-56228-4  (eBook)

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Vorwort zur 9. Auflage

Die neue Auflage wurde wieder umfassend überarbeitet und aktualisiert. Sofern es
notwendig war, wurde vor allem bei der Diskussion gesamtwirtschaftlicher As-
pekte der Logistik auf die verfügbaren, neuesten statistischen Untersuchungen zu-
rückgegriffen. Für die Logistik relevante Entwicklungen bei der Informations- und
Kommunikationstechnologie (Digitalisierung), z.B. RFID- oder Cloud- und
Blockchaintechnologie, wurden vor allem im Zusammenhang mit der Auftrags-
abwicklung und der Infrastruktur des Informationsflusses aufgegriffen. Das Lite-
raturverzeichnis wurde auf den neusten Stand gebracht. Die bewährte Gliederung
in fünf Teile – früher Kapitel A bis D – mit der Untergliederung in die Abschnitte
wurde beibehalten. Entsprechend der Vorgaben des Verlages wurde hinter jedem
Kapitel ein Literaturverzeichnis eingefügt. Das früher übliche Gesamtliteraturver-
zeichnis entfällt.
Für die Unterstützung bei der Überarbeitung und Aktualisierung dieser Auflage
danke ich ganz herzlich meinen Mitarbeitern Dr. Burak Yahsi und M.Sc. Tamer
Kurnaz. Mein besonderer Dank gilt B.Sc. Hendrik Bode für seinen unermüdlichen
Einsatz bei der Fertigstellung der Druckvorlage.

Darmstadt, im September 2017 Hans-Christian Pfohl

vi Vorwort zur 9. Auflage

Vorwort zur 8. Auflage

Die neue Auflage wurde umfassend aktualisiert und erweitert. Dies betrifft insbe-
sondere die statistischen Daten, aber auch wesentliche technologische Entwick-
lungen, die in verschiedenen Bereichen für die Logistik relevant sind. Dazu zählen
z. B. RFID- und Scannertechnologie und die daraus erwachsenden Möglichkeiten
für Warenwirtschaftssysteme oder moderne Systeme zur Automatisierung von
Prozessen der Intralogistik. Wichtige Aspekte stellen außerdem aktuelle Trends
der Logistik dar, die an verschiedene Stellen die weitere Entwicklung skizzieren.
Darüber hinaus wurden viele Abbildungen überarbeitet oder neu dargestellt und
Fallbeispiele aktualisiert. Die Literaturquellen wurden ebenfalls aktualisiert.
Für die Unterstützung bei der Überarbeitung dieser Auflage danke ich ganz
herzlich meiner Mitarbeiterin, Frau M. Sc. Xin Shen und meinem Mitarbeiter,
Herrn Dipl.-Wirtsch.-Inform. David Thomas.

Darmstadt, im September 2009 Hans-Christian Pfohl

Vorwort zur 7. Auflage

Bei der vorliegenden Auflage handelt es sich um einen korrigierten Nachdruck der
sechsten Auflage. Inhaltlich wurden lediglich Anpassungen an das reformierte
Handelsgesetzbuch vorgenommen. Ansonsten wurden verschiedene Druckfehler
beseitigt, die sich leider in der vorangehenden Auflage eingeschlichen hatten.
Diesbezüglich danke ich all meinen Lesern, die mich auf diese Aufmerksam ge-
macht haben.
Für die Unterstützung bei der Überarbeitung dieser Auflage danke ich ganz
herzlich meinem Mitarbeiter, Herrn Dipl.-Kfm. Oliver Boldt.

Darmstadt, im August 2003 Hans-Christian Pfohl

Vorwort zur 6. Auflage

Die neue Auflage wurde wieder umfassend überarbeitet und aktualisiert. Dies be-
trifft insbesondere die statistischen Auswertungen, aber auch einige neuere Ent-
wicklungen, die die Logistik betreffen, wie z.B. E-Commerce, Supply Chain Ma-
nagement oder Produktionsnetzwerke.
Für die Unterstützung bei der Überarbeitung dieser Auflage danke ich ganz
herzlich meinem Mitarbeiter, Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Alexander Koldau, sowie
für ihr ganz besonderes Engagement bei der Fertigstellung der Druckvorlage Frau
stud.-wirtsch.-ing. Tanja Schlag.

Darmstadt, im April 2000 Hans-Christian Pfohl

 Vorwort zur 9. Auflage vii

Vorwort zur 5. Auflage

Die vorliegende Auflage wurde umfassend überarbeitet, aktualisiert und erweitert.
Neuere Entwicklungen in den mikro-, meta- und makrologistischen Systemen
wurden durch Auswertung der seit der letzten Auflage durchgeführten einschlägi-
gen empirischen Untersuchungen berücksichtigt. Zur Charakterisierung der Lo-
gistikkonzeption wurde unter Rückgriff auf die erste Fassung dieses Buches, die
den Titel „Marketing-Logistik“ trug, zusätzlich zum Systemdenken das wert- und
nutzenorientierte Denken herangezogen.
Die Erweiterung der Neuauflage umfasst insbesondere das neue Kapitel C. In
ihm werden die phasenspezifischen Subsysteme der Logistik dargestellt. Hierbei
wird nicht nur auf die klassischen Subsysteme der Versorgungslogistik, nämlich
Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik, eingegangen. Wegen der
oftmals sehr spezifischen Probleme des Ersatzteilwesens wird der Ersatzteillogis-
tik ein besonderer Abschnitt gewidmet. Da neben der Versorgung des Marktes
seine Entsorgung einen immer höheren Stellenwert erhält, wird auch die für eine
Kreislaufwirtschaft wichtige Entsorgungslogistik als neues Subsystem analysiert.
Wichtige Unterstützung bei der Bearbeitung der Neuauflage erhielt ich durch
meine ehemaligen und jetzigen Mitarbeiter, Frau Dipl.-Kff. Birgit Ester sowie die
Herren Dipl.-Wirtsch.-Ing. Hans Peter Buse, Dipl.-Wirtsch.-Ing. Markus Engelke,
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Krings, Dr. Rudolf Large und Dr. Dirk Rohweder.
Dafür danke ich ihnen herzlich. Ganz besonderer Dank gebührt aber Herrn Dipl.-
Wirtsch.-Ing. Christian Schäfer, der mit der hilfreichen Unterstützung durch die
Herren Bernd Donabauer und cand.-wirtsch.-ing. Volker Kindermann die müh-
same Aufgabe der Erstellung der redaktionellen Endfassung dieser Neuauflage
übernommen hat.

Darmstadt, im Sommer 1995 Hans-Christian Pfohl

Vorwort zur 4. Auflage

Das steigende Interesse an der Logistikkonzeption erfordert nach relativ kurzer
Zeit eine Neuauflage der „Logistiksysteme“. Das bot mir die Möglichkeit, einige
der wohl niemals vermeidbaren Druckfehler zu korrigieren. Außerdem habe ich
das Kapitel D um internationale Aspekte von Logistiksystemen erweitert. Ich fol-
ge damit der steigenden Bedeutung, die internationalen Logistiksystemen im
Rahmen der zunehmenden Europäisierung oder weltweiten Globalisierung der
Unternehmensaktivitäten zukommt.
Neben den hier vorliegenden „Betriebswirtschaftlichen Grundlagen“ sind die
„Technischen Grundlagen“ von Logistiksystemen unter dem Titel „Materialfluss
und Logistik“ von Herrn Kollegen Jünemann in dieser Reihe veröffentlicht wor-
den. Ich habe darauf verzichtet, bei meinen Ausführungen an den Schnittstellen
zur Technik immer wieder Querverweise zu diesem Grundlagenband anzubringen.
viii Vorwort zur 9. Auflage

Im besten logistischen Sinn bieten beide Bände die integrativen Grundlagen der
Logistik.

Darmstadt, im Frühjahr 1990 Hans-Christian Pfohl

Vorwort zur 3. Auflage

Gerne bin ich der Aufforderung des Verlages zur Vorbereitung einer dritten Auf-
lage gefolgt. Zunächst habe ich selbstverständlich alle Druckfehler der zweiten
Auflage, soweit ich sie entdeckt habe oder darauf aufmerksam gemacht worden
bin, korrigiert; außerdem habe ich verschiedene Unschärfen in der Formulierung
des Textes und der Abbildungen beseitigt. Mein Dank gilt in diesem Zusammen-
hang allen Lesern, insbesondere meinen Mitarbeitern und Studenten, von denen
ich entsprechende Hinweise erhalten habe. Für die intensive Unterstützung bei der
redaktionellen Vorbereitung der dritten Auflagen danke ich meinem Mitarbeiter,
Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Stephan Freichel.
Aufgrund der seit dem ersten Erscheinen des Buches eingetretenen Entwick-
lungstrends in Logistiksystemen wurden einige Passagen aktualisiert oder erwei-
tert, wobei auch die neu erschienene Literatur aufgenommen wurde.
Völlig neu ist das Kapitel D, in dem gesamtwirtschaftliche Aspekte von Lo-
gistiksystemen behandelt werden. Damit ist keineswegs der Anspruch verbunden,
die betriebswirtschaftlichen Grundlagen zu erweitern. Auf das System der Makro-
logistik wird nur insoweit eingegangen, als es die Rahmenbedingungen für die
mikro- und metalogistischen Systeme auf betriebswirtschaftlicher Ebene vorgibt.

Darmstadt, im Frühjahr 1988 Hans-Christian Pfohl

Vorwort zur 2. Auflage

Seit dem Erscheinen der ersten Fassung dieses Buches mit dem Titel „Marketing-
Logistik. Gestaltung, Steuerung und Kontrolle des Warenflusses im modernen
Markt“ hat das Interesse an der Logistikkonzeption sowohl in der Theorie als auch
in der Unternehmenspraxis erheblich zugenommen. An einigen Universitäten,
Technischen Hochschulen und Fachhochschulen werden mittlerweile Logistik-
lehrveranstaltungen angeboten. In Stellenanzeigen werden zunehmend Logistiker
gesucht. In der Unternehmenshierarchie wird der Logistikbereich auf höherer Ma-
nagementebene organisatorisch verankert.
Die hier vorliegende Neuauflage versucht, diesem steigenden Interesse an der
Logistikkonzeption gerecht zu werden. Sie ist eine völlig neu bearbeitete und er-
weiterte Fassung der ersten Auflage. Behandelt werden die betriebswirtschaft-
lichen Grundlagen nicht nur des Systems der Marketing-Logistik, sondern aller in-
tra- und interorganisatorischen Logistiksysteme. Technische Aspekte werden
dabei lediglich insoweit gestreift, als sie für das betriebswirtschaftliche Verständ-
 Vorwort zur 9. Auflage ix

nis von Logistiksystemen unbedingt erforderlich sind. Die technischen Grundla-

gen von Logistiksystemen werden von Herrn Kollegen Jünemann in einem weite-
ren Grundlagenband dieser Reihe bearbeitet.
Gegenstand des ersten Kapitels dieses Buches sind die Grundlagen der be-
triebswirtschaftlichen Logistik, wobei ausführlich auf den der Logistikkonzeption
zugrundeliegenden Denkansatz eingegangen wird. Im zweiten Kapitel werden die
logistischen Teilsysteme von Industrie- und Handelsunternehmen dargestellt, um
zu zeigen, welche Probleme inhaltlich in die funktionale Analyse von Logistiksys-
temen einzubeziehen sind. Im dritten Kapitel über institutionelle Aspekte von Lo-
gistiksystemen wird zunächst die Organisationsform von Logistiksystemen in In-
dustrie- und Handelsunternehmen behandelt. Danach wird erörtert, welche
Aufgaben von Logistikunternehmen übernommen werden können. Abschließend
werden interorganisatorische Logistiksysteme diskutiert, die durch Kooperation
verschiedener Institutionen im Logistikkanal entstehen.
Dieses Buch will also die Logistiksysteme mit ihren betriebswirtschaftlichen
Grundlagen beschreiben und erklären, die aus der Logistikkonzeption resultieren.
Die Prozesse zur Gestaltung solcher Logistiksysteme sind Gegenstand eines ande-
ren von mir geplanten Buches, das in dieser Reihe mit dem Titel „Logistikma-
nagement“ erscheinen wird.
Allen, die an der Entstehung des vorliegenden Buches mitgewirkt haben, sei an
dieser Stelle herzlichst gedankt. Insbesondere gilt dieser Dank meinem ehemali-
gen Mitarbeiter, Herrn Dr. Klaus Wübbenhorst, für das Korrekturlesen mehrerer
Manuskriptfassungen, den Herren cand.-wirtsch.-ing. Stephan Freichel und Henrik
Lewe für die Bearbeitung des Manuskriptes auf dem Textverarbeitungssystem,
Herrn cand.-wirtsch.-ing. Holger Grotelüschen für die Anfertigung der Abbildun-
gen und Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Norbert Linn für die Erstellung des Stichwort-
verzeichnisses. Nicht zuletzt danke ich aber vor allem meiner Frau und meinen
Kindern für ihr Verständnis, das sie mir entgegenbrachten. Denn sie mussten an
vielen Wochenenden auf gemeinsame Freizeit mit dem Autor verzichten, die die-
ser mit Formulierungen zu Logistiksystemen in seinem Arbeitszimmer verbrachte.

Darmstadt, im Frühjahr 1985 Hans-Christian Pfohl

Inhaltsverzeichnis

Teil I Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Logistik ................................. 1

1 Logistikbegriff ................................................................................................. 3
1.1 Logistiksysteme im Systemverbund der Gütertransformation .................. 3
1.2 Logistikprozesse und Arten der Gütertransformation ............................... 7
1.3 Begriffliche Abgrenzung der Logistik ..................................................... 11
1.4 Betrachtungsebenen und Umfang von Logistiksystemen ........................ 14
Literatur ........................................................................................................... 20
2 Charakterisierung der Logistikkonzeption ................................................. 23
2.1 Wert- und nutzenorientiertes Denken ...................................................... 23
2.2 Systemdenken .......................................................................................... 28
2.3 Gesamt- oder Totalkostendenken ............................................................ 32
2.4 Servicedenken ......................................................................................... 35
2.5 Logistisches Effizienzdenken .................................................................. 42
2.6 Konsequenzen des Logistikdenkens ........................................................ 45
Literatur ........................................................................................................... 49
3 Bedeutung der Logistik ................................................................................. 51
3.1 Betriebswirtschaftliche Entwicklungstendenzen ..................................... 51
3.2 Kostendruck ............................................................................................ 54
3.3 Marktdruck .............................................................................................. 58
3.4 Stellenwert im Unternehmen ................................................................... 63
Literatur ........................................................................................................... 70

Teil II Verrichtungsspezifische Subsysteme der Logistik ............................... 73

4 Auftragsabwicklung ...................................................................................... 75
4.1 Definition und Funktionen der Auftragsabwicklung ............................... 75
4.2 Auftragsabwicklungsaufgaben ................................................................ 79
4.3 Formen der Auftragsabwicklung ............................................................. 83
4.4 Verknüpfung logistischer Informationssysteme ...................................... 91
Literatur ........................................................................................................... 95
xii Inhaltsverzeichnis

5 Lagerhaltung (Lagerbestände) ..................................................................... 99

5.1 Definition und Funktion der Lagerhaltung .............................................. 99
5.2 Lagerhaltungsaufgaben .......................................................................... 101
5.3 Vorratsergänzung und -sicherung .......................................................... 106
5.4 Selektive Lagerhaltung .......................................................................... 118
Literatur ......................................................................................................... 124
6 Lagerhaus ..................................................................................................... 127
6.1 Definition und Funktion des Lagerhauses ............................................. 127
6.2 Lagerhausaufgaben ................................................................................ 131
6.3 Lagerplatzzuordnung ............................................................................. 135
6.4 Technik im Lagerhaus ........................................................................... 139
Literatur ......................................................................................................... 149
7 Verpackung .................................................................................................. 151
7.1 Definition und Funktion der Verpackung .............................................. 151
7.2 Verpackungsaufgaben ........................................................................... 154
7.3 Logistische Einheiten ............................................................................ 158
7.4 Modulare Verpackung ........................................................................... 164
Literatur ......................................................................................................... 166
8 Transport ..................................................................................................... 169
8.1 Definition und Funktion des Transports ................................................ 169
8.2 Transportaufgaben ................................................................................. 170
8.3 Transportmittel ...................................................................................... 173
8.4 Kombinierter Verkehr ........................................................................... 179
Literatur ......................................................................................................... 184

Teil III Phasenspezifische Subsysteme der Logistik ...................................... 187

9 Beschaffungslogistik .................................................................................... 189

9.1 Definition und Konzeption der Beschaffungslogistik ............................ 189
9.2 Beschaffungslogistik und Instrumente der Beschaffungspolitik ........... 193
Literatur ......................................................................................................... 199
10 Produktionslogistik...................................................................................... 201
10.1 Definition und Konzeption der Produktionslogistik ............................ 201
10.2 Produktionslogistik bei verschiedenen Produktionstypen ................... 204
10.3 Verrichtungsspezifische Subsysteme der Produktionslogistik ............ 212
Literatur ......................................................................................................... 219
 Inhaltsverzeichnis xiii

11 Distributionslogistik .................................................................................... 221

11.1 Definition und Konzeption der Distributionslogistik .......................... 221
11.2 Distributionslogistik und Instrumente der Marketingpolitik ............... 225
Literatur ......................................................................................................... 233

12 Ersatzteillogistik .......................................................................................... 235

12.1 Definition und Konzeption der Ersatzteillogistik ................................ 235
12.2 Verrichtungsspezifische Subsysteme der Ersatzteillogistik................. 240
12.3 Bedeutung der Ersatzteilversorgung als Wettbewerbsinstrument ....... 242
Literatur ......................................................................................................... 244
13 Entsorgungslogistik ..................................................................................... 247
13.1 Definition und Konzeption der Entsorgungslogistik ........................... 247
13.2 Verrichtungsspezifische Subsysteme der Entsorgungslogistik ............ 250
13.3 Technische Ausgestaltung entsorgungslogistischer Prozesse .............. 254
Literatur ......................................................................................................... 256

Teil IV Institutionelle Aspekte von Logistiksystemen ................................... 259

14 Intraorganisatorische Logistiksysteme ...................................................... 261

14.1 Aufsplitterung logistischer Aufgaben versus Organisationseinheit Logis-
tik ......................................................................................................... 261
14.2 Eingliederung der Logistikaufgaben in unterschiedliche Organisations-
strukturen ............................................................................................. 266
14.3 Gliederung einer Organisationseinheit Logistik .................................. 279
14.4 Logistik in einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur ............... 283
Literatur ......................................................................................................... 287
15 Dienstleistungsfunktionen der Logistikunternehmen .............................. 289
15.1 Absatzhelfer von Industrie- und Handelsunternehmen ....................... 289
15.2 Art der Dienstleistungen ...................................................................... 294
15.3 Besonderheiten der Leistungserstellung .............................................. 297
Literatur ......................................................................................................... 288
16 Institutionen der Güterverkehrswirtschaft ............................................... 301
16.1 Transportunternehmen ......................................................................... 302
16.2 Lager-, Umschlags- und Verpackungsunternehmen ............................ 306
16.3 Spedition und Vermittler ..................................................................... 308
16.4 Logistikzentren .................................................................................... 310
xiv Inhaltsverzeichnis

16.5 Rechts- und Organisationsformen ....................................................... 314

Literatur ......................................................................................................... 317
17 Interorganisatorische Logistiksysteme ...................................................... 321
17.1 Logistische Schnittstellen und interorganisatorische Beziehungen ..... 321
17.2 Kooperation auf verschiedenen Ebenen .............................................. 327
17.3 Kooperationsbereitschaft und -ausmaß ................................................ 331
17.4 Auswirkungen der Kooperation im Logistikkanal ............................... 341
Literatur ......................................................................................................... 345

Teil V Gesamtwirtschaftliche und internationale Aspekte von

Logistiksystemen ................................................................................... 349

18 Anforderungen an das makrologistische System der Güterverteilung ... 351

18.1 Anforderungen aufgrund der Arbeitsteilung ........................................ 351
18.2 Anforderungen aufgrund der Güterart ................................................. 353
18.3 Anforderungen aufgrund gesamtwirtschaftlicher Ziele ....................... 355
Literatur ......................................................................................................... 360
19 Makrologistische Infrastruktur .................................................................. 363
19.1 Infrastruktur des Güterflusses .............................................................. 363
19.2 Infrastruktur des Informationsflusses .................................................. 372
19.3 Verkehrspolitik .................................................................................... 381
Literatur ......................................................................................................... 385
20 Internationale Logistiksysteme .................................................................. 389
20.1 Besonderheiten der internationalen Logistik ....................................... 389
20.2 Gestaltung internationaler Logistiksysteme ......................................... 397
20.3 Finanzwirtschaftliche Aspekte der internationalen Logistik ............... 410
Literatur ......................................................................................................... 415

Abkürzungen im Literaturverzeichnis ............................................................ 418

Sachverzeichnis .................................................................................................. 419

Teil I Grundlagen der
betriebswirtschaftlichen Logistik
2 1 Logistikbegriff

Die Darstellung der Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Logistik beginnt mit

einer Diskussion des Logistikbegriffes. Die Definition der Logistik ist hierbei ein-
gebettet in eine inhaltliche Konkretisierung von Logistiksystemen und -prozessen.
Daran schließt sich eine Charakterisierung der Logistikkonzeption, der logisti-
schen Betrachtungsweise von Problemen im Unternehmen, an. Das spezifische
Denken bei der Analyse und Gestaltung von Logistiksystemen und von Logistik-
prozessen wird mit seinen verschiedenen Komponenten beschrieben. Die Konse-
quenzen dieses Logistikdenkens für das Unternehmen werden aufgezeigt. Der Teil
I schließt mit einer ausführlichen Begründung der zunehmenden Bedeutung der
Logistik als Instrument zur Rationalisierung und Erringung von Wettbewerbsvor-
teilen und des daraus resultierenden hohen Stellenwertes der Logistik im Unterneh-
men.
1 Logistikbegriff

1.1 Logistiksysteme im Systemverbund der

Gütertransformation

Systeme der Gütertransformation

In einer Wirtschaft können die in Abb. 1.1 aufgeführten Systeme (Sektoren) der
Veränderung von Gütern – im Sinne von physischen Gütern, Sachgütern, Realgü-
tern – unterschieden werden.1 Die Güterbereitstellung erfolgt durch Produktions-
prozesse (Gewinnungs-, Verarbeitungs- und Bearbeitungsprozesse) in Industrieun-
ternehmen. Die Güter werden hierbei qualitativ verändert. Ebenfalls qualitativ
verändert werden die Güter bei der Güterverwendung. Durch Konsumtionsprozes-
se (Gebrauchs- und Verbrauchsprozesse) i. w. S. werden Güter in Haushalten,
aber auch in Industrie-, Handels- oder Dienstleistungsunternehmen verbraucht o-
der abgenutzt. Die Verknüpfung zwischen der Güterbereitstellung und der Güter-
verwendung bildet die Güterverteilung. Sie vollzieht sich durch Transformations-
prozesse (Bewegungs- und Lagerprozesse), die die Güter nicht qualitativ, sondern
raumzeitlich verändern. Systeme zur raumzeitlichen Gütertransformation sind Lo-
gistiksysteme; die in ihnen ablaufenden Prozesse demnach Logistikprozesse. Sie
laufen in sogenannten Logistikunternehmen ab. Das sind Dienstleistungsunter-
nehmen, deren Unternehmenszweck Raum- und Zeitüberbrückung ist. Sie laufen
aber auch in Industrie-, Handels- oder Dienstleistungsunternehmen ab, bei denen
die Raum- und Zeitüberbrückung lediglich eine Teilaufgabe zur Erfüllung des ei-
gentlichen Unternehmenszweckes darstellt.

1 Zur Herleitung der Transfer- oder Überbrückungsbedarfe und -leistungen aus der Arbeitstei-
ligkeit, der Dislozierung und der Zeitstrukturen der Sektoren der Güterbereitstellung und Gü-
terverwendung vgl. Ihde, 2001, S. 1f. und S. 57.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018

H.-C. Pfohl, Logistiksysteme,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-56228-4_1
4 1 Logistikbegriff

Güterbereitstellung Güterverteilunga Güterverwendung

System zur qualitativen System zur raumzeitlichen System zur qualitativen

Gütertransformation: Gütertransformation Gütertransformation:
Produktionsprozesse (Logistiksystem): Konsumtionsprozesse
Transferprozesse
(Logistikprozesse)

in in in

Industrieunternehmen Logistikunternehmen Haushalten

(Raum-Zeitüberbrückung ist
Unternehmenszweck dieser Art
von Dienstleistungs-
unternehmen)

oder oder

Industrie-, Handels-, Industrie-, Handels-,

Dienstleistungsunternehmen Dienstleistungsunternehmen
(Raum-Zeitüberbrückung ist
Teilaufgabe)

Güterfluss

Produktionswirtschaftliche Logistiktechnologische Bedarfsorientierte

Rahmenbedingungen für und -institutionelle Rahmenbedingungen für
Logistikprozesse: Rahmenbedingungen für Logistikprozesse:
•logistische Logistikprozesse: •Nutzen der Raum-Zeit-
Produkteigenschaften •Verkehrsgeographie Überbrückung für die
technologischer und •Verkehrsinfrastruktur Güterverwendung
ökonomischer Art •Verkehrsmittel- und •Gütermengen
•Gütermengen Verkehrshilfsmitteltechnologie •räumliche Struktur der
•räumliche Struktur der •politisch-rechtliche Bedingungen Güterverwendung
Güterbereitstellung •Entwicklungsstand der •zeitliche Struktur der
•zeitliche Struktur der Logistikkonzeption Güterverwendung
Güterbereitstellung

a
Die rechtliche Transformation der Güter bei der Güterverteilung bleibt in der Darstellung unberücksichtigt.

Abb. 1.1 Systeme der Gütertransformation

Durch Logistikprozesse wird der Güterfluss hervorgerufen, der die Systeme der
Güterbereitstellung und Güterverwendung miteinander verbindet. In allen drei
Systemen gibt es Rahmenbedingungen, die auf den Ablauf der Logistikprozesse
großen Einfluss haben. Beispielsweise werden sich die Logistikprozesse bei der
Produktion von Schütt- oder Stückgütern, bei der Verteilung von Gütern in einem
Land mit einem gut oder schlecht ausgebauten Straßennetz oder bei einer Güter-
verwendung, für die eine schnelle Raumüberbrückung von großer oder von gerin-
ger Bedeutung ist, jeweils sehr unterscheiden.
 1.1 Logistiksysteme im Systemverbund der Gütertransformation 5

Grundstrukturen von Logistiksystemen

Charakteristisch für Logistiksysteme ist das Ineinandergreifen von Bewegungs-
und Lagerprozessen. Graphisch lässt sich das Zusammenspiel von Bewegungs-
und Lagerprozessen – letztere lassen sich allgemeiner als Speicherprozesse be-
zeichnen – durch ein Netzwerk darstellen, in dem Knoten durch Kanten miteinan-
der verbunden sind. 2 Durch dieses Netzwerk werden Objekte bewegt. An den
Knoten werden die Objekte vorübergehend festgehalten (gespeichert) oder auf ei-
nen anderen durch das Netzwerk führenden Weg übergeleitet. Die verschiedenen
Knotenverbindungen (Kanten) stellen die unterschiedlichen Möglichkeiten dar,
wie ein Objekt durch das Netzwerk bewegt werden kann. Unabhängig davon, wel-
che Objekte (Sachgüter, Energie, Informationen oder Menschen) durch ein solches
Netzwerk strömen, liegen Logistiksysteme vor.
Das vorliegende Buch befasst sich allerdings lediglich mit Logistiksystemen,
deren Objekte Sachgüter sind. Die in solchen Logistiksystemen auftretenden In-
formationsströme sind nicht Selbstzweck, sondern vom physischen Güterfluss ab-
geleitet.
Geht man vom Netzwerkgedanken aus, so lassen sich die in Abb. 1.2 dargestell-
ten Grundstrukturen von Logistiksystemen unterscheiden. 3 In einem einstufigen
System erfolgt die Raum- und Zeitüberbrückung durch einen direkten Güterfluss
zwischen dem Lieferpunkt, an dem die Güter bereitgestellt werden und der allge-
mein auch als Quelle bezeichnet werden kann und dem Empfangspunkt, an dem
die Güter verwendet werden und den man allgemein auch als Senke bezeichnen
kann. Ganz offensichtlich hat ein solches einstufiges System den Vorteil, dass der
Güterfluss zwischen Liefer- und Empfangspunkt nicht unterbrochen wird, also
keine zusätzlichen Lagerprozesse und/oder Bewegungsprozesse zur Überleitung
des Gutes auf andere Wege stattfinden.

2 Vgl. Ballou, 2004, S. 41ff.

3 Vgl. Bowersox u.a., 1968, S. 120ff.; Brauer/Krieger, 1982, S. 34; Bowersox/Closs, 1996, S.
90ff.
6 1 Logistikbegriff

Auflösungspunkt
(Break-bulk point)
Lieferpunkt Empfangspunkt
(Güter- (Güter-
bereitstellung) verwendung)

direkter Güterfluss
einstufiges System Lieferpunkt Empfangspunkte

Konzentrationspunkt
(Consolidation point)

Lieferpunkt Empfangspunkte Lieferpunkte Empfangspunkt

direkter und indirekter Güterfluss indirekter Güterfluss

kombinierte Systeme mehrstufiges System

Abb. 1.2 Grundstrukturen von Logistiksystemen

In einem mehrstufigen System erfolgt die Raum- und Zeitüberbrückung durch

einen indirekten Güterfluss zwischen Liefer- und Empfangspunkt. Der Güterfluss
wird also wenigstens an einem weiteren Punkt unterbrochen, an dem dann zusätz-
liche Lager- und/oder Bewegungsprozesse stattfinden müssen. Die Aufgabe dieses
Unterbrechungspunktes ist die Auflösung oder Konzentration (Bündelung) des
Güterflusses. In einem Auflösungspunkt treffen die Güter in großen Mengen von
einem Lieferpunkt ein und verlassen ihn in kleinen Mengen (Break Bulk Point) an
verschiedene Empfangspunkte. Das Auflösen besteht entweder in einer reinen
Verkleinerung der Mengeneinheiten eines bestimmten Gutes, um den Güterfluss
im Hinblick auf Empfangspunkte auszurichten, deren Bedarf nicht in großen, son-
dern nur in kleinen Mengen befriedigt werden kann. Das Auflösen kann aber auch
in einem Aussortieren bestehen. In diesem Fall ist der Güterfluss von einem Lie-
ferpunkt zum Auflösungspunkt nicht homogen, besteht nicht aus großen Mengen
eines bestimmten Gutes, sondern er ist heterogen. Die großen Gütermengen setzen
sich beim heterogenen System aus verschiedenen Gütern zusammen. Der hetero-
gene Güterfluss wird am Auflösungspunkt in kleinere homogene Güterflüsse zu
 1.2 Logistikprozesse und Arten der Gütertransformation 7

verschiedenen Empfangspunkten aufgelöst. Der Unterbrechungspunkt bei einem

mehrstufigen System kann aber auch ein Konzentrationspunkt (Consolidation
Point) sein, in dem Güter gebündelt (gesammelt oder einer Sortimentierung unter-
zogen) werden. Im Falle des Sammelns trifft ein Gut in kleinen Mengen von ver-
schiedenen Lieferpunkten im Konzentrationspunkt ein und wird zu größeren ho-
mogenen Einheiten zusammengefasst. Eine andere Ausprägungsform des
Konzentrierens bildet die Sortimentierung. Bei der Sortimentierung treffen von
den verschiedenen Lieferpunkten unterschiedliche Güter am Konzentrationspunkt
ein und werden dort zu Sortimenten zusammengefasst. In diesem Fall sind also die
am Konzentrationspunkt eingehenden Güterflüsse jeweils homogen, die an die
Empfangspunkte ausgehenden Güterflüsse dagegen heterogen zusammengesetzt.
Von kombinierten Systemen spricht man dann, wenn direkte und indirekte Gü-
terflüsse nebeneinander möglich sind.
Einstufige Systeme haben den Vorteil, dass die an den Unterbrechungspunkten
notwendigen zusätzlichen Logistikprozesse vermieden werden. Voraussetzung ist
allerdings, dass auch bei großen Entfernungen zwischen Liefer- und Empfangs-
punkt der Güterfluss so schnell ist, dass die Bedürfnisse am Empfangspunkt recht-
zeitig befriedigt werden können. Ist dies nicht möglich, so werden mehrstufige
Systeme erforderlich, in denen beispielsweise der Auflösungspunkt den Charakter
eines Auslieferungslagers annimmt, mit dem man sich möglichst nahe an einen
regionalen Teilmarkt begibt, um von ihm die bei den Kunden dieses Marktes auf-
tretenden Bedürfnisse schnell befriedigen zu können. Für mehrstufige Systeme
kann aber auch die Überlegung sprechen, dass die Wirtschaftlichkeit des Güter-
flusses im Allgemeinen direkt mit dem Volumen dieses Stromes zusammenhängt. 4
Das Auslieferungslager ist dann sinnvoll, weil es einen Güterfluss von einer Pro-
duktionsstätte zu einem regionalen Teilmarkt in großen Mengeneinheiten erlaubt.
Allerdings ist dabei zu berücksichtigen, dass in einem mehrstufigen System immer
zusätzliche Logistikprozesse in den Unterbrechungspunkten entstehen, die die
Vorteile eines großvolumigen Güterflusses zwischen Liefer- und Unterbrechungs-
punkt bzw. zwischen Unterbrechungs- und Empfangspunkt wieder zunichte ma-
chen können. Die Logistikprozesse sollen im Folgenden detaillierter behandelt
werden.

1.2 Logistikprozesse und Arten der Gütertransformation

Güterfluss und Informationsfluss

Die Grundfunktion von Logistiksystemen ist die raumzeitliche Veränderung von
Gütern. Wie aus den Ausführungen des ersten Abschnitts hervorgeht, ist mit der
Erfüllung dieser Grundfunktion häufig auch die Funktion der Mengen- und Sor-
tenänderung der Güter verbunden. 5 Letztlich gehört es ebenfalls zur Funktion lo-

4 Vgl. Bowersox u.a., 1968, S. 379.

5 Diese Funktion wird auch als Ordnungsfunktion bezeichnet, vgl. Ihde, 2001, S. 2f.
8 1 Logistikbegriff

gistischer Systeme, die genannten Arten der Gütertransformation zu erleichtern.

Erfüllt werden diese Funktionen durch:
x Transport-, Umschlags- und Lagerprozesse (Kernprozesse des Güterflusses),
x Verpackungs- und Signierungsprozesse (Unterstützungsprozesse im Güter-
fluss).
Der Güterfluss zwischen Liefer- und Empfangspunkt fließt nicht von allein,
sondern setzt den Austausch von Informationen zwischen beiden Punkten voraus.
Die Informationen lösen den Güterstrom vorauseilend aus, begleiten ihn erläu-
ternd und folgen ihm bestätigend oder nicht bestätigend nach. Zu Logistikprozes-
sen gehören deshalb nicht nur solche Prozesse, die den Güterfluss, sondern auch
solche, die den entsprechenden Informationsfluss bewerkstelligen. Erfüllt wird
diese Informationsfunktion von Logistiksystemen durch
x Auftragsübermittlungs- und Auftragsbearbeitungsprozesse (Informationsfluss).
In der Matrix der Abb. 1.3 erfolgt eine Zuordnung von Logistikprozessen und
den durch sie bewirkten Arten der Gütertransformation. Der Begriff des Um-
schlagens zur Kennzeichnung von Logistikprozessen ist hierbei weit gefasst. Er
bezeichnet sowohl das Handhaben der Güter, z. B. bei der Einlagerung von Gütern
in ein Regal, das Zusammenfassen oder Auflösen von Gütern, z. B. im Zusam-
menhang mit Paletten, als auch das Sortieren der Güter im Rahmen der Kommis-
sionierung. Die Zuordnung der Gütertransformationsarten zu Lagern, Transportie-
ren und Umschlagen liegt auf der Hand. Durch das Verpacken wird bei vielen
Gütern das Transportieren, Umschlagen und Lagern erleichtert oder sogar erst er-
möglicht. Durch das Signieren der Verpackung können wichtige Hinweise für die
Art des Transports, des Umschlags und des Lagerns gegeben werden, die diese
Prozesse erleichtern. Durch die Übermittlung und Bearbeitung von Aufträgen
(Auftragsabwicklung) wird ein Gut vom logistisch indeterminierten/unbestimmten
zum logistisch determinierten/bestimmten Gut. Ein Gut ist mehr logistisch deter-
miniert, je umfangreichere und genauere Informationen bezüglich der Art des Gü-
terflusses gemacht werden. Wird z. B. in einem Auftrag lediglich vermerkt, dass
ein Gut in der 22. Woche beim Empfänger anzuliefern ist, so ist es wesentlich
schwächer logistisch determiniert, als wenn der Auftrag die Information enthielte,
dass das Gut in der 22. Woche am Mittwoch um 9.00 Uhr an der Rampe 3 des
Empfängers anzuliefern ist.
Die genannten Logistikprozesse sind Aufgaben, deren Ausführung die Güter-
und Informationsflüsse realisieren. Neben diesen Realisierungsaufgaben gehören
zu den Logistikaufgaben selbstverständlich die mit ihnen verbundenen Planungs-,
Steuerungs- und Kontrollaufgaben.
 1.2 Logistikprozesse und Arten der Gütertransformation 9

Logistikprozesse

Um-
Transpor-
Gütertransformation schlagen Aufträge
tieren, Umschla-
(Zusam- Verpacken, übermitteln
Lagern Umschla- gen
menfassen Signieren und
gen (Hand- (Sortieren)
und bearbeiten
haben)
Auflösen)

Zeitänderung

Raumänderung

Mengenänderung

Sortenänderung

Änderung der
Transport-, Umschlags-
und Lagereigen-
schaften

Änderung der
logistischen
Determiniertheit des
Gutes

Güterfluss Informations-
fluss

Abb. 1.3 Logistikprozesse und die durch sie bewirkte Gütertransformation (Quelle: Ent-
nommen mit Änderungen und Ergänzungen aus Jünemann, 1980, S. 2)

Logistische Aufgabenbereiche
Um einen Eindruck von den Logistikaufgaben zu bekommen, die im Zusammen-
hang mit der Planung, Steuerung, Realisierung und Kontrolle von Logistikprozes-
sen wahrzunehmen sind, sind in der Abb. 1.4 wichtige logistische Entschei-
dungstatbestände zusammengestellt. In Anlehnung an die ablaufenden
Logistikprozesse werden hierbei logistische Aufgabenbereiche unterschieden.
Beim Lagern werden die Entscheidungstatbestände, die die Lagerbestände betref-
fen, unter dem Begriff Lagerhaltung zusammengefasst. Der Begriff Lagerhaus be-
inhaltet die Entscheidungstatbestände, die festlegen, wo gelagert und wie ein- oder
10 1 Logistikbegriff

Auftrags- • Form der Auftragsübermittlung

abwicklung • Form der Auftragsbearbeitung
• Analyse des Auftrags als Informationsquelle
• Weiterleitung der Auftragsinformation
Lagerhaltung • Anzahl der zu lagernden Artikel (selektive Lagerhaltung, ABC-
Prinzip)
• Bestellmenge und Bestellpunkt zur Wiederauffüllung der
Lagerbestände
• Sicherheitsbestand
• Lagerbestandskontrolle
• kurzfristige Bedarfsprognose
Lagerhaus • Kauf oder Miete von Lagerhaus und –ausrüstung
• Anzahl, Standorte, Kapazitäten und Liefergebiete der Lagerhäuser
• Eigen- oder Fremdbetrieb der Lagerhäuser
• Technische Einrichtungen für Magazinierung und
Kommissionierung im Lagerhaus
• Lagerorte im Lagerhaus
• Lagermethode (Gestaltung des Stapelplatzes)
• Gestaltung der Laderampe
• Abfertigen der Transportmittel
• Organisation der Kommissionierung
• Effizienz beim Einsatz des Lagerhauspersonals
Transport • Art der Transportmittel
• Eigen- oder Fremdbetrieb der Transportmittel
• Kauf oder Miete der Transportmittel
• Kombination der Transportmittel
• Organisation der Transportabwicklung (optimale Transportwege,
Einsatzpläne und Beladung der Transportmittel usw.)
Verpackung • Erfüllung der logistischen Funktionen der Verpackung (Schutz-,
Lager-, Transport-, Manipulations- und Informationsfunktion)
• Bildung logistischer Einheiten (Lager-, Lade-, Transporteinheiten
usw.) als Voraussetzung für rationelle Transportketten

Abb. 1.4 Kennzeichnung logistischer Aufgabenbereiche

ausgelagert wird. Entscheidungstatbestände bezüglich der Umschlagsprozesse fin-

den sich sowohl im Aufgabenbereich Lagerhaus als auch im Aufgabenbereich
Transport. Denn Umschlagsprozesse verbinden verschiedene Lager-, verschiedene
Transport- sowie Lager- und Transportprozesse. Die hier genannten logistischen
Aufgabenbereiche werden im zweiten Teil inhaltlich weiter konkretisiert.6

6 Zu einer ähnlichen Unterscheidung logistischer Aufgabenbereiche vgl. Stock/Lambert, 2001,

S. 19ff. Zu einem weiteren Überblick über Entscheidungstatbestände in logistischen Syste-
men vgl. auch Kirsch u. a., 1973, S. 294ff.; Krulis-Randa, 1977, S. 200ff.; Bowersox/Closs,
1996, S. 25ff.; Vahrenkamp, 2009, S. 9ff.; Arnold u. a., 2008, S. 6.
 1.3 Begriffliche Abgrenzung der Logistik 11

1.3 Begriffliche Abgrenzung der Logistik

Ursprung des Wortes Logistik

Nachdem Logistiksysteme und Logistikprozesse einführend dargestellt worden
sind, wird sich der nächste Abschnitt mit einer Definition der Logistik befassen.
Das Wort Logistik bringt in der deutschen Sprache verschiedene Bedeutungsan-
sätze mit sich. Es erscheint daher notwendig, kurz auf diese unterschiedlichen An-
sätze aufmerksam zu machen.
In der Wissenschaft von der Logik wird Logistik zum Teil synonym mit ma-
thematischer Logik und symbolischer Logik verwendet. In jüngerer Zeit ist aller-
dings die Verwendung des Begriffes Logistik in diesem Sinne zugunsten der Sy-
nonyme zurückgetreten.7
Mathematische Funktionen, die als modifizierte Exponentialfunktionen defi-
niert werden können, bezeichnet man als logistische Funktionen. Solche logisti-
schen Funktionen werden beispielsweise zur Beschreibung des Wachstums der
Bevölkerung oder zur Darstellung des Lebenszyklus eines Produktes von der
Markteinführung bis zur Marktsättigung verwendet.
Im militärischen Bereich wird Logistik als Sammelbegriff für die Aufgaben
benutzt, die der Unterstützung der Streitkräfte dienen. 8 Der Begriff Logistik wird
in diesem Fall vom französischen Wort „loger“ abgeleitet. Die Militärlogistik um-
fasst sowohl den Transport, die Quartierung und die Versorgung der Truppen als
auch den Transport, die Lagerung und die Wartung militärischer Güter.
Aus dem militärischen Bereich hat der Ausdruck Logistik Eingang in die wirt-
schaftswissenschaftliche Literatur gefunden. Im Unterschied zum militärischen
Bereich, in dem sich die Logistik auf Truppen und Güter bezieht, wird der Begriff
der Logistik im wirtschaftlichen Bereich heute in erster Linie auf Güter bezogen.
Im Gegensatz zur militärischen Logistik gehört außerdem die Wartung – z. B. von
Produktionsanlagen – in Unternehmen nicht allgemein zur Logistik. Ein anderer
wesentlicher Unterschied ist, dass sich die logistischen Entscheidungen im militä-
rischen Bereich an Zielsetzungen orientieren, die politisch-militärisch motiviert
sind, während die logistischen Entscheidungen im wirtschaftlichen Bereich auf der
Grundlage technologischer, ökonomischer, ökologischer und sozialer Zielsetzun-
gen getroffen werden.

7 Vgl. Behrendt, 1977, S. 21 und die dort aufgeführte Literatur.

8 Zur Militärlogistik vgl. Krulis-Randa, 1977, S. 39ff.; Ihde, 2001, S. 23f.
12 1 Logistikbegriff

Definition der Logistik

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff Logistik oder andere Be-
griffe, die an seiner Stelle verwendet werden.9 An dieser Stelle mag es genügen,
drei Definitionen vorzustellen.
Der erste Definitionsansatz kann als flussorientierte Definition der Logistik be-
zeichnet werden. Sie baut auf der inhaltlichen Konkretisierung des Logistikbegrif-
fes in den beiden ersten Abschnitten auf und lautet wie folgt:
Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die die raumzeitliche Gütertrans-
formation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der
Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logisti-
schen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert
werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss in
Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt möglichst
effizient verbindet.
Schon an dieser Stelle kann darauf hingewiesen werden, was effizient bedeutet.
Hierzu kann auf die vier R zurückgegriffen werden, die zur Charakterisierung der
Anforderungen an die Logistik genannt werden:10
Die Logistik hat dafür zu sorgen, dass ein Empfangspunkt gemäß seines Be-
darfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sorte), im
richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen
Kosten versorgt wird.
Eine flussorientierte Definition stammt auch von der amerikanischen Logistik-
gesellschaft COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (CSCMP)
– früher COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT (CLM) – und ist in den USA weit
verbreitet. Die Definition lautet:
„Logistik ist der Prozess der Planung, Realisierung und Kontrolle des effizien-
ten, kosteneffektiven Fließens und Lagerns von Rohstoffen, Halbfabrikaten und
Fertigfabrikaten und den damit zusammenhängenden Informationen vom Liefer-
zum Empfangspunkt entsprechend den Anforderungen des Kunden.“11
Ebenfalls flussorientiert ist die Definition der europäischen Dachgesellschaft
der nationalen logistischen Gesellschaften in Europa, der EUROPEAN LOGISTICS
ASSOCIATION (ELA). Sie lautet:
Logistik ist „die Organisation, Planung, Kontrolle und Durchführung eines Gü-
terflusses von der Entwicklung und vom Kauf durch die Produktion und die Dis-
tribution bis zum endgültigen Kunden mit dem Ziel der Befriedigung der Anforde-
rungen des Marktes bei minimalen Kosten und minimalem Kapitalaufwand.“12

9 Vgl. Pfohl, 1972, S. 17ff.; Schary, 1984, S. 7ff.; Kummer, 1992, S. 20ff.; Isermann, 1998, S.
21ff. und die dort aufgeführte Literatur.
10 Vgl. Pfohl, 1972, S. 28ff.
11 Council of Supply Chain Management Professionals, o. J., S. 2. Übersetzung durch den Ver-
fasser.
12 European Logistics Association, 1993, S. 1. Übersetzung durch den Verfasser. Diese Defin-
tion wird heute von der ELA zur Definition des Supply Chain Managements genutzt.
 1.3 Begriffliche Abgrenzung der Logistik 13

Ein zweiter Definitionsansatz kann als lebenszyklusorientierte Definition der

Logistik bezeichnet werden. Sie baut auf dem Lebenszyklus eines Erzeugnisses im
Sinne seiner Lebensdauer auf.13 Dem Begriff des Lebenszyklus liegt der Gedanke
zugrunde, dass ein Produkt – allgemeiner ein System – durch Maßnahmen der
Planung, des Entwurfs und der Entwicklung entsteht und nach einer Periode des
Betriebs schließlich stillgelegt oder verschrottet wird. Als Lebenszyklusphasen
werden z. B. die Initiierungs-, Planungs-, Realisierungs-, Betriebs- und Stillle-
gungsphase unterschieden. Logistische Aktivitäten beziehen sich dann auf die Un-
terstützung der Transformationsaktivitäten in den verschiedenen Lebenszyklus-
phasen. Die international tätige Logistikgesellschaft THE INTERNATIONAL
SOCIETY OF LOGISTICS (SOLE) – früher SOCIETY OF LOGISTICS ENGINEERS – de-
finiert dementsprechend:
Logistik ist „das unterstützende Management, das während des Lebens eines
Produkts eine effizientere Nutzung von Ressourcen und die adäquate Leistung lo-
gistischer Elemente während aller Phasen des Lebenszyklus sicherstellt, so dass
durch rechtzeitiges Eingreifen in das System eine effektive Steuerung des Res-
sourcenverbrauchs gewährleistet wird.“14
Ein dritter Definitionsansatz kann schließlich als dienstleistungsorientierte De-
finition der Logistik bezeichnet werden. Sie baut auf dem Gedanken auf, dass eine
Dienstleistung einem Kunden nur optimal zur Verfügung gestellt werden kann,
wenn alle Aktivitäten zur Produktion in koordinierter Weise erbracht werden. Die
Definition lautet:
Logistik ist „der Prozess zur Koordination aller immateriellen Aktivitäten, die
zur Erfüllung einer Dienstleistung in einer kosten- und kundeneffektiven Weise
vollzogen werden müssen.“15 Der Schwerpunkt dieser Aktivitäten liegt in den fol-
genden drei Gebieten: Minimierung der Wartezeiten (der Auftragsabwicklungszei-
ten), Management der Dienstleistungskapazität und Bereitstellung der Dienstleis-
tung durch einen Distributionskanal.16
Den folgenden Ausführungen liegt der in Wissenschaft und Praxis am meisten
verbreitete flussorientierte Definitionsansatz zugrunde. Die lebenszyklusorientier-

13 Zu diesem Begriff vgl. Pfohl/Wübbenhorst, 1983, S. 144ff. Siehe dazu ebenso Finkel-
stein/Guertin, 1988.
14 Coyle u.a., 1992, S. 8. Übersetzung durch den Verfasser.
15 Arthur D. Little/The Pennsylvania State University, Center of Logistics Research, 1991, S.
XXII. Übersetzung durch den Verfasser.
16 Vgl. Arthur D. Little/The Pennsylvania State University, Center of Logistics Research, 1991,
S. 34ff. Einen anderen, umfassenderen dienstleistungsorientierten Begriff der Logistik ver-
treten die Banken, die unter logistischer Führung die Schaffung einer zweckmäßigen Infra-
struktur verstehen, mit der das gesamte Versorgungssystem in den Dienst der Führung der
Geschäftsfront gestellt wird. Die Logistik umfasst neben der Erfüllung von Dienstleistungs-
funktionen auch die Hilfegewährung für alle anderen Bereiche. Zur logistischen Führung ei-
ner Bank gehören das finanzielle und betriebliche Rechnungswesen, Informatik und EDV,
Kontrolle und Revision, bankeigene Forschung und Entwicklung, Immobilien und Sicherheit
sowie Personalführung und Ausbildung. Zum Logistikbegriff der Banken vgl. Lohmann,
1998, S. 76ff.
14 1 Logistikbegriff

te Definition kann sich lediglich dann als zweckmäßig erweisen, wenn Logistik im
Zusammenhang mit der Kalkulation, der Analyse und dem Entwurf der Lebens-
zykluskosten diskutiert wird. Lebenszykluskosten sind die totalen Kosten, die ein
System während seiner gesamten Lebensdauer verursacht. Der dienstleistungsori-
entierte Definitionsansatz kann sich in den Fällen als zweckmäßig erweisen, in
denen logistische Leistungen in engem Zusammenhang mit anderen Dienstleis-
tungen erbracht werden. Ein Beispiel für diesen Ansatz ist die Bereitstellung eines
Ersatzteils beim Kunden zu dem Zeitpunkt, zu dem der Kundendienstmonteur In-
standhaltungsaktivitäten an einer Maschine beim Kunden vornimmt.
Nachdem der Inhalt des Logistikbegriffs geklärt ist, sollen im folgenden Ab-
schnitt wichtige, in der Realität vorkommende Logistiksysteme unterschieden
werden.

1.4 Betrachtungsebenen und Umfang von Logistiksystemen

Eine Unterscheidung verschiedener Logistiksysteme ist notwendig im Hinblick
auf die Unterschiede in den Problemen, die sich bei der Gestaltung eines Logistik-
systems ergeben. Einen großen Einfluss auf diese Probleme werden der Umfang
und die Betrachtungsebene (Aggregationsebene) des definierten logistischen Sys-
tems haben. Im Hinblick auf diese beiden Merkmale lassen sich Logistiksysteme
sowohl unter institutionellen als auch unter funktionellen Gesichtspunkten abgren-
zen. Institutionell unterscheiden sich die Logistiksysteme nach Art und Anzahl der
im System betrachteten Institutionen, funktionell nach Art und Anzahl der im Sys-
tem betrachteten Funktionen.

Institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen

In Abb. 1.5 wird eine institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen versucht.17
In Anlehnung an die in der Volkswirtschaftslehre übliche Unterscheidung von
Aggregationsebenen lassen sich Makro-, Mikro- und Mesologistik unterscheiden.
Systeme der Makrologistik sind gesamtwirtschaftlicher Art. Ein makrologistisches
System ist beispielsweise das Güterverkehrssystem in einer Volkswirtschaft. Sys-
teme der Mikrologistik sind einzelwirtschaftlicher Art. Zur Mikrologistik zählen
die logistischen Systeme einzelner öffentlicher oder privater Organisationen, bei-
spielsweise der Fuhrpark eines Unternehmens. Systeme der Mesologistik liegen
auf einer Betrachtungsebene zwischen Makro- und Mikrologistik. Ein mesologis-
tisches System umfasst beispielsweise nicht den gesamten Güterverkehr in einer
Volkswirtschaft, aber auch nicht nur den Güterverkehr einer einzelnen Organisati-
on, sondern etwa den Güterverkehr der in einem Absatzkanal zusammenarbeiten-
den Organisationen, beispielsweise eines industriellen Lieferanten, eines als Zwi-
schenhändler eingeschalteten Großhändlers, eines Einzelhändlers sowie der
eingeschalteten Spedition. Mikrologistische Systeme sind also immer intraorgani-

17 Vgl. Pfohl, 1974, S. 73ff. und die dort zitierte Literatur sowie Felsner, 1980, S. 18; Endli-
cher, 1981, S. 29.
 1.4 Betrachtungsebenen und Umfang von Logistiksystemen 15

Abb. 1.5 Institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen

satorische Systeme, deren größter Umfang durch die rechtlichen Grenzen einer
Organisation festgelegt ist. Mesologistische Systeme sind dagegen interorganisa-
torische Systeme, die über die rechtlichen Grenzen von Einzelorganisationen hin-
ausgehen und eine Kooperation mehrerer Organisationen (Institutionen) im Güter-
fluss beinhalten.
Systeme der Mikrologistik lassen sich zunächst nach der Art von Organisatio-
nen mit unterschiedlichen Zielsetzungen unterscheiden.18 In diesem Buch interes-
sieren nur solche Organisationen, deren Zielsystem wesentlich durch wirtschaftli-
che Ziele geprägt ist. Derartige Organisationen sollen als Unternehmen bezeichnet
werden. Die Unternehmenslogistik lässt sich nach der von einem Unternehmen am
Markt zu erfüllenden Aufgabe (Unternehmenszweck, Betriebszweck) in Indust-
rie-, Handels- und Dienstleistungslogistik untergliedern. Zwischen den Begriffen

18 Wegen ihrer großen Bedeutung in einer global vernetzten Welt ist bei der Logistik sonstiger
Organisationen die „Humanitäre Logistik“ hervorzuheben. Vgl. Baumgarten u.a., 2010.
16 1 Logistikbegriff

Unternehmen und Betrieb wird häufig die Unterscheidung getroffen, dass man mit
Unternehmen die rechtliche, finanzielle Einheit einer Betriebswirtschaft und mit
Betrieb die technische Einheit bezeichnet, in der die Produktions- und Logistik-
prozesse ablaufen. Ein Unternehmen kann demnach durchaus mehrere Betriebe
haben. Bei der Industrie- und Handelslogistik ist es sinnvoll, noch zwischen einer
innerbetrieblichen und einer zwischenbetrieblichen Logistik zu unterscheiden. Die
Dienstleistungslogistik ist in Abhängigkeit davon weiter zu untergliedern, ob die
hauptsächlich von einem Unternehmen am Markt zu erfüllende Aufgabe, seine
Primärleistung, eine logistische Leistung ist (z. B. im Falle von Speditionen oder
Verpackungsunternehmen) oder ob die Logistikleistungen, wie auch im Fall von
Industrie- und Handelsunternehmen, lediglich Sekundärleistungen sind, die im
Zusammenhang mit der Erfüllung der eigentlichen Marktaufgabe erbracht werden
müssen (wie z. B. im Falle von Banken oder Versicherungen). 19 Die Unterneh-
men, bei denen wie im ersten Fall der Hauptzweck in der Erbringung logistischer
Leistungen besteht, somit also logistische Funktionen dominieren, 20 bezeichnet
man als logistische Betriebswirtschaften oder Logistikunternehmen oder auch – da
häufig zwischen Unternehmen und Betrieben nicht unterschieden wird – als Lo-
gistikbetriebe oder aber als logistische Dienstleister.
Systeme der Mesologistik können danach unterschieden werden, welche Un-
ternehmen bei der Erfüllung logistischer Aufgaben kooperieren. Eine Kooperation
ist möglich unter Unternehmen der verladenden Wirtschaft. Beispielsweise kön-
nen Verlader aus verschiedenen Branchen, aber auch derselben Branche ein ge-
meinsames Warenverteilsystem benutzen. Die Kooperation zwischen Logistikun-
ternehmen kann z. B. zwischen regional spezialisierten Speditionen oder zwischen
Straßentransportunternehmen und der Bahn erfolgen. Eine Kooperation zwischen
Logistikunternehmen und der verladenden Wirtschaft liegt z. B. vor, wenn ein
Verlader die Auslieferung seiner Produkte einem Logistikunternehmen überträgt.

Funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen

Eine erste Möglichkeit zur Unterscheidung funktioneller Subsysteme der Logistik
ergibt sich, wenn man den verschiedenen Phasen eines Güterflusses vom Beschaf-
fungsmarkt durch ein Industrieunternehmen zum Absatzmarkt und von dort wie-
der zurück bis zum Beschaffungsmarkt folgt. Man erhält dann die phasenspezifi-
schen Subsysteme der Logistik. Wie aus Abb. 1.6 ersichtlich ist, geht die erste
Phase des Güterflusses, bestehend aus Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Kaufteilen
sowie möglicherweise Handelsware und gelieferten Ersatzteilen, vom Lieferanten
am Beschaffungsmarkt bis zum Beschaffungs- oder Eingangslager eines Indust-
rieunternehmens. Zwischen dem unmittelbar bei der Produktionsstätte liegenden
Beschaffungslager und dem Beschaffungsmarkt kann noch ein Zulieferungslager
liegen, das z. B. Aufgaben des Sammelns oder des Sortierens wahrzunehmen hat.

19 Vgl. Frodl, 1998, S. 12ff.

20 Vgl. Kirsch u. a., 1973, S. 84.
 1.4 Betrachtungsebenen und Umfang von Logistiksystemen 17

Selbstverständlich ist auch ein Güterfluss direkt vom Beschaffungsmarkt in den

Produktionsprozess möglich. Das Logistiksystem, das sich mit der ersten Phase
des Güterflusses befasst, nennt man Beschaffungslogistik, teilweise auch Versor-
gungslogistik oder physisches Versorgungssystem.21
In der zweiten Phase fließen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie gelieferte
Ersatzteile und Kaufteile vom Beschaffungslager in den Produktionsprozess, in
dem Halbfertigfabrikate zwischengelagert werden können. Aus der Produktion
fließen Fertigfabrikate und auch Halbfertigfabrikate sowie für die Kunden be-
stimmte Ersatzteile zum Absatzlager. Dieses logistische Teilsystem heißt Produk-
tionslogistik. Beschaffungslogistik und Produktionslogistik zusammen werden
teilweise auch als Materiallogistik bezeichnet.
In der dritten Phase besteht der Güterfluss aus Fertigfabrikaten, Halbfertigfab-
rikaten – diese haben dann die Funktion von Ersatzteilen – und möglicherweise
auch Handelswaren. Der Güterfluss geht hierbei vom bei der Produktionsstätte
liegenden Absatzlager über regionale Auslieferungslager an die Kunden im Ab-
satzmarkt. Selbstverständlich ist auch in diesem Fall eine direkte Belieferung der
Kunden vom Absatzlager oder sogar auch aus dem Produktionsprozess möglich.
Die Logistik in dieser dritten Phase des Güterflusses bezeichnet man als Distribu-
tionslogistik. Der früher hierfür gebräuchliche Begriff Marketinglogistik 22 wird
heute eher zur Kennzeichnung der beiden marktverbundenen Logistiksysteme Be-
schaffungs- und Distributionslogistik benutzt23, die früher auch unter dem Begriff
physische Distribution zusammengefasst wurden.24
In der vierten Phase schließlich fließt der Güterstrom in einer umgekehrten
Richtung. Er besteht dann aus Rückständen, die in Sekundärrohstoffe (Wertstoffe)
und Abfälle unterschieden werden können. Während die Abfälle zu entsorgen
sind, werden Sekundärrohstoffe einer Wieder- bzw. Weiterverwendung oder -
verwertung zugeführt. Somit können zu den Rückständen auch beschädigte oder
falsch ausgelieferte Güter, die von Kunden an den Lieferanten zurückgehen (Re-
touren), zurückzuführendes Leergut, die bei Investitions- und Gebrauchsgütern zu-
rückzuführenden Austauschaggregate sowie gebrauchte Behälter und Verpackun-
gen gerechnet werden. Dieser Teil der Logistik kann als Entsorgungslogistik
bezeichnet werden. Es findet sich auch der Begriff der Logistik in der Nachkauf-
phase, wozu allerdings neben der Entsorgungslogistik auch ein Teil der Ersatzteil-
logistik gehört.25 Die Ersatzteillogistik kann für ein Unternehmen in Verbindung
mit der Instandhaltung auf der Beschaffungsseite und dem Kundendienst auf der
Distributionsseite von Bedeutung sein.
Die hier aufgeführten Logistiksysteme können unter dem Begriff Unterneh-
menslogistik zusammengefasst werden. Die Unternehmenslogistik ist in Abb. 1.6

21 Zu letzterem vgl. Kirsch u. a., 1973, S. 269.

22 Vgl. Pfohl, 1972.
23 Vgl. Ihde, 1978, S. 1f.
24 Vgl. Pfohl, 1974, S. 77.
25 Vgl. Hallbauer/Knödel, 1980.
18 1 Logistikbegriff

am Beispiel eines Industrieunternehmens untergliedert. Im Falle eines Handelsun-

ternehmens ist die Produktionslogistik nicht vorhanden und der Güterfluss besteht
lediglich aus Handelsware und Betriebsstoffen. In Dienstleistungsunternehmen
schließlich gibt es nur eine Beschaffungslogistik und der Güterfluss besteht nur
aus Betriebsstoffen.
Zu einer weiteren funktionellen Abgrenzung von Logistiksystemen kann auf
die Abb. 1.4 zurückgegriffen werden. Die dort aufgeführten logistischen Teilsys-
teme sind in Abb. 1.7 nochmals zusammengefasst. Sie geben die verrichtungsori-
entierten Inhalte der Aufgaben wieder, die im Logistiksystem zu erfüllen sind.
Man erhält dann die verrichtungsspezifischen Subsysteme der Logistik. Diese sind
betriebswirtschaftliche Teilsysteme wie andere betriebswirtschaftliche Teilsyste-
me (man spricht auch von betriebswirtschaftlichen Funktionen wie etwa Absatz,
Produktion, Forschung und Entwicklung, Einkauf, Finanzierung, Personalwesen,
Informationswesen), in denen Produktionsfaktoren zum Zweck der betrieblichen
Leistungserstellung und -verwertung eingesetzt werden. Der bewertete Einsatz an
Produktionsfaktoren in Logistiksystemen stellt die Logistikkosten dar. Kosten sind
als Systeminput betriebswirtschaftlich immer nur dann gerechtfertigt, wenn ihnen
entsprechende Leistungen als Systemoutput gegenüberstehen. Der Output des Lo-
gistiksystems lässt sich durch die im vorangegangenen Abschnitt erwähnten vier R
der Logistik charakterisieren, nämlich das richtige Gut, im richtigen Zustand, zur
richtigen Zeit, am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Die von einem Logistik-
system zu erzeugende Leistung wird auch als Service bezeichnet. Sind es Roh-,
Hilfs- und Betriebsstoffe oder Kaufteile, die für den Produktionsprozess zur Ver-
fügung gestellt werden müssen, dann ist die Logistikleistung der Versorgungsser-
vice. Sind es Fertigfabrikate, Ersatzteile oder Handelsware, die beim Kunden zur
Verfügung zu stellen sind, bezeichnet man die Logistikleistung als Lieferservice.
Die Pfeile zwischen den einzelnen logistischen Teilsystemen sollen deutlich
machen, dass bei der Erfüllung der Logistikaufgaben die Interdependenzen zwi-
schen diesen Teilsystemen zu beachten sind. Damit ist schon die Charakterisie-
rung der Logistikkonzeption angesprochen.
 1.4 Betrachtungsebenen und Umfang von Logistiksystemen 19

Abb. 1.6 Funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen nach den Phasen des Güter-
flusses am Beispiel eines Industrieunternehmens
20 1 Logistikbegriff

Produktionsfaktoren Versorgungs-/Lieferservice
(Arbeit, Betriebsmittel, (das richtige Gut, im richtigen
Material einschließlich Zustand, zur richtigen Zeit,
Energie, Informationen) am richtigen Ort)
Logistiksystem

Lagerhaltungssystem

Lagerhaussystem
Transportsystem

Auftrags-
Input Output
abwicklungssystem

Verpackungssystem

Logistikkosten Logistikleistungen

Abb. 1.7 Funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen nach den Inhalten von Logis-
tikaufgaben

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2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

2.1 Wert- und nutzenorientiertes Denken

Wert- und Nutzenarten

Der Wirtschaftsprozess dient der Bedürfnisbefriedigung. Wie in Abb. 2.1 darge-
stellt, kann er in drei Teilbereiche aufgegliedert werden und zwar in Bereitstellung
(Produktion), Verteilung und Verwendung von Gütern. Jede wirtschaftliche Tätig-
keit ist zunächst aus der Sicht des Teilbereiches der Verwendung zu betrachten.
Wirtschaftliche Güter werden letzten Endes ver- oder gebraucht. Das setzt voraus,
dass sie Bedürfnisse von Menschen befriedigen. Diese Befriedigung der Bedürf-
nisse geschieht nicht durch die wirtschaftliche Tätigkeit an sich, sondern durch die
mit ihr verbundene Nutzenstiftung.
Wie Abb. 2.1 zeigt, lassen sich fünf Arten von Nutzen unterscheiden, die mit
wirtschaftlicher Tätigkeit entstehen: Gestaltnutzen, Nutzen aus dem Recht am
Gut, Informationsnutzen, Ortnutzen und Zeitnutzen. 1 Der Gestaltnutzen entsteht
im wirtschaftlichen Teilbereich der Bereitstellung und bezieht sich auf Form und
Qualität des wirtschaftlichen Gutes. Der Nutzen aus dem Recht am Gut, Informa-
tionsnutzen, Ortnutzen und Zeitnutzen entstehen im Bereich der Verteilung. Eine
in Stuttgart erzeugte Maschine (Gestaltnutzen) kann in München ein Bedürfnis
erst befriedigen, wenn man in München weiß, dass es diese Maschine in Stuttgart
gibt (Informationsnutzen), wenn sie nach München geschickt wird (Ortnutzen)
und zwar zum Zeitpunkt, zu dem sie benötigt wird (Zeitnutzen). Außerdem muss
dem Verwender in geeigneter Weise das Recht am Gut übertragen werden (Nut-
zen aus dem Recht am Gut durch Eigentum, Leasing oder Miete), aufgrund dessen
er über das Gut disponieren kann. Der Ort- und Zeitnutzen sowie teilweise auch
der Informationsnutzen (durch die dem Güterfluss vorauseilenden Informationen
der Auftragsabwicklung) und der Nutzen aus Recht am Gut (Lieferant ist Eigen-
tümer der Lagerbestände im Lagerhaus des Kunden bis zum Zeitpunkt der Ent-
nahme des Gutes durch den Kunden) werden im Logistiksystem erzeugt.

1 Die vier Nutzenarten „form, possession, place and time“ unterscheiden Converse, 1958, S.
116; Bowersox u.a., 1968, S. 20; Langley/Holcomb, 1992, S. 1; Novack u.a., 1992, S. 236.
Zu einer Gliederung des Nutzens unter anderen Gesichtspunkten vgl. Corsten, 2007, S. 157f.
und die dort aufgeführte Literatur. Zu einem engeren Nutzenbegriff vgl. Large, 1995, S. 34f.
Die Zuordnung von Ort- und Zeitnutzen zur Logistik findet sich auch bei Morgenstern,
1955, S. 130.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018

H.-C. Pfohl, Logistiksysteme,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-56228-4_2
 24 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

Abb. 2.1 Beitrag der Logistik zur Bedürfnisbefriedigung

Das Erkenntnisinteresse der Wirtschaftswissenschaften ist nicht auf die Gestal-

tung des Gutes selbst mit seinen natürlichen Eigenschaften gerichtet, 2 sondern auf
die Schöpfung der Werteigenschaften von Gütern - jenen Eigenschaften also, die
Nutzen stiften. Der Zweck von Unternehmen besteht demnach in der Wertschöp-
fung, indem Güter mit jenen Werteigenschaften erzeugt werden, die eine Befriedi-
gung der Bedürfnisse (Lösung der Probleme) beim Kunden bewirken. 3 Für die
Wertschöpfung ist der in Abb. 2.2 dargestellte Unterschied von Eignungs- und
Gebrauchswert eines Gutes von Bedeutung. Ein Gut hat erst dann Gebrauchswert
im System der Güterverwendung, wenn es sich nicht nur für die Befriedigung ei-
nes Bedürfnisses eignet, sondern auch dort verfügbar ist. Die Verfügbarkeit eines
Gutes unterscheidet den Eignungswert vom Gebrauchswert. Um Wert im System
der Güterverwendung zu bekommen, muss ein Gut also über zwei Eigenschaften
verfügen: Erstens muss es die im System der Güterbereitstellung erzeugte Eignung
zur Bedürfnisbefriedigung (Problemlösung) beim Kunden haben. Zweitens muss
die Verfügbarkeit beim Kunden gewährleistet sein. Die im System der Verteilung
erzeugte Verfügbarkeit hat zwei Dimensionen, die faktische und die rechtliche
Verfügbarkeit. Die faktische Verfügbarkeit ist gegeben, wenn ein Gut im System
der Güterverwendung zum gewünschten Zeitpunkt am gewünschten Ort genutzt

2 Das ist das Elementarinteresse der Ingenieurwissenschaften.

3 Zu dieser Sichtweise von Unternehmen und zu den im Folgenden diskutierten Werteigen-
schaften vgl. Large, 1995, S. 3ff. und S. 33ff; Large, 2013, S.20ff. Diese Sicht hat in der Be-
triebswirtschaft eine alte Tradition und ist neuerdings unter dem Begriff der Wertkette „wie-
derentdeckt“ worden, vgl. Porter, 2014, S. 65ff.
 2.1 Wert- und nutzenorientiertes Denken 25

faktische Verfügbarkeit faktische Verfügbarkeit

gegeben nicht gegeben

Rechtliche
Zugesicherter
Verfügbarkeit Gebrauchswert
Gebrauchswert
gegeben

Rechtliche
Verfügbarkeit Eignungswert Eignungswert
nicht gegeben

Abb. 2.2 Verfügbarkeit als konstituierende Eigenschaft des Gebrauchswertes (Quelle: Mit ge-
ringfügigen Änderungen entnommen aus Large, 1995, S. 27)

werden kann. Die rechtliche Verfügbarkeit ist gegeben, wenn der Kunde das für
den speziellen Gebrauch des Gutes notwendige Verfügungsrecht erhält. Ist die
rechtliche, aber nicht die faktische Verfügbarkeit gegeben, so liegt der zugesicher-
te Gebrauchswert eines Gutes vor. Der Kunde hat dann ein Verfügungsrecht im
Sinne eines Anspruchs auf die Erzeugung und Bereitstellung eines Gutes. Der zu-
gesicherte Gebrauchswert im Sinne eines Leistungsversprechens ist insbesondere
für Dienstleistungen von Bedeutung, auf deren Erzeugung im Folgenden noch nä-
her eingegangen wird.
Die Ausführungen zum Wertschöpfungsdenken zeigen, dass Logistikaktivitäten
zur Erzeugung des Gebrauchswertes eines Gutes notwendig sind. Der Gebrauchs-
wert kann nicht nur durch eine bessere Eignung der Güter, sondern auch durch ei-
ne bessere Verfügbarkeit der Güter erhöht werden. Die faktische Verfügbarkeit
kann verbessert werden, indem die Leistung bei den schon bisher vom Anbieter
eines Gutes wahrgenommenen Logistikaktivitäten verbessert oder durch ihn zu-
sätzliche Logistikaktivitäten vom Kunden übernommen werden. Abb. 2.3 zeigt ein
Beispiel für die Übernahme solcher bisher vom Kunden wahrgenommenen wert-
schöpfenden Aktivitäten.
Die Übernahme solcher wertschöpfenden Aktivitäten durch das anbietende Un-
ternehmen ist dann sinnvoll, wenn die bisher vom Kunden erbrachten Logistikleis-
tungen zu niedrigeren Logistikkosten angeboten werden oder bei gleichen Logis-
tikkosten höhere Leistungen erbracht werden können. 4

4 Siehe dazu Abb. 1.7 in Abschn. 1.4.

26 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

1 Warenannahme Prozesse des Kunden

2 Wareneingangskontrolle

Materialzusammenstellung/
Lieferant

3
-bereitstellung

4 Freigabe für die Produktion

5 Abruf von Zulieferungen

6 Beschaffungsmanagement

Stufen der Übernahme:

Stufe 1: Transport zum Kunden

Stufe 2: Transport direkt zur Wareneingangskontrolle des Kunden
Stufe 3: Transport über die Anlieferungsrampe bis ins Lager
(Voraussetzung: Qualitätszertifizierung)
Stufe 4: Transport direkt an die Produktionslinie des Kunden
Stufe 5: Übernahme des Bestandsmanagements des Kunden
Stufe 6: Beschaffung anderer Einsatzfaktoren für den Kunden – One-Stop-Shop

Abb. 2.3 Übernahme wertschöpfender Logistikaktivitäten des Kunden durch den Liefe-
ranten (Quelle: In Anlehnung an Gopal/Cypress, 1993, S. 197)

Dienstleistungscharakter der Wertschöpfung

Logistische Wertschöpfungsaktivitäten haben Dienstleistungscharakter, was gro-
ßen Einfluss auf die Gestaltung dieser Aktivitäten hat. 5 Reale Dienstleistungen
lassen sich durch die Merkmale Immaterialität und Integration des externen Fak-
tors charakterisieren. Das kommt in folgenden drei Definitionsvorschlägen zum
Ausdruck.6
Potentialorientiert ist unter Dienstleistung die Fähigkeit und Bereitschaft zu
verstehen, eine Dienstleistung zu erbringen. Dienstleistung ist in dieser Sichtweise
ein Leistungsversprechen und somit immateriell. Dieses Leistungsversprechen
entspricht dem zugesicherten Gebrauchswert in Abb. 2.2. Unter Prozessorientier-
ter Dienstleistung versteht man den Leistungserstellungsprozess, in den vom
Dienstleistungsnachfrager (entweder interner oder externer Kunde) ein Produkti-
onsfaktor eingebracht wird, den der Dienstleistungsanbieter nicht uneingeschränkt
selbst disponieren kann und der deshalb als externer Faktor bezeichnet wird. Ist
der Dienstleistungsanbieter beispielsweise ein Logistikunternehmen, so umfasst
der externe Faktor etwa die Güter, die für einen Kunden zu transportieren und zu
lagern sind. Ergebnisorientiert versteht man unter Dienstleistung das immaterielle

5 Vgl. Meffert, 1994, S. 521f. Zu berücksichtigen ist, dass die folgenden Ausführungen für
den größten Teil der Dienstleistungen zutreffen. Es gibt aber auch Dienstleistungen, die we-
gen ihrer Eigenschaften ähnlich wie Sachgüter produziert werden. Ebenso gibt es Sachgüter,
die sehr den hier charakterisierten Dienstleistungen ähneln.
6 Vgl. Corsten, 1993, Sp. 765f.
 2.1 Wert- und nutzenorientiertes Denken 27

Ergebnis dieses Leistungserstellungsprozesses, das sich am externen Faktor kon-

kretisiert. Im Falle der Logistik sind das die in Abb. 1.3 aufgeführten Arten der
Gütertransformation.
Charakteristisch für die Dienstleistungsproduktion ist die Unterscheidung zwi-
schen Vor- und Endkombination der Produktionsfaktoren.7 Ziel der Vorkombinati-
on ist der Aufbau eines Leistungspotentials, das generell als Kapazität, in seiner
situativen Verfügbarkeit aber als Leistungsbereitschaft bezeichnet wird. Ziel der
Endkombination ist es, durch den Einsatz der Leistungsbereitschaft, weiterer in-
terner Produktionsfaktoren sowie des externen Faktors die nachgefragte Dienst-
leistung zu produzieren.
Die Planung der Leistungsbereitschaft hat in Erwartung der Nachfrage nach der
Dienstleistung (der durchzuführenden Endkombination) zu erfolgen und wird
durch die Abhängigkeit vom externen Faktor erschwert. Im Gegensatz zur Sach-
güterproduktion können auftretende Nachfrageschwankungen nicht durch Lager-
haltung ausgeglichen werden, weshalb die Leistungsbereitschaft prinzipiell vor-
handen sein muss, bevor die Dienstleistung am Markt angeboten wird. Das mit der
notwendigen Vorhaltung einer bestimmten Leistungsbereitschaft verbundene
Hauptproblem sind die damit verbundenen fixen Kosten, die in Zeiten geringer
Nachfrage zu Leerkosten werden. Gemildert wird dieses Problem einerseits
dadurch, dass man möglichst Kapazitäten mit solchen Eigenschaften aufbaut, wel-
che die quantitative, zeitliche und intensitätsmäßige Anpassung an die möglichen
Nachfrageschwankungen erleichtern. Andererseits wird der Leistungsbereitschaft
auch zugebilligt, einen Nutzen zu stiften, der sich in die Komponenten Beanspru-
chungsnutzen und Bereitstellungsnutzen untergliedern lässt. „Während der Bean-
spruchungsnutzen über die Inanspruchnahme der abgegebenen Leistung entsteht
und folglich für den Abnehmer greifbar ist, stellt das Empfinden des Bereitstel-
lungsnutzens ein latentes Problem dar, das dem potentiellen Nutzer häufig erst
durch negative Erfahrungen bewusst wird, nämlich dann, wenn die Leistungsbe-
reitschaft zum Zeitpunkt der Nachfrage nicht oder nicht in ausreichender Menge
oder Qualität vorhanden ist.“8
Aufgrund des immateriellen Charakters von Dienstleistungen und der Tatsache,
dass der Produktionsakt im Sinne der Endkombination und der Konsumakt zur
Bedürfnisbefriedigung zusammenfallen, kann der Kunde die Qualität der Leistung
vor dem Kauf nicht beurteilen. Daraus resultiert der Vertrauenscharakter von
Dienstleistung und eine Veränderung der Risikowahrnehmung beim Kunden in
Richtung Erhöhung des wahrgenommenen Risikos. Beide Faktoren erklären die
überragende Bedeutung psychographischer Zielgrößen wie Image und Kompetenz
beim Angebot von Dienstleistungen. 9

7 Vgl. Corsten, 1993, Sp. 767f. Zur Charakterisierung des logistischen Leistungsprozesses als
zweistufigen Kombinationsprozess vgl. Isermann, 1998, S. 26ff.
8 Corsten, 1993, Sp. 768.
9 Vgl. Meffert, 1994, S. 525f.
28 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

2.2 Systemdenken

Ganzheitliche Betrachtungsweise
Die im ersten Abschnitt unter dem Begriff Logistik zusammengefassten Aufgaben
werden selbstverständlich schon immer in einem Unternehmen wahrgenommen
und nicht erst, seit es den Logistikbegriff gibt. Insofern stellt sich die Frage, ob
Logistik lediglich ein Modewort ist und Logistiker damit beschäftigt sind, alten
Wein in neue Schläuche abzufüllen. Eine Frage übrigens, die immer beim Auftau-
chen neuer Konzeptionen in der Betriebswirtschaftslehre gestellt wird, so z. B. bei
der Marketingkonzeption und der Controllingkonzeption. Bei der Beantwortung
dieser Frage ist davon auszugehen, dass es nicht darauf ankommt, ob Aufgaben im
Unternehmen schon immer wahrgenommen wurden oder nicht, sondern nur da-
rauf, wie diese Aufgabe wahrgenommen werden. Eine neue Konzeption beinhaltet
eine neue Betrachtungsweise der Probleme in Unternehmen und ermöglicht neue
Problemlösungen.
Grundlegend für die Logistikkonzeption ist die systemtheoretische Betrach-
tungsweise oder kürzer das Systemdenken. 10 Das Systemdenken hat seinen Ur-
sprung in der Biologie und wurde von dort in die Wirtschaftswissenschaften über-
nommen. Man versteht allgemein unter einem System eine Menge von
miteinander in Beziehung stehenden Elementen. Kennzeichnend für das System-
denken ist die ganzheitliche Betrachtungsweise sowie die Erkenntnis, dass für die
Erklärung der Ganzheit die Erklärung ihrer Elemente nicht ausreicht, sondern dass
dazu die Erklärung der Beziehungen zwischen den Elementen treten muss. Sys-
temdenken ist ein Denken in komplexen, vernetzten Zusammenhängen. Bei der
Koordination der Elemente bzw. Subsysteme werden als Grundtypen die Interak-
tionsmodelle lose Kopplung, Kooperation und Vereinigung unterschieden.11
Bei der losen Kopplung beeinflussen sich die miteinander agierenden Subsys-
teme gegenseitig nicht oder nur sehr gering. Sie handeln weitgehend autark, ob-
wohl sie voneinander abhängig sind. Die Kommunikation zwischen den Subsys-
temen ist schwach ausgeprägt, was letztlich zu einem suboptimalen Einsatz von
Ressourcen und Unstimmigkeiten im Gesamtsystem führt. Bei der Kooperation
wird diese Schwäche durch eine verbesserte Abstimmung der aus den individuel-
len Zielen der beteiligten Subsysteme resultierenden Ressourcen- und Infrastruk-
turbedarfe ausgeglichen. Dazu wird auch das Informations- und Kommunikati-
onsverhalten verbessert, so dass die einzelnen Interaktionspartner jeweils besser
über die Erfordernisse der übrigen Subsysteme informiert sind. Bei der Vereini-
gung geben die Subsysteme ihre Eigenständigkeit vollständig auf. Es kommt zur
Abstimmung der langfristigen Ziele und Visionen. Ziel ist es, gemeinsame Res-
sourcen und Infrastruktur optimal zu nutzen und auf individuelle Reservekapazitä-
ten zu verzichten.

10 Vgl. Pfohl, 1974, S. 70ff.; Krulis-Randa, 1977, S. 34ff. und S. 130ff.

11 Vgl. Merkel, 1995, S. 75ff. und S. 95ff.
 2.2 Systemdenken 29

Die Zusammenhänge zwischen den Elementen eines Systems lassen sich prin-
zipiell als Input-Output-Beziehungen interpretieren, durch die die Beziehungs-
struktur, z. B. des Netzwerkes eines Logistiksystems, hergestellt wird. Betont man
den Prozesscharakter dieser Beziehungen beim Austausch der Objekte zwischen
den Systemelementen, so kommt der Zeit als Systemdimension eine besondere
Bedeutung zu. Die Dimension Zeit unterscheidet die Prozessstruktur von der Be-
ziehungsstruktur der Systeme. KLAUS sieht in dem im Systemansatz der Logistik
allerdings schon enthaltenen Prozessansatz eine Erweiterung des Denkrahmens
der Logistik. Entsprechend des Prozessansatzes betrachtet er Logistiksysteme als
ein „Gewebe von Flüssen und Prozessen.“12 Dieses Fließprinzip wird aber neben
dem Prinzip der ganzheitlichen Betrachtungsweise bereits lange explizit als Inhalt
der Logistikkonzeption genannt.13
Der von WEBER14 der Logistikkonzeption als das eigentliche Neue zugeordnete
Koordinationsansatz ist ebenfalls schon im Systemansatz enthalten. Die abge-
stimmte, koordinierte Gestaltung von Güterflüssen ist die grundlegende Forderung
der theoretischen Logistikkonzeption, unabhängig von ihrer Umsetzung in der
Praxis. Das Management von Interdependenzen wird z. B. neben dem Manage-
ment von Material- und Informationsflüssen explizit zur Charakterisierung des
Logistikmanagements herangezogen.15 Allerdings lässt sich Logistikmanagement
nicht auf das Management von Interdependenzen beschränken, da dieses Ma-
nagement die Kenntnis der spezifischen Eigenschaften logistischer Leistungspro-
zesse voraussetzt.
Die Anwendung des Systemdenkens stellt die Behandlung logistischer Proble-
me auf eine neue Grundlage, was ein wesentlicher Grund dafür sein dürfte, dass
man heute nach einer langen Periode der Vernachlässigung diesen Problemen so-
wohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis wachsende Beachtung schenkt.
Denn es werden dadurch neue Aussagen terminologischer (definitorischer), de-
skriptiver (beschreibender), theoretischer (erklärender) und praxeologischer (ge-
staltender) Art möglich.

Leistungsfähigkeit des Systemdenkens

Definitorische Aussagen: Auf der Grundlage des Systemdenkens lassen sich Be-
griffe bilden und bestimmen, die eine exakte Erfassung logistischer Probleme er-
lauben. Den Kern einer solchen Begriffsbildung und -bestimmung bildet die im
ersten Abschnitt unter Heranziehung des Systembegriffes gegebene Logistikdefi-
nition. Die darauf aufbauende Definition verschiedener logistischer Teilsysteme
ist beispielsweise von Bedeutung für die Durchführung organisatorischer Aufga-
benanalysen. Die systemorientierte Logistikdefinition ist aber auch grundlegend

12 Klaus, 1998, S. 66f.

13 Siehe dazu die Charakterisierung der Philosophie der Logistik bei Fey, 1989, S. 32ff.
14 Weber, 1992.
15 Vgl. Fey, 1989, S. 111ff.
30 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

für die Durchführung von Kostenanalysen, da durch sie bestimmt wird, welche
Kosten als Logistikkosten zu betrachten sind.
Beschreibende Aussagen: Für die Beschreibung realer Güterflüsse bietet das Sys-
temdenken zwei Vorteile: Der erste Vorteil liegt darin, dass die auf ihm basieren-
de Logistikdefinition es möglich macht, die verschiedenen Logistiksysteme in ei-
ner einheitlichen Terminologie zu beschreiben. Dadurch bietet sich die Chance,
bisher nicht gesehene Gemeinsamkeiten der Probleme und Problemlösung etwa in
der Militärlogistik und Unternehmenslogistik oder der Beschaffungs- und Distri-
butionslogistik zu erkennen. Der zweite Vorteil besteht darin, dass man bei der
Beschreibung von Logistiksystemen gezwungen wird, die komplexen logistischen
Systemzusammenhänge zu erfassen. Man wird beispielsweise nicht mehr Auf-
tragsabwicklung, Lagerung, Transport usw. isoliert beschreiben, sondern ihr Zu-
sammenwirken bei der Realisierung des Güterflusses. Selbst wenn man sich auf
die Beschreibung eines logistischen Subsystems konzentriert, wird die Aufmerk-
samkeit auf die Beschreibung der Schnittstellen mit den anderen Subsystemen ge-
lenkt.
Erklärende Aussagen: Das Systemdenken ermöglicht das Erkennen von Zusam-
menhängen, die man sonst nur sehr schwer oder überhaupt nicht erkannt hätte.
Denn konsequent angewandt sollte dieser Denkansatz zur Folge haben, dass all-
gemein übliche Denkansätze zerstört und einige ganz neue Wege des Denkens ge-
gangen werden. 16 Mangelndes Systemdenken verhinderte lange Zeit logistische
Systeme als eine tatsächlich Ganzheit zu betrachten und die Beziehungen zwi-
schen den einzelnen Systemelementen zu erfassen.
Da das Systemdenken das Erkennen der Beziehungen zwischen den einzelnen
Systemelementen in den Vordergrund rückt, wird die Entscheidung bezüglich ei-
nes Elementes nur noch unter dem Aspekt seines Beitrags zur Leistung des ganzen
Systems erfolgen. Eine Nichtbeachtung dieses Aspekts kann zu Fehlentscheidun-
gen führen. Eine isolierte Entscheidung bezüglich des Wechsels von einem Trans-
portmittel zu einem anderen Transportmittel mit unterschiedlichen technischen
Eigenschaften oder Transportgeschwindigkeiten kann beispielsweise nicht vorher-
gesehene Anforderungen an die Verpackung oder eine beträchtliche Erhöhung der
Lagerbestände zur Folge haben. Das Systemdenken deckt diese Zusammenhänge
auf. Denn es zwingt dazu, die Wirkungen einer Veränderung in einem logistischen
Teilsystem auf die anderen logistischen Teilsysteme zu erfassen. In gleicher Wei-
se wird man beim Auftreten von Problemen in einem logistischen Teilsystem die
Problemursachen nicht nur in diesem Teilsystem, sondern auch in allen anderen
Teilsystemen suchen.
Gestaltende Aussagen: Durch gestaltende Aussagen sollen den Entscheidenden
Anweisungen für ihr Handeln gegeben werden. Logistische Entscheidungen be-
treffen den Aufbau von Logistiksystemen und den Ablauf von Logistikprozessen.

16 Vgl. Churchman, 1970, S. 20.

 2.2 Systemdenken 31

Ausgehend von den definitorischen, beschreibenden und erklärenden Aussagen

lassen sich unter Einbeziehung der anzustrebenden Ziele zur Unterstützung dieser
Entscheidung Modelle entwickeln, die auf dem Systemansatz basieren. Bei den
Entscheidungshilfen, die durch diese Modelle gegeben werden, sind die logisti-
schen Interdependenzen in wesentlich größerem Umfang berücksichtigt, als dies
durch andere Modelle möglich wäre. Dadurch ist eine bessere Grundlage zur Be-
wertung der zur Verfügung stehenden Entscheidungsalternativen gegeben, so wird
die rationale Auswahl der optimalen Alternativen erleichtert.

Ressourcen- und Prozessinterdependenzen

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Systemdenken dazu beiträgt, bei
logistischen Entscheidungen durch Berücksichtigung von Ressourcen- und Pro-
zessinterdependenzen 17 suboptimale Insellösungen zu vermeiden und optimale
Gesamtlösungen anzustreben.
Wenn durch die Analyse der Beziehungsstruktur eines Systems die sachlichen
Zusammenhänge zwischen verschiedenen logistischen Teilsystemen erfasst wer-
den, hat dies zur Folge, dass Logistikentscheidungen unter Berücksichtigung der
Ressourceninterdependenzen, also bestehender Engpässe (knappe Logistikkapazi-
täten quantitativer und qualitativer Art) oder freier Potentiale (freie Logistikkapa-
zitäten quantitativer und qualitativer Art) getroffen werden können. Das System-
denken ermöglicht es also, Engpass- und Synergieeffekte in die Entscheidungen
einzubeziehen.
Wenn durch die Analyse der Prozessstruktur des Systems die zeitlichen Zu-
sammenhänge zwischen den verschiedenen Abschnitten der logistischen Kette des
Güterflusses erfasst werden, hat das zur Folge, dass Logistikentscheidungen unter
Berücksichtigung der Prozessinterdependenzen, also bestehender Autonomiekos-
ten (Abpufferung der Teilabschnitte der logistischen Kette durch Bestände schafft
Dispositionsfreiräume in diesen Abschnitten) und Koordinationskosten (Kopplung
der Teilabschnitte der logistischen Kette durch Informationsaustausch – Kommu-
nikationsbeziehungen – fördert die Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwi-
schen den Abschnitten aufgrund von Leistungsverflechtungen), getroffen werden
können. Das Fluss- oder Prozessdenken ermöglicht durch Substitution von Auto-
nomiekosten durch Koordinationskosten kurze Durchlaufzeiten der Güter in der
Logistikkette und damit flexible Reaktionen auf Lieferserviceanforderungen. Das
Flussdenken als Ausprägung des Systemdenkens betont die Dimension der Zeit
gegenüber der Dimension der Kapazität im Logistiksystem.
Eng mit dem Systemdenken verbunden sind das Gesamtkosten- oder Totalkos-
tendenken und das Servicedenken. Denn wie aus Abb. 1.7 hervorgeht, können die
Logistikkosten als Systeminput und der Service als Systemoutput aufgefasst wer-
den. Logistikentscheidungen sind im Hinblick auf die Input- und Outputwirkung
zu treffen.

17 Siehe die Unterscheidung von Ressourcen- und Prozessstrategien bei Fey, 1989, S. 8ff.
32 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

2.3 Gesamt- oder Totalkostendenken

Gesamt- oder Totalkosten

Die gleiche Interdependenz, die zwischen den Elementen des Logistiksystems be-
steht, ist auch bei den Kosten vorhanden, die durch diese Elemente verursacht
werden. Die Senkung der Kosten in einem logistischen Teilsystem kann zu einem
Ansteigen der Kosten in anderen Teilsystemen und – wenn die Kostensenkung ge-
ringer ist als die Kostensteigerung – zu einem Kostenanstieg für das gesamte Lo-
gistiksystem führen. So mag eine Transportkostensenkung ohne Berücksichtigung
einer damit möglicherweise verbundenen Kostensteigerung bei der Verpackung
oder Lagerhaltung ein Ansteigen der Auslieferungskosten zur Folge haben. Das
Gesamt- oder Totalkostendenken fordert deshalb die Erfassung aller für eine Lo-
gistikentscheidung relevanten Logistikkosten. Der Begriff Gesamtkosten wird
hierbei lediglich zur Kennzeichnung der Forderung nach Erfassung aller relevan-
ten Logistikkosten benutzt und ist nicht zu verwechseln mit seinem ebenfalls in
der Kostenrechnung üblichen Gebrauch im Sinne von Selbst- oder Vollkosten. Als
relevant für eine Entscheidung sind die Kosten zu bezeichnen, die nur dann anfal-
len, wenn eine Entscheidungsalternative realisiert wird und wegfallen, wenn diese
Entscheidungsalternative nicht realisiert wird.
Abb. 2.4 gibt einen Überblick über die aufgrund des logistischen Gesamt- oder
Totalkostendenkens zu berücksichtigenden Kosten. Dies sind zunächst die in den
– wie in Abb. 1.4 und Abb. 1.7 zusammengestellt und gekennzeichnet – funktio-
nellen logistischen Subsystemen entstehenden Logistiksystemkosten.18 Sie werden
verursacht durch den Einsatz von Produktionsfaktoren in den logistischen Subsys-
temen. Die Produktionsfaktoren können als primäre Kostenarten und die logisti-
schen Subsystemkosten als sekundäre Kostenarten bezeichnet werden. Zusätzlich
zu diesen Logistiksystemkosten müssen aber noch Kosten berücksichtigt werden,
die mit den Logistiksystemkosten unmittelbar zusammenhängen. Zum einen gehö-
ren dazu die Serviceniveaukosten, die durch ein niedrigeres Serviceniveau verur-
sacht werden. Im Falle eines zu niedrigen Lieferserviceniveaus gehören dazu z. B.
die in Form von Fehlmengenkosten erfassten verlorengegangenen Aufträge und
Kunden oder die bei der Bearbeitung von Reklamationen entstehenden Kosten. Im
Falle eines zu niedrigen Versorgungsservice sind es die durch Betriebsunterbre-
chungen oder Umrüsten entstehenden Kosten. Zum anderen gehören dazu die
Loskosten, die mit der Anzahl der von der Produktion zu fertigenden oder vom
Lieferanten zu liefernden Lose variieren. Im Falle von Produktionslosen sind es
die in der Produktion entstehenden auflagenfixen Rüstkosten. Im Fall von Bestell-
losen ist es der dem Einkauf – und nicht der logistischen Auftragsabwicklung –
zuzurechnende Anteil der Bestellkosten.

18 Eine andere Klassifikation der Logistiksystemkosten wäre die im vorangegangenen Ab-

schnitt angesprochene Unterscheidung von Autonomie- und Koordinationskosten.
 2.3 Gesamt- oder Totalkostendenken 33

Zielkonflikt
Das Gesamt- oder Totalkostendenken ist für Logistikentscheidungen von großer
Bedeutung, weil Logistiksysteme von einer Vielzahl von Kostenkonflikten ge-
kennzeichnet sind. Kostensenkungen in einem Teilsystem bewirken deshalb häu-
fig Kostensteigerungen in einem anderen Teilsystem. So führen beispielsweise
niedrigere Lagerbestandskosten zu höheren Transportkosten, weil häufiger gelie-
fert werden muss. Weiter Beispiele für Zielkonflikte sind: 19
x Verpackungskosten und Kosten durch Transportschäden,
x Auftragsabwicklungskosten und Transportkosten durch ungünstige Routenpla-
nung,
x Lagerbestandskosten und Produktionskosten durch kleine Losauflagen,
x Lagerbestandskosten und Kosten des Einkaufs durch häufigere und kleinere
Bestellungen.

19 Vgl. Poruks/Sitta, 1970.

34 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

Serviceniveau-
kosten

Auftrags-
Lagerbestands-
abwicklungs-
kosten
kosten
unmittelbar zusammen zu
mit den Logistikkosten

Logistiksystemkosten
betrachtende Kosten

Verpackungs-
kosten

Transport-
Lagerhauskosten
kosten

Loskosten

(Auftragsabwicklungskosten + Lagerbestandskosten + Lagerhauskosten +

Verpackungskosten + Transportkosten ) + (Serviceniveaukosten + Loskosten)
= Gesamt- oder Totalkosten

Abb. 2.4 Zusammensetzung der Gesamtkosten im Logistikprozess (Siehe dazu auch

Stock/Lambert, 2001, S. 29)

Abb. 2.5 stellt beispielhaft einige Kostenverläufe mit Zielkonflikten in Lo-

gistiksystemen dar. Logistisches Denken setzt die Kenntnis der in einem System
herrschenden Kostenkonflikte voraus. Hat man eine grundlegende Vorstellung
von solchen tendenziellen Kostenverläufen, so weiß man, welche Kosten in einer
konkreten Entscheidungssituation in einer detaillierten Kostenanalyse zu erfassen
sind.
Das Gesamt- oder Totalkostendenken ist wohl zum ersten Mal auf logistische
Probleme in Zusammenhang mit der Luftfracht angewendet worden.20 Betrachtet
man z. B. allein die Frachtkosten, so ist die Verwendung von Luftfracht sicher nur

20 Vgl. Lewis u.a., 1956, S. 64ff.; Heskett u.a., 1973, S. 530.

 2.4 Servicedenken 35

Entscheidung über einzusetzende Entscheidung über die Anzahl

Transportmittel der Auslieferungslager
Kosten Kosten
Gesamtkosten Gesamtkosten

Transportkosten Lager-, Transportkosten

zur Versorgung der
Lagerkosten (inkl. Lagerhäuser
Kosten für
Unterwegsbestände) Transportkosten der
Auslieferung
Schiene Straße Luft
Anzahl der Lagerhäuser
Transportmitteleigenschaft
(höhere Schnelligkeit und größere Zuverlässigkeit)

Entscheidung über den Entscheidung über die zu

Sicherheitsbestand fertigende Losgröße
Kosten Kosten
Gesamtkosten Gesamtkosten

Lagerhaltungskosten Lagerhaltungskosten

Fehlmengenkosten Rüstkosten

Lagerbestand Fertigungslosgröße

Abb. 2.5 Typische Kostenverläufe im Logistiksystem (Quelle: Siehe auch Ballou, 2004,
S. 46)

für sehr wenige Güter gerechtfertigt. Berücksichtigt man jedoch die Wirkung der
Luftfracht auf die gesamten Logistikkosten, so ergibt sich für ihren Einsatz ein
wesentlich günstigeres Bild.
Wie aus Abb. 1.7 hervorgeht, ist jedoch Logistikdenken niemals nur Kosten-,
sondern auch Leistungsdenken. Das Entstehen von Logistikkosten ist nur dann ge-
rechtfertigt, wenn sie durch entsprechende Logistikleistungen verursacht werden.
Den Forderungen nach niedrigen Logistikkosten stehen Forderungen nach hohen
Logistikleistungen gegenüber.

2.4 Servicedenken

Kundenorientierung
In den 90er Jahren rückte mit der Kundenorientierung ein eigentlich altes Schlag-
wort in den Blickpunkt der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre. Durch
ständig steigende Kundenanforderungen auf vielen Märkten wurde es für anbie-
tende Unternehmen immer wichtiger, sich beim Angebot von Produkten und
Dienstleistungen zunehmend an den Wünschen und Forderungen der Kunden zu
orientieren. Neben dem Preis, ehemals wichtigstes Entscheidungskriterium für die
36 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

Käufer, wurde die Erfüllung komplexer Kundenwünsche zu einem wesentlichen

Wettbewerbskriterium.21
Kundenzufriedenheit ist in fast allen Unternehmen zum Unternehmensziel ge-
worden, da durch sie eine dauerhafte Kundenbindung erreicht werden kann. Zu-
friedene Stammkunden bringen den Unternehmen auf lange Sicht mehr Gewinne
ein, als immer wieder zu gewinnende Neukunden. 22 Ein wesentliches Mittel, sol-
che Dauer- oder Stammkunden dem eigenen Kundenstamm zu erhalten, ist die
Kundennähe. Sie wird durch einen engen Kontakt mit dem Kunden erreicht, um
schnell Veränderungen der Kundenwünsche zu erkennen. Bei der Erfüllung der
Kundenanforderungen wird zwischen drei Anforderungsbereichen unterschie-
den:23
Die Grundanforderungen müssen unbedingt erfüllt werden. Ihre Erfüllung wird
vom Kunden als selbstverständlich erachtet. Entsprechend hat die Nichterfüllung
dieser Anforderungen äußerste Kundenunzufriedenheit zur Folge.
Die Leistungsanforderungen sind in der Regel explizit vereinbart. Sie gehen
über die branchenüblichen Anforderungen hinaus und werden in der Regel auch
nicht von allen Anbietern zu erfüllen sein. Im Gegensatz zu den Grundanforde-
rungen wird die Erfüllung der Leistungsanforderungen vom Kunden normaler-
weise wahrgenommen und positiv bewertet.
Die Begeisterungsanforderungen sind keine Anforderungen im eigentlichen
Sinne. Sie werden nie ausdrücklich erwartet, noch vermisst, wenn sie nicht erfüllt
werden. Eine Erfüllung der Begeisterungsanforderungen wird jedoch vom Kunden
äußerst positiv bewertet.
In einer Zeit, in der sich viele Produkte kaum von Konkurrenzprodukten unter-
scheiden, gewinnen logistische Leistungen, die über die Grundanforderungen hin-
ausgehen, zunehmend an Bedeutung. Sie stellen eine Möglichkeit dar, sich von
Konkurrenten zu differenzieren und die Zufriedenheit der Kunden sicherzustellen.

Dienstleistung Versorgungs- und Lieferservice

Logistische Leistungen als der Output von Logistiksystemen sind Dienstleistun-
gen, die im Zusammenhang mit der Versorgung eines Unternehmens mit Material
(Versorgungsservice) bzw. mit der Auslieferung von Waren an Kunden (Liefer-
service) erbracht werden. Unter dem Gesichtspunkt der Lieferanten-Kunden-
Beziehung sind Versorgungs- und Lieferservice zwei Seiten derselben Medaille.
Denn der Lieferservice des Lieferanten hat den Versorgungsserviceanforderungen
des Kunden zu entsprechen. Unter dem Gesichtspunkt des Güterflusses durch ein
Unternehmen bezieht sich der Lieferservice auf den Warenfluss zum Kunden,
während sich der Versorgungsservice auf den Materialfluss vom Lieferanten zum
Beschaffungslager (im Falle eines Handels- oder Dienstleistungsunternehmens)

21 Vgl. Pfohl, 1998, S. 3ff.

22 Vgl. Simon/Homburg, 1995, S. 18; Hinterhuber u.a., 2003, S. 7.
23 Vgl. Pfohl, 1998, S. 14.
 2.4 Servicedenken 37

bzw. in den Produktionsprozess (im Falle eines Industrieunternehmens) bezieht. In

beiden Fällen lässt sich die Dienstleistung durch die bei der Definition der Logis-
tik genannten vier R charakterisieren. Es geht jeweils um die Sicherstellung der
Verfügbarkeit des Gutes.
Die Serviceanforderungen hängen zum einen von den Bedürfnissen des Kun-
den ab, zum anderen von den Bedürfnissen der eigenen Produktion. Im Folgenden
genügt es, das Servicedenken am Beispiel des Lieferservice zu diskutieren. Die
Problematik des Versorgungsservice ist im Wesentlichen dieselbe. Man muss sich
lediglich an Stelle des externen Kunden die eigene Produktion als internen Kun-
den vorstellen. Der Service ist letztlich das Ergebnis der logistischen Gütertrans-
formation, über die Abb. 1.3 Auskunft gibt.

Lieferservice als Primär- und Sekundärleistung

Der Lieferservice ist eine der Dienstleistungen, die von Industrie- und Handelsun-
ternehmen mit dem Verkauf von Sachleistungen zusätzlich angeboten werden. 24
Die Sachleistungen lassen sich als Haupt- oder Primärleistungen und die zusätzli-
chen Dienstleistungen als Sekundärleistungen bezeichnen. Letztere sind dadurch
zu charakterisieren, dass der Lieferant zusätzlich zu dem Angebot seiner Produkte
noch Funktionen übernimmt, die auch durch den Kunden im Prozess der Leis-
tungserstellung erfüllt werden können. Grundlegend für die Sekundärleistung ist
also die Übernahme von zusätzlichen Funktionen und damit meistens von Kosten,
die den Prozess zur Produktion der Leistung beim Kunden betreffen. Für die Defi-
nition der Sekundärleistung ist es dabei unerheblich, ob der Anbieter die Sekun-
därleistungskosten über eine gesonderte Preisforderung oder über den Produkt-
preis abzudecken versucht, wobei der zur Kostendeckung notwendige Mehrerlös
im zweiten Fall sowohl über einen höheren Produktpreis als auch über eine gestie-
gene Absatzmenge erzielt werden könnte.
Der Lieferservice umfasst die Sekundärleistung, durch die von der Distributi-
onslogistik des Lieferanten Funktionen übernommen werden, die ansonsten von
der Beschaffungs- bzw. Materiallogistik des Kunden zu erfüllen wären. Zur Erfül-
lung dieser Dienstleistungen kann zwischen Lieferanten und Kunden auch ein Lo-
gistikunternehmen eingeschaltet werden. Aufgabe des Logistikunternehmens ist
es, dem Lieferanten (Versender) den erforderlichen Lieferservice bzw. dem Kun-
den (Empfänger) den erforderlichen Versorgungsservice anzubieten. Diese Dienst-
leistung ist dann die Primärleistung des Logistikunternehmens. Zur Systematisie-
rung der möglichen Erscheinungsformen dieses Service erscheint es zweckmäßig,
vier Servicekomponenten zu unterscheiden.

24 Vgl. Pfohl, 1977, S. 241 und die dort aufgeführte Literatur.

38 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

Servicekomponenten
Der Lieferservice setzt sich im Wesentlichen aus Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit,
Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität zusammen.25
Unter Lieferzeit (Auftragsperiode) ist die Zeitspanne zwischen der Ausstellung
des Auftrags durch den Kunden bis zum Erhalt der Ware zu verstehen. Sie ist für
den Kunden wichtig, weil kürzere Lieferzeiten bei ihm niedrigere Lagerbestände
und eine kurzfristigere Disposition ermöglichen. In Abb. 2.6 wird ein Beispiel für
die Zusammensetzung der Lieferzeit gegeben.26 Alle dort angegebenen Teilzeiten
– auch die Zeiten für Tätigkeiten, die nicht vom Lieferanten oder einem Dritten,
sondern vom Kunden selbst ausgeführt werden – kann der Lieferant beeinflussen.
Er kann etwa durch geeignete Auftragsformulare auf die Zeit für die Ausfertigung
des Auftrags durch den Kunden Einfluss nehmen. Die Zeit für die Einlagerung der
Ware beim Kunden ist insofern vom Lieferanten beeinflussbar, als durch eine Ab-
stimmung der Transport-, Verpackungs- und Lagererfordernisse zwischen Liefe-
ranten und Kunden die Warenannahme und -prüfung, der Transport ins Kundenla-
ger und die Unterbringung im Kundenlager sehr erleichtert werden können.
Der Begriff Lieferzeit wird hier zur Bezeichnung des Outputs von Logistiksys-
temen, also im Sinne einer allein von der Logistik abhängigen Lieferzeit, ge-
braucht. Davon zu unterscheiden ist die Lieferzeit, für deren Länge nicht die Lo-
gistik allein, sondern auch andere Unternehmensbereiche, wie z. B. die
Produktion, verantwortlich sind.27
Unter Lieferzuverlässigkeit (Liefertreue, Termintreue) versteht man die Zuver-
lässigkeit (Wahrscheinlichkeit), mit der die Lieferzeit eingehalten wird. Sie ist für
den Kunden wichtig, weil sie niedrigere Lagerbestände ermöglicht und Störungen
im Betriebsablauf vermeiden hilft. Die Lieferzuverlässigkeit hängt von folgenden
zwei Einflussfaktoren ab:
x Zuverlässigkeit des Arbeitsablaufs,
x Lieferbereitschaft.
Die Einhaltung der zugesagten Lieferzeit wird zunächst dadurch bestimmt, wie
zuverlässig die Teilzeiten eingehalten werden, aus denen sie sich zusammensetzt.
Die in den einzelnen Phasen der Lieferzeit anfallenden Arbeitsabläufe müssen
planmäßig in der dafür vorgesehenen Zeit realisiert werden. Bei der Auftragsbear-
beitung kann es etwa geschehen, dass eingehende Aufträge unbearbeitet liegen-
bleiben oder beim Transport ist es möglich, dass ein Spediteur die versprochenen
Transportzeiten nicht einhält. Die Zuverlässigkeit der Lieferzeit wird also von ih-
rer unzuverlässigsten Phase bestimmt!

25 Vgl. Pfohl, 1972, S. 177ff. und 1977, S. 241f.; Bender, 1976; LaLonde/Zinszer, 1976,
S. 148; Havighorst 1980, S. 58ff.; Stock/Lambert, 2001, S. 117f.
26 Vgl. Heskett u.a., 1973, S. 246f.
27 Vgl. Wagner, 1978. Auf die Lieferzeit wird außerdem in Teil III, Abschn. 10.3 zu Subsyste-
men der Produktionslogistik in eingegangen.
 2.4 Servicedenken 39

Prozesszeit Kumulierte Zeit

(in Tagen)
Kunde
Ausfertigen und
1 1 übermitteln des
Auftrags
regionales
Verkaufsbüro 1 2
des Lieferanten

1 3 Auftrag bearbeiten

zentrale Auftragsbearbeitung ½ 3½
½ 4

2 6
Zusammenstellen
Auslieferungslager und verpacken

beladen ½ 6½

2 8½ Verladen und
Transportmittel transportieren

entladen ½ 9
Einlagern der Ware
Kunde 1 10 beim Kunden

Abb. 2.6 Beispiel für den zeitlichen Verlauf einer 10-tägigen Lieferzeit

Andererseits wird die Lieferzuverlässigkeit bei der Einhaltung der Lieferzeit

ganz wesentlich von der Lieferbereitschaft abhängen. Sie gibt an, inwieweit der
Lieferant in der Lage ist vom Lager zu liefern. Trifft ein Auftrag in einem Auslie-
ferungslager auf Fehlmengen, so kann im Allgemeinen die normale Lieferzeit
nicht eingehalten werden. Es sei denn, man hat die Möglichkeit, den Kunden in
diesem Falle mit Hilfe schnellerer Transportmittel direkt vom Zentral- oder einem
anderen Auslieferungslager aus zu beliefern.
Die Lieferbereitschaft wird normalerweise durch Prozentangaben gemessen,
denen allerdings sehr unterschiedliche Definitionen zugrunde liegen. Abb. 2.7 gibt
einen Überblick über häufig herangezogene Maße der Lieferbereitschaft. Aus den
möglichen Definitionen hat jeder Lieferant die für seine Situation zweckmäßige
auszuwählen. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, lediglich die Häufigkeit des
Auftretens von Fehlmengen in die Definition mit einzubeziehen, die Größe der
auftretenden Fehlmengen aber unberücksichtigt zu lassen. In anderen Fällen mag
es dagegen zweckmäßig sein, gerade die Größe der auftretenden Fehlmengen als
Grundlage der Definition der Lieferbereitschaft zu nehmen. Es wird dann nicht als
40 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

relevant angesehen, wie häufig die Nachfrage nicht vom Lager befriedigt werden
kann, sondern es ist wesentlich, welcher Prozentsatz der Nachfrage nicht vom La-
ger zu erfüllen ist. Die Nachfrage kann hierbei mengen- oder wertmäßig erfasst
werden. Mengenangaben sind im allgemein jedoch nur sinnvoll, wenn der Wert
der verschiedenen Artikel eines Auslieferungslagers ungefähr gleich ist. Jedes Un-
ternehmen wird letztlich die Definition zu wählen haben, in der das Auftreten von
Fehlmengen in der Weise berücksichtigt wird, wie es ihrer Wirkung auf den Ab-
satz auch tatsächlich entspricht.28
Durch die Lieferungsbeschaffenheit wird erfasst, inwieweit die Lieferung selbst
dem Kunden Grund zur Beanstandung gibt. Das hängt wiederum von zwei Fakto-
ren ab:
x Liefergenauigkeit,
x Zustand der Lieferung.
Durch die Liefergenauigkeit wird angegeben, inwieweit die bestellten Produkte
in gewünschter Art und Menge ausgeliefert werden. Kann der Lieferant das be-
stellte Produkt nicht liefern, so sollte er dem Kunden ersatzweise nur dann ein an-
deres Produkt ausliefern, wenn er zuvor dessen Zustimmung eingeholt hat. Ande-
renfalls riskiert der Lieferant, den Kunden zu verärgern und u. U. zu verlieren.
Außerdem können ihm zusätzliche Kosten für die Behandlung der Kundenbe-
schwerde und der Rücknahme der Ware entstehen. Der Kunde hat auch die von
ihm bestellte Menge zu erhalten. Denn wenn größere Mengen als die bestellten
angeliefert werden, erhöhen sich die Lagerkosten des Kunden. Werden kleinere
Mengen angeliefert, so können dadurch Fehlbestände im Kundenlager entstehen.
Der Zustand der Lieferung hängt im Wesentlichen davon ab, in welchem Um-
fang die Verpackung ihrer Schutzfunktion bei der Auslieferung der Güter gerecht
wird. Eine Beschädigung der Güter während der Auslieferung führt zu Kundenbe-
schwerden und/oder zu zusätzlichen Kosten durch Retouren bzw. zu gewährende
Preisnachlässe.
Die Lieferungsbeschaffenheit wird daran gemessen, wie oft die Lieferungen
von Kunden beanstandet werden und kann damit ebenfalls durch Prozentangaben
erfasst werden.
Unter Lieferflexibilität ist zu verstehen, ob das Auslieferungssystem des Liefe-
ranten es gestattet auf besondere Bedürfnisse des Kunden einzugehen oder ob sich
der Kunde mit seiner Beschaffungslogistik nach starr vorgegebenen Regeln der
Distributionslogistik des Lieferanten zu richten hat. Die Lieferflexibilität hängt im
Wesentlichen von folgenden drei Einflussfaktoren ab:
x Auftragsmodalitäten,
x Liefermodalitäten,
x Information des Kunden.

28 Vgl. Pfohl, 1972, S. 181ff.

 2.4 Servicedenken 41

1 auf Grund der Anzahl der Bestellungen

erfüllte Bestellungen ˜ 100
1.1 Lieferbereitschaftsgrad (%) =
eingegangene Bestellungen
ab Lager erfüllte Bestellungen ˜100
1.2 Lieferbereitschaftsgrad (%) =
erfüllte Bestellungen
ab Lager erfüllte Bestellungen ˜100
1.3 Lieferbereitschaftsgrad (%) =
eingegangene Bestellungen
verlorene Bestellungen
1.4 Maß für Lieferbereitschaft =
erfüllte Bestellungen
1.5 Maß für Lieferbereitschaft = verlorene Bestellungen pro Zeitperiode
1.6 Maß für Lieferbereitschaft = zurückgestellte Bestellungen pro Zeitperiode
1.7 Maß für Lieferbereitschaft = verlorene + zurückgestellte Bestellungen pro Zeitperiode
2 auf Grund der Nachfrage
gelieferte Menge ˜100
2.1 Lieferbereitschaftsgrad (%) =
nachgefragte Menge
2.2 bis 2.7 sinngemäß wie 1.2 bis 1.7 (statt Mengen können auch Werte verglichen werden)
3 auf Grund des Zeitmaßes (z.B. Tage)
Teilperioden mit Lagerbestand ˜ 100 330 ˜ 100
3.1 Lieferbereitschaftsgrad (%) = z.B. = 90,5%
gesamte Periode 365
Teilperioden ohne verlorene Bestellungen oder Rückstellungen ˜100
3.2 Lieferbereitschaftsgrad (%) =
gesamte Periode
4 auf Grund der Beobachtungsintervalle
Intervalle mit Lagerbeständen über Sicherheitsbestand ˜ 100
4.1 Lieferbereitschaftsgrad (%) =
gesamte Anzahl der Intervalle
Intervalle ohne Lagerbestände über Sicherheitsbestand ˜ 100
4.2 Lieferbereitschaftsgrad (%) =
gesamte Anzahl der Intervalle
Intervalle ohne verlorene Bestellungen ˜100
4.3 Lieferbereitschaftsgrad (%) =
gesamte Anzahl der Intervalle
4.4 Maß für Lieferbereitschaft = Häufigkeit, mit welcher der Sicherheitsbestand während einer
Zeitperiode angetastet werden mußte
4.5 Maß für Lieferbereitschaft = Häufigkeit, mit welcher während einer Zeitperiode Fehlmengen auftreten
4.6 Maß für Lieferbereitschaft = Häufigkeit, mit welcher während einer Zeitperiode Bestellungen verloren
gehen
5 auf Grund von Lieferverspätungen
Anzahl der Tage mit Lieferverspätung
5.1 Maß für Lieferbereitschaft =
erfüllte Bestellungen

5.2 Maß für Lieferbereitschaft =

¦ Verspätungstage ˜ bestellte Mengen
gelieferte Mengen

Abb. 2.7 Formeln zur Berechnung der Lieferbereitschaft (Quelle: Steinbrüchel, 1971, S. 27)
42 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

Durch die Auftragsmodalitäten werden die Auftragsgröße, die Abnahmemenge,

der Zeitpunkt der Auftragserteilung sowie die Art der Auftragserstellung und Auf-
tragsübermittlung festgelegt. Je weniger die Entscheidungsfreiheit des Kunden be-
züglich dieser Auftragsmodalitäten eingeschränkt wird, desto höher ist das Niveau
dieser Lieferservicekomponente. Eine Vielfalt in den Auftragsmodalitäten belastet
jedoch das System der Distributionslogistik beim Lieferanten und verursacht im
Allgemeinen höhere Logistikkosten. Die Festlegung von Mindestauftragsgrößen,
Mindestabnahmemengen und vorgegebenen Zeitpunkten zu denen ein Auftrag er-
teilt sein muss, damit die zugesagte Lieferzeit eingehalten werden kann sowie eine
Standardisierung der Auftragserstellung und -übermittlung sind Möglichkeiten,
die Auftragsmodalitäten zu fixieren.
Beziehen sich die Auftragsmodalitäten auf den Informationsfluss zwischen Lie-
ferant und Kunde, so beziehen sich die Liefermodalitäten auf den Güterfluss.
Durch die Liefermodalitäten werden insbesondere die Art der Verpackung, die zu
benutzende Transportvariante sowie die Möglichkeit der Lieferung auf Abruf
festgelegt. Zur Transportvariante gehört auch die Regelung der Selbstabholung.
Zur Lieferflexibilität zählt schließlich auch eine exakte und rasche Information
des Kunden über die Liefermöglichkeiten, den Stand der Abfertigung des Auftra-
ges, vorauszusehende Lieferverzögerungen sowie die Behandlung von Beschwer-
den über mangelhafte Auslieferung.
Im Gegensatz zu den ersten drei Servicekomponenten ist das Niveau bei der
Lieferflexibilität nur begrenzt zu quantifizieren. Doch hat auch diese Komponente
Auswirkungen auf die Logistikkosten beim Lieferanten und die Zufriedenheit des
Kunden. Wie bei den anderen Servicekomponenten wird es auch hier einen Ziel-
konflikt zwischen dem Streben nach Minimierung der Logistikkosten und dem
Streben nach Maximierung des Lieferservice geben. Dieser Zielkonflikt ist auf der
Grundlage des logistischen Effizienzdenkens zu lösen.

2.5 Logistisches Effizienzdenken

Effizienzdenken
Logistiksysteme sind effizient, wenn bei ihrer Gestaltung die Logistikkosten (In-
put) und die Logistikleistungen (Output) als Gestaltungsziele berücksichtigt wur-
den. Das Effizienzdenken verlangt bei der Lösung logistischer Probleme weder
eine einseitige Ausrichtung an dem Ziel der Kostenminimierung noch eine einsei-
tige Ausrichtung am Ziel der Servicemaximierung, sondern einen Kompromiss
zwischen diesen Zielen.
Das Effizienzziel entspricht zunächst dem bekannten Produktivitätsziel, das
durch das Verhältnis Output/Input (z. B. Anzahl der umgeschlagenen Palet-
ten/Arbeitsstunde) gemessen wird. Das Effizienzdenken ist also auf die technolo-
gische Dimension des Logistiksystems anzuwenden, die ein Denken in Mengen
 2.5 Logistisches Effizienzdenken 43

und Qualitäten verlangt. 29 Dieses Denken befasst sich mit Problemen der Leis-
tungsfähigkeit (quantitative und qualitative Kapazität sowie betriebstechnische
Elastizität) und mit Problemen der Leistungsbereitschaft (Störanfälligkeit und Be-
nutzerfreundlichkeit) von Logistiksystemen. Zur Leistungsbereitschaft i. w. S.
zählt auch die Zeit für die Planung und Realisierung des Logistiksystems. Denn es
ist häufig besser, Systeme mit befriedigender Leistungsfähigkeit rechtzeitig im
Einsatz zu haben, als Systeme mit maximaler Leistungsfähigkeit erst nach langer
Zeit im Einsatz zu haben. Häufig wird noch als besonderes Problem die Flexibili-
tät im Sinne der Anpassungsfähigkeit von Systemen herausgestellt. So wird z. B.
unterschieden zwischen der kurzfristigen Effizienz als Produktivität unter konstan-
ten Bedingungen und der Anpassungsfähigkeit als Produktivität unter wechseln-
den Bedingungen.30 Die Anpassungsfähigkeit ist für Logistiksysteme insofern von
großer Bedeutung, als Veränderungen in der Höhe, Zusammensetzung und geo-
graphischen Verteilung der Nachfrage zu Güterflüssen führen, die sehr unter-
schiedlichen Anforderungen an die Logistiksysteme stellen.
Das Effizienzdenken kann sich jedoch auch auf die ökonomische Dimension
des Unternehmens beziehen. Diese verlangt ein Denken in Werten. In ihrem Mit-
telpunkt stehen Probleme der Preise sowie von Umsatz und Kosten. Neben der be-
sonderen Problematik der Zurechnung von Logistikkosten zu Logistikleistungen,
die wegen der einseitigen Ausrichtung der Kosten- und Leistungsrechnung in vie-
len Unternehmen ungelöst ist, stellt sich hier auch das Problem der Erfassung der
Auswirkung des Lieferservice auf den Umsatz. In Abb. 2.8 sind typische Kosten-
und Marktreaktionsfunktionen über dem Serviceniveau aufgetragen. Eine einge-
hende Diskussion dieser Kurven erfolgt in dem Band Logistikmanagement dieser
Reihe. Hier genügt es, darauf zu verweisen, dass der stark progressive Kostenan-
stieg mit steigendem Serviceniveau grundsätzlich charakteristisch für Logistiksys-
teme ist. Die Verbesserung eines schon sehr guten Serviceniveaus um noch einige
wenige Prozent verursacht – wenn man von einer Verschiebung der Kostenkurve
durch Prozessinnovation absieht – einen weit überproportionalen Kostenanstieg.
Für die Umsatzerlöskurve lassen sich keine in gleicher Weise empirisch abgesi-
cherten Aussagen machen. Doch hat sich in einigen Fällen der Kurvenverlauf der
Abb. 2.8 nachweisen lassen. Interessant ist hier vor allem das auch bei anderen
Marktreaktionsfunktionen zu beobachtende Sättigungsphänomen. Die Erhöhung
eines bereits guten Lieferservice um einige Prozent führt nur noch zu einem stark
unterproportionalen Anwachsen des Umsatzes. Daraus ergibt sich, dass der größte
Gewinnbeitrag des Lieferservice keineswegs bei einem maximalen Serviceniveau
liegt. Auf der ökonomischen Ebene entspricht also das Effizienzdenken dem be-
kannten Rentabilitätsziel, das durch die Relation Gewinn/Kapital gemessen wird.
Die Inputgröße ist in diesem Fall das Kapital, das in Logistiksystemen gebunden
ist, die Outputgröße der Gewinnbeitrag, der von Logistiksystemen geleistet wird.

29 Vgl. im Folgenden Pfohl/Stölzle, 1997, S. 84f.

30 Vgl. Ulrich/Fluri, 1995, S. 164.
44 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

Umsatzerlöse/
Kosten/
Gewinnbeitrag

Umsatzerlöse

Kosten

Gewinnbeitrag

93 95 100
Serviceniveau in %

Abb. 2.8 Auswirkung des Serviceniveaus auf den Gewinn (Quelle: Mit Änderungen entnom-
men aus Buxton, 1975, S. 35)

Technisch-wirtschaftliches Denken
Bei der Erläuterung des Effizienzdenkens wurde deutlich, dass das Effizienzden-
ken sowohl technisch als auch wirtschaftlich orientiert ist. Damit soll jedoch nicht
ausgedrückt werden, dass die soziale und ökologische Dimension des Unterneh-
mens im Logistikbereich keine Rolle spielen würde. Soziale Ziele wie etwa die
Zufriedenheit oder die langfristige Erhaltung der Gesundheit der Mitarbeiter ha-
ben für den Logistikbereich dieselbe Bedeutung wie für die anderen Bereiche des
Unternehmens. Das gilt auch für die ökologischen Ziele zum Schutz der Umwelt.
Insofern unterscheidet sich der Logistikbereich bezüglich des sozialen und ökolo-
gischen Denkens nicht von den übrigen Unternehmensbereichen. Dagegen ist die
besondere Verquickung technischen und wirtschaftlichen Denkens, wie sie für die
Logistik charakteristisch ist, für die anderen Unternehmensbereiche nicht immer
in gleicher Weise typisch.
Die Logistik liefert ein ausgezeichnetes Beispiel für einen Unternehmensbe-
reich, in dem sich technische und wirtschaftliche Probleme überschneiden. Ein
Logistikmanager muss in der Lage sein, die Möglichkeiten, die der technische
Fortschritt im Verpackungs-, Transport- und Lagerwesen für den Güterfluss eröff-
net, zu beurteilen und auszunutzen. Er muss aber auch dazu fähig sein, Kosten und
Service gegeneinander abzuwägen und mit den oft nur entweder in wirtschaftli-
chem oder in technischem Denken geschulten Führungskräften der Bereiche Be-
schaffung, Produktion und Absatz zusammenzuarbeiten. Führungspositionen im
Logistikbereich verlangen also in besonderem Maße eine Kombination von wirt-
schaftlichem und technischem Denken. Damit sind aber auch schon die Konse-
quenzen des Logistikdenkens für das Unternehmen angesprochen.
 2.6 Konsequenzen des Logistikdenkens 45

2.6 Konsequenzen des Logistikdenkens

Zur Analyse möglicher Konsequenzen des Logistikdenkens ist es zweckmäßig, ei-
ne funktionelle, eine instrumentelle und eine institutionelle Dimension der Lo-
gistikkonzeption zu unterscheiden. 31 Funktionelle Konsequenzen ergeben sich,
wenn man die Logistik als einen gedanklich abgrenzbaren Aufgabenkomplex im
Unternehmen sieht. Hier wäre zu untersuchen, ob die Logistik als eine neue be-
triebswirtschaftliche Funktion zu betrachten ist. Instrumentelle Konsequenzen be-
ziehen sich auf den Einsatz von Soft- und Hardwaretechnologien. Zu fragen wäre
hier nach möglichen Veränderungen bei den einzusetzenden Techniken zur Unter-
stützung der Informationsverarbeitung und zur Erleichterung des Güterflusses. In-
stitutionelle Konsequenzen betreffen die Organisation eines Unternehmens und
die Organisation der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Aufzudecken wä-
ren hier mögliche Veränderungen der Organisationsstruktur eines Unternehmens
(intraorganisatorische Konsequenzen) oder der Zusammenarbeit zwischen Unter-
nehmen (interorganisatorische Konsequenzen) infolge des Logistikdenkens.

Funktionelle Konsequenzen
Das für die Logistikkonzeption charakteristische Systemdenken verlangt, die lo-
gistischen Aufgaben im Gesamtzusammenhang, die Logistik als einen in sich ge-
schlossenen Aufgabenbereich des Unternehmens zu sehen. In der Betriebswirt-
schaftslehre kennzeichnet man häufig einen solchen Aufgabenbereich als eine
betriebswirtschaftliche Funktion, die in jedem Unternehmen wahrgenommen wer-
den muss. Die Logistik tritt damit als Funktion neben die anderen im Unterneh-
men zu verrichtenden Funktionen, wie etwa Beschaffung oder Finanzierung. Nach
herrschender Meinung geht man dabei vom Querschnittscharakter oder übergrei-
fenden Charakter der Logistikfunktion aus.32
Betrachtet man die unmittelbar aus der Marktaufgabe abzuleitenden Funktio-
nen Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz als be-
triebswirtschaftliche Grundfunktionen33, so lassen sich aus ihnen eine Reihe be-
triebswirtschaftlicher Querschnittsfunktionen (Servicesleistungen) ableiten, die
notwendigerweise neben diesen Grundfunktionen wahrgenommen werden müs-
sen. Außer der Logistikfunktion zählt man dazu insbesondere die in Abb. 2.9 auf-
geführten Funktionen, die sich mit Personal, Finanzen und Informationen befas-
sen. Bezeichnet man diese Funktionen als Serviceleistungen, so hebt man ihren
dienenden Charakter gegenüber den betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen
hervor. Spricht man dagegen von Querschnittsfunktionen, so wird damit betont,
dass sie die betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen durchdringen. Schon an
dieser Stelle ist hervorzuheben, dass mit dem Begriff Serviceleistungen keine

31 Vgl. Pfohl, 1980, S. 1201f.

32 Vgl. Pfohl, 1983, S. 726 und die dort zitierte Literatur.
33 Die Entsorgung wird auch als betriebswirtschaftliche Grundfunktion angesehen, vgl. Pfohl,
1993, S. 214ff.
 46 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

Betriebswirtschaftliche Grundfunktionen
Forschung
und Beschaffung Produktion Absatz Entsorgung
Entwicklung
Betriebswirtschaftliche Querschnittsfunktionen

Personal
(Serviceleistungen)

Finanzen

Information

Logistik

Abb. 2.9 Logistik als betriebswirtschaftliche Querschnittsfunktion

Wertung dieser Funktionen gegenüber einer betriebswirtschaftlichen Grundfunkti-

on verbunden ist. Welche Funktionen für den Erfolg eines Unternehmens von grö-
ßerer Bedeutung sind, hängt von der vorhandenen Wettbewerbs- und Kostensitua-
tion ab.
Sieht man die Logistik als eine betriebswirtschaftliche Funktion, so folgt dar-
aus, dass sich bei einer funktionellen Gliederung der Betriebswirtschaftslehre eine
spezielle Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre mit den spezifischen logisti-
schen Entscheidungstatbeständen zu befassen hat. 34 Wie bei den anderen be-
triebswirtschaftlichen Funktionen folgt daraus jedoch keineswegs notwendiger-
weise, dass die Logistik in einer organisatorischen Einheit im Unternehmen
institutionalisiert werden muss.

Instrumentelle Konsequenzen
Verbindet man mit der Logistikkonzeption eine instrumentelle Dimension, so wird
die Logistik zunächst als ein Instrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle von
Güterflüssen verstanden. Das Logistikdenken kann Auswirkungen auf viele Berei-
che dieser als Softwaretechnologie zu bezeichnenden Instrumente der Informati-
onsverarbeitung haben, sowohl bei der Unterstützung der logistischen Entschei-
dungsprozesse als auch bei den Auftragsabwicklungsprozessen, der
Materialsteuerung oder dem Bestandsmanagement. Beispielsweise legt es das Lo-
gistikdenken nahe, schwerpunktmäßig nicht Optimierungsmodelle des Operations

34 Vgl. Kirsch/Esser, 1976.

 2.6 Konsequenzen des Logistikdenkens 47

Research zu entwickeln, mit denen Insellösungen in logistischen Teilsystemen ge-

funden werden, sondern eher Simulationsmodelle, mit denen sich komplexere Lo-
gistikzusammenhänge abbilden lassen. Solche Modelle erlauben es, die Auswir-
kungen von Veränderungen der unbeeinflussbaren oder beeinflussbaren Variablen
bei der Gestaltung von Logistiksystemen aufzuzeigen. Ein Beispiel hierfür wäre
die interaktive Planung des innerbetrieblichen Materialflusses mit Hilfe einer Si-
mulationssoftware. Bei der Auftragsabwicklung, der Materialflusssteuerung oder
bei dem Bestandsmanagement wirkt sich dann der Einsatz des Instrumentariums
der elektronischen Datenverarbeitung aus. Ohne EDV-Unterstützung lassen kom-
plexe Logistiksysteme sich weder planen, noch steuern, noch kontrollieren.
Konsequenzen bezüglich des Einsatzes von Methoden lassen sich am Beispiel
der Kosten- und Leistungsrechnung aufzeigen. Diese ist methodisch so umzustel-
len, dass sie auf der Basis einer detaillierten Kostenartenerfassung eine Zurech-
nung von Kostenarten auf logistisch relevante Bezugsgrößen erlaubt. Das können
einerseits Kostenstellen sein, die eine aussagekräftige Kontrolle der Logistikver-
antwortlichen ermöglichen. Es können aber auch Aufträge sein, die die Funktio-
nen von Kostenträgern übernehmen oder Lieferservicekomponenten, denen verur-
sachungsgerechte Logistikkosten zugerechnet werden sollen.
Instrumentelle Konsequenzen des Logistikdenkens sind jedoch auch im Be-
reich der Hardwaretechnologie, worunter die Transport-, Umschlags-, Lagerungs-
und Verpackungstechnik verstanden werden soll, möglich. Insbesondere kommt
dies zum Ausdruck, wenn den Schnittstellen (Interfaces) zwischen diesen Tech-
nikbereichen (etwa zwischen Transport- und Umschlagstechnik) erhöhte Auf-
merksamkeit gewidmet wird. Denn diese Schnittstellen sind typischerweise
Schwachstellen in der Technik von Logistiksystemen. Die technische Entwicklung
in den verschiedenen Teilsystemen muss aufeinander abgestimmt sein. Die techni-
schen Systeme haben miteinander kompatibel zu sein. Diese Erkenntnis hat z. B.
auch zur Folge, dass beim Kauf technischer Systeme immer mehr die Forderung
„alles aus einer Hand“ gestellt wird. Die Investitionsgüterhersteller kommen die-
sem Bedürfnis ihrer Kunden zunehmend durch das entsprechende Systems Selling
entgegen.

Institutionelle Konsequenzen
Der Einsatz neuer Instrumente bedingt im Allgemeinen im Unternehmen zunächst
nur ablauforganisatorische Veränderungen. Nicht immer lässt sich jedoch die Lo-
gistikkonzeption ohne institutionelle Veränderung, d. h. ohne intraorganisatori-
sche Änderung der bestehenden Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen, Ver-
antwortung und Macht in Systemen der Mikrologistik realisieren. Denn bei einer
Aufsplitterung logistischer Aufgaben in der Organisationsstruktur sind erstens die
logistischen Systemzusammenhänge schwerer zu erkennen. Zweitens wird die
Verfolgung von Logistikzielen durch die Interessengegensätze der verschiedenen
Organisationseinheiten, die Logistikaufgaben wahrnehmen, erschwert. Offensicht-
48 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

lich kann also eine organisatorische Zusammenfassung logistischer Aufgaben die

Realisierung der Logistikkonzeption erleichtern.
Kennzeichnend für das Systemdenken ist unter anderem die Erkenntnis, dass
das Systemverhalten stark von der Systemumwelt abhängig ist. Das Systemdenken
legt deshalb nahe, Teile dieser Umwelt nicht als unbeeinflussbare Variablen (Da-
ten) hinzunehmen, sondern durch Ausdehnung der Systemgrenzen zu beeinfluss-
baren Variablen zu machen. Damit kann die Logistikkonzeption auch zu veränder-
ten Formen der interorganisatorischen Zusammenarbeit zwischen verschiedenen
Unternehmen in Systemen der Mesologistik führen. Es kommt dann zu einer ver-
änderten Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und Macht zwi-
schen verschiedenen Unternehmen. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, dass
zwei Industrieunternehmen zumindest teilweise ein gemeinsames Logistiksystem
nutzen oder dass ein Industrieunternehmen seine Distributionslogistik einem spe-
zialisierten Logistikunternehmen überträgt.

Hindernisse für die Realisierung der Logistikkonzeption

Für eine Steigerung der Effizienz des Unternehmens als Folge der Realisierung
der Logistikkonzeption in funktioneller, instrumenteller und institutioneller Hin-
sicht gibt es viele Beispiele. 35 Effizienzsteigerungen werden erreicht durch Sen-
kung der Logistikkosten, Beschleunigung des Kapitalumschlags, Erhöhung des
Serviceniveaus, Verbesserung der Entscheidungsprozesse, den Abbau von Kon-
flikten in der Unternehmensorganisation sowie einer verbesserten Zusammenar-
beit zwischen verschiedenen Unternehmen.
Trotz dieser offensichtlich bestehenden Chancen zur Effizienzsteigerung gibt
es eine Vielfalt von Hindernissen für eine Realisierung der Logistikkonzeption.
Insbesondere lassen sich folgende Haupthindernisse für eine Realisierung der Lo-
gistikkonzeption nennen:
x Das Fehlen durchsetzungsfähiger logistikorientierter Manager (z. B. mangelnde
Durchsetzungsfähigkeit gegenüber einem starken Vertrieb),
x das Fehlen entscheidungsrelevanter Informationen (z. B. fehlende Informatio-
nen aus der Kostenrechnung),
x die Existenz intraorganisatorischer Grenzen im Unternehmen (z. B. fehlende
Absprachen bei der Lösung logistischer Probleme auf der Beschaffungsseite
und auf der Absatzseite eines Unternehmens),
x die Existenz interorganisatorischer Grenzen zwischen Unternehmen (z. B.
mangelhafte Kommunikation zwischen Versender, Versandspediteur, Emp-
fangsspediteur und Empfänger).
Im folgenden Abschnitt wird auf die Bedeutung der Logistik für das Unter-
nehmen eingegangen, von der es letztlich abhängt, ob es sich lohnt, die aufgezeig-
ten Hindernisse zu überwinden.

35 Vgl. Pfohl, 1983, S. 721; Pfohl, 2016, S. 50ff. und die dort aufgeführte Literatur.
 Literatur 49

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50 2 Charakterisierung der Logistikkonzeption

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3 Bedeutung der Logistik

3.1 Betriebswirtschaftliche Entwicklungstendenzen

Die betriebswirtschaftlichen Entwicklungstendenzen sollen anhand von drei Ziel-
größen beschrieben werden, die aufgrund der Globalisierung der Unternehmenstä-
tigkeit und der Dynamik in der Technologieentwicklung für betriebswirtschaftli-
che Entscheidungen große Bedeutung haben. Es sind Veränderungen bei den
Kosten, auf dem Markt und des Risikos.1

Zielgrößenentwicklung
Infolge der Globalisierung der Unternehmenstätigkeit und der Dynamik in der
Technologieentwicklung nimmt der Kostendruck zu. Jedes Unternehmen muss
deshalb in der Lage sein, Economies of Arbitrage (Preisvorteile), Economies of
Scale (Größenvorteile), Economies of Scope (Bündelungsvorteile), Economies of
Speed (Zeit- oder Geschwindigkeitsvorteile) und Economies of Structure (Ände-
rungsvorteile) zur Erlangung einer günstigen Kostenposition zu erreichen. Sollte
ein Unternehmen nicht in der Lage sein, diese Kostenanforderungen zu erfüllen,
hat es die „Eintrittskarte“ für das Spiel auf dem Markt verloren. Die mit dem Kos-
tendruck verbundene Ressourcen- oder Produktionsfaktororientierung ist deshalb
von wesentlicher Konsequenz für die Logistik.
Aus der Globalisierung und Technologieentwicklung resultiert aber auch ein
Marktdruck. Die Kunden werden immer anspruchsvoller und lernen schnell, posi-
tive Erfahrungen von Teilmärkten auf andere Teilmärkte zu übertragen. Das ver-
langt eine extreme Ausrichtung des Unternehmens an den Bedürfnissen des Kun-
den. Ein Unternehmen kann sich gegenüber Wettbewerbern vor allem durch
differenzierte, auf Marktsegmente zugeschnittene Problemlösungsangebote abhe-
ben. Diese Problemlösungsangebote verlangen neben Produktinnovationen auch
zunehmend Prozessinnovationen.
Dem Risiko (der Unsicherheit) unternehmerischer Entscheidungen wird künftig
größere Beachtung geschenkt werden müssen. Denn die Schere zwischen den An-
forderungen an die Risikobereitschaft der Unternehmen und deren Fähigkeit, Risi-
ko zu tragen, öffnet sich. Dies ist vor allem eine Folge der steigenden Komplexität
und Dynamik der Märkte, die mit schlechteren Prognosemöglichkeiten für unter-
nehmerische Entscheidungen verbunden ist und der sinkenden Ertragskraft der
Unternehmen. Sie verlangt, dass den finanziellen Auswirkungen unternehmeri-

1 Zu anderen Systematisierungsvorschlägen der Entwicklungstendenzen vgl. Bowersox u.a.,

1999, S. 172 ff.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018

H.-C. Pfohl, Logistiksysteme,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-56228-4_3
52 3 Bedeutung der Logistik

scher Entscheidungen größte Aufmerksamkeit gewidmet werden muss. Daraus

lassen sich im Wesentlichen zwei neue Schwerpunkte im Management aufzeigen.

Managementkonsequenzen
Der erste Schwerpunkt ergibt sich aus der sinkenden Ertragskraft der Unterneh-
men. Sie macht es erforderlich, dass unter den Unternehmenszielen dem Rentabili-
tätsziel besonderes Gewicht beigemessen wird.2 Das in den 70er Jahren vor allem
in Großunternehmen vorherrschende Umsatzdenken ist dem Rentabilitätsdenken
gewichen. Im Mittelpunkt steht die Qualität und nicht mehr die Quantität der
Märkte.3 Potentielle Umsatzsteigerungen werden daraufhin überprüft, ob die durch
sie verursachten Kostensteigerungen nicht eher Probleme schaffen als Probleme
lösen. Marketingorientiertes Management muss ergänzt werden durch produkti-
onsfaktor- oder ressourcenorientiertes Management. 4 Denn der Gewinn wird je
nach Wachstum eines Marktes mehr von der Umsatzseite oder von der Kostensei-
te positiv beeinflusst werden können.
Die Produktionsfaktororientierung im Management verlangt, bei der Kombina-
tion der Produktionsfaktoren allen Produktionsfaktoren die gleiche Aufmerksam-
keit zu schenken und ihre jeweilige Kostenentwicklung ständig zu verfolgen. Ver-
nachlässigt wurden diesbezüglich in der Vergangenheit die Produktionsfaktoren
Information und Material. Während die Information neben den klassischen Pro-
duktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Material zum größten Teil überhaupt
nicht als solcher gesehen wurde, stand beim Produktionsfaktor Material einseitig
der Kosteneinflussfaktor Preis im Vordergrund. Der in den Lagerbeständen zum
Ausdruck kommende Kosteneinflussfaktor Menge wurde hingegen vernachlässigt.
Die Produktionsfaktororientierung hat deshalb (insbesondere) ein neues Informa-
tionsmanagement und ein neues Bestandsmanagement zur Folge.5 Gegenstand des
Informationsmanagements ist der wirtschaftliche Einsatz des Produktionsfaktors
Information, was bei einer entsprechenden Informationskostenentwicklung auch
die Substitution anderer Produktionsfaktoren durch die Information beinhaltet.
Gegenstand des Bestandsmanagements ist eine integrierte Betrachtung aller im
Unternehmen vorhandenen Lagerbestände mit dem Ziel, die Kapitalbindung zu
senken und so die Rentabilität durch eine größere Kapitalumschlagshäufigkeit zu
erhöhen. Grundlegend für das Bestandsmanagement ist die Überlegung, dass die
Kapitalbindung im Umlaufvermögen ebenso eine Investition darstellt wie die Ka-
pitalbindung im Anlagevermögen.

2 Nach außen erkennbar wird dieser Wandel durch eine zunehmende und von den meisten Un-
ternehmen auch nach außen kommunizierte Konzentration auf den Shareholder Value. Die-
ser soll durch die Steigerung des Cash Flow erhöht werden. Zum Einfluss der Logistik auf
den Return on Investment vgl. Pfohl, 2016, S. 55ff.
3 Vgl. LaLonde, 1979, S. 16ff.
4 Vgl. Bender, 1983, S. 27f.
5 Vgl. LaLonde, 1979, S. 16ff.
 3.1 Betriebswirtschaftliche Entwicklungstendenzen 53

Der zweite Managementschwerpunkt ergibt sich aus der Dynamik der Märkte
und den damit verbundenen kürzeren Reaktionszeiten für unternehmerische Ent-
scheidungen. Sie verlangt zunächst einen Ausbau der Planungs- und Kontrollsys-
teme des Unternehmens. Nur damit können die in der Umwelt des Unternehmens
entstehenden Gefahren und Chancen rechtzeitig erkannt werden. Zur langfristigen
Eingrenzung des Risikos bietet sich das Instrumentarium des Controllings an.
Durch hoch entwickelte Planungs- und Kontrollsysteme lässt sich jedoch die
Unsicherheit unternehmerischer Entscheidungen nicht vollständig beseitigen.
Deshalb kommt der Flexibilität des Unternehmens wachsende Bedeutung zu, auf-
grund der es kurzfristig auf Veränderungen der Umwelt reagieren kann. Zur Um-
setzung der Flexibilitätsforderung können in Unternehmen flexible Organisations-
strukturen eingeführt oder Produktions- und Logistiksysteme flexibel ausgerichtet
werden. Flexibilität der Organisationsstruktur wird beispielsweise durch Entbüro-
kratisierung erreicht. Flexible Organisationsstrukturen ermöglichen Entschei-
dungsprozesse, mit denen das Unternehmen auf nicht vorhergesehene Situationen
reagieren kann. Flexibilität in Produktion und Logistik erreicht man dadurch, dass
die Produktions- und Logistikentscheidungen näher an den Zeitpunkt der Kaufent-
scheidungen am Absatzmarkt herangerückt werden. 6 Dies bedeutet einen Auf-
schub der Fertigung, bis Klarheit über die vom Käufer gewünschten Produkte be-
steht und setzt die Konstruktion der Produkte nach dem Baukastenprinzip,
kleinere Fertigungslose, geringere Umrüstkosten sowie universeller einsetzbare
Betriebsmittel und Mitarbeiter voraus. Außerdem bedeutet es einen Aufschub der
Lagerhaltung, bis sich die auftretende Nachfrage in den Absatzmärkten klar ab-
zeichnet und setzt zentrale Lagerhaltung – verbunden mit einer schnellen und zu-
verlässigen Auslieferung – voraus.
Erhöht wird die Flexibilität häufig noch durch eine Spezialisierung der Unter-
nehmen. Dies erfolgt teilweise innerhalb der Unternehmen, indem bestimmte Mo-
dule für die jeweiligen Aufgaben geschaffen werden, 7 teilweise durch eine unter-
nehmensübergreifende Arbeitsteilung. Statt möglichst umfangreiche Teile der
logistischen Kette und der Produktionsprozesse zu übernehmen, werden nur noch
bestimmte Aufgaben wahrgenommen. Andere Aufgaben werden an andere Unter-
nehmen übergeben, die auf die jeweiligen Gebiete spezialisiert sind. Durch diese
Spezialisierung können sich die Unternehmen auf ihre Aufgaben konzentrieren
und flexibler auf die an sie gestellten Aufgaben reagieren. Hierdurch entstehen
flexible Logistikketten (auch als Supply Chains bezeichnet) und Netzwerke, die
gemeinsam Leistungen erbringen.8
Die aus den betriebswirtschaftlichen Entwicklungstendenzen aufgezeigten bei-
den neuen Schwerpunkte im Management zeigen die grundsätzliche Bedeutung
der Logistik für das Unternehmen. Denn die Logistikkonzeption kann sowohl ei-

6 Dieses Konzept wird als Postponement bezeichnet, vgl. dazu Bowersox/Closs, 1996, S.
471f.; Pfohl/Pfohl, 2000, S. 40ff; Pfohl, 2016, S. 110ff.
7 Vgl. Picot u.a., 2003, S. 230ff.
8 Siehe Teil IV Abschn. 17.3.
54 3 Bedeutung der Logistik

nen Beitrag zum produktionsfaktororientierten Management als auch einen Bei-

trag zur Flexibilität des Unternehmens liefern. Dies geht aus einer Untersuchung
neuer Produktions- und Logistikstrategien in deutschen Automobilunternehmen in
den 80er Jahren hervor.9 Dabei zeigte sich, dass innovative Logistikstrategien im
Gegensatz zu neuen Produktionsstrategien schneller im Unternehmen greifen und
auch kurzfristig keine negativen Auswirkungen auf die Rentabilität haben, da sie
offenbar mit geringeren monetären Vorleistungen verbunden sind sowie Kosten
und Risiken mit den Lieferanten geteilt werden. Die Notwendigkeit, die mit der
Logistikkonzeption verbundenen Potentiale für das Unternehmen zu nutzen, folgt
aus dem Kosten- und Marktdruck, dem sich heute viele Unternehmen ausgesetzt
sehen. Auf ihn wird deshalb in den beiden nächsten Abschnitten eingegangen.

3.2 Kostendruck

Ausgangssituation
Die genaue Höhe der Logistikkosten in einem Unternehmen ist nur sehr schwer zu
ermitteln. Dies liegt zum einen daran, dass die Definition von Logistikkosten un-
ternehmens-, branchen- und länderspezifisch variiert und dass zur Bestimmung
der Kosten häufig unterschiedliche Kostenrechnungssysteme zur Anwendung
kommen.10 In einer 2009 veröffentlichten Studie, die Unternehmen aus verschie-
denen Branchen in Europa verglich, wurden Logistikkosten von 3,5-8,7% Anteil
vom Umsatz ermittelt (vgl. Abb. 3.1). Abb. 3.2 zeigt die Bedeutung der Logistik-
kosten durch eine Abschätzung ihres Anteils am Bruttosozialprodukt verschiede-
ner Länder. Hinsichtlich der Vergleichbarkeit müssen allerdings die geographi-
schen Gegebenheiten sowie die vorhandene Infrastruktur berücksichtigt werden.
Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass die anteiligen Logistikkosten
über lange Jahre zurückgegangen sind, in den letzten Jahren jedoch wieder anstei-
gen, wobei sie jedoch unterschiedlich hoch eingeschätzt werden.11
Obwohl mittlerweile neue Kostenrechnungsmethoden entwickelt wurden, 12 mit
denen die Kosten genauer als in der Vergangenheit den Kostenverursachern zu-
gewiesen werden können, stellt sich die Logistikkostenrechnung in vielen Unter-
nehmen als Schwierigkeit dar.13 Die Höhe der Logistikkosten wird deswegen häu-

9 Zu dieser über den Zeitraum von 1981 bis 1990 durchgeführten Untersuchung vgl.
Graumann, 1993.
10 Zu den Problemen bei der Bestimmung der Logistikkosten vgl. Pfohl, 1996 und die dort auf-
geführte Literatur.
11 Vgl. Straube/Pfohl, 2008, S. 47; European Logistics Association/A. T. Kearney, 2009a, S. 13
und 2009b, S. 12. In den USA war der niedrigste Wert für den Anteil der Logistikkosten am
Bruttosozialprodukt 7,37% im Jahr 2009. Danach stiegen sie wieder an auf ca. 7,9% in den
Jahren 2011 bis 2015. Zum ersten Mal fielen sie 2016 auf 7,5%. Vgl. Solomon/Gooley,
2017.
12 Vgl. Weber, 2002; Pfohl, 2016, S. 214ff.
13 Vgl. Straube/Pfohl, 2008, S. 48.
 3.2 Kostendruck 55

8,7%
8,4%

0,2%
1,3%
7,1%
2,1%
Summe 6,0% 1,4%
1,3%
Verwaltung 0,5%
1,2%
1,2%
Lagerhaltung 1,0% 2,2%

3,5%
1,1%
Lagerhaus 1,5%
0,4%
0,3%
4,8%
1,2%
3,9%
Transport 3,5%
3,0%
1,6%

Automobil Konsumgüter Maschienbau Handel Prozess-

& Medien & Elektronik industrie

Abb. 3.1 Aufteilung der Logistikkosten verschiedener logistischer Teilfunktionen und Bran-
chen in Prozent vom Umsatz. Ergebnisse einer 2008/2009 in 18 europäischen Län-
dern durchgeführten Studie (Quelle: European Logistics Association /A. T.
Kearney, 2009a, S. 14 und 2009b S. 13)

fig unterschätzt, weil nicht alle durch den Ablauf logistischer Prozesse verursach-
ten Kosten als Logistikkosten erkannt werden. Sie bleiben dann entweder in Ge-
meinkostenzuschlägen, z. B. in Beschaffungs-, Produktions- und Absatzkosten,
verborgen oder es wird nicht das gesamte betriebliche Logistiksystem gesehen,
sondern nur ein logistisches Teilsystem. Dabei stand sehr lange allein die Distribu-
tionslogistik im Vordergrund. Später gewannen auch die Beschaffungslogistik und
die Produktionslogistik die ihnen gebührende Aufmerksamkeit. Die mehr oder
weniger vollständig erfassten Logistikkosten werden den logistischen Leistungen
(dem Service) zudem nicht verursachungsgerecht zugerechnet, so dass der eigent-
liche Preis dieser Leistungen nicht bekannt ist, was zu überzogenen Serviceanfor-
derungen seitens der Produktion und des Marketings im Unternehmen führt.
Doch nicht nur Entscheidungen über logistische Leistungen werden oft ohne
fundierte Kenntnisse der durch sie verursachten Logistikkosten getroffen. Be-
schaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidungen haben ebenfalls nicht be-
rücksichtigte Auswirkungen auf die Logistikkosten. Beispielhaft werden solche
Auswirkungen noch im Teil III aufgezeigt.
56 3 Bedeutung der Logistik

Bruttosozial- geschätzte Anteil

Land*
produkt* Logistikkosten* in %
Belgien 331 31,9 9,6

Dänemark 228 14,2 6,2

Deutschland 2.424 205,0 8,5

Finnland 180 22,6 12,6

Frankreich 1.892 113,2 6,0

Griechenland 229 19,2 3,1

Großbritannien 2.019 108,3 8,4

Irland 186 12,9 6,9

Italien 1.536 82,6 5,4

Luxemburg 36 5,2 14,4

Niederlande 560 46,1 8,2

Norwegen 284 22,4 7,9

Österreich 271 16,9 6,2

Portugal 163 9,1 5,6

Schweden 332 28,2 8,5

Schweiz 310 16,0 5,2

Spanien 1.050 82,7 7,9

Gesamt 12.028 836,5 7,0

USA 9.699 914 9,4

* in Mrd. Euro

Abb. 3.2 Vergleich der nationalen Logistikkosten und des Bruttosozialproduktes ausgewähl-
ter Länder. Stand 2007 für Europa und Stand 2008 für die USA. 14 (Quelle:
Klaus/Kille, 2008, S. 153ff; Wilson, 2009, S. 2ff.)

Zukünftiger Trend
Der Anteil der Logistikkosten am Bruttosozialprodukt und die teilweise erhebli-
chen Unterschiede zwischen den verschiedenen Ländern (vgl. Abb. 3.2) zeigen,

14 Die Logistikaufwendungen werden auf Basis der Ermittlungen des Gütertransportaufkom-

mens hochgerechnet. Klaus ging bei seinen Berechnungen von den Transportkosten aus.
Anhand der typischen Verteilung der Logistikkosten in Unternehmen wurden darauf aufbau-
end die Kosten für Lagerwirtschaft, Auftragsabwicklung, Administration und die Kapital-
bindung durch Bestände abgeschätzt, vgl. Klaus/Kille, 2008, S. 153ff. Ein ähnliches Vorge-
hen nutzt Wilson bei ihren jährlichen Studien.
 3.2 Kostendruck 57

dass das Gesamtvolumen der Logistikausgaben erheblich ist. Studien aus dem Jahr
2008 zeigen, dass die Logistikkosten primär von steigenden Energie-, Treibstoff-
und Transportpreisen sowie von hohen Personalaufwendungen hoch getrieben
werden.15 Noch zu berücksichtigen ist, dass bestimmte Logistikkosten in Folge der
zunehmenden Tendenzen zu Globalisierung, Umwelt- und Ressourcenschutz, Si-
cherheitsanforderungen weiter steigen werden (vgl. Abb. 3.3).

Summe 12,1%

Verwaltung 1,3%

Lagerhaltung
2,5%
8,5%
7,7%
1,2% 7,3%
2,4% 0,8%
Lagerhaus 6,4% 0,8%
1,7% 6,1%
1,3%
1,0% 0,8% 1,2%

1,8% 1,0% 0,8%

1,8%
1,8%
1,5%
1,6%
5,9%
Transport
3,9% 3,5% 3,8%
2,8% 3,1%

1987 1993 1998 2003 2008 2013

Abb. 3.3 Anteil der Logistikkosten in Prozent vom Jahresumsatz. Ergebnisse einer 2008/2009
in 18 europäischen Ländern durchgeführten Studie (Quelle: European Logistics
Association /A. T. Kearney, 2009a, S. 13 und 2009b S. 13)

Obwohl der Kostendruck in den letzten Jahren von der Informationstechnologie

und dem Supply Chain Management bei den regelmäßigen Befragungen von Lo-
gistikmanagern in den USA nach den hauptsächlichen Einflussfaktoren, die die
Entwicklung der Logistik beeinflussen, in der Rangfolge überholt worden ist, 16
dürfen die Logistikkosten keineswegs vernachlässigt werden. Die Logistikkosten
sind auf vielen Märkten keine hinreichende Voraussetzung für die Erringung von
Wettbewerbsvorteilen. Sie bleiben aber auf allen Märkten eine notwendige Vo-

15 Vgl. Straube/Pfohl, 2008, S. 48ff.

16 Vgl. die Auswertung verschiedener Studien bei Pfohl, 1999, S. 205; LaLonde u.a., 2007, S.
15; LaLonde/Ginter, 2008, S. 15f.
58 3 Bedeutung der Logistik

raussetzung. Sie sind die Eintrittskarte dafür, dass man überhaupt in einem Wett-
bewerb eine Rolle spielen kann.
Die Einsparpotentiale im Bereich der Logistikkosten werden recht unterschied-
lich bewertet. Logistikmanager sehen noch Kostensenkungspotential bei den Be-
standskosten. Einsparpotentiale bei den Transportkosten könnten sich noch durch
eine bessere Auslastung der vorhandenen Transportkapazitäten ergeben, zum Bei-
spiel durch mehr Kooperation sowohl seitens der Anbieter als auch seitens der
Nachfrager auf dem Transportmarkt. Einsparpotentiale liegen weiterhin im ver-
stärkten Einsatz des Produktionsfaktors Information, der höhere Kosten verursa-
chende andere Produktionsfaktoren, z. B. Materialbestände oder Lagerhäuser, sub-
stituiert. Dies gilt vor allem für die bessere Unterstützung logistischer Planungs-
und Steuerungsprozesse. Noch zu erschließende Potentiale liegen aber auch in der
umfassenderen, unternehmensübergreifenden Optimierung der interorganisatori-
schen Logistikketten.17

3.3 Marktdruck

Ausgangssituation
Der Wettbewerb wird auf Käufermärkten mit allen Instrumenten der Marketingpo-
litik ausgetragen. Wie empirische Untersuchungen bereits in den 80er und 90er
Jahren18 übereinstimmend zeigen, kommt hierbei auf vielen Absatzmärkten von
Industrie- und Handelsunternehmen dem Lieferservice eine große Bedeutung zu.
Er ist mit der Produktqualität vielfach der gewichtigste Einflussfaktor der Ein-
kaufsentscheidung (Lieferantenwahl). 19 Bewertungskriterien für Lieferantenaus-
wahl umfassen nicht nur den zu beschaffenden Gegenstand, sonder auch die ge-
samte Leistungsfähigkeit des Lieferanten und auch die Logistikleistungen sind ein
wichtiger Bestandteil der Kriterien (vgl. Abb. 3.4). Einerseits folgt dies aus einem
Kaufverhalten, das sich durch das Bestreben nach einer Verschiebung der Lager-
haltung auf den Lieferanten auszeichnet. Damit verbunden sind kleinere Auftrags-
größen und kürzere Bestellintervalle sowie die Forderung nach speziellen Anlie-
ferbedingungen. Andererseits ist es eine Folge der auf vielen Märkten
anzutreffenden Substituierbarkeit der Sachleistungen. Wettbewerbsvorteile lassen
sich dann nur noch aufgrund einer Heterogenisierung des Angebots durch Dienst-
leistungen, z. B. logistische Dienstleistungen, erringen. Diese Möglichkeit wird
sowohl von Anbietern genutzt, um sich von Wettbewerbern zu differenzieren,
wird aber mittlerweile auch verstärkt von Kunden nachgefragt. Auf solchen Märk-

17 Vgl. Pfohl, 2004, S. 3ff.

18 Vgl. A. T. Kearney, 1993, S. 21f.; Marr, 1984, S. 34.
19 Vgl. Baumgarten/Wolff, 1999, S. 46f. In einzelnen Branchen werden den Herstellern oder
Zulieferern von den Kunden bestimmte Lieferservicekomponenten vorgeschrieben, die zur
Auftragserteilung zwingend erfüllt werden müssen, z. B. bei Just-in-Time-Lieferung (vgl.
Kap. III, Abschn. 9.2 und 10.3) oder beim Crossdocking (vgl. Teil II, Abschn. 6.1).
 3.3 Marktdruck 59

• Rechtsform
• Image
• Kapitalbasis
Kriterien zur
Beurteilung der • Stellung auf dem Markt
wirtschaftlichen • Qualität des Management
Lage des • Qualität der Mitarbeiter
Lieferanten
• Kostenstruktur
• Ertragslage
• Organisation
• Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten
• Entfernung zum Abnehmer
• Anlieferungsmöglichkeiten
• Möglichkeiten zur Just-in-Time-Anbindung
Kriterien zur • Flexibilität im Hinblick auf später mögliche Änderungen
Beurteilung der • Service
grundsätzlichen
Eignung als • Garantie/ Kulanz
Zulieferer • Recyclingmöglichkeiten
• Abstimmung bzw. Integration der IT-Systeme
• Möglichkeit von gemeinsamen Investitionen
• Möglichkeit der gemeinsamen Produktionsplanung und -steuerung
• Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten
• Qualität
Kriterien zur
Beurteilung des • Preis
Lieferanten im • Lieferbedingungen
Hinblick auf das • Zahlungsbedingungen
Beschaffungsobjekt
• Liefertermine

Abb. 3.4 Bewertungskriterien der Lieferantenauswahl (Quelle: in Anlehnung an Ehrmann,

2008, S.288)

ten ist die Notwendigkeit jederzeitiger Verfügbarkeit der Ware (z. B. Präsenz der
Ware im Regal des Handels) offensichtlich. Diese Entwicklung wird auch an der
Verschiebung der Auswahlkriterien für die Fremdvergabe logistischer Leistungen
deutlich (vgl. Abb. 3.5). Faktoren wie Kosten und Zuverlässigkeit verlieren relativ
an Bedeutung, weil sie als notwendige Voraussetzung betrachtet werden. Im Ge-
gensatz dazu gewinnen die Faktoren Innovationsfähigkeit und Flexibili-
tät/Kundenorientierung als Differenzierungsmerkmale an Bedeutung.
Aus der Bedeutung des Lieferservices in Industrie und Handel folgt die Bedeu-
tung der Logistikunternehmen als Absatzhelfer von Industrie- und Handelsunter-
nehmen. Auf diese Absatzhelfer sind viele Industrie- und Handelsunternehmen
angewiesen, weil sie selbst die erforderlichen logistischen Dienstleistungen gar
nicht oder nur unter großen Mühen erbringen können. Die Gründe hierfür liegen
60 3 Bedeutung der Logistik

32%
Preis/
Kosten 28%

en
st
Ko
s/
ei
Pr 30%
Zuverlässigkeit/
Liefertreue 29%
ue
tre
er
ef
Li
it/
ke

Innovationsfähigkeit 9%
ig
ss
rl ä

11%
ng
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ru
Zu

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de

Flexibilität/ 16%
un
t/K

Kundenorientierung 18%
tä

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ti o

2007
va

Entwicklungstendenz
no

2012
In

Abb. 3.5 Vier ausgewählte Kriterien für die Fremdvergabe von Leistungen der Verlader an
Logistikdienstleister (Quelle: European Logistics Association/Arthur D. Little,
2007, S. 12)

im Fehlen qualifizierter Logistikfachkräfte, im Vorherrschen von Widerständen

gegen die mit der Logistikkonzeption verbundenen organisatorischen Verände-
rungen und – vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen – in der mangeln-
den Erfahrung im Einsatz von Logistikinstrumenten (z. B. der EDV-
Unterstützung). Bei der Wahl von Logistikunternehmen spielen, wie die in der
Abb. 3.6 dargestellte empirische Untersuchung zeigt, Transportkosten keineswegs
die allein ausschlaggebende Rolle. Von größerer Bedeutung ist meist die Qualität
der angebotenen logistischen Dienstleistungen.20

Zukünftiger Trend
Die eher noch zunehmende Substituierbarkeit der Produkte und die zunehmende
Verbreitung des Wissens über die aus der Logistikkonzeption resultierenden Vor-
teile sowohl bei den Kunden als auch bei den Konkurrenten werden auf vielen
Märkten die Bedeutung des Lieferservice als Instrument zur Behauptung im Wett-
bewerb noch weiter steigern. Der mit einem Anheben des Lieferserviceniveaus im
Allgemeinen verbundene überproportionale Anstieg der Logistikkosten zwingt al-

20 Vgl. Large u.a., 2000, S. 41ff.; European Logistics Association/Authur D. Little, 2007, S. 12.
 3.3 Marktdruck 61

1 2 3 4 5
Beurteilungskriterien
Zuverlässigkeit beim Einhalten der Laufzeit
Preis
Servicequalität (Zustellfehler, Beschädigungen)
Verhalten bei Nachforschungen
Sendungsverfolgungssystem
Sendungslaufzeit 24 Stunden
Zustand der Transportmittel
Beratungskompetenz der Mitarbeiter
EDV-Anbindung
internationale Ausrichtung
Technologische Fortschrittlichkeit der Transportmittel
Einbindung in Netzwerke mit anderen Speditionen
ergänzende logistische Leistungen
fester Kundenbetreuer
mobiler Stauraum
regionale Marktstärke
Image

Abb. 3.6 Bedeutung von Beurteilungskriterien bei der Auswahl von Speditions- bzw. Trans-
portunternehmen für die Transportdurchführung im Beschaffungsbereich (1 = keine
Bedeutung, 5 = sehr große Bedeutung). Ergebnisse einer 1997 bei 533 Unterneh-
men in Deutschland durchgeführten Befragung (Quelle: Pfohl/Schäfer, 1998, S. 86)

lerdings zu einer differenzierten Lieferservicepolitik. Über ein möglichst hohes

Basisserviceniveau hinaus, das allen Kunden gleichermaßen angeboten wird, ist es
nötig, für bestimmte Kunden oder Kundengruppen einen auf die spezifischen An-
forderungen zugeschnittenen Individualservice anzubieten und den Kunden
dadurch dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Hierbei ist vor allem die Seg-
mentierung der Kunden entsprechend ihrer Anforderungen und ihrer Bedeutung
für das Unternehmen nötig. Dies wird zu einer differenzierten Marketingstrategie
bezüglich der ergänzenden Logistikleistungen führen, wie sie für den Einsatz an-
derer Marketinginstrumente (z. B. Qualitätsdifferenzierung, Preisdifferenzierung)
schon lange üblich ist.21
Maßgeblich beeinflusst wird dies von dem anhaltenden Trend, sich innerhalb
eines Unternehmens auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und andere Leistun-
gen darauf spezialisierten Unternehmen zu übertragen (Outsourcing, vgl. hierzu
Teil IV, Abschn. 17.3). Dies führt dazu, dass die Anzahl der Schnittstellen in lo-

21 Vgl. Pfohl, 1998, S. 31ff. Untersuchungen haben gezeigt, dass Unternehmen, die kundenin-
dividuelle ergänzende Serviceleistungen anbieten, überdurchschnittlich erfolgreich sind, vgl.
ebenda, S. 29f.; Straube u. a., 2005, S. 20f.; Doch, 2009, S. 1f.
62 3 Bedeutung der Logistik

gistischen Ketten zunimmt. Gleichzeitig gibt es Bestrebungen, die Unternehmen

innerhalb der logistischen Ketten besser untereinander zu koordinieren, was letzt-
lich dazu führt, dass die Anforderungen an Unternehmen und logistische Dienst-
leister bzgl. des Lieferservices aber auch der Informations- und Kommunikations-
fähigkeiten ständig zunehmen.
Die Logistikunternehmen werden sich beim Angebot logistischer Dienstleis-
tungen vor allem mit drei Entwicklungen konfrontiert sehen. 22 Erstens wird der
harte Wettbewerb auf den Verkehrsmärkten zunächst kaum dazu beitragen, dass
sich das niedrige Erfolgsniveau nennenswert zu Gunsten der Transportunterneh-
men verändern wird.23 Durch ordnungspolitische Maßnahmen (Erhöhung der Mi-
neralölsteuer, Erhebung einer fahrtstreckenbezogenen Autobahnbenutzungsge-
bühr) wurde die Ertragslage der Güterkraftverkehrsunternehmen insgesamt
negativ beeinflusst. 24 Die Osterweiterung der EU hat dazu beitragen, dass noch
mehr Wettbewerber einen vereinfachten Marktzugang erhalten, die günstigeren
Rahmenbedingungen hinsichtlich der Kosten unterliegen.25 Als wichtiger Wettbe-
werbsvorteil wird sich die Fähigkeit, kundenspezifische Logistikdienstleistungen
zu erbringen, herauskristallisieren. Darüber lassen sich zum einen höhere Preise
durchsetzen, zum anderen spielen bei einer Ausdehnung des logistischen Leis-
tungsangebots über die Transportleistung hinaus die Transporttarife nur noch eine
untergeordnete Rolle für die Preisbildung.
Damit ist eine zweite Entwicklung auf den Verkehrsmärkten angesprochen: Die
qualitative Veränderung der Nachfrage. 26 Entsprechend der Logistikkonzeption
sieht man in der verladenden Wirtschaft den Transport zunehmend nur noch im
logistischen Gesamtzusammenhang, wodurch sich die Nachfrage von der reinen
Transportleistung auf integrierte logistische Leistungen verlagert. Für die Trans-
portunternehmen bedeutet das, dass der Transport nie Selbstzweck, sondern im-
mer nur Mittel zum Zweck der Raum- und Zeitüberwindung ist. Ein Transportun-
ternehmen darf sich deshalb nicht von vornherein auf ein ganz bestimmtes
Transportmittel beschränken, sondern muss zunächst alle Möglichkeiten zur Erfül-
lung der Transportfunktion (z. B. neben Straßenverkehr auch Kombinierten Ver-
kehr) in seine Angebotsstrategien einbeziehen. Denn auch bei der Transportnach-
frage selbst zeichnet sich der Trend nach einem höheren Qualitätsprofil27 mit der
Folge einer Notwendigkeit zur Transportmittelveredelung im Angebot ab.

22 Zur Entwicklung der Transportwirtschaft allgemein vgl. Aberle, 2009, S. 40ff.

23 Zur derzeitigen Wettbewerbs- und Preissituation vgl. regelmäßige Berichte: Marktbeobach-
tung Güterverkehr von Bundesamt für Güterverkehr.
24 Vgl. Bundesamt für Güterverkehr, 2006a, S. 14.
25 Zur Wettbewerbssituation nach der EU-Osterweiterung vgl. Bundesamt für Güterverkehr,
2006b, S. 1ff.
26 Vgl. die Entwicklung des logistischen Bedarfs gegliedert nach Wirtschaftssektoren bei Sta-
benau, 1994, S. 19.
27 Vgl. Aberle, 2009, S. 239ff.
 3.4 Stellenwert im Unternehmen 63

Dies steht im Zusammenhang mit dem technischen Fortschritt als dritte Ent-
wicklung auf den Verkehrsmärkten. Der technische Fortschritt innerhalb beste-
hender Transportsysteme bei den Fahrwegen (z. B. Schienenwege für schnellere
Züge), bei den Fahrzeugen (z. B. neue Antriebsformen) und bei den Stationen
(z. B. neue Umschlagstechnologien) oder bei Warenflusssteuerung (z. B. RFID-
Technologie28) bildet die Grundlage einer Industrialisierung der Produktion von
Verkehrsleistungen. Sie äußert sich in einer verstärkten Mechanisierung und Au-
tomatisierung, in der Herstellung der Massenhaftigkeit der Produktion und in einer
größeren Kapitalintensität.

3.4 Stellenwert im Unternehmen

Die Logistik ist nicht für alle Unternehmen von gleicher Bedeutung, sondern ihr
Stellenwert wird insbesondere von der Bedeutung des Lieferservice für das Mar-
keting und des Versorgungsservice für die Produktion sowie von der Bedeutung
der Logistikkosten abhängen. Diese beiden Einflussfaktoren des Stellenwertes der
Logistik im Unternehmen werden im Folgenden dargestellt. Danach werden ab-
schließend zu diesem Grundlagenkapitel zusammenfassend Aussagen zur steigen-
den Bedeutung des Stellenwertes der Logistik im Unternehmen gemacht.

Hypothesen zur Bedeutung des Service

Die Bedeutung des Lieferservice als Instrument der Marketingpolitik kann durch
fünf plausibel erscheinende Hypothesen dargestellt werden:29
Je höher der Grad an Substituierbarkeit für ein Produkt ist, desto größer ist die
Bedeutung des Lieferservice. Diese Hypothese ist plausibel, weil bei leicht substi-
tuierbaren Produkten – sie zeichnen sich im allgemeinen durch gleiche oder ähnli-
che Funktionserfüllung, Qualität und Preise aus – der Kunde den Lieferanten
leicht wechseln kann.
Je höher die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Transport, Verpa-
ckung und Lagerhaltung sind, die von den physischen Produkteigenschaften aus-
gehen, desto größer ist die Bedeutung des Lieferservice. Diese Hypothese ist plau-
sibel, weil derartige Anforderungen ein hohes Lieferserviceniveau bedingen, das
zur Voraussetzung für die Absetzbarkeit eines Produktes wird. Ein Beispiel sind
die Anforderungen, die leicht verderbliche Waren an die Auslieferung stellen.
Je höher das Lieferserviceniveau der Konkurrenz ist, desto größer ist die Be-
deutung des Lieferservice. Diese Hypothese ist plausibel, weil die Serviceerwar-
tungen des Kunden auch vom Lieferserviceniveau der Konkurrenz geprägt wer-
den.
Je mehr sich der Standort des Kunden in der Nähe von Ballungszentren befin-
det, desto größer ist die Bedeutung des Lieferservice. Diese Hypothese ist plausi-
bel, weil sich im Allgemeinen in der Nähe von Ballungszentren die Auslieferungs-

28 RFID: Radio Frequency Identification.

29 Folgendes in enger Anlehnung an Pfohl, 1977, S. 248.
64 3 Bedeutung der Logistik

lager befinden und die Verkehrsanbindungen und das Angebot an Transportleis-

tung gut sind. Da der Kunde das weiß, werden auch davon seine Lieferserviceer-
wartungen geprägt.
Je größer die Abhängigkeit des Kunden aufgrund seiner Produktions-, Lager-
haltungs- oder Verkaufsbedingungen von einem Produkt ist, desto größer ist die
Bedeutung des Lieferservice. Diese Hypothese ist plausibel, weil dem Kunden bei
einer solchen Abhängigkeit aufgrund eines schlechten Lieferservice große Kosten
bzw. Absatzverluste entstehen können. Das trifft beispielsweise zu, wenn der
Kunde nur relativ geringe Lagerbestände besitzt und deshalb auf eine schnelle und
zuverlässige Belieferung angewiesen ist.
Die zweite und die fünfte Hypothese lassen sich auch auf den Versorgungsser-
vice übertragen. Der Versorgungsservice ist also von umso größerer Bedeutung
für ein Unternehmen, je größer die Anforderungen sind, die von den physischen
Produkteigenschaften des Materials ausgehen und je größer die Abhängigkeit der
Produktion von einem Einsatzstoff ist.

Hypothesen zur Bedeutung der Logistikkosten

Bezüglich der Bedeutung der Logistikkosten lassen sich in Abhängigkeit von der
Distanz der Beschaffungs- und Absatzmärkte vom Unternehmen und von der Pro-
duktart vier plausibel erscheinende Hypothesen formulieren, aus denen sich wie-
derum Anhaltspunkte für den Stellenwert der Logistik im Unternehmen ableiten
lassen. Die tendenziellen Kostenverläufe sind in Abb. 3.7 und Abb. 3.8 dargestellt.
Je größer die Entfernung der Märkte ist, von denen die Güter beschafft oder auf
denen die Güter abgesetzt werden, desto größer ist der Anteil der Logistikkosten
am Umsatz. Diese Hypothese ist plausibel, weil mit wachsender Entfernung die
Transport- und Kommunikationskosten zur Raumüberbrückung steigen. Aller-
dings steigen diese Kosten aufgrund der Ausnutzung von Größenvorteilen (Bün-
delungseffekten) über lange Distanzen nur degressiv an, wie Abb. 3.7 zeigt. Neue-
re Entwicklungen in der Transport- und Kommunikationstechnologie führen
zudem zu einer wachsenden Entfernungskostendegression, so dass die Marktent-
fernung eine zunehmend geringere Rolle spielt.
Je größer die Dichte bzw. die Packdichte der Güter ist, desto niedriger ist der
Anteil der Logistikkosten am Umsatz. Diese Hypothese ist plausibel, weil sich der
Lagerraum durch Güter mit hoher Dichte, z. B. Stahlblöcke oder Bücher, besser
ausnutzen lässt als durch Güter mit niedriger Dichte, z. B. Kopfkissen oder Bälle.
Dies führt zu tendenziell sinkenden relativen Lagerkosten. Da aus dem gleichen
Grund die Transportkapazitäten besser ausgelastet werden können, sinken in der
Tendenz ebenfalls die relativen Transportkosten.
 3.4 Stellenwert im Unternehmen 65

Logistikkosten/
Transport- und Früher
Kommunikations-
kosten

Heute

Marktentfernung

Abb. 3.7 Tendenzieller Verlauf der Logistikkosten – insbesondere der Transport- und Kom-
munikationskosten – je Gütereinheit in Abhängigkeit von der Marktentfernung

Je höher das Wert/Gewicht-Verhältnis bzw. das Wert/Volumen-Verhältnis der

Güter ist, desto niedriger ist zunächst der relative Anteil der Logistikkosten am
Umsatz. Ab einem bestimmten Verhältnis steigt allerdings der Anteil. Dieser ten-
denzielle Gesamtkostenverlauf ergibt sich aus dem unterschiedlichen Verlauf der
Lager- und Transportkosten. Die relativen Lagerhaltungskosten steigen mit stei-
gendem Wert/Gewicht- bzw. Wert/Volumen-Verhältnis. Diese Hypothese ist
plausibel, weil durch Güter mit einem hohen Wert/Gewicht- bzw. Wert/Volumen-
Verhältnis, z. B. elektronische Gegenstände oder Diamanten, mehr Kapital im La-
ger gebunden ist als durch Güter mit einem niedrigen Wert/Gewicht- bzw.
Wert/Volumen-Verhältnis, z. B. Gemüse oder Bauholz. In der Tendenz umgekehrt
ist das Ergebnis, wenn man die relative Höhe der Transportkosten betrachtet.
Je größer die Gefährlichkeit bzw. Empfindlichkeit der Güter ist, desto höher ist
der relative Anteil der Logistikkosten am Umsatz. Diese Hypothese ist plausibel,
weil toxische, explosive, radioaktive, empfindliche oder leicht verderbliche Güter
tendenziell höhere Lager- und Transportkosten verursachen als ungefährliche bzw.
weniger empfindliche Güter. Beispielsweise müssen frisches Obst und gefrorene
Lebensmittel in speziellen Transportmitteln befördert und in speziellen Lagerhäu-
sern aufbewahrt werden. Die Möglichkeit des Verderbs begrenzt überdies die
Zeitspanne, die diese Güter im logistischen System verweilen können.
66 3 Bedeutung der Logistik

Logistik- Logistik-
kosten kosten Gesamtkosten

Gesamtkosten
Transportkosten Lagerkosten
Lagerkosten
Transportkosten

Dichte Wert Wert

oder
Gewicht Volumen
tendenzieller Verlauf der Logistikkosten tendenzieller Verlauf der Logistikkosten
gemessen in % vom Verkaufspreis in gemessen in % vom Verkaufspreis bei
Abhängigkeit von der Dichte bzw. der steigendem Wert/Gewichts- bzw.
Packdichte in t/m3eines Gutes Wert/Volumen-Verhältnis eines Gutes

Logistik-
kosten
Gesamtkosten
Transportkosten
Lagerkosten

Gefährlichkeit

tendenzieller Verlauf der Logistikkosten

gemessen in % vom Verkaufspreis bei
zunehmender Gefährlichkeit eines Gutes

Abb. 3.8 Tendenzieller Verlauf der Logistikkosten in Abhängigkeit von der Produktart (Quel-
le: Vgl. Ballou, 2004, S. 72ff.; Heskett u.a., 1973, S. 45ff.)

Stellenwert der Logistik im Unternehmen in Abhängigkeit von der Branche

Aus den Ausführungen über die Bedeutung von Logistikkosten und Service ergibt
sich, dass die Logistik nicht für alle Branchen von gleicher Bedeutung ist. 30 Die
Bedeutung der Logistik hängt davon ab, welche Güter durch das logistische Sys-
tem fließen. Es ist leicht einzusehen, dass sich die Logistikprobleme bei einer
einmaligen Auslieferung eines für einen bestimmten Abnehmer in Einzelfertigung
hergestellten hochwertigen Investitionsgutes in ihrer Bedeutung völlig von denen
unterscheiden, die sich bei der ständigen Versorgung eines anonymen Marktes mit
relativ billigen Verbrauchsgütern ergeben. 31

30 Vgl. Pfohl, 1972, S. 82f. Zur Diskussion der Branchenabhängigkeit der Logistik vgl. Schu-
macher, 1988, S. 96ff.; Kummer, 1992, S. 40f.
31 Vgl. Hallbauer/Knödel, 1977, S. 16ff.
 3.4 Stellenwert im Unternehmen 67

Eine Analyse der Logistikkosten und des Services zeigt beispielsweise, dass die
Logistik für Verbrauchsgüter des täglichen Bedarfs eine große Bedeutung haben
muss. Das sind Güter, die relativ billig sind und die ohne lange Qualitäts- und
Preisvergleiche gekauft werden, da wesentliche Unterschiede bei den konkurrie-
renden Produkten nicht bestehen. Dies trifft etwa auf weite Bereiche der Nah-
rungsmittelindustrie zu. So ist es nicht verwunderlich, dass gerade Unternehmen
der Nahrungsmittelindustrie zu den Pionieren im Bereich der Logistik gezählt
werden müssen.
Bei vielen Erzeugnissen der chemischen Industrie liegt der Anteil der Logistik-
kosten am Umsatz ebenfalls sehr hoch und es bestehen kaum Preis- und Qualitäts-
unterschiede zwischen den konkurrierenden Produkten, so dass die Logistik auch
bei diesen Gütern von großer Bedeutung ist. Natürlich kann die Bedeutung der
Logistik für eine Branche auch dann groß sein, wenn der Anteil der Logistikkos-
ten relativ niedrig, der Service aber sehr wichtig ist. Dies dürfte für Büromaschi-
nen und Haushaltsgeräte einschließlich des damit verbundenen Ersatzteilgeschäf-
tes zutreffen. In Abb. 3.9 wird der Versuch unternommen, verschiedene Branchen
in einer Matrix entsprechend der Bedeutung der Logistik als Instrument der Ratio-
nalisierung und des Lieferservice als Instrument der Marketingpolitik zur Diffe-
renzierung zu positionieren.
Zur Gewährleistung ihres Stellenwertes im Unternehmen ist die Logistik in
zweierlei Weise zu implementieren, zum einen als Querschnittsfunktion und zum
anderen als Unternehmensprinzip.

Logistik als Querschnittsfunktion und als Unternehmensprinzip

Die Implementierung der Logistik als Querschnittsfunktion in Unternehmen32 führt
bei entsprechender instrumenteller und institutioneller Absicherung einerseits zur
Ausnutzung der mit der Funktionsspezialisierung verbundenen Erfahrungskurven-
und Synergieeffekte. Andererseits führt sie zur bereichs- und sogar unternehmens-
übergreifenden Koordination von Logistikentscheidungen. 33 Der durch entspre-
chende Anreizmechanismen und organisatorische Aufgaben-, Kompetenz- und
Verantwortungsabgrenzungen geförderte Bereichsegoismus vertikal gegeneinan-
der abgeschotteter Funktionen wird ersetzt durch horizontal die anderen Funktio-
nen durchdringende Querschnittsfunktionen mit einer einheitlichen Zielsetzung.
Besondere Bedeutung kommt hierbei der intraorganisatorischen Gestaltung der
Schnittstellenaufgaben zwischen Logistik einerseits sowie Beschaffung, Produkti-
on, Absatz und Entsorgung andererseits zu. Das vertikale Gegeneinander in einer

32 Siehe Abb. 2.9.

33 Vgl. Pfohl, 1991, S. 4f. Weber, 1996 unterscheidet mit der Logistik als funktionaler Spezia-
lisierung und der Logistik als unternehmensbereichs-/unternehmensübergreifende Koordina-
tionsfunktion zwei Entwicklungsstufen der Logistik. Nach dem Grad der Flussorientierung
detailliert er diese Unterscheidung weiter in funktionale Spezialisierung, Koordinationsfunk-
tion der Logistik, Fluss- bzw. Prozessorientierung und Supply Chain Management. Vgl. We-
ber/Dehler, 2000; Pfohl, 2016, S. 25.
68 3 Bedeutung der Logistik

hoch
Handel/
Konsumgüter

Chemische
Industrie
Maschinenbau/
Geräte
Differenzierung

Papierindustrie

Anlagenbau Elektro- Automobil-

technik industrie

niedrig hoch
Rationalisierung

Abb. 3.9 Bedeutung der Logistik als Instrument der Rationalisierung und des Lieferservice
als Instrument zur Differenzierung für einzelne Branchen (Quelle: in Anlehnung
an Kowalski, 1992, S. 130)

Misstrauensorganisation wird abgelöst durch ein horizontales Miteinander in einer

Vertrauensorganisation, in der man auch gegenseitige Abhängigkeiten akzeptiert.
Unternehmensübergreifend lässt sich diese Aussage auf die interorganisatorische
Gestaltung der Schnittstellen zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten
und Kunden übertragen.
Die Implementierung der Logistik als Unternehmensprinzip 34 (Leitungs- oder
Managementkonzept) führt zur Berücksichtigung des der Logistikkonzeption ei-
genen Denkansatzes bei der Problemstellung und -lösung auch in anderen Funkti-
onsbereichen des Unternehmens. Die Koordination der Entscheidungen läuft hier
also schon in den Köpfen der Mitarbeiter bei der Bearbeitung von Problemstellun-
gen ab. Die Unterscheidung zwischen Funktion und Unternehmensprinzip findet
sich auch beim Marketing. Marketing kann zum einen als spezialisierte Funktion
implementiert werden. Zum anderen bedeutet die Implementierung als Unterneh-
mensprinzip, dass auch in den anderen Funktionsbereichen des Unternehmens
kundenorientiert gehandelt werden soll.35

34 Ausführlich behandelt bei Pfohl, 2016, S. 36ff.

35 Zu diesem Unterschied vgl. Meffert u.a., 2012, S. 13f.
 3.4 Stellenwert im Unternehmen 69

Teilweise wird sogar die Meinung vertreten, die Logistik mit ihrem traditionel-
len Merkmal der Prozessorientierung biete das Potential zu einer logistikorientier-
ten Organisations- oder Managementtheorie 36 oder lasse sich als eine spezielle
Ausprägung einer (Meta-)Führungslehre37 verstehen, in der alle prozessbezogenen
Ansätze der Unternehmensführung zu integrieren seien. Sicherlich braucht man
nicht so weit zu gehen, um der Bedeutung der Logistik gerecht zu werden! Sie hat
jedoch einen großen Einfluss auf wichtige Teilbereiche der Betriebswirtschaftsleh-
re, auf den abschließend in diesem Grundlagenkapitel eingegangen werden soll:38
In der Verkehrsbetriebslehre als einer speziellen Betriebswirtschaftslehre ge-
mäß der institutionellen Gliederung der Betriebswirtschaftslehre hat die Logistik-
konzeption zu einer Erweiterung des Erfahrungs- und Erkenntnisobjektes geführt.
Erfahrungsobjekte sind heute alle Unternehmen, die logistische Dienstleistungen
auf dem Markt anbieten. Zu ihrer Bezeichnung haben sich die Begriffe Logistik-
unternehmen oder logistische Dienstleister durchgesetzt. Bei der Gewinnung von
neuen Erkenntnissen ist die Verkehrsbetriebslehre dabei verstärkt auf die For-
schungsergebnisse technischer Nachbarwissenschaften und der Informatik ange-
wiesen, wobei der Blick für die komplexen Schnittstellen zu den Logistiksystemen
der Industrie und des Handels geöffnet wird. Diese Entwicklung kommt auch da-
rin zum Ausdruck, dass einer der Träger der Logistikidee die Gesellschaft für
Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik e. V. (GVB) ist.
In der Materialwirtschaft als einer betriebswirtschaftlichen Teildisziplin gemäß
der funktionellen Gliederung der Betriebswirtschaftslehre hat die Logistikkonzep-
tion zu einer deutlichen Profilierung der zwei unterschiedlichen materialwirt-
schaftlichen Teilfunktionen Einkauf und Materiallogistik geführt, die beide zur Er-
füllung des materialwirtschaftlichen Ziels der Versorgung des Unternehmens mit
Material i. w. S. beitragen. Charakteristisch für den Einkauf ist die Marketingori-
entierung zur aktiven Beschaffungsmarktforschung und Beschaffungsmarktbeein-
flussung in Hinblick auf eine Sicherung der Lieferkapazität. Charakteristisch für
die Materiallogistik ist die Logistikorientierung bei der Gestaltung der Lieferkette
(Supply Chain) vom Lieferanten zur Produktion (Verbindung der Lieferkapazitä-
ten mit den Produktionskapazitäten) beim Industrieunternehmen oder zu den Ver-
kaufsstellen (Absatzkapazitäten) beim Handelsunternehmen. Bei der Entwicklung
von Einkaufsstrategien und der Lieferantenauswahl finden zunehmend logistische
Beurteilungskriterien Beachtung. Auch im Bereich der Materialwirtschaft gibt es
als einen Träger der Logistikidee eine Gesellschaft, nämlich den Bundesverband
für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME).
In der Produktionswirtschaft als einer betriebswirtschaftlichen Teildisziplin
gemäß der funktionellen Gliederung der Betriebswirtschaftslehre hat die Logistik-
konzeption zu einer neuen Gewichtung der bei der Produktionssteuerung verfolg-
ten Ziele und damit zu neuen Handhabungen des als Dilemma der Produktions-

36 Vgl. Klaus, 1998, S. 74ff.

37 Vgl. Weber, 1996.
38 Vgl. Pfohl, 1991, S. 5ff. und die dort aufgeführte Literatur.
70 3 Bedeutung der Logistik

steuerung bekannten Zielkonfliktes geführt. Im Vergleich zum Ziel einer mög-

lichst hohen Kapazitätsausnutzung hat das Ziel einer möglichst kurzen Durchlauf-
zeit an Gewicht gewonnen. Außerdem erhalten logistische Fragestellungen rund
um die Montage bei einer tendenziell zurückgehenden Fertigungstiefe zunehmen-
de Bedeutung.
Seit den Ursprüngen der Unternehmensforschung (des Operations Research)
spielen quantitativ formulierte Modelle zur Unterstützung von Entscheidungen in
logistischen Subsystemen (z. B. optimale Bestellmenge, optimale Standorte oder
optimale Touren) eine große Rolle. Unter dem Einfluss der Logistikkonzeption
verlagert sich der Schwerpunkt weg von Optimierungsmodellen zur Lösung logis-
tischer Teilprobleme hin zur Formulierung komplexer Simulationsmodelle, mit
denen logistische Systemzusammenhänge abgebildet und Gestaltungsalternativen
im Computerexperiment ausgetestet werden können.
In der Informatik werden unter dem Einfluss der Logistikkonzeption auf der
Basis relationaler Datenbanksysteme funktions-, bereichs- und unternehmens-
übergreifende Informationssysteme zur Auftragsabwicklung sowie Steuerung und
Kontrolle der Güterströme in und zwischen Unternehmen entwickelt. Außerdem
wird die Logistikidee auf die Gestaltung von Informationssystemen selbst ange-
wendet. Man spricht dann von Informationslogistik, deren Aufgabe es ist, die rich-
tige Information, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den
dafür minimalen Kosten zur Verfügung zu stellen.

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Teil II Verrichtungsspezifische Subsysteme der
Logistik

Jedes System lässt sich in ein übergeordnetes System einordnen sowie in eine An-
zahl von Subsystemen aufgliedern. Eine Aufgliederung des Gesamtsystems der
Logistik in Subsysteme ermöglicht eine Konkretisierung der für die Logistik cha-
rakteristischen Entscheidungsprobleme. Das Gesamtsystem der Logistik wird
hierzu entsprechend der in Teil I vorgenommenen funktionellen Abgrenzung in
die Folgenden verrichtungsspezifischen Subsysteme zerlegt:
x Auftragsabwicklung,
x Lagerhaltung,
74 3 Bedeutung der Logistik

x Lagerhaus,
x Verpackung,
x Transport.
Im Rahmen dieses Buches ist es nicht möglich, die verrichtungsspezifischen
Subsysteme der Logistik in ihrer gesamten Breite und Tiefe darzustellen, sondern
es ist eine Beschränkung auf grundlegende Aspekte notwendig. Hierzu wird je-
weils jedes verrichtungsspezifische Subsystem definiert und seine Funktionen im
Gesamtsystem der Logistik werden erörtert. Danach folgt eine Charakterisierung
der im verrichtungsspezifischen Subsystem wahrzunehmenden Aufgaben.
Schließlich wird noch auf spezifische Entscheidungstatbestände eingegangen, die
für das jeweils behandelte verrichtungsspezifische Subsystem als besonders ty-
pisch anzusehen sind.
Es erfolgt eine Beschränkung auf die Logistiksysteme in Industrie- und Han-
delsunternehmen.1 In der Handelsliteratur wird das Logistiksystem auch als Teil
der Warenwirtschaft des Handelsunternehmens diskutiert. 2 Unter Warenwirtschaft
ist die physische, administrative und dispositive Behandlung von Handelsware zu
verstehen. Sie lässt sich in die funktionalen Subsysteme Warenwirtschaftssystem
und Warenprozesssystem zerlegen. Das Warenwirtschaftssystem umfasst alle wa-
renbezogenen Informationsprozesse und wird im Abschnitt über die Auftragsab-
wicklung gesondert dargestellt. Das Warenprozesssystem umfasst alle warenbezo-
genen physischen Prozesse. Dazu gehören die im Folgenden zu behandelnden
logistischen Teilprozesse des Warenflusses als auch die Veränderung der Ware
durch handelsübliche Manipulation.
Die Logistikunternehmen werden in Teil IV gesondert behandelt. Die Logistik
in den anderen Dienstleistungsunternehmen wird nicht an besonderer Stelle darge-
stellt, da die Logistikproblematik vergleichsweise gering ist, wenn lediglich Be-
triebsstoffe als logistische Objekte betrachtet und die anstehenden Logistikprob-
leme von ihrer Art denen in Industrie- und Handelsunternehmen ähneln. Die
Übertragung der Logistikkonzeption auf spezifische Dienstleistungen, die etwa
von einer Bank am Markt angeboten werden, kann im Rahmen dieses Buches
nicht geleistet werden.

1 Speziell zu Handelsunternehmen vgl. Prümper, 1979; Toporowski, 1996; Schnedlitz/Teller,

1999; Arnold u. a., 2008, S. 525ff.; Seeck u.a., 2014. Speziell zur Logistik in der Bauwirt-
schaft vgl. Günthner/Zimmermann, 2008; Ebel, 2012.
2 Vgl. Ebert, 1986, S. 49ff. und S. 70ff.
4 Auftragsabwicklung

4.1 Definition und Funktionen der Auftragsabwicklung

Definition
Der Auftrag ist die Grundlage des Informationsflusses im Logistiksystem. Abb.
4.1 zeigt, welche Informationen einem vollständig ausgefüllten Auftragsformular
auf jeden Fall zu entnehmen sein sollten. Die Vollständigkeit und Richtigkeit der
Informationen sind deshalb so wichtig, weil sie der Input für das Logistiksystem
sind. Fehler bei diesen Informationen können durch Kontrollen im System im All-
gemeinen nicht mehr aufgedeckt werden, sondern machen sich erst bemerkbar,
wenn die Güter beim Empfangspunkt eintreffen. Außerdem ist der Auftrag eine
wichtige Informationsquelle für andere Unternehmensbereiche.
Als externer Auftrag (Kundenauftrag) ist er ein wichtiges Bindeglied für die
Distributionslogistik des Lieferanten und die Beschaffungslogistik des Kunden.
Als interner Auftrag ist er das Bindeglied zwischen intraorganisatorischen Lo-
gistiksystemen, wie z. B. zwischen Produktionslogistik und Beschaffungslogistik
oder Zentrallager und Außenlager. Die Auftragsabwicklung wird im Folgenden
am Beispiel des externen Auftrags definiert. Diese Definitionen lassen sich jedoch
analog auf interne Aufträge mit unterschiedlichen Empfangs- und Lieferpunkten
übertragen. Bei der Definition der Auftragsabwicklung können zwei Sichtweisen –
eine aus dem Bereich der Distributionslogistik und eine aus dem Bereich der Pro-
duktionslogistik – unterschieden werden.
Definitionen aus dem Bereich der Distributionslogistik betonen die funktionel-
le Dimension der Auftragsabwicklung. Entsprechend lässt sich die Auftragsab-
wicklung als die Übermittlung und „datenmäßige Bearbeitung und Kontrolle der
Aufträge vom Zeitpunkt der Auftragsaufgabe beim Kunden bis zur Ankunft der
Sendungsdokumente und Rechnungen beim Kunden“1 definieren. Im Mittelpunkt
der Auftragsabwicklung steht somit der Formularfluss zur Erledigung eines Auf-
trages. Sie bildet neben der Kommissionierung, der Verpackung und dem Trans-
port einen Teil des Auftragszyklusses.2 Unterschiede zwischen den verschiedenen
Definitionen dieser Sichtweise beruhen im Wesentlichen auf der Einbeziehung
von Materialflussaufgaben sowie dem Grad der Einbeziehung des finanzwirt-
schaftlichen Stroms (z. B. Debitorenkontokorrent).

1 Klee/Türks, 1970, S. 69. Vgl. auch Türks, 1972, S. 67f.; Specht/Fritz, 2005, S. 159 f.
2 Vgl. Stock/Lambert, 2001, S. 146ff.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018

H.-C. Pfohl, Logistiksysteme,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-56228-4_4
76 4 Auftragsabwicklung

Auftragsformular

Auftragsnummer, Auftragsdatum

Kundenadresse und Kundennummer

Branche des Kunden, Stellung im Absatzweg

Verkäufer und Verkaufsgebiet

Artikelbezeichnung und Artikelnummer

Menge des Artikels, Bruttopreis

Verkaufsbedingungen, Rabatte

Transportmittel, zu berechnender
Versandkostenanteil

Versandanschrift, Liefertermin

Abb. 4.1 Der Auftrag als Informationsquelle

In einer im Vergleich zu dieser engen distributionslogistischen Sicht weiter ge-

fassten Definition aus dem Bereich der Produktionslogistik wird die Auftragsab-
wicklung als marktgerechte Steuerung der Material- und Informationsflüsse vom
Rohmateriallieferanten bis zum Endkunden definiert. Sie wird somit zum umfas-
senden Konzept aller am Auftragsdurchlauf beteiligten Funktionsbereiche. 3 Die
Auftragsabwicklung kann definiert werden als zentraler Aufgabenbereich zur Er-
füllung der Leistungsverpflichtung innerhalb der industriellen Produktion. Sie bil-
det „das Bindeglied zwischen den externen Informationen und deren interner Um-
setzung, indem sie die vom Markt induzierten Anfragen und Aufträge in konkrete
innerbetriebliche Vorgaben und Handlungsweisen umwandelt. Folglich berührt
die Auftragsabwicklung nahezu sämtliche Unternehmensbereiche, die entweder
mit der direkten Leistungserstellung befasst sind oder für die, als angrenzende
administrative Bereiche, entsprechende Daten und Kontrollinformationen bereit-
zustellen sind.“4
Diese Sichtweise ist typisch für die kundenspezifische Montage, Produktion
und Konstruktion, wobei Auftragsabwicklung in vielen Fällen mit der Produkti-
onsplanung und -steuerung gleichgesetzt wird. In diesen Definitionen wird zudem
häufig zwischen technischer und kaufmännischer Auftragsabwicklung differen-
ziert. Während die technische Auftragsabwicklung die vertriebliche Angebots-

3 Vgl. zu diesem Konzept Rohweder, 1995; Knolmayer/Mertens/Zeier, 2000, S. 2 und S. 25ff.

Siehe auch Teil III, Abschn. 10.3.
4 Wildemann, o. J., S. 49.
 4.1 Definition und Funktionen der Auftragsabwicklung 77

schreibung, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Beschaffung, Teilefertigung,

Montage und den Versand umfasst, gehören zur kaufmännischen Auftragsabwick-
lung Kalkulation, Einkauf und Finanzbuchhaltung.
Die für die Auftragsabwicklung benötigte Zeit ist ein wesentlicher Bestandteil
der Lieferzeit. Denn diese entsteht nicht nur während der physischen Bewegung
der Güter zwischen Liefer- und Empfangspunkt. Sie umfasst auch die notwendige
Zeit, die für die zuvor stattfindenden Kommunikationsvorgänge und für die not-
wendige Bearbeitung der Auftragsdokumente benötigt wird. Um die Bedeutung
der Auftragsabwicklung für die Lieferzeit deutlich zu machen, wird anstelle des
Begriffs Lieferzeit auch der Begriff Auftragsperiode verwendet. Sehr häufig wird
der Anteil der Zeit für die Auftragsübermittlung an der Länge der Lieferzeit unter-
schätzt. Eine Analyse der Lieferzeit eines Unternehmens ergab beispielsweise,
dass die Zeit für die Auftragsübermittlung 20% der gesamten Lieferzeit betrug,
wenn die Lieferzeit kurz war; sie betrug dagegen 75%, wenn die Lieferzeit lang
war.5 Die Ursache für eine lange Lieferzeit lag in diesem Fall also vor allem bei
der langsamen Auftragsübermittlung und nicht bei den anderen Elementen der
Lieferzeit, denen normalerweise ein wesentlich größerer Einfluss auf die Länge
der Lieferzeit zugebilligt wird als der Auftragsübermittlung. Bei der Analyse der
Lieferzeit werden sich gerade bei der Auftragsübermittlung sowie auch bei der
Auftragsbearbeitung Rationalisierungsmöglichkeiten ergeben, die Kostensenkun-
gen und eine erhebliche Verkürzung der Lieferzeit zur Folge haben können.
Auftragsübermittlung und -bearbeitung stehen in sehr engem Zusammenhang.
Tätigkeiten, die in einem Unternehmen Bestandteil der Auftragsbearbeitung sind,
können in einem anderen schon bei der Auftragsübermittlung mit erledigt werden.
Stehen dem Kunden beispielsweise internetbasierte einheitliche Auftragsformulare
des Lieferanten zur Verfügung, so gehört das Ausfüllen dieser elektronischen Auf-
tragsformulare durch den Kunden zur Auftragsübermittlung. Schickt der Kunde
dagegen den Auftrag in Papierform an den Lieferanten, so ist es in vielen Unter-
nehmen nötig, diesen Auftrag in ihr EDV-System zu übertragen, was dann Teil
der Auftragsbearbeitung ist und oft Fehler verursacht.

Funktionen
Die Auftragsabwicklung hat drei Funktionen: Die Gewährleistung eines dem Gü-
terfluss vorauseilenden Informationsflusses, die Gewährleistung eines den Güter-
fluss begleitenden Informationsflusses und die Gewährleistung eines den Güter-
fluss nacheilenden Informationsflusses. Aufgrund dieser drei Informationsflüsse
ist es möglich, den Güterfluss zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Der Gü-
terfluss bzw. die Güter werden dadurch logistisch determiniert.
Der dem Güterfluss vorauseilende Informationsfluss soll alle in den Güterfluss
eingeschalteten Stellen rechtzeitig über die eintreffenden Güter informieren. Sie
erhalten auf diese Weise den notwendigen Planungs- und Dispositionsspielraum,

5 Vgl. Johnson/Parker, 1961, S. 44.

78 4 Auftragsabwicklung

der für eine unter Kosten- und Servicegesichtspunkten optimale Realisierung des
Güterflusses Voraussetzung ist. Beispielsweise können unnötige Wartezeiten von
anliefernden Lastkraftwagen an der Entladerampe vermieden werden.
Der den Güterfluss begleitende Informationsfluss soll alle in den Güterfluss
eingeschalteten Stellen mit den Informationen versorgen, die für die operative
Ausführung von Transport-, Umschlags- und Lagertätigkeiten vor Ort notwendig
sind. Hierzu gehört etwa die richtige Handhabung gefährlicher Güter. Außerdem
soll durch den den Güterfluss begleitenden Informationsfluss eine Verfolgung des
Güterflusses durch das logistische Netzwerk ermöglicht werden. Der Güterfluss ist
so lange zu kontrollieren, bis die Güter beim Empfangspunkt eingetroffen sind.
Nur wenn man bei jedem Auftrag darüber informiert ist, in welcher Phase der Ab-
fertigung er sich befindet, kann gegebenenfalls die Abfertigung beschleunigt oder
aber auch verzögert werden. Erst aufgrund dieser Information kann sichergestellt
werden, dass die Güter zum gewünschten Zeitpunkt beim Empfangspunkt eintref-
fen.
Der dem Güterfluss nacheilende Informationsfluss besteht aus Informationen,
die erst nach der Realisierung des Güterflusses fließen können. Dies kann bei-
spielsweise bei einer entsprechenden Organisationsform der Fakturierung die
Rechnung sein. Es ist aber auch ein Informationsfluss entgegengesetzt dem Güter-
fluss möglich. Dazu gehören Informationen, die, von den begleitenden Informati-
onen ausgehend, der Rückmeldung über den Stand der Abfertigung eines Auftrags
dienen. Ein Beispiel hierfür ist die Information zurück an den Lieferpunkt, zu wel-
chen Zeitpunkten bestimmte kritische Stationen in der Transportkette, etwa
Grenzübergänge im internationalen Transport, vom Güterfluss passiert worden
sind. Zum nacheilenden Informationsfluss gehören aber auch Informationen vom
Empfänger an den Lieferanten über die Qualität des Lieferservice, z. B. in Form
von Reklamationen. Letztlich beinhaltet der dem Güterfluss nacheilende Informa-
tionsfluss Informationen, die man im Rahmen der Auftragsauswertung dem Auf-
trag entnehmen kann und für die sich andere Unternehmensbereiche (z. B. die
Marktforschung) interessieren.
Neben der begleitend zum Güterfluss stattfindenden Steuerung von Informati-
onsflüssen gewinnt in letzter Zeit in zunehmendem Maße der Begriff der Informa-
tions- bzw. Office-Logistik an Bedeutung. Viele Unternehmen konzentrieren sich
immer stärker auf ihre Kernkompetenzen und überlassen anderen Dienstleistungs-
unternehmen den Bereich des Empfanges, der Versendung, der Verarbeitung, der
Bereitstellung, der Archivierung und Vernichtung großer Datenmengen. 6 Ziel der
Informationslogistik ist insbesondere die Versorgung des Mitarbeiters mit den für
ihn richtigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort. 7 Das Geschäfts-
feld der Office-Logistik als Teilbereich der Informationslogistik beinhaltet wiede-
rum die Poststellenlogistik, die Archivlogistik sowie die Akten- und Datenträger-
vernichtung. Als typischer Service eines Office-Logistikdienstleisters gilt im

6 Vgl. Peters, 2003.

7 Vgl. Lienemann, 2001, S. 13ff.
 4.2 Auftragsabwicklungsaufgaben 79

Rahmen der Poststellenlogistik beispielsweise die medienunabhängige, d. h. so-

wohl physische als auch digitale Sortierung und Verteilung von Eingangs- und in-
terner Hauspost. Aufgabe der Archivlogistik ist dagegen das Handling von Akten-
beständen. Der Dienstleister übernimmt hierbei oftmals die jeweiligen Bestände
von seinen Kunden, erfasst diese informationstechnisch und versieht sie mit einer
Identifikationsnummer. Danach gelangen die Akten auf einen Platz in einem häu-
fig chaotisch organisierten Sicherheitslager. Die Vorteile des Outsourcings dieser
Aufgaben an einen Dienstleister liegen vor allem in der Variabilisierung fixer
Kosten, der Erzielung von Skaleneffekten bei Investitionen sowie in der Erhöhung
der Transparenz im Unternehmen durch eine saubere und genaue Prozessdoku-
mentation.8

4.2 Auftragsabwicklungsaufgaben
Unabhängig von der Art der Auftragsabwicklung lassen sich immer bestimmte
Grundaufgaben unterscheiden, die zu erfüllen sind. Diese Aufgaben sind am ein-
fachsten zu erkennen, wenn man den in Abb. 4.2 dargestellten Weg der Auf-
tragsinformation bei der Auftragsabwicklung verfolgt. 9 Es wird deutlich, dass die
Auftragsabwicklung eng mit den übrigen verrichtungsspezifischen Subsystemen
der Logistik verbunden ist.

Übermittlung
Der Ausgangspunkt für die Auftragsinformation ist die Auftragserstellung beim
Kunden. Die Art der Übermittlung des Auftrags bestimmt weitgehend die Form
der Auftragserstellung. Die Aufträge können vom Kunden per Brief, Fernschrei-
ben, Telefax, Telefon oder elektronischer Datenverarbeitung an einen Außen-
dienstmitarbeiter, an ein dezentrales Verkaufsbüro oder direkt an die Zentrale des
Lieferanten übermittelt werden. Der Außendienstmitarbeiter kann den Auftrag
auch selbst beim Kunden aufnehmen und seinerseits dann weiterleiten. Bei jeder
dieser Möglichkeiten muss das Problem der Kontrolle der Auftragserstellung an-
ders gelöst werden, das vor allem dann vordringlich wird, wenn die Auftragsbear-
beitung nicht mehr manuell, sondern durch den Einsatz von elektronischer Daten-
verarbeitung erfolgt.

8 Vgl. Peters, 2003; Klotz, 2003, S. 25.

9 Vgl. zum Folgenden Pfohl, 1972, S. 89ff.; Türks, 1972, S. 68ff.; Arnold u. a., 2008, S. 191ff.
und S. 406f.
80 4 Auftragsabwicklung

Stationen der Auftragsabwicklung Andere Logistik-Subsysteme

Übermittlung

Aufbereitung Lagerhaltung

Umsetzung

Zusammenstellung Lagerhaus

Versand Transport

Fakturierung

Abb. 4.2 Der Weg der Auftragsinformation bei der Auftragsabwicklung und die Verbindung
zu den übrigen Subsystemen der Logistik (Quelle: In enger Anlehnung an Türks,
1972, S. 69)

Eine klassische Methode zur Kontrolle der Auftragserstellung ist der Einsatz
von Außendienstmitarbeitern, die selbst beim Kunden ein vorgedrucktes Auftrags-
formular ausfüllen. Es besteht auch die Möglichkeit, dem Kunden Auftragsformu-
lare, auf denen alle Artikel schon vorgedruckt sind (Ordersätze) und in die nur
noch die gewünschte Menge eingesetzt werden muss, mit der Bitte um ausschließ-
liche Verwendung zur Verfügung zu stellen. Wird dem Kunden gestattet, seine ei-
genen Auftragsformulare zu gebrauchen, so muss der Lieferant die Auftragsin-
formation nach Erhalt des Auftrags noch aufbereiten. Das verursacht zusätzliche
Kosten und birgt zusätzliche Fehlerquellen in sich. Kostenerwägungen und die
Verringerung der Wahrscheinlichkeit des Entstehens von Fehlern, die der Auf-
tragsbearbeitung angelastet werden können, sprechen dafür, die Verantwortung für
das Ausfüllen des Auftragsformulars, das während der Auftragsbearbeitung be-
nutzt wird, soweit wie möglich dem Kunden zu überlassen. Hierbei ist jedoch
auch zu berücksichtigen, dass dem Kunden das Erteilen eines Auftrages möglichst
erleichtert werden soll und der Lieferant unter Lieferservicegesichtspunkten flexi-
bel auf die diesbezüglichen Kundenwünsche einzugehen hat.
Um den hohen Kundenanforderungen hinsichtlich der Verfügbarkeit der be-
stellten Waren, kurzer Lieferzeiten (die oft von der Auftragsbearbeitungszeit maß-
geblich abhängen) und Informationen über den Stand der Auftragsbearbeitung
 4.2 Auftragsabwicklungsaufgaben 81

(sog. Statusinformationen) bis zur automatisierten Avisierung von Lieferterminen

gerecht zu werden, 10 wird bei der Auftragsabwicklung die elektronische Daten-
verarbeitung eingesetzt. So können lange Auftragsübermittlungszeiten und hohe
Kosten verursachende Fehler bei der Auftragserstellung und -übermittlung durch
moderne Systeme der Auftragsdatenerfassung vermieden werden. 11 Es ist möglich,
die Auftragsdaten vom Lieferpunkt direkt in den Computer am Empfangspunkt
einzuspielen.
Die richtige Wahl der Übermittlungsart für den Auftrag kann nur getroffen
werden, wenn die Auswirkungen auf die gesamte Lieferzeit berücksichtigt wer-
den. Höhere Kosten infolge einer schnelleren Auftragsübermittlung können durch
die Vorteile einer kürzeren Lieferzeit mehr als kompensiert werden. Außerdem
muss bei der Wahl der Übermittlungsart darauf geachtet werden, dass sie nicht die
Ursache für stoßweise übermittelte Aufträge werden. Es ist danach zu streben, das
Logistiksystem möglichst gleichmäßig auszulasten und deshalb Faktoren, die eine
Anhäufung von Aufträgen zu bestimmten Zeitpunkten verursachen, soweit wie
möglich auszuschalten.

Aufbereitung und Umsetzung

Die Auftragsübermittlung erfolgt an eine Auftragsempfangsstelle des Unterneh-
mens, die die Aufträge für die Weiterverarbeitung im Unternehmen aufbereitet.
Durch diese Aufbereitung wird der Auftrag den unternehmensinternen Anforde-
rungen angepasst. Hierzu gehört zunächst, dass der Auftrag um möglicherweise
noch fehlende Informationen ergänzt wird. Außerdem muss der Auftrag im Hin-
blick auf Preiskonditionen, Liefermodalitäten und die Bonität des Kunden über-
prüft werden. Schließlich ist der Auftrag in das Logistiksystem einzuplanen. Vo-
raussetzung hierfür ist die Verfügbarkeit des gewünschten Produktes im Lager. Es
zeigt sich also, dass von der Aufbereitung des Auftrags ein Informationsfluss zum
Bestandsmanagement (Lagerhaltung) geht. Die Auftragsabwicklung kann hierbei
Maßnahmen im Bereich der Bestandsdisposition oder der Produktionsplanung in
Gang setzen, falls die gewünschten Güter nicht auf Lager sind.
Im Anschluss an die Aufbereitung der Aufträge erfolgt entweder manuell, me-
chanisch oder elektronisch in der Regel eine Umsetzung (ein Umschreiben) der
Aufträge in Auftragsbestätigungen und in interne Bearbeitungspapiere, wie etwa
die Lieferanzeige für die Abfertigung des Auftrags im Lager einschließlich aller
Versandpapiere.12 Durch die zunehmende EDV-Integration wird die Umsetzung
jedoch automatisiert und der Informationsfluss kann dementsprechend papierlos
erfolgen.

10 Vgl. Stock/Lambert, 2001, S. 170f.

11 Vgl. Pfohl, 1997, S. 5ff.; Stock/Lambert, 2001, S. 149ff.
12 Vgl. Stock/Lambert, 2001, S. 149ff.
82 4 Auftragsabwicklung

Zusammenstellung und Versand

Aufgrund der aufbereiteten und umgesetzten Aufträge erfolgen die Zusammenstel-
lung (Kommissionierung) der Güter im Lager und der Versand. Hierbei fallen
weitere Informationsverarbeitungsaufgaben an. So müssen die Lagerpapiere auf-
grund ihres Inhalts (z. B. Auftragsgröße, Eilauftrag, gemeinsam auszuliefernde
Aufträge) und aufgrund der Organisation der Kommissionierung disponiert wer-
den. Nach der Kommissionierung werden die Papiere unter Umständen mit Daten
über Gewicht, Positionsart, Verpackung und Bereitstellungstermin ergänzt. Die
Auftragsabwicklung liefert in dieser Phase Informationen für das Lagerhaus und
die Lagerhaltung, beispielsweise für die Steuerung von Lagerbediengeräten oder
für die Lagerbuchhaltung.
Nach der Zusammenstellung erfolgt die Fertigstellung der Versandpapiere, die
gegebenenfalls mit Fracht-, Transport- und Zeitdaten ergänzt werden müssen. Be-
stehen Wahlmöglichkeiten, so erfolgt in dieser Phase die Festlegung des optima-
len Transportmittels und Transportweges für die Auslieferung der Güter. Enge In-
formationsbeziehungen bestehen also zum Transportwesen, denn die Verladung
und der Transport der Güter werden durch die Informationsverarbeitung in dieser
Phase ausgelöst.

Fakturierung
Die Fakturierung (Rechnungslegung) der Aufträge kann nach der Versanddisposi-
tion oder vor bzw. auch parallel zu den Phasen der Zusammenstellung und des
Versandes erfolgen. Im ersten Fall spricht man von Nachfakturierung, im zweiten
Fall von Vorfakturierung. Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zwischen
diesen beiden Arten der Fakturierung ist, dass bei der Vorfakturierung die Rech-
nung schon in der Phase der Aufbereitung und Umsetzung erstellt wird, also bevor
die Güter physisch kommissioniert werden. Bei der Nachfakturierung dagegen
muss der Vorgang der Kommissionierung abgeschlossen sein, bevor die Rechnung
erstellt wird. Das Vorfakturieren basiert auf der Überlegung, dass alle Schreibar-
beiten soweit wie möglich in einer Phase erledigt werden, so dass weitere
Schreibarbeiten möglichst überflüssig sind. Vorausgesetzt wird hierbei, dass ent-
weder stets genügend hohe Lagerbestände vorhanden sind oder dass eine stets ak-
tuelle Bestandsfortschreibung existiert, die über die disponiblen Bestände Aus-
kunft gibt. Außerdem darf der Zeitbedarf für die Erledigung dieser
Schreibarbeiten nicht zu groß sein, da sonst die Kommissionierung zu lange ver-
zögert wird. Dies würde aber der Forderung widersprechen, dass die Aufträge
möglichst kontinuierlich und schnell in das Lager fließen sollen.
Das Nachfakturieren stellt diese Gedanken des schnellen Informationsflusses in
das Lager und den Kommissionierungsakt in den Vordergrund. Soll die Rechnung
zusammen mit den Gütern verschickt werden, so muss allerdings dafür Sorge ge-
tragen werden, dass die Rechnungserstellung schnell vonstatten geht. Denn sonst
geht möglicherweise der mit dem Nachfakturieren erstrebte zeitliche Vorteil wie-
 4.3 Formen der Auftragsabwicklung 83

der verloren. Wird die Rechnung extra geschickt, so entstehen zusätzlich Porto-
kosten, die bei einer großen Anzahl von Aufträgen nicht vernachlässigbar sind.
Die grundsätzlichen Überlegungen zur Vor- und Nachfakturierung können
selbstverständlich auch auf die anderen Auftragsbearbeitungsaktivitäten übertra-
gen werden. So besteht grundsätzlich die Möglichkeit, möglichst wenig Vorarbei-
ten vor der Kommissionierung zu machen, um die Aufträge ohne große Verzöge-
rungen in das Lager laufen zu lassen. Die andere Möglichkeit besteht eben darin,
möglichst alle Schreibarbeiten in einem Vorgang vor der Kommissionierung zu
erledigen.

4.3 Formen der Auftragsabwicklung

Verschiedene Formen oder Systeme der Auftragsabwicklung lassen sich danach
unterscheiden, welche Instrumente zur Bewältigung des Formular- oder Beleg-
flusses eingesetzt werden. Angestrebt werden bei allen Auftragsabwicklungsfor-
men die Vermeidung von Handarbeit beim Schreiben, die einmalige Durchfüh-
rung gleicher Informationsverarbeitungsaktivitäten und ein schneller
Informationsfluss zu den Stellen, an denen der Güterfluss ausgelöst wird. Man
spricht in der betrieblichen Praxis bei dieser Zielsetzung von „Operational
Excellence“-Maßnahmen.

Manuelle Formen
Vor der Einführung elektronischer Datenverarbeitung wurden die manuellen For-
men der Auftragsabwicklung optimiert. Hierbei ging es vor allem darum, den
Schreibaufwand und den Aufwand für die Umsetzung des Auftrages so gering wie
möglich zu halten und die im Auftrag vorhandenen Informationen für die weitere
Verwendung in der Produktion, im Lager und beim Transport möglichst in einem
Arbeitsgang vorzubereiten.
Bedingt durch den einfachen Zugang zu elektronischen Datenverarbeitungssyste-
men und der Notwendigkeit, immer kürzere Lieferzeiten zu realisieren, sind aller-
dings mittlerweile fast ausschließlich maschinelle Formen der Auftragsabwick-
lung im Einsatz.

Maschinelle Formen
Die Auftragsabwicklung bietet sich für den Einsatz elektronischer Datenverar-
beitung an, weil sie im Allgemeinen aus einer Vielzahl routinemäßiger, dennoch
zeitraubender Tätigkeiten besteht und die dem Auftragsformular zu entnehmenden
Informationen in vielfältiger Weise ausgewertet werden müssen (z. B. das Anfer-
tigen einer Artikelumsatzstatistik oder Lieferantenumsatzstatistik). Der Umfang
der EDV-Unterstützung ist geringer, wenn der Umsatz einzelner Aufträge niedrig
oder die Anzahl der Aufträge bzw. Artikel gering sind. Die EDV-Unterstützung ist
weniger umfangreich, wenn die Auftragsbearbeitung sehr flexibel sein muss, weil
bei der Bearbeitung der Aufträge viele Ausnahmen gemacht werden müssen.
84 4 Auftragsabwicklung

Grund hierfür ist, dass dann die erreichbare Effizienzsteigerung und damit einher-
gehende, prozessuale Einsparpotenziale die anfallenden IT-Implementierungs-
und Wartungskosten sowie die administrativen Kosten (beispielsweise durch die
regelmäßig notwendige Anlage von Stammdaten des Lieferanten) nicht überstei-
gen werden. Dies hält insbesondere kleine und mittelgroße Unternehmen von ei-
ner Investition in EDV-Systeme ab.
Es bestehen heutzutage jedoch so genannte „Supplier Information Manage-
ment“-Systeme (SIM), die für eine schnellere Transaktionsabwicklung eine zwi-
schenbetriebliche Stammdaten- und Auftragspflege ermöglichen. 13 Das SIM-
System erfolgt in Echtzeit und hilft die Vollständigkeit und Richtigkeit der beste-
henden Daten zu verbessern. Durch ihre Implementierung in den zwischenbetrieb-
lichen Auftragsprozess können auch kleinere Lieferanten die Verarbeitung ihrer
Aufträge mit einem (relativ) geringen Umsatzbeitrag beschleunigen. Sie pflegen
auf der zwischenbetrieblich funktionierenden IT-Plattform (die „Cloud“-
Technologie wird in einem späteren Teil dieser Arbeit erläutert) ihre eigenen Auf-
tragsinformationen und haben in der Regel einen direkten Zugang zu Ansprech-
partnern beim Käuferunternehmen durch sog. „Chat“-Funktionen. Durch die Nut-
zung dieser SIM-Systeme werden Ineffizienzen reduziert und so die Gesamtkosten
der Auftragsabwicklung reduziert.14
Prinzipiell können jedoch alle in Abb. 4.3 aufgeführten Entscheidungs-, Prü-
fungs-, Schreib- und Übermittlungsaufgaben von Systemen der elektronischen Da-
tenverarbeitung übernommen werden. Abhängig von der Phase der Auftragsab-
wicklung, in der elektronische Datenverarbeitung eingesetzt wird, lassen sich
einstufige und mehrstufige Formen unterscheiden. Eine weitere Möglichkeit der
Unterscheidung der maschinellen Formen der Auftragsabwicklung setzt an der Art
der Informationsverarbeitung an. Demzufolge wird zwischen Stapelbetrieb (Batch
Processing) und Echtzeitbetrieb (Real Time Processing) unterschieden.
Verschiedene Ansatzpunkte zum Einsatz elektronischer Datenverarbeitung
existieren in den Phasen Auftragsumsetzung und Fakturierung. Bei einstufigen
Formen der Auftragsabwicklung wird die elektronische Datenverarbeitung ledig-
lich in einer dieser Phasen eingesetzt. Bei mehrstufigen Formen erfolgt der Einsatz
in beiden Phasen und möglicherweise zusätzlich in weiteren Phasen.
Die Beschränkung auf ein einstufiges System mit einer maschinellen Auftrags-
umsetzung bietet sich z. B. für Unternehmen an, die für die Fakturierung die
Dienstleistungen einer Factoring-Bank in Anspruch nehmen oder Kontraktabrech-
nungen durchführen, so dass die Rechnungsstellung selten erfolgt, während Auf-
träge häufig über Abruf abgewickelt werden. Spezifische Technologieunterneh-
men ermöglichen heutzutage jedoch entweder vor oder nach erfolgreicher
Lieferung der in Auftrag gegebenen Produkte beim Käuferunternehmen eine digi-
tale Lösung für das „Factoring“. Durch eine direkte technologische Anbindung in-
terner IT-Systeme und der externen IT-Plattformlösungen werden mehrstufige

13 Vgl. weiter zu Logistikplattformen Hausladen, 2011, S. 94ff, 168-171.

14 Vgl. Yahsi, 2017, S. 239ff.
 4.3 Formen der Auftragsabwicklung 85

Formen auch für Unternehmen rentabel, die ein solches „Factoring“-Konzept nut-
zen wollen. Ein einstufiges System mit maschineller Fakturierung ist außerdem in
Unternehmen von Vorteil, die aufgrund des Lagersortiments in der Lage sind, mit
dem manuellen Lagersatzverfahren zu arbeiten.
Mehrstufige Systeme sind vor allem dann von Vorteil, wenn folgende Voraus-
setzungen gegeben sind:15
x Umgehende Ausgabe von Auftragsbestätigungen,
x Vorprüfung des verfügbaren Warenbestandes,
x umfassende Prüfung der Bonität,
x umfassende Ausrechnung von Auftragskonditionen,
x kontinuierliche Kontrolle des Auftragsbestandes,
x sichere Kontrolle unfakturierter Lieferungen,
x gleich hoher Auftrags- und Rechnungsdurchsatz,
x ungeeignet für Factoring, außer es besteht eine IT-Schnittstelle zu Plattformlö-
sungen (sog. „Cloud“-Lösungen) von Technologieunternehmen.
Beim Einsatz mehrstufiger maschineller Formen der Auftragsabwicklung stellt
sich insbesondere die Frage, ob die Daten im Stapel- oder Dialogbetrieb (in Echt-
zeit) verarbeitet werden sollen bzw. müssen.
Wird die elektronische Datenverarbeitung im Stapelbetrieb eingesetzt, so wer-
den die Aufträge für einen bestimmten Zeitraum (z. B. für einen Tag) gespeichert
und das in der Warteschlange angesammelte Auftragsvolumen wird in einem Stoß
(z. B. in der Nacht) verarbeitet. Das Ansammeln der Aufträge kann sowohl beim
Auftragssachbearbeiter als auch im Computer selbst erfolgen.
Beim Echtzeitbetrieb ist der Computer ständig für die Übernahme von Auf-
tragsabwicklungsarbeiten bereit, so dass die Aufträge ohne den Aufbau einer War-
teschlange kontinuierlich abgewickelt werden können.
Die Informationsverarbeitung im Stapelbetrieb ist im Allgemeinen kostengüns-
tiger (aufgrund wegfallender Implementierungs- und Wartungskosten von zwi-
schenbetrieblichen IT-Schnittstellen), aber wesentlich weniger leistungsfähig. Sie
hat den großen Nachteil geringerer Flexibilität, weil Eilaufträge nicht direkt bear-
beitet werden können und geringerer Auskunftsbereitschaft aufgrund einer verzö-
gerten Auftragsbearbeitung. Diese Diskrepanz zwischen dem Stand der Daten und
dem realen Zustand erfordert zusätzliche Hilfsdateien, die neben der eigentlichen
Auftragsabwicklung geführt werden müssen. Dagegen hat die Informationsverar-
beitung im Echtzeitbetrieb den Vorteil extrem kurzer Bearbeitungszeiten und gro-
ßer Flexibilität. Die Auskunftsbereitschaft ist bei dieser Form der maschinellen
Auftragsabwicklung jederzeit gegeben.

15 Vgl. Türks, 1972, S. 78.

 86

Abb. 4.3
4

Auftragseingang
Nein

Produkt
Bonität Produkt
Bestimmung des in einem
Auftragskontrolle des Ja auf Nein
Auslieferungslagers anderen
Kunden? Lager?
Lager? Nein

verarbeitung
Auftragsabwicklung

Ja Ja
Erstellen und
Senden der Auftrags- Produkt in
Rechnung auswertung Planung?
an Kunden

Nein
Ja

Erstellen der
Terminplanung für Auftrag
Erstellen der Liefer- Auftragsbestätigung,
Anweisung zur Abfertigung des Auftrags rechtzeitig
anzeige einschließlich Weiterleiten von Ja
Auslieferung im Lager und den aus-
aller Versandpapiere Informationen
Transport führbar?
an die Auftragsabwicklung

Nein

Weiterleiten von Senden der Auftrag kann

Lagerbestands-
Informationen an Auftragsbestätigung nicht erfüllt werden
disposition
Lagerbestandsdisposition an Kunden

Tätigkeiten währen der Auftragsabwicklung Entscheidungen

Flussdiagramm der Auftragsabwicklung für den Einsatz der elektronischen Daten-

 4.3 Formen der Auftragsabwicklung 87

Die SIM-Systeme werden heutzutage in der Regel mit so genannten, virtuellen

Marktplätzen ausgestattet. Diese elektronischen Marktplätze ermöglichen eine Zu-
sammenführung von Nachfrage und Angebot im virtuellen Raum. Aufgrund der
möglichen Vielzahl von Anbietern und Nachfragern erreichen beide Parteien (aus
einer mikroökonomischen Sichtweise eher) einen fairen Preis.16 Entweder werden
die virtuellen Märkte, die auf den Plattformen funktionieren von den Anbietern
oder Nachfragern betrieben, oder durch Intermediäre. 17 Grundsätzlich sind sie je-
doch ohne jegliche Unterbrechung nutzbar, somit also zu jeder Tageszeit.
Es wird unterschieden zwischen horizontalen und vertikalen Marktplätzen. Auf
horizontalen Marktplätzen werden branchenübergreifend vorrangig C-Teile ge-
handelt. Auf den vertikalen Marktplätzen hingegen werden branchenspezifische,
für eine Wertschöpfungskette spezifische Produkte gehandelt. Auf diesen Markt-
plätzen können Nachfrager über Produkte diskutieren, es können Online-
Auktionen durchgeführt werden oder es können Fachinformationen durch den In-
termediär bereitgestellt werden. Entweder prozessieren diese vertikalen Markt-
plätze Transaktionen basierend auf langfristigen Rahmenverträgen oder sie ermög-
lichen so genannte Spot-Markt-Käufe.18

Warenwirtschaftssysteme
In Handelsunternehmen kommen geschlossene Warenwirtschaftssysteme zum
Einsatz. Sie basieren auf einer kurzfristigen, artikelgenauen (artikelspezifischen)
Erfassung aller Wareneingangs- und aller Warenausgangsdaten. Sie weisen eine
aus vier Modulen bestehende Grundstruktur auf, die in Abb. 4.4 dargestellt ist. 19
Durch Warenwirtschaftssysteme gelingt es, die warenbegleitenden Informations-
flüsse darzustellen und im gesamten Unternehmen die notwendigen Informationen
bereitzustellen.
Warenwirtschaftssysteme werden als geschlossen bezeichnet, weil die im Sys-
tem befindlichen Artikel durch alle Phasen des Informationsflusses geführt wer-
den, ohne dass im Grenzfall manuell eingegriffen werden muss. Die Vorausset-
zung für den ökonomischen Einsatz geschlossener Warenwirtschaftssysteme wird
durch die Entwicklung moderner Informationsverarbeitungs- und Kommunikati-
onstechnologien geschaffen. Hier können vier Entwicklungsbereiche unterschie-
den werden: die mobile Datenerfassung, das Scanning, die Datenübertragung und
die Mikroelektronik.20
Durch Geräte zur mobilen Datenerfassung (MDE) können Daten mit Hilfe
tragbarer Erfassungsgeräte direkt in EDV-gerechter Form erfasst und per Funk,
über Satellit oder über eine Internet-/“Wireless-Local-Area-Network“-Verbindung

16 Yahsi, 2017, S. 153.

17 Hausladen, 2011, S. 95.
18 Hausladen, 2011, S. 95-96.
19 Vgl. Hertel, 1999, S. 3.
20 Vgl. Pfohl, 1997, S. 27ff.; Diruf, 1998, S. 189ff.
88 4 Auftragsabwicklung

• Artikelspezifische Wareneingangserfassung
- Abgleich der Bestellung
Wareneingang - Bewertung und Lagerbestandsführung
• Rechnungskontrolle
• Auszeichnung der Ware (Druck von Etiketten)
• Artikelspezifische Warenausgangserfassung (durch
Warenausgang Datenkassen)
• Warenbestandsverbuchung

Disposition und • Ermittlung von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen

Bestellwesen • Bestellschreibung und Bestellüberwachung

Marketing- und • Erstellen von Bestandslisten

Managementinformationen • Erstellen von Rennlisten, Aktionslisten u. ä.

Abb. 4.4 Modularer Aufbau von Warenwirtschaftssystemen

(WLAN) an die steuernde EDV-Systeme übertragen werden. Mobile Datenerfas-

sung wird vorrangig in zwei Aufgabenkomplexen eingesetzt. Im Rahmen der In-
ventur werden die Warenbestandsdaten erfasst und direkt vom Erfassungsgerät in
die EDV eingespielt. Im Rahmen der Abwicklung von Bestellungen werden die
Bestelldaten dezentral, z. B. am Regal, in das Erfassungsgerät eingegeben und an-
schließend über eine Datenleitung und eine Schnittstelle in den Systemen des Lie-
feranten an den Lieferanten übermittelt. Dort können die Daten direkt in die lau-
fende Planung einbezogen und ohne Medienbruch weiter verarbeitet werden.21
Eine weitere Reduktion manueller Eingriffe und Vermeidung von Erfassungs-
fehlern ist durch eine besondere Form der Datenerfassung, das so genannte Scan-
ning, möglich. Unter Scanning versteht man die automatische, kontaktfreie Erfas-
sung von Warendaten durch ein Lesegerät mit Hilfe von Laser- oder
Funktechnologie. Voraussetzung dafür ist die eindeutige Identifikation der Ware
mittels spezieller Tags. Diese Tags bestehen entweder aus Zifferncodes, Barcodes
(linear, „stacked“ oder 2D) oder „Quick Response“ Codes (QR-Codes) 22 , die
durch einen Laser erfasst und identifiziert werden oder die Informationen werden
aus einem elektronischen Datenträger und einem Transponder, die über Funk an-
gesprochen und ausgelesen werden, eingeholt. Bei der Lasertechnologie werden
Codes in Klarschrift (OCR-Code) und in Balkenform (z. B. EAN, UPC) unter-
schieden. 23 Im europäischen Einzelhandel werden beispielsweise als de Facto
Standard EAN (für „European Article Number“) und Scannerkassen zur kontinu-
ierlichen Erfassung des Warenausgangs eingesetzt.24 Neben solchen einfachen und
begrenzten eindimensionalen Barcodes wie beispielsweise EAN existieren auch

21 Vgl. Straube, 2004, S. 155ff.

22 Hausladen, 2011, S. 53-54.
23 OCR: Optical Character Recognition, EAN: Europäische Artikelnummer, UPC: Universal
Product Code.
24 Vgl. Hausladen, 2011, S. 54.
 4.3 Formen der Auftragsabwicklung 89

neuere zwei- und dreidimensionale Varianten, die eine höhere Speicherkapazität

besitzen und somit z. B. ganze Lieferscheine codieren können. 25
Noch mächtiger ist die so genannte „Radio-Frequenz-Identifikation“-
Technologie (RFID) (in der Form von „Tags“), die eine Lokalisierung und Identi-
fikation über Funk ermöglichen. 26 Es wird grundsätzlich zwischen der aktiven und
der passiven RFID-Technologie unterschieden. Nutzt man die passive RFID-
Technologie, dann verfügen die jeweiligen RFID-Tags über keine eigene Energie-
quelle – sie beziehen die für sie notwendige Energie aus den Funkwellen, die sie
empfangen. Das Lesegerät ist deshalb gezwungen kontinuierlich Funkwellen zu
senden. Aktive RFID-Tags besitzen eine eigene Energiequelle, erhöhen somit die
Flexibilität des Gesamtsystems. Sie sind im Ruhezustand, bis ein entsprechendes
Aktivierungssignal empfangen wird, um Energie zu sparen. 27
Sie werden heutzutage als Teil eines übergeordneten IT-Systems (bzw. das
„Warehouse-Management-System“) genutzt. Diese IT-Systeme sammeln in der
Regel die Standort- und Zustandsinformationen einzelner Güter (kontinuierlich
übermittelt durch die RFID-Module) in einer zentralen Datenbank, um sie mit ei-
ner Planungssoftware in Echtzeit auszuwerten. Auf diesen Daten basierend steuert
das übergeordnete IT-System den Warenfluss. Durch die Reduktion von Wartezei-
ten kann einerseits die operative Effizienz in der Logistik erhöht werden. Anderer-
seits erhöht sich durch die Echtzeit-Koordination auch die Agilität der Logistik-
prozesse, da das IT-System aufgrund der bestehenden Datenlage auf
Veränderungen in der Umwelt jeder der einzelnen, verbundenen Güter reagieren
kann.
RFID ist als Technologie kostenintensiver als der Einsatz von Barcodes. Durch
den technologischen Fortschritt im letzten Jahrzehnt sind diese Kosten zwar ge-
sunken, doch sie haben weiterhin abhängig von der gewählten Speicherkapazität
eine hohe Volatilität. Die RFID-Transponderpreise liegen derzeit zwischen 0,30-
0,35 Euro.28 RFID bietet gerade für hochwertige und komplexe Güter und Ma-
schinen neben lesenden Zugriffen zur reinen Identifikation auch die Möglichkeit
schreibender Zugriffe, um z. B. Gebrauchsanweisungen, Reparaturprotokolle und
anderes direkt im Gut abzulegen. 29 In einigen Fällen entscheiden die einzelnen,
mit der notwendigen intelligenten Technologie ausgestatteten Güter völlig autark
über ihre eigenen Bewegungen, beispielsweise in der Intralogistik. Hierzu sind je-
doch weitreichende und zuverlässige Kontrollsysteme notwendig, um die Sicher-
heit am Arbeitsplatz zu gewährleisten.
Zur schnellen Übermittlung erfasster Daten zwischen verschiedenen Niederlas-
sungen eines Unternehmens oder unternehmensübergreifend von Kunden bzw. zu
Lieferanten spielt auch heute noch das Internet sowie die dadurch möglich wer-

25 Vgl. Gleißner/Femerling, 2008, 209ff.

26 Vgl. Hausladen, 2011, S. 52ff.
27 Vgl. Hausladen, 2011, S. 56; Richter et al., 2015, S. 251ff.
28 Vgl. Hausladen, 2011, S. 58.
29 Vgl. Finkenzeller, 2002, S. 2ff.; Richter et al., 2015, S. 251ff.
90 4 Auftragsabwicklung

dende Verbindung von Maschinen und Datenbanken eine zentrale Rolle. Der
weltweite Zugang und die niedrigen Kosten ermöglichen eine nahezu verzöge-
rungsfreie und schnelle Informationsübertragung zwischen beliebigen Orten sowie
eine bidirektionale Kommunikation zwischen Geschäftspartnern z. B. zur Verein-
barung von Konditionen, Lieferterminen oder Verfügbarkeitsabfragen. Auf diese
Weise können gerade häufig eingesetzte und standardisierte Güter und Rohstoffe
automatisch geordert und zwischen Handelsunternehmen bzw. zwischen Handels-
und Industrieunternehmen vertrieben werden. Beispielsweise funktionieren die be-
stehenden Plattformlösungen nur deshalb, weil eine sichere IT-Verbindung der
Unternehmen über das Internet ermöglicht wird. Über das Internet werden jedoch
nicht nur Organisationen in der Form von verantwortlichen Personen (Einkäufer
und Verkäufer), sondern auch Maschinen und autonome Programme direkt mitei-
nander verbunden.30
Durch den hohen Verbreitungsgrad des Internets im privaten Umfeld spielt die-
se Kommunikationsmöglichkeit heute auch eine größer werdende Rolle in der
Kommunikation mit und im Vertrieb zu den Konsumenten. Für die Auftragsab-
wicklung bedeuten die neuen Kommunikationsmöglichkeiten, dass eine manuelle
Auftragsbearbeitung weitgehend entfallen kann. So ist vorstellbar, dass zukünftige
Warenbereitstellungsprozesse durch Bestellungen von Kunden initiiert und von
(künstlich) intelligenten Algorithmen gesteuert werden.
Neben dem Internet bestehen weitere Technologien für den Datentransfer:
Hierzu gehören z. B. „Universal-Mobile-Telecommunication-Systems“ (UMTS),
„General-Packet-Radio-Service“ (GPRS), „Global-System-for-Mobile-
Communication“ (GSM) und die Satellitenkommunikation. Unternehmen ent-
scheiden sich zwischen diesen Technologien hinsichtlich zweier Aspekte: (1)
Leistungsfähigkeit in Form der transportierbaren Informationen sowie der Daten-
sicherheit und (2) der Kosten für die Nutzung der jeweiligen Technologien. Die
einzelnen Technologien können in der betrieblichen Praxis auch in Kombination
eingesetzt werden.31
Den vierten Entwicklungsbereich stellen computergestützte Kassensysteme dar.
Aufgrund der Entwicklung in der Mikroelektronik sind moderne Kassensysteme
direkt mit den Warenwirtschaftssystemen der Unternehmen vernetzt und erfassen
über Scanner sowie elektronische Waagen die verkauften Artikel automatisch.
Darüber hinaus ermöglichen diese Kassen auch die Zahlung über angeschlossene
Kartenlesegeräte und die anschließende Abwicklung der Zahlung in den Bu-
chungssystemen. Umgekehrt beziehen die Kassensysteme Informationen zu den
erfassten Artikeln direkt aus den zentralen Systemen, so dass alle Kassen stets
über die gleichen Artikeldaten und auch Informationen zu aktuellen Angeboten
verfügen.
Solche vernetzten Warenwirtschaftssysteme ermöglichen Handelsketten einen
umfassenden Überblick über die Warenbewegungen im gesamten Unternehmen.

30 Vgl. Pfohl u.a., 2015, S. 38-39.

31 Vgl. Hausladen, 2011, S. 62.
 4.4 Verknüpfung logistischer Informationssysteme 91

Mit Hilfe von EDI32 und des Internets vernetzen sich Handelsunternehmen mit be-
stimmten Benutzergruppen und bilden große Netzwerke mit mehreren tausend
Unternehmen. Die automatische artikelgenaue Erfassung der Abverkäufe am Point
of Sale (POS) und die Kommunikation dieser Verkaufsdaten schafft in diesen
Netzwerken die Grundlage für Bestellsysteme mit hoher Reaktionsfähigkeit, so
genannte Quick-Response-Systeme.
Darüber hinaus ist es durch solche Warenwirtschaftssysteme mit artikelgenauer
Erfassung in allen Bewegungsprozessen und Anbindung aller bei der Distribution
beteiligten Unternehmen möglich, eine umfangreiche Sendungsverfolgung zur
Verfügung zu stellen. Eine solche Sendungsverfolgung wird auch als Tracking &
Tracing bezeichnet. Dabei ist es bspw. einem Kunden möglich, nach einer Bestel-
lung alle Bewegungen der bestellten Güter in einem Webfrontend zu verfolgen
und diese Informationen in seine eigene Planung einzubeziehen.
Neben der Vernetzung der Handelsunternehmen und der Anbindung der Liefe-
ranten und Endverbraucher ist die Integration von Banken, Logistikdienstleistern
und Marktforschungsinstituten in die komplexen warenwirtschaftlichen Informati-
onsflüsse Ziel einer auf die Optimierung des Gesamtsystems ausgerichteten Per-
spektive. 33 Für solche integrierten Warenwirtschaftssysteme spielt die Verknüp-
fung oder Kopplung verschiedener Informationssysteme eine große Rolle.

4.4 Verknüpfung logistischer Informationssysteme

Die bisherige Darstellung der Funktionen, Aufgaben und Formen der Auftragsab-
wicklung zeigt, dass verschiedene logistische Subsysteme informationstechnisch
miteinander verknüpft werden müssen. Das Verknüpfungsproblem stellt sich hier
sowohl auf intraorganisatorischer Ebene, z. B. bei der Verknüpfung der verschie-
denen Phasen der Auftragsabwicklung oder bei der Verknüpfung der Auftragsab-
wicklung mit dem Lagerhaus, als auch auf interorganisatorischer Ebene, z. B. bei
der Verknüpfung des internen Auftragsabwicklungssystems mit dem Auftragsab-
wicklungssystem einer Spedition, des Lieferanten oder des Kunden. Beim Prob-
lem der Verknüpfung logistischer Informationssysteme geht es mit anderen Wor-
ten um die Gestaltung der Schnittstellen (Interfaces) zwischen solchen Systemen.
Dieses Problem ist sehr schwer zu lösen, weil die einzelnen logistischen Sub-
systeme sehr unterschiedlich ausgeprägt sind und verschiedene Formate zur Da-
tenverarbeitung nutzen. Sie sind zudem häufig enger mit anderen Funktionsberei-
chen des Unternehmens wie Kostenrechnung, Buchhaltung oder Produktion
verknüpft als untereinander. In vielen Fällen sind die einzelnen Informationssys-
teme historisch gewachsen und haben sich zu voneinander unabhängigen Insellö-
sungen entwickelt. Ziel sollte es aber sein, alle Informationssysteme in einem Da-
tenverbund bzw. mit einer Datenbank zu betreiben, so dass die beteiligten
logistischen Systeme auf dieselben Daten zurückgreifen.

32 EDI: Electronic Data Interchange.

33 Vgl. den Trend zu integrierten Informationsnetzwerken bei Zentes u.a., 2012, S. 590.
92 4 Auftragsabwicklung

Außerdem sollten das besonders personalintensive und fehleranfällige erneute

Erfassen von Daten an Schnittstellen sowie Datenbrüche im Allgemeinen vermie-
den werden. Dies kann durch den Einsatz integrierter Anwendungen erreicht wer-
den, wie z. B. zwischenbetrieblicher Buchungs- und Reservierungssysteme oder
durch die Verwendung standardisierter Schnittstellen zwischen zwei oder mehr
unterschiedlichen Systemen (ein solches System in Form einer zwischenbetriebli-
chen IT-Plattform, das SIM, wurde weiter oben bereits beschrieben). Ein durch-
gängiger, automatischer und elektronischer Datenaustausch kann dabei direkt z. B.
mittels EDI zwischen den Systemen zweier Geschäftspartner oder indirekt über
die Systeme einer Clearingstelle erfolgen. Clearingstellen übernehmen die Spei-
cherung, Verarbeitung, Konvertierung und Zustellung von Daten sowie zum Teil
auch administrative Aufgaben, wie etwa die Frachtabrechnung. Angeschlossene
Unternehmen stellen ihre Nachrichten z. B. in ihre Mailboxen ein, aus denen sie
gelesen und an den Empfänger in dessen Mailbox übermittelt werden.
Manuelle Formen des Geschäftsdatenaustausches verlieren durch die rasante
Entwicklung des Internets immer mehr an Bedeutung. Die rein analogen Formen
nutzen die Kommunikationsmittel Brief und in sehr seltenen Fällen Telefax. Ana-
loge Technologien werden gerade dann benutzt, wenn Dokumente und Belege
auszutauschen sind, deren Übertragung sicher und vertrauenswürdig sein muss,
damit die geteilten Dokumente in der internen Finanzbuchhaltung genutzt werden
kann. Darüber hinaus gibt es weitere manuelle Formen, wie z. B. den physischen
Versand digitaler Daten auf CD oder USB-Stick sowie den elektronischen Ver-
sand digitaler Daten im Anhang einer E-Mail.
Einige grundsätzliche Kopplungsmöglichkeiten logistischer Informationssyste-
me sind in Abb. 4.5 dargestellt. Beispielhaft werden die Informationssysteme ei-
nes Lieferanten und eines Abnehmers mit den Systemen eines produzierenden Un-
ternehmens in einer Lieferkette schematisch abgebildet. Die dargestellten
Kopplungsmöglichkeiten gelten aber prinzipiell für alle Informationssysteme. Die
Unternehmen nutzen entweder Schnittstellen zwischen aufeinander folgenden
Systemen zum Datenaustausch – oberer Teil der Abbildung – oder eine gemein-
same Datenquelle, die z. B. auch durch einen unabhängigen Anbieter bereit ge-
stellt werden kann – unterer Teil der Abbildung.
 4.4 Verknüpfung logistischer Informationssysteme 93

Lieferant Produzent Abnehmer

Lieferant Produzent Abnehmer

IT-System / Datenbank Informationsfluss / Kopplung

Abb. 4.5 Kopplungsmöglichkeiten zwischen den Informationssystemen verschiedener Akteu-

re in einer Lieferkette.

Durch die Entwicklung des Internets haben gleichzeitig neue Kommunikati-

onsmöglichkeiten sowohl im Bereich Business-to-Business als auch im Bereich
Business-to-Consumer an Bedeutung gewonnen. Hierdurch lassen sich viele
Kommunikationsprozesse mit Kunden und Lieferanten kostengünstiger als bisher
automatisieren. Allerdings wird durch das Internet das Problem einheitlicher Da-
tenstandards an den Schnittstellen nicht automatisch beseitigt. Ähnlich wie bei der
EDI-Kommunikation müssen die Daten verschiedener Marktteilnehmer im glei-
chen Standard dargestellt oder übersetzt werden.
Die grundsätzlichen Probleme, die beim Aufbau eines Datenverbundes gelöst
werden müssen, lassen sich in folgender Weise zusammenfassen:
x Durch den Datenverbund sollen Informationen, die dem Güterfluss vorauseilen,
ihn begleiten oder ihm nacheilen, schneller an den entsprechenden Empfänger
übermittelt werden können.
x Im Datenverbund müssen Daten und Dokumente in einheitlichen Standards
vorliegen. Ausgehend von der Erkenntnis, dass viele logistische Subsysteme
dieselben Informationen benötigen, wurde auf verschiedenen Ebenen das Prob-
lem der Standardisierung von Datensätzen und Dokumenten in Angriff ge-
94 4 Auftragsabwicklung

nommen.34 Auf internationaler Ebene hat die International Standardization Or-

ganisation (ISO) mit EDIFACT 35 einen branchenunabhängigen internationalen
Standard für Handelsdaten definiert. Im Juli 1993 wurde in Zusammenarbeit
der Bundesregierung mit der deutschen Wirtschaft innerhalb des deutschen
DIN36 die deutsche EDI-Gesellschaft (DEDIG) zur Förderung und Unterstüt-
zung des EDIFACT-Standards gegründet. Für den Bereich Spedition und
Transport ist die EDIFACT Transport Message Group, eine spezielle Arbeits-
gruppe innerhalb des westeuropäischen EDIFACT-Boards, zuständig. Sie hat
einen Rahmen für die Nachrichtentypen Buchungsanfrage, Buchung, Bu-
chungsbestätigung, Auftrag, Auftragsbestätigung und Avis geschaffen. Davon
ausgehend hat der Bundesverband Spedition und Lagerei zusammen mit dem
Zentralverband der Spediteure einen Leitfaden „Elektronischer Speditionsauf-
trag“ herausgegeben, um die Informationsinhalte entlang der Logistikkette zu
standardisieren, was bisher nur in sehr geringem Ausmaß geschehen ist.
x Das Streben nach Standardisierung hat dort seine Grenzen, wo unterschiedliche
Informationsbedürfnisse in den Logistiksystemen existieren. Beispielsweise
sind Angaben über die Größe der Transportmittel oder über die Bedingungen
des Be- und Entladens beim Empfänger nur im Informationssystem für den
Transport von Bedeutung. Des Weiteren müssen für verschiedene Manage-
mentebenen die Daten in unterschiedlicher Aggregationsform vorliegen. Dieses
Problem adressieren spezifische Business-Intelligence-Systeme, die Informati-
on konsolidieren und den Anforderungen der Managementebene entsprechend
präsentieren.
x Bei der interorganisatorischen Verknüpfung von Logistiksystemen sind Prob-
leme der Datensicherheit (Schutz gegen Verlust, Zerstörung und Verfäl-
schung), des Datenschutzes (Schutz gegen unberechtigten Zugriff) sowie der
Haftung beim Datenaustausch zu lösen. Nicht nur im Rahmen des Datentrans-
ports, sondern auch bei der Datenspeicherung spielt „Cyber-Security“ eine im-
mer wichtigere Rolle. In diesem Zusammenhang ist auch auf die Notwendig-
keit der Neutralität der Informationsverarbeitung hinzuweisen.
x Die Verknüpfung der Informationssysteme ist umso leichter zu realisieren, je
früher in der Planung, Programmierung und Konfiguration der Hardware und
Software Standards und Schnittstellen für den elektronischen Datenaustausch
berücksichtigt werden.
x Die EDV-Unterstützung besitzt über die Anforderungen zum Datenaustausch
hinaus große Bedeutung für die Koordination aller notwendigen Tätigkeiten,
die zur Erfüllung des Auftrags bzw. der Aufträge notwendig sind. Workflow-

34 Vgl. Seidelmann, 1997, S. 106ff.

35 EDIFACT: Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport.
36 DIN: Deutsches Institut für Normung.
 Literatur 95

Management-Systeme oder Business-Performance-Management-Systeme sind

nur zwei Beispiele mit großen Potentialen für Unternehmen.37
x Hinsichtlich der intraorganisatorischen Verknüpfung sind mittlerweile inte-
grierte betriebliche Softwarelösungen weit verbreitet. In Deutschland und Eu-
ropa stellt SAP R/3 bzw. die neuere Architektur mit SAP ERP de facto weiter-
hin den Standard dar. Diese Programme versuchen, alle betrieblichen Vorgänge
abzubilden. Sie beinhalten Lösungen für die einzelnen phasen- und verrich-
tungsspezifischen betrieblichen Subsysteme und verbinden diese miteinander,
so dass in allen Bereichen einheitliche Informationen vorliegen. Auch zwi-
schenbetriebliche Plattformlösungen zur Auftragsabwicklung (wie oben das
SIM-System) wird innerhalb der Unternehmen mit den jeweiligen SAP-
Applikationen verbunden.
Eines der intraorganisatorischen Logistiksysteme, zu denen das System der
Auftragsabwicklung eine enge Verknüpfung haben muss, ist das im folgenden
Abschnitt dargestellte System der Lagerhaltung, das teilweise auch als Bestands-
managementsystem bezeichnet wird.

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96 4 Auftragsabwicklung

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5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

5.1 Definition und Funktionen der Lagerhaltung

Definition
Lagerhaltung befasst sich mit allen Entscheidungstatbeständen, die einen Einfluss
auf die Lagerbestände haben, weshalb man auch von Bestandsmanagement
spricht. Lagerbestände sind Puffer zwischen Input- und Output-Flüssen von Gü-
tern. Diese Puffer entstehen, sobald sich die zeitliche und quantitative Struktur der
Input-Flüsse von der der Output-Flüsse unterscheidet. Solche Puffer können infol-
ge der unterschiedlichen Struktur der Input- und Output-Flüsse an den unter-
schiedlichsten Stellen in der Logistikkette entstehen, wie in Abb. 5.1 ersichtlich
ist.
Nur durch die vollständige Synchronisation der Input- und Output-Flüsse kön-
nen Lagerbestände überflüssig gemacht werden. Dies wird aber lediglich in Ein-
zelfällen gelingen. Allerdings darf die Definition der Lagerhaltung als Puffer nicht
Industrieunternehmen

Beschaffungs-
Produktions- Distributions-
lager
lager lager
Handels- oder Industrieunternehmen

(Eingangslager,
(Zwischenlager) (Absatzlager)
Vorratslager)
Logistikunternehmen

Beschaffungs-/
Recyclinglager Distributions-
lager

Beschaffungs-/ Beschaffungs-/
Konsumenten- Distributions- Distributions-
lager lager lager
im Einzelhandel im Großhandel

Haushalte Handelsunternehmen

Abb. 5.1 Lagerbestände beim Güterfluss durch die Logistikkette

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018

H.-C. Pfohl, Logistiksysteme,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-56228-4_5
100 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

zu einem statischen Denken führen, das die Existenz derartiger Puffer grundsätz-
lich nicht in Frage stellt. Ausgehend vom logistischen Systemdenken lassen sich
Lagerbestände auch als teilweise unerwünschte Unterbrechungen des Güterflusses
definieren. Damit sind aber schon die Funktionen der Lagerhaltung angesprochen.

Funktionen
Die Funktionen der Lagerhaltung zeigen, warum Lagerbestände gehalten werden.
Die im Folgenden zusammengestellten Funktionen der Lagerhaltung1 belegen den
Nutzen, der mit Lagerbeständen verbunden sein kann.
Lagerbestände sind erforderlich, wenn ein Unternehmen Größendegressionsef-
fekte beim Einkauf, beim Transport oder bei der Produktion von Gütern ausnutzen
möchte. Beschaffungslager können dadurch entstehen, dass ein Unternehmen
Mengenrabatte beim Lieferanten oder günstigere Transportkonditionen beim Spe-
diteur erzielen will. In ähnlicher Weise kann der Aufbau von Lagerbeständen in
Distributionslagern dazu dienen, günstigere Transportkonditionen für größere
Transportmengen zu erzielen. Lagerbestände in Distributionslagern können eben-
falls wie Lagerbestände in Produktionslagern den Zweck haben, die Produktions-
stückkosten durch größere Produktionslose zu senken. Höhere Lagerbestandskos-
ten nimmt man in diesem Fall in Kauf, weil in der Produktion geringere
Rüstkosten anfallen.2
Eine weitere Funktion von Lagerbeständen ist der Ausgleich des Auseinander-
klaffens von Angebot und Nachfrage. Ein Beispiel hierfür ist die saisonale Nach-
frage nach bestimmten Konsumgütern zur Weihnachtszeit. Der Aufbau von La-
gerbeständen dient in diesem Fall in Distributions- wie auch in Produktionslagern
dazu, die Produktionskapazitäten trotz saisonaler Nachfragen kontinuierlich aus-
zulasten. Bei landwirtschaftlichen Gütern findet sich andererseits häufig ein saiso-
nales Angebot. Um die Güter kontinuierlich während des Jahres absetzen zu kön-
nen, müssen dann Lagerbestände in Distributions- oder Produktionslagern
aufgebaut werden.
Lagerbestände erleichtern im Allgemeinen auch die Spezialisierung der Pro-
duktion in verschiedenen Werken eines Unternehmens bzw. die Arbeitsteilung in
einer Volkswirtschaft oder in der Weltwirtschaft überhaupt. Die Spezialisierung
der Produktion, beispielsweise in verschiedenen Werken eines Unternehmens, auf
bestimmte Teile senkt die Produktionskosten. Wenn keine einsatzsynchrone An-
lieferung der Teile an das Montagewerk möglich ist, so ist diese Spezialisierung
nur durch Inkaufnahme höherer Lagerbestände möglich.
Lagerbestände dienen auch der Spekulation. So werden sowohl in Beschaf-
fungs- als auch in Distributionslagern Lagerbestände aufgebaut, wenn man einen
Anstieg der Preise für diese Güter erwartet. Das beschaffende Unternehmen
möchte sich in diesem Fall noch mit Gütern zum gegenwärtig niedrigeren Preis

1 Vgl. Stock/Lambert, 2001, S. 228ff.; Stölzle u.a., 2004, 13ff.

2 Siehe Abb. 2.5 in Teil I.
 5.2 Lagerhaltungsaufgaben 101

versorgen. Der Lieferant spekuliert unter Umständen darauf, dass die Verknap-
pung des Angebots die Preise noch höher treiben wird, so dass er die Bestände in
seinem Lager hält. Spekulationen, die zu Lagerbeständen führen, beziehen sich
nicht immer auf den Preis. Ganz allgemein entstehen Lagerbestände infolge von
Spekulationen bezüglich der Knappheit von Gütern. Lagerbestände können so
z. B. auch aus der Erwartung resultieren, dass ein Streik bei den Zulieferunter-
nehmen die Versorgungssituation beeinträchtigen wird.
Letztlich hält man Lagerbestände auch als Schutz vor Unsicherheit. Wenn die
Input- und Output-Flüsse anders verlaufen, als man erwartet hat, so kann die
Nachfrage nach Gütern nur aus Lagerbeständen befriedigt werden. Die Notwen-
digkeit zum Aufbau solcher Lagerbestände gibt es sowohl in Beschaffungs- als
auch in Produktions- und Distributionslagern. Sie sind eine Folge davon, dass man
die Nachfrage der Kunden bzw. der eigenen Produktion nicht immer sicher prog-
nostizieren kann und die Lieferung durch die Lieferanten oder durch die Produkti-
on nicht immer sicher erfolgt.
Die genannten Funktionen gelten zunächst allgemein unabhängig von einer be-
stimmten Lagerart, wobei allerdings manche Funktionen für gewisse Lagerarten
von größerer Bedeutung sind als für andere Lagerarten. Man kann auch versuchen,
für einzelne Lagerarten die spezifisch für sie zutreffenden Funktionen noch kon-
kreter herauszuarbeiten.3

5.2 Lagerhaltungsaufgaben
Bei der Gestaltung des Puffers zwischen den Input- und Output-Flüssen sind vier
eng miteinander zusammenhängende Fragen zu beantworten:
x Welches Gut soll gelagert werden?
x Wie viel soll von einem Gut gelagert werden?
x Wie viel soll zur Wiederauffüllung des Lagerbestandes bestellt werden?
x Wann soll zur Wiederauffüllung des Lagerbestandes bestellt werden?
Offensichtlich wird durch die Beantwortung dieser vier Fragen die Höhe der
Lagerbestände festgelegt. Durch die Beantwortung der ersten Frage soll zunächst
grundsätzlich geklärt werden, ob Lagerbestände für alle Güter zu halten sind oder
ob sie im Sinne einer selektiven Lagerhaltung nur für ganz bestimmte Güter auf-
gebaut werden. Durch die Beantwortung der übrigen drei Fragen wird dann durch
Maßnahmen der Vorratsergänzung und -sicherung die Höhe der Lagerbestände für
diese Güter bestimmt. Hierbei ist es zweckmäßig, verschiedene Bestandteile des
Lagerbestandes zu unterscheiden, aus denen sich dieser zusammensetzt.

Bestandteile des Lagerbestandes

Wie aus Abb. 5.2 ersichtlich ist, ergibt sich der eine Bestandteil des Lagerbestan-
des aus der Bestellmenge, mit der der Lagervorrat wieder ergänzt wird. Je größer

3 Siehe die Funktionen des Produktionslagers in Abb. 10.4 in Teil III.

102 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

die Bestellmenge ist bzw. je weniger häufig bestellt wird, desto größer ist der aus
der Bestellmenge resultierende durchschnittlich im Lager vorhandene Bestand,
den man als mittleren Lagerbestand bezeichnet. Vom mittleren Lagerbestand zu
unterscheiden ist der gesamte Durchschnittsbestand eines Lagers, der noch einen
Lagerbestand zur Vorratssicherung enthält. Wenn man die Nachfrage für die Wie-
derbeschaffung völlig genau vorhersagen könnte, würde der mittlere Lagerbestand
auch immer noch zur Befriedigung der nach Erreichen des Bestellpunktes auftre-
tenden Nachfrage genügen. Die beim Bestellpunkt ausgelöste Bestellmenge würde
am Ende der Wiederbeschaffungszeit gerade dann im Lager eintreffen, wenn der
alte Lagerbestand genau auf Null reduziert ist. Da häufig der prognostizierte
Nachfrageverlauf (Lagerabgang) nicht mit dem tatsächlichen Nachfrageverlauf
und die geplante Anlieferung der Güter (Lagerzugang) nicht mit der tatsächlichen
Anlieferung übereinstimmen, muss man als zusätzlichen Bestand noch den Si-
cherheitsbestand auf Lager halten. Der mittlere Lagerbestand resultiert also aus
der Vorratsergänzung, wenn die geplante und tatsächliche Nachfrage sowie die
geplante und tatsächliche Wiederbeschaffungszeit übereinstimmen. Der Sicher-
heitsbestand resultiert aus Unsicherheiten im Nachfrageverlauf und in der Wie-
derbeschaffung, die zu Lagerentnahme- und Wiederbeschaffungszeitüberziehun-
gen führen.4

4 Vgl. Grochla, 1990, S. 101ff.; Liesegang/Wohlgemuth, 1997, S. 963.

 5.2 Lagerhaltungsaufgaben 103

Lagerbestand

Nachfrageverlauf
Bestellmenge=Q

mittlerer
Bestellpunkt Lager-
bestand gesamter
Nw =Q/2 Durchschnitts-
bestand

Sicherheits-
bestand

Zeit
Wiederbeschaffungszeit

Bestellzyklus

NW : Nachfrage (Bedarf) während der Beschaffungszeit. (Um die Übersichtlichkeit der

Skizze nicht zu beeinträchtigen, ist für den Nachfrageverlauf nur der Sonderfall einer
konstanten Nachfrage pro Zeiteinheit dargestellt, in dem der vorhergesagte Wert mit
dem tatsächlichen Wert übereinstimmt.)

Abb. 5.2 Bestandteile des Lagerbestandes aufgrund der Vorratsergänzung und -sicherung

Will man wissen, wie viel Kapital in den Lagerbeständen gebunden ist, so soll-
te man neben dem aus Abb. 5.2 ersichtlichen Durchschnittsbestand auch die La-
gerbestände während der Bewegung (Unterwegsbestände, movement inventories,
pipeline inventories, inprocess inventories) berücksichtigen. Sie entstehen wäh-
rend des Transports und Umschlags der Güter. Braucht man z. B. zwei Wochen
für Transport und Umschlag eines Artikels vom Fabriklager zum Auslieferungsla-
ger und werden vom Auslieferungslager 100 Einheiten des Artikels pro Woche
verkauft, so beträgt die Höhe der Lagerbestände während der Bewegung im
Durchschnitt 200 Einheiten.5
Bevor die Aufgaben der Vorratsergänzung und -sicherung sowie der selektiven
Lagerhaltung noch ausführlicher erörtert werden, wird auf die Bedarfsermittlung –
und damit auf die Ermittlung des aus Abb. 5.2 ersichtlichen Nachfrageverlaufs –
eingegangen. Die Bedarfsermittlung ist die Grundlage für die Ausübung der wei-
teren Lagerhaltungsaufgaben.

5 Vgl. Stock/Lambert, 2001, S. 233f.; Magee u.a., 1985, S. 86 und S. 280ff.

104 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

Bedarfsermittlung
Wie die Aufgabe der Bedarfsermittlung wahrgenommen werden kann, hängt we-
sentlich von der Art des Bedarfs ab. 6 In Abb. 5.3 sind die prinzipiell zu unter-
scheidenden Materialbedarfsarten zusammengestellt, wobei der Begriff Material
in diesem Fall identisch mit dem Begriff Gut ist.
Unter Primärbedarf ist der Marktbedarf zu verstehen, also der Bedarf an ver-
kaufsfähigen Gütern (Fertigprodukte, Ersatzteile, Handelsware). In Handelsunter-
nehmen ist der Primärbedarf die Grundlage für die weiteren Lagerbestandsdisposi-
tionen. In Industrieunternehmen gilt dies nur für die Lagerbestandsdispositionen in
der Distributionslogistik. Für die Produktions- und Beschaffungslogistik muss der
Primärbedarf in einen Sekundärbedarf an Rohstoffen, Zukaufteilen und Baugrup-
pen zerlegt werden, der für die Produktion gemäß dem Primärbedarf entsteht. Als
Tertiärbedarf bezeichnet man den Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen sowie
Verschleißwerkzeugen für die Produktion.

Materialbedarfsarten

Ermittlung nach Ursprung Ermittlung unter Berück-

und Erzeugnisebene sichtigung der Lagerbestände

Primärbedarf Sekundärbedarf Tertiärbedarf Bruttobedarf Nettobedarf

Bedarf an Bedarf an Bedarf an Betriebs- Periodenbezogener Bruttobedarf

verkaufsfähigen Rohstoffen, Teilen und Hilfsstoffen Primär-, Sekundär- abzüglich
Erzeugnissen und Gruppen zur oder Tertiärbedarf verfügbarem
(Marktbedarf) Fertigung des Lagerbestand
Primärbedarfs

Abb. 5.3 Zusammenstellung der Materialbedarfsarten (Quelle: Hartmann, 2002, S. 278)

Unter Bruttobedarf versteht man den in einer Periode auftretenden Bedarf an

Material ohne Berücksichtigung der Lagerbestände. Der Nettobedarf wird ermit-
telt, indem man vom Bruttobedarf die verfügbaren Lagerbestände abzieht. Zur
Ermittlung des Bruttobedarfs stehen die in Abb. 5.4 zusammengestellten Metho-
den zur Verfügung.7

6 Vgl. Hartmann, 2002, S. 275ff.

7 Vgl. Grochla, 1990, S. 40ff.; Hartmann, 2002, S. 282ff.
 5.2 Lagerhaltungsaufgaben 105

Methoden der Bedarfsermittlung

Deterministische Stochastische Subjektive

Bedarfsermittlung Bedarfsermittlung Schätzung

Analytische Synthetische Analog- Intuitiv-

Verfahren Verfahren schätzung schätzung

Methoden der Methoden der

Regressionsanalyse
Mittelwertbildung exponentiellen Glättung

gleitender gewichteter
Mittelwert gleitender Durchschnitt

exponentielle exponentielle
Glättung 1. Ordnung Glättung 2. Ordnung

Abb. 5.4 Methoden der Bedarfsermittlung (Quelle: Hartmann, 2002, S. 284)

Die Methoden der Bedarfsermittlung unterscheiden sich nach der ihnen zu-
grundeliegenden Datenbasis. Die deterministische oder programmgebundene Be-
darfsermittlung geht von einem Primärbedarf an marktfähigen Produkten für be-
stimmte Perioden (geplantes Produktprogramm) oder für einen Kundenauftrag
aus. Der Sekundärbedarf wird dann anhand von Stücklisten oder Teileverwen-
dungsnachweisen deterministisch errechnet. Verwendet man Stücklisten, so liegt
eine analytische Bedarfsauflösung vor. Die im Produktprogramm enthaltenen Pro-
dukte werden schrittweise aufgrund von Stücklisten über verschiedene Baugrup-
pen bis zu Einzelteilen und Rohstoffen aufgegliedert. Während die Stückliste an-
gibt, welche Materialien in welchen Mengen für die Produktion einer Baugruppe
oder eines verkaufsfähigen Erzeugnisses erforderlich sind, gibt der Teileverwen-
dungsnachweis als umgekehrte Stückliste an, in welchen Baugruppen und ver-
kaufsfähigen Erzeugnissen ein bestimmtes Material vorkommt. Werden Teilever-
wendungsnachweise als Hilfsmittel zur deterministischen Bedarfsermittlung
benutzt, so liegt eine synthetische Bedarfsauflösung vor. In beiden Fällen ist die
deterministische Bedarfsermittlung sehr rechenintensiv und verlangt bei Unter-
nehmen mit breiten und tiefen Produktionsprogrammen den Einsatz der elektroni-
schen Datenverarbeitung. Wegen des großen Aufwandes dieser Methode der Be-
darfsermittlung wird sie nur bei wichtigen Materialien angewendet. Welche
106 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

Materialien als wichtig anzusehen sind, wird im Abschnitt über die selektive La-
gerhaltung behandelt. Grenzen für die Anwendung der deterministischen Bedarfs-
ermittlung liegen aber auch in der Unsicherheit bei der Festlegung des Produkt-
programms einer Periode. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass
der Begriff deterministisch nicht zur Annahme verleiten darf, der Sekundärbedarf
könne immer deterministisch, also sicher, festgelegt werden. Dies ist nur in den
Fällen möglich, in denen das Produktprogramm nach erteilten Kundenaufträgen
vollständig festliegt. Ist die Prognose des Produktprogramms dagegen mit Unsi-
cherheiten behaftet, so kann es durchaus zu Abweichungen zwischen geplantem
und tatsächlich benötigtem Sekundärbedarf kommen.
Basis der stochastischen oder verbrauchsgebundenen Bedarfsermittlung ist der
Materialverbrauch vergleichbarer Perioden der Vergangenheit, der in Verbrauchs-
statistiken festgehalten wurde. Ausgehend von diesen Daten wird mit Hilfe von
Prognosemethoden, die für kurzfristige Prognosen geeignet sind, der Bedarf ermit-
telt. Häufig angewendet werden hierbei Methoden der Mittelwertbildung, Metho-
den der exponentiellen Glättung und der Regressionsanalyse. Während die deter-
ministische Bedarfsermittlung vorwiegend bei hochwertigen Erzeugnishaupt-
stoffen – das sind Materialien, die einen wesentlichen Bestandteil des
Fertigproduktes ausmachen – eingesetzt wird, verwendet man bei geringwertigen
gängigen Erzeugnishauptstoffen sowie bei den Erzeugnishilfsstoffen und Be-
triebsstoffen (Tertiärbedarf) die stochastische Bedarfsermittlung. Sie ist weniger
aufwendig und kann auch in Fällen angewendet werden, in denen die Bedarfsbe-
wegung nur wenig der Produktionsprogrammänderung folgt, wie das bei vielen
Betriebsstoffen der Fall ist. Voraussetzung für ihre Anwendung ist, dass die Ver-
gangenheitswerte ausreichend und zuverlässig sind sowie die Zeitstabilitätshypo-
these Gültigkeit hat. Letztere besagt, dass der Ursachenkomplex, der in Vergan-
genheit die Entwicklung der zu prognostizierenden Größe bewirkt hat, in Zukunft
in derselben Weise weiter wirkt.8
Sind diese Voraussetzungen für den Einsatz der stochastischen Bedarfsermitt-
lung nicht gegeben, so verbleiben noch die Methoden der subjektiven Schätzung.
Deren Grundlage ist die persönliche Meinung einer oder mehrerer Personen. Wer-
den die Meinungen über den mutmaßlichen Bedarf in der Zukunft rein intuitiv ab-
gegeben, so liegt eine Intuitivschätzung vor. Logisch begründbare und damit in-
tersubjektiv überprüfbare Zusammenhänge versucht dagegen die Analogschätzung
heranzuziehen. Zur Prognose des Bedarfs eines bestimmten Materials greift man
beispielsweise auf die Bedarfsentwicklung bei einem vergleichbaren Material zu-
rück.
Im Zusammenhang mit der Bedarfsermittlung wird in der angelsächsischen Li-
teratur auch zwischen unabhängigen und abhängigen (koordinierten) Nachfrage-
systemen unterschieden.9 Bei unabhängigen Nachfragesystemen ist die vom Emp-

8 Vgl. Pfohl/Stölzle, 1997, S. 48f.

9 Vgl. Schary, 1984, S. 117f., S. 175ff. und S. 192ff.
 5.3 Vorratsergänzung und -sicherung 107

fangspunkt ausgehende Nachfrage für den Lieferpunkt 10 unsicher und muss von
letzterem prognostiziert werden. Dagegen ist in einem abhängigen (koordinierten)
Nachfragesystem die vom Empfangspunkt ausgehende Nachfrage für den Liefer-
punkt bekannt. In diesem Fall besteht in einem mehrstufigen Logistiksystem das
Problem darin, aus dieser Nachfrage die Nachfrage (den Bedarf) bei den vorgela-
gerten Lieferpunkten abzuleiten. Im logistischen Subsystem Materiallogistik ge-
schieht dies, ausgehend von dem als bekannt vorausgesetzten Produktionspro-
gramm (Master Production Schedule), durch die Methode der deterministischen
Bedarfsermittlung, die in der angelsächsischen Literatur unter dem Begriff Mate-
rial Requirements Planning (MRP) zusammengefasst werden. 11 Im logistischen
Subsystem Distributionslogistik besteht das Problem in der Zusammenfassung der
als bekannt vorausgesetzten Bedarfe an mehreren Empfangspunkten (z. B. lokalen
Auslieferungslagern) über mehrere Stufen bis zum Bedarf in einem zentralen Lie-
ferpunkt (z. B. Zentrallager oder Fabriklager). In der angelsächsischen Literatur
spricht man hierbei vom Distribution Requirements Planning (DRP).12

5.3 Vorratsergänzung und -sicherung

Vorratsergänzung
Das Entscheidungsproblem der Vorratsergänzung besteht darin, für den festge-
stellten Materialbedarf zu bestimmen, wann und wie viel bestellt werden soll, da-
mit die Summe der Lagerhaltungskosten und der Bestellkosten minimiert wird. In
der Literatur werden eine Reihe von Bestellregeln genannt, durch die das Wann
und das Wie viel der Bestellung konkretisiert wird.13
Die Frage nach dem Wann einer Bestellung kann sowohl durch eine bestimmte
Mengenangabe als auch durch eine bestimmte Zeitangabe beantwortet werden. Es
wird also entweder bestellt, wenn ein bestimmter Lagerbestand s (der Bestellpunkt
in Abb. 5.2) unterschritten oder eine bestimmte Periode t (der Bestellzyklus in
Abb. 5.2) abgelaufen ist. Die Frage nach dem Wie viel einer Bestellung kann
ebenfalls unter zwei Gesichtspunkten beantwortet werden. Die bestellte Menge ist
entweder eine vorgegebene Bestellmenge Q oder eine variable Menge, die den La-
gerbestand jeweils bis zu einem bestimmten Bestellniveau S ergänzt. Unter Heran-
ziehung dieser vier Entscheidungsvariablen unterscheidet man üblicherweise die
in Abb. 5.5 dargestellten Bestellregeln.
Bei der (s,Q)-Regel ist die optimale Bestellmenge oder optimale Los- bzw. Auf-
tragsgröße wesentliche Entscheidungsvariable.14 Bei der Bestimmung der optima-

10 Siehe auch Abb. 1.2 in Teil I.

11 Vgl. Pfohl, 2016, S. 138ff.
12 Vgl. Pfohl, 2016, S. 144ff.
13 Vgl. zum Folgenden Hammann/Palupski, 1997, S. 88ff.; siehe dazu auch Thonemann, 2015,
S. 193ff.
14 Vgl. Grochla, 1990, S. 69ff.; Arnolds u.a., 2016, S. 73.
108 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

Bestellmenge

Q S

(s,Q)-Regel (s,S)-Regel
s
Bestellzeit-
punkt

(t,Q)-Regel (t,S)-Regel
t

Abb. 5.5 Bestellregeln

len Bestellmenge ist ein für die Logistik typischer Zielkonflikt zu lösen. Denn die
Höhe der Kapitalbindung und damit der Lagerhaltungskosten hängt von der Größe
der Bestellmenge ab. Im Gegensatz zu diesen Bestellvariablen gibt es bestellfixe
(losfixe) Kosten, die mit jedem Lagerzugang nur einmal anfallen. Das sind die Be-
stellkosten, die bezogen auf die Bestellmenge regressiv verlaufen. Im Extremfall
könnte die Bestellmenge gleich der Jahresbedarfsmenge sein, so dass nur eine Be-
stellung im Jahr erfolgt. Infolge des hohen mittleren Lagerbestandes entstehen in
diesem Fall sehr hohe Lagerhaltungskosten, dagegen nur niedrige Bestellkosten.
Im anderen Extremfall macht die Bestellung nur eine Mengeneinheit des Bedarfs
aus. In diesem Fall stehen minimale Lagerhaltungskosten den maximalen Bestell-
kosten gegenüber. Die klassische Bestellmengenformel zur Minimierung der
Summe der beiden gegenläufigen Kosten lautet:

200 ˜ Jahresbedarf ˜ Bestellkosten

Optimale Bestellmenge =
Einstandspreis ˜ Lagerhaltungskostensatz

Die Bestellkosten umfassen die Kosten für alle Tätigkeiten, die zur Vorberei-
tung und Abwicklung einer Bestellung notwendig sind. Der Lagerhaltungskosten-
satz beinhaltet den kalkulatorischen Zinssatz und den Lagerkostensatz. Mit erste-
rem sollen die kalkulatorischen Zinsen auf das durchschnittlich im Lager
gebundene Kapital berechnet werden. Mit letzterem werden die weiteren mit der
Lagerhaltung verbundenen Kosten erfasst. Die klassische Bestellmengenformel
geht von folgenden Prämissen aus: Konstanter Bedarf, konstanter Nachfragever-
lauf (konstante Lagerabgangsgeschwindigkeit), konstanter Einstandspreis, kon-
stanter Lagerhaltungskostensatz, konstante Bestellmengenfixkosten und keine La-
gerungs- oder Finanzierungsrestriktionen. Ausgehend von diesen teilweise
realitätsfremden Prämissen wurden Modifikationen der Bestellmengenformel ent-
wickelt, die z. B. von variablen Einstandspreisen (Berücksichtigung von Preisstaf-
felungen infolge von Mengenrabatten und Mindermengenaufpreisen, Transport-
 5.3 Vorratsergänzung und -sicherung 109

kostenstaffelungen und preisgünstigen Sonderangeboten), variablen Bedarfs-

mengen oder Lagerraum- und Finanzierungsrestriktionen ausgehen.
Die Überlegungen zur optimalen Bestellmenge treffen analog auf die optimale
Losgröße in der Produktion zu. An die Stelle der Bestellkosten treten dann die
Rüstkosten für das einmalige Einrichten der Maschinen für die zu fertigenden Lo-
se. Der Einstandspreis wird durch die Herstellkosten ohne die Rüstkosten ersetzt.
Eine Bestellung bei der (s,Q)-Regel wird dann ausgelöst, wenn der Lagerbe-
stand auf einen Bestellpunkt oder Meldebestand abgesunken ist. Man spricht des-
halb auch vom Bestellpunktverfahren. Der Bestellpunkt wird so festgelegt, dass
mit dem Lagerbestand die Nachfrage während der Wiederbeschaffungszeit abge-
deckt werden kann.
Ein ganz anderer Weg der Vorratsergänzung wird beim Bestellrhythmusverfah-
ren (Bestellzyklusverfahren) eingeschlagen. Dieses Verfahren geht von einem
konstanten Bestellzyklus aus, der z. B. durch den Anlieferungsrhythmus der Liefe-
ranten oder den Produktionsrhythmus vorgegeben ist. Sofern Lagerabgänge statt-
gefunden haben, wird nach Ablauf des Bestellzyklus in jedem Fall nachbestellt.
Bei der (t,S)-Regel wird die Bestellmenge beispielsweise so hoch bemessen, dass
sie der Nachfrage während des Bestellzyklus und der Wiederbeschaffungszeit ab-
züglich des Restlagerbestandes entspricht.

Vorratssicherung
Das Entscheidungsproblem der Vorratssicherung ist ebenfalls durch einen Ziel-
konflikt gekennzeichnet, der bei der Bemessung des Sicherheitsbestandes auftritt.15
Je größer der Sicherheitsbestand ist, desto größer sind die durch ihn verursachten
Lagerhaltungskosten. Die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Fehlmengen und
damit die Fehlmengenkosten sinken dagegen mit wachsenden Sicherheitsbestän-
den. Zu den Fehlmengenkosten zählen alle Kosten, die entstehen, wenn ein in der
Produktion (Fehlmengen in der Materiallogistik) oder beim Kunden (Fehlmengen
in der Distributionslogistik) auftretender Bedarf mit den vorhandenen Lagerbe-
ständen nicht gedeckt werden kann. Dazu zählen z. B. Kosten für Sondermaßnah-
men zur Befriedigung des auftretenden Bedarfs, der nicht aus dem Vorrat gedeckt
werden kann, Kosten eines Produktionsstillstandes, Kosten einer Umrüstung der
Produktionsanlage, Kosten aus Umsatzverlusten und entgangenen Aufträgen wie
auch Kosten, die längerfristig durch Imageverluste entstanden sind.
Grundsätzlich lassen sich drei Möglichkeiten zur Bestimmung des optimalen
Sicherheitsbestandes unterscheiden:
x Bestimmung des Sicherheitsbestandes mit Hilfe der Fehlmengenkosten,
x Bestimmung des Sicherheitsbestandes durch explizite Berücksichtigung der
Nachfrageveränderung infolge des Auftretens von Fehlmengen,
x Bestimmung des Sicherheitsbestandes durch Vorgabe der Lieferbereitschaft,
die die Wahrscheinlichkeit für das Entstehen von Fehlmengen begrenzt.

15 Siehe Abb. 2.5 in Teil I.

110 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

Die erste Methode, bei der versucht wird, das gemeinsame Minimum der
Fehlmengenkosten und der Lagerhaltungskosten zu bestimmen, wird in vielen La-
gerhaltungsmodellen 16 angewendet. Sie hat zwar eine große Bedeutung für die
Theorie der Lagerhaltung, jedoch weniger für die Praxis, da es in den meisten Fäl-
len sehr große Schwierigkeiten bereitet, die Fehlmengenkosten quantitativ zu er-
fassen.17 Die zweite Methode hat bisher weniger Eingang in die Lagerhaltungsthe-
orie gefunden. Für die Anwendbarkeit in der Praxis stellt sich jedoch ebenfalls das
Problem der Quantifizierbarkeit.
Die dritte Methode umgeht die mit dem Auftreten der Fehlmengen bestehenden
Quantifizierungsschwierigkeiten. Sie wird deshalb in der Praxis bevorzugt ange-
wendet. Die Anwendung dieser Methode ist jedoch nicht unproblematisch. Es be-
reitet zwar keine großen Schwierigkeiten, den Sicherheitsbestand mit Hilfe einer
vorgegebenen Lieferbereitschaft zu bestimmen. Das eigentliche Problem besteht
dann darin, auf welche Weise diese Lieferbereitschaft festgelegt wird.
Ähnlich wie bei der Vorratsergänzung, wo gezeigt wurde, dass der mittlere La-
gerbestand von den vier Einflussfaktoren abhängt, die im Zusammenhang mit den
Bestellregeln aufgeführt wurden, lassen sich auch bei der Vorratssicherung vier
Einflussfaktoren für die Höhe des Sicherheitsbestandes nennen. Es sind dies:
x Länge der Wiederbeschaffungszeit,
x Wahrscheinlichkeit für die Wiederbeschaffungszeitüberziehung und Entnah-
meüberziehung (Fehler in der Prognose der Zuverlässigkeit der Einhaltung der
Wiederbeschaffungszeit und Fehler in der Bedarfsprognose),
x Lieferbereitschaft,
x Anzahl der Lager.
Die auf mangelnde Liefergenauigkeit zurückzuführenden Fehllieferungen, die
teilweise ebenfalls als Einflussfaktor des Sicherheitsbestandes18 genannt werden,
schlagen sich im zweiten Einflussfaktor nieder.

Länge der Wiederbeschaffungszeit

Es wird davon ausgegangen, dass sich aufgrund der Vergangenheitswerte der
Nachfrageentwicklung die durchschnittliche Nachfrage, die man während der
Wiederbeschaffungszeit erwartet, berechnen sowie die maximal möglich erschei-
nende Nachfrage abschätzen lässt. Der Sicherheitsbestand wird dann so hoch sein
müssen, dass er die Differenz zwischen der durchschnittlichen Nachfrage, die ei-
gentlich erwartet wird und der maximalen Nachfrage, die noch möglich erscheint,
abdecken kann. Somit lässt sich der Sicherheitsbestand als Funktion der Wieder-
beschaffungszeit darstellen:19
16 Zu solchen Modellen vgl. Schneeweiß, 1997, S. 488ff.; Zwehl/Kramer, 1997a, S. 492ff.
17 Vgl. Zwehl/Kramer, 1997b, S. 272f. Theoretische Ansätze zur Quantifizierung von Fehl-
mengenkosten entwickelte Schmid, 1977.
18 Vgl. Grochla, 1990, S. 115f.
19 Vgl. LaLonde/Grashof, 1969, S. 55.
 5.3 Vorratsergänzung und -sicherung 111

S = Nmax · tw - NØ · tw = tw · (Nmax - NØ)

wobei
S = Sicherheitsbestand,
Nmax = maximal möglich erscheinende Nachfrage/Zeiteinheit,
NØ = erwartete, durchschnittliche Nachfrage/Zeiteinheit,
tw = Wiederbeschaffungszeit.
Je kürzer also die Wiederbeschaffungszeit für ein Lager ist, desto niedriger
kann der Sicherheitsbestand sein, mit dem die möglich erscheinende Nachfrage
befriedigt werden kann. Da der Sicherheitsbestand eine wesentlich geringere Um-
schlagshäufigkeit bzw. Umlaufgeschwindigkeit hat als der mittlere Lagerbestand –
welcher deswegen auch Umlaufbestand genannt wird –, kann eine Verkleinerung
des Sicherheitsbestandes zu einer merklichen Senkung der Lagerhaltungskosten
führen. Eine Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit verursacht jedoch normaler-
weise im logistischen System auch höhere Kosten, beispielsweise durch den Ein-
satz schnellerer Kommunikations- und Transportmittel. Eine Verkürzung der
Wiederbeschaffungszeit ist also immer nur dann von Vorteil, wenn das Ansteigen
dieser Kosten durch die Verringerung der mit dem Sicherheitsbestand verbunde-
nen Lagerhaltungskosten mehr als ausgeglichen wird.
Ist es wegen der damit verbundenen hohen Transportkosten nicht möglich, die
Wiederbeschaffungszeit dadurch zu verkürzen, dass man die gesamte Gütermenge
zum Wiederauffüllen des Lagers mit schnellen Transportmitteln befördert, so kann
man noch auf andere Weise versuchen, den Vorteil einer kurzen Wiederbeschaf-
fungszeit bezüglich des Sicherheitsbestandes auszunutzen. Man verwendet in die-
sem Fall nicht nur einen Bestellpunkt, sondern zwei Bestellpunkte, wie es in Abb.
5.6 im Prinzip dargestellt ist. Hierdurch wird es ermöglicht, den größten Teil der
Gütermenge mit billigen langsameren Transportmitteln zum Lager zu befördern
und die teuren schnellen Transportmittel nur dann einzusetzen, wenn eine außer-
gewöhnlich hohe Nachfrage dies nötig macht.
Die Linie AB in Abb. 5.6 zeigt den erwarteten, durchschnittlichen Nachfrage-
verlauf und die Linie AE den maximal möglich erscheinenden Nachfrageverlauf. 20
BE ist der konventionelle Sicherheitsbestand, der bei der Verwendung nur eines
Bestellpunktes gehalten werden muss. Wird durch die Lagerabgänge der Stan-
dardbestellpunkt (A) erreicht, so wird eine Bestellung ausgelöst und die Bestell-
menge trifft am Ende der – infolge des Einsatzes von billigeren langsameren
Transportmitteln – langen Standard-Wiederbeschaffungszeit (E) im Lager ein. Bei
der Verwendung von zwei Bestellpunkten wird der sekundäre Bestellpunkt so
festgelegt, dass bei seinem Erreichen durch Lagerabgänge infolge des maximal
möglich erscheinenden Nachfrageverlaufs (C) die dann ausgelöste Bestellmenge
( DD' ) – aufgrund der durch den Einsatz schneller Transportmittel verkürzten
Wiederbeschaffungszeit – noch rechtzeitig im Lager eintrifft (D), um die Nachfra-

20 Vgl. Magee u.a., 1985, S. 108f.

112 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

Lagerbestand

Standard- A erwarteter, durchschnittlicher Nachfrageverlauf

Bestellpunkt
maximal möglich erscheinender
Nachfrageverlauf

Sekundärer C B
Bestellpunkt
Sicherheitsbestand
bei zwei Bestellpunkten Konventioneller
D Sicherheitsbestand

mögliche Reduktion des

Sicherheitsbestandes
D' E

verkürzte Wiederbeschaffungszeit Zeit

bei Einsatz schneller Transportmittel
Standard-Wiederbeschaffungszeit

Abb. 5.6 Verkleinerung der Sicherheitsbestandes durch Verwendung von zwei Bestellpunk-
ten (Quelle: Magee u.a., 1985, S. 109)

ge bis zum Ende der Standardwiederbeschaffungszeit (E) befriedigen zu können.

Wie sich aus Abb. 5.6 ersehen lässt, kann der Sicherheitsbestand bei zwei Bestell-
punkten erheblich reduziert werden. Der Sicherheitsbestand wird nur noch für ei-
nen Teil der über den erwarteten Durchschnittswert hinausgehenden Nachfrage
gehalten und nicht mehr für die gesamte über ihn hinausgehende Nachfrage bis
zum maximal möglich erscheinenden Wert.
Die Wahrscheinlichkeit, mit der die Belieferung des Lagers durch schnelle
Transportmittel in Anspruch genommen wird, hängt davon ab, wie man den se-
kundären Bestellpunkt festsetzt. Man wird sich auch hierbei wieder von dem Aus-
gleich zwischen der Reduktion der Lagerhaltungskosten des Sicherheitsbestandes
und der Erhöhung der Transportkosten leiten lassen müssen. Die Verwendung von
zwei Bestellpunkten bietet sich vor allem dazu an, den Sicherheitsbestand um den
Prozentsatz zu verkleinern, der eine besonders geringe Umschlagshäufigkeit hat.
Die Länge der Wiederbeschaffungszeit beeinflusst auch indirekt über Progno-
sefehler den Sicherheitsbestand. Denn von der Länge der Wiederbeschaffungszeit
hängt u. a. die Größe des Prognosefehlers ab.

Prognosefehler
Der Fehler, der bei der Bedarfs- oder Nachfrageprognose für eine Periode gemacht
wird, ist die Differenz zwischen dem vorhergesagten und dem tatsächlich einge-
troffenen Wert. Die zufälligen Schwankungen in der Nachfrage verursachen diese
Prognosefehler, die zu Entnahmeüberziehungen führen. Analog führen Fehler in
der Prognose der Zuverlässigkeit der Einhaltung der Wiederbeschaffungszeit zu
 5.3 Vorratsergänzung und -sicherung 113

Wiederbeschaffungszeitüberziehungen. Im Folgenden wird am Beispiel der Fehler

der Bedarfsprognose gezeigt, dass die notwendigen Sicherheitsbestände umso
kleiner sein können, je genauer Prognosen getroffen werden. Die Ausführungen
lassen sich auf die Fehler in der Prognose der Zuverlässigkeit der Einhaltung der
Wiederbeschaffungszeit in gleicher Weise übertragen.
Die Häufigkeitsverteilung der Prognosefehler kann im Allgemeinen gut genug
durch eine Normalverteilung beschrieben werden. 21 Die Normalverteilung wird
durch den Mittelwert μ gekennzeichnet, der die Lage der Verteilung charakteri-
siert und durch die Standardabweichung σ, die die Streuung der Verteilung cha-
rakterisiert (N[μ,σ]-Verteilung).
Bei jeder für die Prognose eines bestimmten Ereignisses geeigneten Prognose-
methode muss der Mittelwert μ des Prognosefehlers gleich Null sein. Somit soll
für die Verteilung des Prognosefehlers eine N[0,σ]-Verteilung vorliegen, was ge-
nau allerdings nur im Idealfall zutrifft. Bei der Anwendung von Prognosemetho-
den ist jedoch ständig darauf zu achten, dass eine Kontrolle der mit ihnen produ-
zierten Prognosefehler zeigt, ob ihr Mittelwert tatsächlich nicht zu sehr von Null
abweicht. Hierzu können sogenannte Warnsignale in die Prognosen eingebaut
werden.22
Die Flächen unterhalb der Verteilungskurve in Abb. 5.7 geben an, mit welcher
Wahrscheinlichkeit der Prognosefehler in eine auf der horizontalen Achse abzule-
senden Bandbreite fällt. Für den Sicherheitsbestand sind nur die Prognosefehler
maßgebend, durch die der vorhergesagte Durchschnittswert der Nachfrage über-
schritten wird. Zur Bestimmung der Höhe des Sicherheitsbestandes interessiert
somit nur die Wahrscheinlichkeit, mit der eine bestimmte Nachfrage nicht über-
schritten wird. Man bezeichnet sie als einseitige statistische Sicherheit. Man sieht,
dass aufgrund der Verteilungskurve in 50% der Fälle der vorhergesagte Durch-
schnittswert der Nachfrage nicht überschritten wird. Gibt man sich damit zufrie-
den, nur in der Hälfte der Fälle die während der Beschaffungszeit auftretende
Nachfrage vom Lager zu befriedigen, so braucht kein Sicherheitsbestand gehalten
zu werden. Hält man einen Sicherheitsbestand in der Höhe von einer Standardab-
weichung, so kann erwartet werden, dass die Nachfrage in 84,13% der Fälle be-
friedigt wird. Will man die statistische Sicherheit haben, dass in 97,72% der Fälle
die während der Wiederbeschaffungszeit auftretende Nachfrage befriedigt werden
kann, so muss ein Sicherheitsbestand in Höhe von zwei Standardabweichungen
gehalten werden. Die Irrtums- oder Überschreitungswahrscheinlichkeit, die angibt,
mit welcher Wahrscheinlichkeit die Nachfrage nicht befriedigt werden kann, also
Fehlmengen im Lager auftreten, liegt im letzten Fall nur noch bei 2,28%. Bei einer
beliebigen Häufigkeitsverteilung liegen die statistischen Sicherheiten allerdings
viel ungünstiger und entsprechend niedrige Irrtumswahrscheinlichkeiten können

21 Zur Begründung vgl. Pfohl, 1972, S. 100 und die dort aufgeführte Literatur.
22 Vgl. Gudehus, 2010, S. 301f.
114 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

P (t) x: Vorhersagefehler
t: Vorhersagefehler
in der Einheit von s
P(t): Dichtefunktion der
Normalverteilung
s: Standardabweichung
des Vorhersage-
Vorhers
2,15 13,59 34,13 34,13 13,59 2,15 fehlers

-3s -2s -1s 0 1s 2s 3s x

-3 -2 -1 0 1 2 3 t = x/s

50%
84,13% einseitige
statistische
97,72% Sicherheit
99,87%

Abb. 5.7 Normalverteilung des Prognosefehlers

nur durch eine viel größere Anzahl von Standardabweichungen als bei der Nor-
malverteilung erreicht werden.23
Die Höhe des Sicherheitsbestandes hängt also von der Größe der Prognosefeh-
ler und der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens ab. Mit Hilfe der Standardabwei-
chung und aufgrund der Häufigkeitsverteilung der Prognosefehler lässt sich der
Sicherheitsbestand somit wie folgt berechnen:

S = k · σ

wobei
S = Sicherheitsbestand,
k = Sicherheitsfaktor,
σ = Standardabweichung der Verteilung der Prognosefehler.
Je genauer die Nachfrageprognose ist, desto niedriger ist der Wert der Stan-
dardabweichung 24 und desto geringer muss der Sicherheitsbestand sein, um mit

23 Vgl. Inderfurth, 1996, S. 1031ff.; zur Nachfrageverteilung siehe auch Thonemann, 2015, S.
246ff.
24 Zur Abhängigkeit der Standardabweichung von der Länge der Wiederbeschaffungszeit und
der Größe des Absatzgebietes vgl. Pfohl, 1972, S. 102 und die dort aufgeführte Literatur.
 5.3 Vorratsergänzung und -sicherung 115

einer bestimmten Wahrscheinlichkeit die Nachfrage befriedigen zu können. Der

Sicherheitsfaktor gibt an, wie viele Standardabweichungen einer bestimmten
Wahrscheinlichkeit entsprechen. Die Wahrscheinlichkeit entspricht dann der Lie-
ferbereitschaft, mit der ausgedrückt wird, in welchem Umfang die tatsächliche
Nachfrage während der Wiederbeschaffungszeit vom Lager befriedigt werden
soll.

Lieferbereitschaft
Die Lieferbereitschaft beeinflusst also über den Sicherheitsfaktor die Höhe des Si-
cherheitsbestandes. Wie bereits bei der Diskussion der Servicekomponenten aus-
geführt wurde, kann die Lieferbereitschaft sehr unterschiedlich gemessen wer-
den. 25 Von der Art der Definition der Lieferbereitschaft hängt es jedoch ab,
welcher rechnerische Zusammenhang zwischen der Lieferbereitschaft und dem
Sicherheitsbestand besteht. Zwei sehr häufig verwendete Definitionen der Liefer-
bereitschaft lauten wie folgt:
x Die Lieferbereitschaft wird gemessen als der prozentuale Anteil der Anzahl
von Wiederbeschaffungszeiträumen, in denen der Lagerbestand zur Befriedi-
gung der Nachfrage ausreicht, an der Anzahl aller Wiederbeschaffungszeiträu-
me. Man misst also den Prozentsatz der Wiederbeschaffungszeiträume, in de-
nen keine Fehlmengen auftreten. Die Größe der Fehlmengen spielt keine Rolle.
x Die Lieferbereitschaft wird gemessen als der Prozentsatz der Nachfrage wäh-
rend der Wiederbeschaffungszeit, der vom Lagerbestand befriedigt werden
kann. Diese Definition zielt also nicht auf die Häufigkeit des Auftretens von
Fehlmengen, sondern auf die Größe der Fehlmengen ab.
Geht man von der ersten Definition der Lieferbereitschaft aus, die der einseiti-
gen statistischen Sicherheit entspricht, so kann der Sicherheitsfaktor direkt aus der
Verteilung der Prognosefehler in Abb. 5.7 abgeleitet werden. Soll die Lieferbereit-
schaft beispielsweise 97,72% betragen, so ist der dazugehörige Sicherheitsfaktor
k = 2. Man kann also erwarten, dass in 97,72% der Wiederbeschaffungszeiträume
keine Fehlmengen auftreten, wenn ein Sicherheitsbestand in Höhe von 2 σ gehal-
ten wird. Wie viel Fehlmengen z. B. in einem Jahr auftreten, hängt von der Häu-
figkeit der Bestellungen für die Wiederbeschaffung eines Artikels ab. Werden von
einem Lager 100 Bestellungen pro Jahr für einen Artikel aufgegeben, so werden
bei einer Lieferbereitschaft von 98% wahrscheinlich zweimal im Jahr Fehlmengen
auftreten, bevor die Lieferung zur Wiederauffüllung der Lagerbestände eintrifft.
Bestellt man dagegen nur einmal jährlich, so ist in 2 von 100 Jahren mit dem Auf-
treten einer Fehlmenge zu rechnen.
Man kann den Sicherheitsfaktor nicht mehr direkt durch einfache Ableitung aus
der Funktion der Normalverteilung ermitteln, wenn nicht die Häufigkeit des Auf-
tretens von Fehlmengen, sondern die Größe der Fehlmengen selbst interessiert. In

25 Siehe Abb. 2.5 in Teil I.

116 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

diesem Fall muss der Sicherheitsfaktor über die sogenannte Brown'sche Service-
funktion – die auch als Lieferfunktion bezeichnet wird – bestimmt werden.26
Untersucht man den Einfluss verschiedener Werte der Lieferbereitschaft auf die
Lagerhaltungskosten, so zeigt sich, dass diese für große Werte der Lieferbereit-
schaft viel stärker anwachsen als die Lieferbereitschaft selbst. Aus Abb. 5.8 ist er-
sichtlich, dass eine geringfügige Verbesserung einer bereits hohen Lieferbereit-
schaft mit einer unverhältnismäßig großen Erhöhung des Sicherheitsbestandes und
damit der Lagerhaltungskosten verbunden ist. Denn bei großen Sicherheitsfakto-
ren nimmt die Wahrscheinlichkeit für das Entstehen von Fehlmengen bei einer
Erhöhung der Sicherheitsfaktoren nur noch geringfügig ab. Eine 100%ige Liefer-
bereitschaft kann man theoretisch nur mit einem unendlich großen Sicherheitsbe-
stand erreichen.

Sicherheitsfaktor
= rel. notwendiger
Sicherheitsbestand
2

0 //
50% 60% 70% 80% 90% 100% Lieferbereitschaft

84,13% 97,72%

Abb. 5.8 Zusammenhang zwischen Sicherheitsbestand und Lieferbereitschaft (Die Zahlenan-

gaben gelten für den Zusammenhang zwischen Sicherheitsfaktor und Lieferbereit-
schaft nach der ersten Definition. Prinzipiell gilt der Verlauf der Kurve aber auch
für die Lieferbereitschaft gemäß der zweiten und anderer Definitionen.)

Anzahl der Lager

Bisher wurde nur der Sicherheitsbestand in einem Lager betrachtet. Der gesamte
Sicherheitsbestand, der für einen Artikel gehalten werden muss, hängt jedoch auch
davon ab, wie viele Lager benutzt werden, um eine gegebene Nachfrage zu befrie-
digen. Wenn die Anzahl der beispielsweise von einem Absatzlager zu beliefern-
den Kunden abnimmt, dann nimmt die Wirkung des Ausgleichseffektes ab,27 der
immer vorhanden ist, wenn sich die Nachfrage auf mehrere Kunden aufteilt. Wird
von einem Lager nur ein Kunde beliefert, so muss man sich dort darauf einrichten,

26 Vgl. Pfohl, 1972, S. 104f. und die dort aufgeführte Literatur.

27 Vgl. Flaks, 1967, S. 266.
 5.3 Vorratsergänzung und -sicherung 117

die Spitzennachfrage dieses Kunden befriedigen zu können. Werden dagegen zwei

Kunden beliefert, so ist es sehr unwahrscheinlich, dass die Nachfragespitzen bei-
der Kunden zusammenfallen, so dass man im Lager nur darauf eingerichtet sein
muss, eine Spitzennachfrage befriedigen zu können, die niedriger ist als die Sum-
me der Spitzennachfragen der beiden Kunden. Werden also mehrere kleinere Ab-
satzlager statt eines großen Absatzlagers zur Befriedigung der Nachfrage unterhal-
ten, so ist die Summe der Sicherheitsbestände in den kleinen Absatzlagern größer
als der Sicherheitsbestand in dem großen Absatzlager.28
Die Änderung des Sicherheitsbestandes für eine bestimmte Nachfrage bei einer
Änderung der Zahl der Absatzlager lässt sich mit Hilfe der Standardabweichung
des Prognosefehlers berechnen, wie sich im Folgenden Beispiel zeigen lässt. 29
Sind die von zwei Lagern x und y zu befriedigenden Nachfragen statistisch unab-
hängig voneinander, so ist die die Streuung der Prognosefehler kennzeichnende
Varianz für die gesamte Nachfrage gleich der Summe der Varianzen der Progno-
sefehler für die Einzelnachfragen. Für die Standardabweichungen der Vorhersage-
fehler, die den Sicherheitsbestand in jedem Auslieferungslager bestimmen, gilt al-
so beispielsweise:
Wenn

Varx = 9 und Vary = 16

dann

Varges = Varx + Vary = 25

somit

Vx = 9 = 3
Vy = 16 = 4
Vges = 25 = 5

Für den gesamten Sicherheitsbestand eines Artikels gilt bei zwei Lagern (für
den Sicherheitsfaktor soll gelten: k = 1):

S = 1 · σx + 1 · σy = 3 + 4 = 7

Bei einem Lager gilt:

S = 1 · σges = 5

28 Vgl. Bowersox u.a., 1986, S. 286f.

29 Vgl. King, 1967, S. 536.
118 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

Allgemein lässt sich die Wirkung einer Erhöhung der Zahl der Lager auf den
Sicherheitsbestand durch folgende Formel abschätzen:30

Sn = S1 ˜ n

wobei
S1 = Sicherheitsbestand zur Befriedigung einer bestimmten Nachfrage durch
ein Lager,
n = Zahl der Lager, wenn diese Nachfrage von mehreren Lagern befriedigt
werden soll,
Sn = gesamter Sicherheitsbestand bei n Lagern.
Der Zusammenhang zwischen den Lagerhaltungskosten für den Sicherheitsbe-
stand und der Anzahl der Lager ist ein Aspekt, der bei der Entscheidung darüber
berücksichtigt werden muss, ob ein Artikel zentral von einem Lager oder dezentral
von mehreren Lagern ausgeliefert werden soll. Diese Frage führt zu dem Problem
der selektiven Lagerhaltung.

5.4 Selektive Lagerhaltung

Grundgedanke der selektiven Lagerhaltung

Kostenüberlegungen führen zu der Frage, ob es notwendig ist, alle Güter bezüg-
lich der Lagerhaltung gleich zu behandeln oder nicht und damit eine selektive La-
gerhaltung zu betreiben. Wirtschaftlich lagerfähig ist ein Gut, wenn die Fehlmen-
genkosten infolge einer Nichtlagerung größer sind als die mit der Lagerung
verbundenen Kosten.31 Die Höhe der Fehlmengenkosten hängt zunächst von der
Bedeutung der Lieferzeit und -bereitschaft auf einem Markt und die Höhe der La-
gerhaltungskosten von der Produktart ab.32
Die Entscheidung über die Lagerung eines Gutes wird außerdem wesentlich
von seiner Verbrauchsstruktur abhängen. So bieten sich bei einem regelmäßigen
Verbrauch die einsatzsynchrone Anlieferung, bei einem schwankenden Verbrauch
die Lagerung und bei einem unregelmäßigen Verbrauch die Einzelbeschaffung im
Bedarfsfall an.33
Neben der Verbrauchsstruktur sind das Artmengen/Wert-Verhältnis der Mate-
rialien34 in der Materiallogistik bzw. das Artikelmengen/Umsatz-Verhältnis in der
30 Vgl. Bowersox u.a., 1968, S. 221.
31 Vgl. Vahrenkamp, 2007, S. 195ff.; Schieck, 2008, S. 357ff.
32 Siehe die Hypothesen zur Bedeutung des Service und der Logistikkosten in Teil. I, Abschn.
3.4.
33 Zur Verbrauchsstruktur vgl. Grochla, 1990, S. 31f. sowie die Bereitstellungsprinzipien, die
im Teil III, Abschn. 9.1 vorgestellt werden.
34 Vgl. Grochla, 1990, S. 29f.
 5.4 Selektive Lagerhaltung 119

Distributionslogistik für die Entscheidung über eine selektive Lagerhaltung von

Bedeutung. Im Folgenden wird das Problem der Klassifizierung der Güter nach
diesem in der Praxis sehr häufig herangezogenen Kriterium am Beispiel der Dis-
tributionslogistik diskutiert. Die Überlegungen treffen analog auch auf die Materi-
allogistik zu.

ABC-Analyse
Untersuchungen in vielen Branchen haben ergeben, dass der größte Teil des ge-
samten Umsatzes nur mit einer relativ kleinen Anzahl der Artikel, aus denen sich
das Produktprogramm eines Unternehmens zusammensetzt, erreicht wird. Eine oft
zitierte Faustregel ist die 80:20-Regel, nach der 80% des Umsatzes von 20% der
Artikel getragen werden.35 Das Anfertigen einer Artikelumsatzstatistik ermöglicht
es, die Artikel zu bestimmen, auf die sich der Umsatz konzentriert. Man kann die
Umsatzkonzentration durch eine Konzentrationskurve, die sogenannte Lorenzkur-
ve, darstellen. Abb. 5.9 zeigt beispielhaft eine solche Lorenzkurve zur Kennzeich-
nung der Umsatzkonzentration in einem Produktprogramm.
Vergleicht man verschiedene Branchen, dann lässt sich feststellen, dass die
Kurve umso weniger gekrümmt verläuft – die Umsatzkonzentration auf wenige
Artikel also umso weniger ausgeprägt ist –, je mehr das Lager auf den Endver-
braucher ausgerichtet ist. Die Lorenzkurve des Einzelhandels weist deshalb i. d. R.
eine geringere Krümmung auf als die des Großhandels oder die der Fertigungsin-
dustrie.
Der Umsatzanteil jedes Artikels hängt von seinem Einzelpreis und von der ab-
gesetzten Menge ab. Somit bestimmen der Wert des Artikels und seine Absatz-
menge, ob er zu den Hauptumsatzträgern des Produktprogrammes gerechnet wer-
den kann oder nur einen geringeren oder sogar gar keinen Anteil am
Gesamtumsatz hat. Den Hauptumsatzträgern ist im Allgemeinen wegen ihrer gro-
ßen Bedeutung für das Unternehmen wesentlich mehr Aufmerksamkeit bei der
Lagerhaltung zu schenken als den Artikeln mit geringerem Anteil am Umsatz.
Sehr aufschlussreich ist auch eine Klassifizierung der Artikel nach ihrem Bei-
trag zum Gewinn. Eine entsprechende Untersuchung wird im Allgemeinen erge-
ben, dass auch der größte Teil des Gewinnes nur mit einer relativ kleinen Anzahl
von Artikeln erwirtschaftet wird und dass der Gewinn oft durch eine beträchtliche
Anzahl mit Verlust verkaufter Artikel reduziert wird. 36
Eine Gewinnanalyse aller Artikel ist jedoch mit sehr großem Aufwand verbun-
den, so dass man sich in den meisten Unternehmen im Allgemeinen mit der we-
sentlich einfacher zu ermittelnden Klassifizierung der Artikel nach dem Umsatz
begnügen wird. Sind die Preisunterschiede der Artikel eines Produktprogramms
nur gering, so kann die Klassifizierung der Artikel auch nach den Absatzmengen
anstatt nach den Umsätzen vorgenommen werden.

35 Vgl. Magee u.a., 1985, S. 61.

36 Vgl. Stölzle u.a., 2004, S. 54ff.; Homburg/Krohmer, 2017, S. 1143ff.
120 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

Umsatzanteil
[%]

100

80

60

40

20

0
20 40 60 80 100 Mengenanteil
[%]

Abb. 5.9 Beispiel für eine Lorenzkurve zur Kennzeichnung der Umsatzkonzentration in ei-
nem Produktprogramm

Ist der Umsatz das Bewertungskriterium, so werden die Artikel gemäß ihrer
Bedeutung für den Gesamtumsatz in verschiedene Klassen aufgeteilt. Meistens
bildet man eine Rangordnung von drei Klassen und bezeichnet sie mit A, B und C.
Man spricht deshalb bei der Umsatzklassifizierung auch vom ABC-Prinzip, von
der ABC-Analyse oder vom ABC-System der Lagerhaltung. In Abb. 5.10 ist in
den Spalten 1 bis 4 ein Beispiel für eine Klassenbildung nach dem ABC-Prinzip
gegeben.
Aufgrund der ABC-Umsatzanalyse wird den A-Artikeln bei der selektiven La-
gerhaltung wegen ihres bedeutenden Umsatzanteils wesentlich größere Aufmerk-
samkeit geschenkt als den C-Artikeln, weil der Lagerwert der A-Artikel sehr hoch
ist und das Auftreten von Fehlmengen mit großen Verlusten verbunden sein kann.
Nun ist es aber möglich, dass auch ein Artikel, der wegen seines geringen Um-
satzanteiles in die C-Kategorie fällt, besonderer Aufmerksamkeit bei der Lagerhal-
tung bedarf, weil er eine besonders kritische Rolle für den Kunden spielt.37 So ist
z. B. ein kleines, unscheinbares Ersatzteil für die Zündung eines Autos für den
Kunden wesentlich wichtiger als ein Kotflügel, da ein Auto mit einem verbeulten
Kotflügel noch fahren kann, ohne funktionierende Zündung jedoch nicht. Der Lie-
ferant muss also bei der selektiven Lagerhaltung neben dem Umsatzanteil des Ar-
tikels als weiteres Bewertungskriterium auch den kritischen Wert berücksichtigen,
den ein Artikel für den Kunden hat. Abb. 5.10 zeigt in Spalte 6 ein Beispiel für ei-
ne Analyse des kritischen Wertes oder Bedeutungsfaktors.

37 Vgl. Bowersox u.a., 1968, S. 197f.; Steinbrüchel, 1971, S. 198f.

 5.4 Selektive Lagerhaltung 121

Bewertung der
Umsatzklasse Rangordnung
Artikel nach
Umsatz Umsatz und prozen- der Artikel kritischer
Artikel Umsatz und
(in $) (in %) tualer Anteil nach Umsatz- Wert kritischem Wert
der Artikel anteilen
(7) = (5) x (6)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

I 20.000 A-Artikel 1 3 3
56
II 18.000 20% 2 1 2

III 8.000 3 2 6
IV 6.000 B-Artikel 4 3 12
34
V 5.000 40% 5 1 5
VI 4.000 6 2 12
VII 3.000 7 3 21
VIII 2.500 C-Artikel 8 1 8
10
IX 1.000 40% 9 2 18
X 500 10 1 10

Abb. 5.10 Klassifizierung der Artikel mit Hilfe der Umsatzanalyse und der Analyse des kriti-
schen Wertes (Quelle: Die Tabelle ist eine Zusammenfassung der beiden Tabellen
bei Bowersox u.a., 1968, S. 201. Kritischer Wert von 1 bis 3 bedeutet von kritisch
bis unkritisch)

Den kritischen Wert eines Artikels kann man durch seine Bewertung quantifi-
zieren. Hat ein Lieferant Ersatzteile für die von ihm gelieferten Maschinen auf
Lager zu halten, so kann er die Artikel, die für die Funktionsfähigkeit der Maschi-
ne sofort verfügbar sein müssen, den kritischen Wert 1 geben. Die Artikel, deren
Ausfall die Funktionsfähigkeit der Maschine für eine bestimmte Zeit nicht beein-
trächtigen, erhalten den kritischen Wert 2; und die Artikel, die für die Funktions-
fähigkeit der Maschine nicht von unmittelbarer Bedeutung sind, erhalten den kriti-
schen Wert 3. Das Bewertungskriterium zur Bestimmung dieser gewichteten
kritischen Werte ist also die Bedeutung des Artikels für die Funktionstüchtigkeit
der Maschine. Es gibt auch andere Bewertungskriterien zur Bestimmung des kriti-
schen Wertes. Bezieht man beispielsweise den kritischen Wert auf die Phase im
Lebenszyklus eines Produktes, so wird man der Lagerhaltung eines Produktes in
der Wachstumsphase wesentlich größere Aufmerksamkeit schenken müssen als
der Lagerhaltung eines Produktes in der Phase der Degeneration. Man wird die
kritischen Werte für die Produkte entsprechend gewichten. Aus den Spalten 5 und
6 in Abb. 5.10 ist zu ersehen, dass die Bedeutung der Artikel aufgrund des Um-
satzanteils und aufgrund des kritischen Wertes unterschiedlich eingeschätzt wird.
Um zu einer Rangordnung der Artikel zu gelangen, muss man die Bewertung auf-
grund der beiden Bewertungskriterien zu einem einzigen Wert zusammenfassen.
Hierzu bietet sich die Multiplikation an, da dann der Wertebereich weit gestreut
und eine deutliche Rangordnung ermöglicht wird. Spalte 7 zeigt die einheitliche
122 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

Bewertung der Artikel mit Hilfe der Umsatzanalyse und der Analyse des kriti-
schen Wertes. Es entsteht eine andere Rangordnung der Artikel als bei einer rei-
nen Umsatzanalyse. Diese Rangordnung kann dazu dienen, eine neue Klassifizie-
rung in A-, B- und C-Artikel vorzunehmen. Das ABC-Prinzip kann auf diese
Weise erweitert werden.

Anwendung der selektiven Lagerhaltung

Die Anwendung des ABC-Prinzips führt dazu, dass die A-, B- und C-Artikel im
gesamten Bereich der Lagerhaltung oder in bestimmten Teilbereichen unterschied-
lich behandelt werden. So kann für jede Artikelklasse der Bestellvorgang anders
ablaufen, die Lieferbereitschaft unterschiedlich hoch sein und die Anzahl der Aus-
lieferungspunkte verschieden sein. Wenn man z. B. in einem Unternehmen vor
Einführung der selektiven Lagerhaltung alle Artikel in einem Bestellzyklus von
acht Wochen bestellt hat, kann man nach Durchführung einer ABC-Analyse mit
verschiedenen Bestellzyklen arbeiten. Die A-Artikel werden alle vier Wochen be-
stellt, um die sehr hohen Kosten der Kapitalbindung zu senken. Für die B-Artikel
wird der achtwöchige Bestellzyklus beibehalten, während für die C-Artikel ein
Bestellzyklus von sechzehn Wochen eingeführt wird, weil die Kapitalbindung bei
diesem Artikel nicht sehr ins Gewicht fällt. 38 Entsprechend kann auch der Auf-
wand für die Kontrolle der Lagerbestände differenziert werden.
Es gibt keine einheitliche Politik der selektiven Lagerhaltung für alle Unter-
nehmen, sondern die Art der selektiven Lagerhaltung kann sich von Unternehmen
zu Unternehmen unterscheiden. Immer geht man jedoch von dem Grundgedanken
aus, die Lagerhaltungskosten durch eine ungleiche Behandlung der Artikel zu
senken, ohne dabei den Lieferservice wesentlich zu beeinträchtigen. Dieser
Grundgedanke soll am Beispiel der Frage, an welchen Auslieferungspunkten die
Artikel zu lagern sind, näher ausgeführt werden, da diese – auch bei der im nächs-
ten Abschnitt zu diskutierenden Funktion von Lagerhäusern aufzugreifenden –
Frage auf das Problem der Zentralisation oder Dezentralisation des Ausliefe-
rungssystems abzielt, das sich auf den gesamten Entscheidungsbereich der Distri-
butionslogistik auswirkt.
MAGEE u. a. formulieren für die Lagerhaltung der Artikel an verschiedenen
Auslieferungspunkten eine ABCD-Politik.39 Sie gehen dabei von der allgemeinen
Regel aus, dass Kostenüberlegungen dazu führen, Artikel mit geringem Umsatz-
anteil nur an wenigen Auslieferungspunkten zu lagern. Es wurde bei der Behand-
lung der Einflussfaktoren des Sicherheitsbestandes gezeigt, dass der Sicherheits-
bestand eines Artikels umso größer ist, je mehr Lager zur Befriedigung einer
bestimmten Nachfrage benutzt werden. Neben den Kosten der Kapitalbindung er-
höhen sich mit der Anzahl der Lager jedoch auch die Personalkosten, die Raum-
kosten sowie Kosten infolge geringerer Rationalisierungsmöglichkeiten. Die ge-

38 Vgl. Constantin, 1966, S. 331ff. und S. 409ff.

39 Magee u.a., 1985, S. 286ff.
 5.4 Selektive Lagerhaltung 123

samten Lagerkosten in einem Lager steigen also relativ an, wenn der Umsatz
sinkt. Da der Umsatz je Lager steigt, je weniger Lager vorhanden sind, sprechen
die Lagerkosten für eine Zentralisierung der Lager. Gegen eine Zentralisierung
sprechen im Allgemeinen die Transportkosten, weil wegen des Fehlens von La-
gern in den Einzelmärkten die Möglichkeit verloren geht, die Produkte in großen
Transporteinheiten möglichst nahe an die Einzelmärkte heranzubringen. Die
Transportkosten erhöhen sich aber bei einer Zentralisierung von umsatzstarken
und umsatzschwachen Artikeln relativ gleich stark. Deshalb spricht ein Vergleich
der Lagerhaltungskostensenkung und der Transportkostenerhöhung dafür, umsatz-
starke Artikel in mehreren Auslieferungspunkten dezentral zu lagern, umsatz-
schwache Artikel dagegen möglichst zentral zu lagern. Teilt man die Artikel in
vier Klassen ein, so lässt sich folgende ABCD-Politik formulieren:
x A-Artikel sind so umsatzstark, dass es gerechtfertigt ist, sie in allen lokalen La-
gern zu lagern,
x B-Artikel sind weniger umsatzstark und werden in wenigen, ausgesuchten re-
gionalen Auslieferungslagern gelagert,
x C-Artikel werden wegen des geringen Umsatzes nur in Fabriklagern gelagert,
x D-Artikel haben einen so niedrigen Anteil am Umsatz, dass sie überhaupt nicht
auf Lager gehalten und nur auf Bestellung hergestellt werden.
Geht man davon aus, dass bei einer Zentralisierung der Lager die Ausliefe-
rungszeit der Ware an den Kunden ansteigt, so sinkt der Lieferservice für die zent-
ral gelagerten Artikel. Da jedoch nur die umsatzschwächeren Artikel davon be-
troffen sind, wird der Lieferservice für den gesamten Umsatz nur unwesentlich
beeinträchtigt. Er kann sogar erhöht werden, wenn man in Folge der Kostensen-
kung, welche durch die Zentralisation der umsatzschwachen Artikel ermöglicht
wird, freigesetzte Mittel dazu verwendet, die Sicherheitsbestände und somit die
Lieferbereitschaft der umsatzstarken Artikel zu erhöhen.
Vor der Einführung einer solchen ABCD-Politik ist noch der kritische Wert der
Artikel zu analysieren und die ABCD-Klassen sind gegebenenfalls entsprechend
abzuändern. Ferner muss man untersuchen, inwieweit umsatzstarke und umsatz-
schwache Artikel von denselben Kunden gekauft werden. Dieser Aspekt kann
ebenfalls zu einer Änderung der ABCD-Politik zwingen, wenn die Kunden erwar-
ten, dass ihnen die bestellten Artikel zusammen von einem Lager ausgeliefert
werden. Bei den umsatzstarken Artikeln ist zudem zu prüfen, ob der Umsatz durch
die Nachfrage vieler Kunden entsteht, die den Artikel in kleinen Mengen beziehen
oder ob es wenige Kunden sind, die den Artikel in Waggon- oder Lastzugladun-
gen beziehen. Trifft der zweite Fall zu, so wird auch für umsatzstarke Artikel eine
zentrale Auslieferung von Vorteil sein. Es zeigt sich also, dass zur Beantwortung
der Frage, welche Artikel an welchen Auslieferungspunkten zu lagern sind, je-
weils eine ganze Reihe von Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind. Nicht zuletzt
gehört dazu auch das Lagerhaus selbst, mit seinem Standort, der Größe des von
ihm aus versorgten Marktgebietes und den Einrichtungen für die Lagerung und
Handhabung der Güter.
124 5 Lagerhaltung (Lagerbestände)

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6 Lagerhaus

6.1 Definition und Funktionen des Lagerhauses

Definition
Ein Lagerhaus ist ein Knoten im logistischen Netzwerk, in dem Güter vorüberge-
hend festgehalten oder auf einen anderen durch das Netzwerk führenden Weg
übergeleitet werden. Aus der Abb. 1.2, in der die Grundstrukturen von Logistik-
systemen zusammengestellt sind, ist ersichtlich, dass Lagerhäuser sowohl Liefer-
und Empfangspunkte als auch Auflösungs- oder Konzentrationspunkte im Lo-
gistiksystem sein können. Im Lagerhaus laufen Lager- und Bewegungsprozesse
ab. Welche Prozesse dominieren, hängt von der Funktion eines Lagers ab. Die
Funktion bestimmt somit stark den Standort und die im Lagerhaus einzusetzende
Technik.

Funktionen
In Abb. 6.1 werden nach den in erster Linie von einem Lagerhaus zu erfüllenden
Funktionen drei Lagerhausarten unterschieden. Die prinzipielle Unterscheidung in
Vorrats-, Umschlags- und Verteilungslager1schließt nicht aus, dass in der Praxis
Mischformen auftreten können.
Die Vorratslager sind meist dem Produktionsbetrieb zugeordnet. Ihre wichtigs-
te Funktion ist, Kapazität für die Aufnahme von in der Produktion einzusetzenden
Gütern, aber auch von Fertigerzeugnissen (z. B. bei der Aufnahme von saisonge-
bundener Produktion) zur Verfügung zu stellen. In Vorratslagern dominieren die
Lagerprozesse gegenüber den Bewegungsprozessen. Sie können sowohl Beschaf-
fungs- als auch Produktions- oder Distributionslager sein.2 Umschlagslager (Tran-
sitterminals) sollen kurzfristig die Güter zwischen dem Umschlag von Transport-
mittel zu Transportmittel aufnehmen. Man findet solche Lagerhäuser vor allem bei
Logistikunternehmen. Mittlerweile spielen sie jedoch zunehmend auch bei Han-
delsunternehmen eine wichtige Rolle. Beim sogenannten Crossdocking liefern die
Hersteller die Ware für die einzelnen Filialen kommissioniert in das Zentrallager
des Handels. Dort werden dann die Sendungen verschiedener Hersteller für die
jeweiligen Filialen zusammengefasst und gemeinsam ausgeliefert. Im Zentrallager
des Handelsunternehmens entfällt damit die filialbezogene Kommissionierung und

1 Zu einer umfassenderen Unterscheidung hinsichtlich Lagerarten und -funktionen siehe

Klaus, 1996, S. 1013ff.; Schulte, 2013, S. 246.
2 Siehe Abb. 5.1.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018

H.-C. Pfohl, Logistiksysteme,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-56228-4_6
128 6 Lagerhaus

Lagerhausarten wichtigste Funktion Standorte Lagergüter

Material,
hohe produktions- saisongebundene
Vorratslager
Lagerkapazität orientiert Halb- und
Fertigfabrikate

Material,
hohe transport- Halb- und
Umschlagslager
Umschlagsleistung orientiert Fertigfabrikate,
Handelsware

Verteilungslager
hohe
-Zulieferungslager Konzentrations- beschaffungs-
Material,
leistung orientiert
Handelsware

-Auslieferungslager hohe abatz-

Auflöseleistung orientiert

Abb. 6.1 Unterscheidung von Lagerhausarten nach ihrer Funktion

auch die Bestände werden ganz oder zumindest zum großen Teil eliminiert. 3 Ent-
sprechend dominieren im Umschlagslager die Bewegungsprozesse, so dass nicht
die Lagerkapazität, sondern die Erzielung einer großen Umschlagsgeschwindig-
keit bei ihrer Gestaltung zu erreichen ist. In Verteilungslagern wird der Güterfluss
in seiner Zusammensetzung geändert. In solchen Lagerhäusern sind die Lager- als
auch die Bewegungsprozesse von gleicher Bedeutung. Wichtigste Zielsetzung ist
die Leistungsfähigkeit zur Umstrukturierung des Güterflusses. Die Verteilungs-
funktion kann entweder eine Zuliefer- oder Auslieferfunktion sein, so dass Zulie-
ferungs- und Auslieferungslager unterschieden werden können.4 Zulieferungslager
sind Konzentrationspunkte in Logistiksystemen. In ihnen werden Güter von unter-
schiedlichen Lieferanten gesammelt und an einen oder mehrere Produktionsbe-
triebe – im Falle eines Handelsunternehmens an einen oder mehrere Handelsbe-
triebe – verteilt. Auslieferungslager sind Auflösungspunkte in Logistiksystemen.
In ihnen werden Güter aus der Produktion gesammelt und an den Kunden ausge-
liefert.
Nach dem Bereich, der von Verteilungslagern bedient wird, unterscheidet man
zentrale, regionale oder lokale Verteilungslager. Bei den zentralen Verteilungsla-
gern spricht man im Allgemeinen von Zentrallagern, während die dezentralen re-
gionalen oder lokalen Verteilungslager als Zulieferungs- bzw. Auslieferungslager
i. e. S. bezeichnet werden.

3 Zum Crossdocking vgl. Schulte, 2013, S. 502ff.

4 Siehe Abb. 1.6 in Teil I.
 6.1 Definition und Funktionen des Lagerhauses 129

Am Beispiel des Auslieferungslagers i. e. S. soll eine Lagerhausfunktion etwas

ausführlicher dargestellt werden. Das Lagerhaus nimmt im logistischen System
eine Schlüsselstellung ein. Denn durch das Auslieferungslager wird der Güterfluss
vom Lieferanten zum Kunden aufgespalten. Es nimmt die Güter in Waggon- oder
Lastwagenladungen auf und leitet sie entsprechend den Aufträgen in wesentlich
kleineren Einheiten an die Kunden weiter. Für die Errichtung eines Auslieferungs-
lagers können sowohl Kosten- als auch Lieferserviceerwägungen sprechen.
Vergleicht man die Transportkosten je Gütereinheit beim Transport der Güter
in ganzen Waggon- oder Lastwagenladungen (Wagenladungsverkehr) und beim
Transport in kleineren Mengen (Stückgutverkehr), so liegen die Transportkosten
im ersten Fall erheblich niedriger. In Abb. 6.2 ist der Verlauf der Transportkosten
je Gütereinheit in Abhängigkeit von der Entfernung eingetragen. In der Praxis
werden die Transportkosten je Gütereinheit keinen so gleichmäßigen Verlauf ha-
ben, da sie nicht nur von der Transportentfernung, sondern auch noch von anderen
Faktoren abhängen. Im Prinzip ist der mit der Entfernung degressiv ansteigende
Transportkostenverlauf jedoch richtig. 5 Bei der Belieferung eines Kunden von ei-
nem Auslieferungslager fallen für eine Gütereinheit neben den Transportkosten
vom Fabrik- zum Auslieferungslager im Wagenladungsverkehr die im Ausliefe-
rungslager zusätzlich entstehenden Kosten sowie die Transportkosten vom Auslie-
ferungslager zum Kunden im Stückgutverkehr an.
Bei einem Vergleich dieser Kosten mit den Transportkosten der direkten Belie-
ferung des Kunden im Stückgutverkehr ergibt sich, dass das Gebiet zwischen
A und B kostengünstiger vom Auslieferungslager beliefert werden kann. Aus der
eindimensionalen Darstellung ist schon ersichtlich, dass das Auslieferungslager
keineswegs im Mittelpunkt eines kreisförmigen Absatzgebietes zu liegen hat, wie
oft angenommen wird. „Der beste mittlere Standort zwischen zwei oder mehreren
Aufkommens- oder Verbrauchszentren liegt meist nicht in deren geografischen
Mittelpunkt, sondern an einem der beiden Haupt-Aufkommenspunkte“. 6 Diesen
bezeichnet der sogenannte Hoover-Effekt. Ursächlich hierfür ist die Tatsache, dass
Transportkosten in Abhängigkeit von der Distanz stets degressiv ansteigen. Be-
stimmt man mit Hilfe des angegebenen Transportkostenverlaufs die Fläche des zu
beliefernden Gebietes, so zeigt sich, dass diese nicht kreis-, sondern eher tropfen-
förmig ist. Der weite, abgeflachte Teil dieser Fläche, in dem sich der Standort des
Auslieferungslagers befindet, ist dem Fabriklager zugewandt. Das schmale, spitze
Ende der Fläche liegt in entgegen gesetzter Richtung am weitesten vom Ausliefe-
rungslager entfernt. Da auch im Fabriklager Kosten entstehen, die bei der direkten
Belieferung des Kunden zu berücksichtigen sind, werden nicht die gesamten im
Auslieferungslager anfallenden Kosten, sondern nur die im Vergleich zur direkten
Belieferung zusätzlich entstandenen Lagerhauskosten gerechnet. Durch diese Kor-

5 Für einen empirisch ermittelten Transportkostenverlauf vgl. Magee u.a., 1985, S. 253. Siehe
auch Abb. 3.7 in Teil I.
6 Klaus, 2005.
130 6 Lagerhaus

Transportkosten von
Auslieferungslager zu Kunde
Kosten je (Stückgutverkehr)
Gütereinheit B
Transportkosten
von Fabrik zu
A
Kunde
A' (Stückgutverkehr)
Zusätzliche Kosten
des Auslieferungslagers
(abhängig vom
Güterumschlag)
Transportkosten
Von Fabrik zu
Auslieferungslager
(Wagenladungs-
verkehr)

Fabriklager Auslieferungslager Entfernung

Absatzgebiet des
Auslieferungslagers

Abb. 6.2 Kostensenkung bei der Belieferung eines Gebietes durch ein Auslieferungslager
(Quelle: Vgl. Frederick, 1957, S. 81; Bowersox/Closs, 1996, S. 503)

rektur um den zusätzlich entstehenden Kostenanteil werden die Transportkosten

vergleichbar gemacht.
Abb. 6.2 zeigt ebenfalls, dass ein Unternehmen durch Errichtung eines Auslie-
ferungslagers in die Lage versetzt wird, im Preiswettbewerb auch auf entfernten
Teilmärkten zu bestehen, die es bisher wegen seiner, infolge der anfallenden
Transportkosten, zu hohen Preise nicht beliefern konnte. Akzeptieren die Kunden
etwa auf keinen Fall einen höheren Preis als den bei Punkt A und ist eine Preis-
senkung nur über eine Transportkostensenkung zu erreichen, so lässt sich das Ab-
satzgebiet durch Verwendung des Auslieferungslagers bis zum Punkt A' vergrö-
ßern.
Die Kostenvorteile durch die Errichtung eines Auslieferungslagers ergeben sich
jedoch nur, wenn die Nachfrage auf dem von ihm zu versorgenden Teilmarkt ge-
nügend groß ist. Die im Auslieferungslager anfallenden Kosten je Gütereinheit
sind umso größer, je geringer die umgeschlagene Gütermenge ist. Die Errichtung
eines Auslieferungslagers lohnt sich also nur, wenn die Nachfrage so hoch ist,
dass die im Auslieferungslager anfallenden Kosten nicht wieder die Transportkos-
tensenkung je Gütereinheit ausgleichen.
 6.2 Lagerhausaufgaben 131

Bei der Entscheidung über die Errichtung eines Auslieferungslagers sind nicht
nur seine Auswirkungen auf die Kosten, sondern vor allem auch auf die Nachfrage
zu berücksichtigen. Oft ist die Errichtung eines Auslieferungslagers die einzige
Möglichkeit, um einen entfernten Teilmarkt schneller beliefern zu können und so
die Lieferzeit zu verkürzen. Durch den auf diese Weise steigenden Lieferservice
kann man einen Wettbewerbsvorteil von Konkurrenten, die bisher einen günstige-
ren Standort hatten, ausgleichen. Das Auslieferungslager ist also ein wichtiges In-
strument beim Kampf um die Marktanteile.

6.2 Lagerhausaufgaben

Lagerhausstandort
Ausschlaggebend für die Funktionserfüllung eines Lagerhauses sind sein funkti-
onsgerechter Standort und sein funktionsgerechter Betrieb. Zu den Lagerhausauf-
gaben gehört deshalb zunächst die Standortwahl, die auf zwei Stufen zu treffen ist.
Bei der interlokalen Standortwahl wird darüber entschieden, an welcher Stelle in
einem Wirtschaftsgebiet ein Lagerhaus errichtet werden soll. Hat man sich hier
z. B. für eine Gemeinde entschieden, so muss danach bei der lokalen Standortwahl
festgelegt werden, an welchem Platz sich dort das Lagerhaus befinden soll.
Der interlokale Standort eines Lagerhauses hängt von der primär vom Lager zu
erfüllenden Funktion ab. Abgesehen von den Fällen, in denen Vorratslager einen
produktionsorientierten Standort haben und im Allgemeinen als Fabriklager un-
mittelbar mit dem Produktionsbetrieb verbunden sind, wird die interlokale Stand-
ortwahl eines Lagerhauses in weit größerem Maß von logistischen Überlegungen
beeinflusst als die Standortwahl eines Produktionsbetriebes. 7 Wie schon die Funk-
tion des Lagerhauses am Beispiel des Auslieferungslagers näher konkretisiert
wurde, so sollen auch die Einflussfaktoren der Standortwahl an dieser Lagerhaus-
art beispielhaft erläutert werden. Folgende sechs Einflussfaktoren sind für die
Wahl des Standortes eines Auslieferungslagers von Bedeutung:
x Lieferservice: Das Auslieferungslager soll gewährleisten, dass die Kunden
schnell beliefert werden. Welchen Lieferservice erwarten in dieser Beziehung
die Kunden und welchen Lieferservice bietet die Konkurrenz an? Eine Antwort
darauf gibt schon eine Vorstellung davon, wo überhaupt ein Auslieferungslager
errichtet werden sollte und welches Gebiet von ihm beliefert werden kann, um
den erforderlichen Lieferservice zu erreichen.
x Art des Absatzgebietes: Konzentriert sich die Nachfrage an bestimmten Punk-
ten im Absatzgebiet oder ist sie gleichmäßig über das gesamte Absatzgebiet
verteilt? Ist das Absatzgebiet durch geographische Barrieren (Bergzüge, Seen
oder Staatsgrenzen) geteilt, durch die das von einem Auslieferungslager zu ver-
sorgende Gebiet schon mehr oder weniger vorgegeben ist?

7 Vgl. Heskett u.a., 1973, S. 415.

132 6 Lagerhaus

x Nachfrageentwicklung: Die Standortwahl ist aufgrund einer Vorausschätzung

der zukünftigen Nachfrageentwicklung zu treffen. Es ist zu untersuchen, wie
sich die Höhe der Nachfrage und wie sich ihre Verteilung durch Nachfragever-
schiebungen im Absatzgebiet verändern werden.
x Verkehrsverbindungen: Welche Verkehrsverbindungen (Autobahn, Eisenbahn,
Flugplatz, Wasserstraße) sind für die Versorgung des Auslieferungslagers und
für die Belieferung der Kunden vom Auslieferungslager notwendig und wo
sind solche Verkehrsverbindungen gegeben?
x Transport- und Lagerhauskosten: Welche Transport- und Lagerhauskosten fal-
len bei verschiedenen Standorten des Auslieferungslagers an? Wie hoch sind
die Frachtsätze der einzelnen Verkehrsmittel an verschiedenen Standorten?
Welche Auswirkungen auf die Auslastung des eigenen Fuhrparks ergeben sich?
x Arbeitskräfte: Welche Unterschiede gibt es im Arbeitskräfteangebot an ver-
schiedenen möglichen Standorten?
Beim Vergleich verschiedener Grundstücke, die für den Bau eines Ausliefe-
rungslagers zur Auswahl stehen, sind neben dem Grundstückspreis noch weitere
Kriterien zur Beurteilung heranzuziehen. Das Auslieferungslager braucht nicht in
einer Industriezone zu liegen, sondern es kann völlig alleinstehend außerhalb einer
geschlossenen Ortschaft erbaut werden. Es ist jedoch zu berücksichtigen, welche
Auflagen von der Landesplanung und der örtlichen Bauaufsicht bei den zur Aus-
wahl stehenden Grundstücken zu erwarten sind und wie es um die Beschaffenheit
des Untergrundes, die Geländeerschließung und die Energieversorgung bestellt ist.
Ein reibungsloser An- und Abtransport der Güter muss durch gute Ein- und Aus-
fahrtsmöglichkeiten und gegebenenfalls über einen Gleisanschluss gewährleistet
sein. Es ist darauf zu achten, dass von dem Grundstück die Hauptverkehrsadern
bequem zu erreichen sind. Ungünstige Anfahrtsmöglichkeiten für die Belegschaft
wirken sich nachteilig auf die Beschaffung von Arbeitskräften aus. Man sollte
auch in Betracht ziehen, ob es etwa durch die nahe Lage eines Grundstückes an
einer stark befahrenen Autostraße ermöglicht wird, das Lagerhausgebäude als
Werbefläche zu verwenden. Die Form des Grundstücks muss ein einfaches Ran-
gieren der Lastwagen vor den Laderampen ermöglichen. Es muss außerdem die
Möglichkeit für eine spätere Erweiterung des Auslieferungslagers bieten.

Lagerhausbetrieb
Die zur Funktionserfüllung eines Lagerhauses notwendigen Lager- und Bewe-
gungsprozesse bedingen die Wahrnehmung einer Anzahl von Lagerhausaufgaben,
die sich nach den in Abb. 6.3 angegebenen Lagerhausbereichen untergliedern las-
sen.8
Im Lagerhausbereich Wareneingang werden die Aufgaben der Güterannahme
vom Lieferanten und der Vorbereitung der Güter für die Lagerung erfüllt. Hierzu

8 Vgl. zum Folgenden Bowersox/Closs, 1996, S. 397; Stock/Lambert, 2001, S. 396ff.; Arnold
u. a., 2008, S. 378ff.
 6.2 Lagerhausaufgaben 133

außerbetrieblicher
Transport

Lagerhaus

Wareneingang

Einheitenlager innerbetrieblicher
Lagerverwaltung

Transport

Kommissionierlager

Packerei

Warenausgang

außerbetrieblicher
Transport

Abb. 6.3 Lagerhausbereiche (Quelle: In Anlehnung an National Council of Physical Distribu-

tion Management, 1984, S. 190; Bowersox/Closs, 1996, S. 397)

gehören im Einzelnen: das Abladen der ankommenden Waren, die Identifikation

der ankommenden Waren, die Wareneingangskontrolle sowie das Lagerfähigma-
chen der Waren (z. B. Umladen auf das richtige Ladehilfsmittel oder Umpacken).
Im Vordergrund der Aufgabenerfüllung stehen die Bewegungsprozesse. Der Auf-
enthalt der Güter im Wareneingangsbereich sollte so kurz wie möglich sein.
Im Gegensatz zum Wareneingang stehen beim Lagerhausbereich Einheitenla-
ger die Lagerprozesse im Vordergrund. Das Einheitenlager dient ausschließlich
der Zeitüberbrückung von Gütern, die in derselben Einheit eingelagert und ausge-
lagert werden. Wegen der dadurch bedingten großen Uniformität der Tätigkeiten
sind Einheitenlager in hohem Maße automatisierbar. Da zudem die Bewegungs-
prozesse stark im Hintergrund stehen, kann eine extreme Raumausnutzung er-
reicht werden. Gehen die Einheiten nach der Auslagerung nicht direkt zum Wa-
renausgang, sondern in ein Kommissionierlager, so werden die Einheitenlager
auch als Reservelager bezeichnet, in dem die Güter in großen Mengen und Einhei-
ten relativ lange Zeit lagern.
Im Lagerhausbereich Kommissionierlager (Greiflager, Arbeitslager) werden
die Güter nur kurze Zeit in kleinen Mengen und Einheiten gelagert. Vornehmlich
laufen in diesem Lagerhausbereich Bewegungsprozesse ab, die der Konzentration
134 6 Lagerhaus

oder Auflösung des Güterflusses dienen. 9 Zur Bezeichnung dieser Prozesse hat
sich der Begriff Kommissionieren durchgesetzt. Infolge des Kommissionierens
verlassen die Güter diesen Lagerhausbereich nicht in dem Zustand, in dem sie
eingelagert wurden. Das Kommissionieren ist auch heute noch in vielen Fällen ein
manueller Vorgang. Um trotzdem die Kommissionierzeiten möglichst kurz zu hal-
ten, ist bei der Gestaltung dieses Lagerhausbereiches auf zeitsparende Greifvor-
gänge und kurze Transportwege zu achten.
Infolge der unterschiedlichen Dominanz von Lager- und Bewegungsprozessen
im Einheiten- und Kommissionierlager sind beide Lagerhausbereiche also unter-
schiedlich zu gestalten. In den Fällen, in denen eine Trennung zwischen beiden
Lagerhausbereichen nicht sinnvoll erscheint, sind selbstverständlich die Ziele der
Raumausnutzung und der kurzen Kommissionierzeiten gleichgewichtig zu verfol-
gen.
Im Lagerhausbereich Packerei wird der kommissionierte Auftrag zu einer ver-
sandfähigen Einheit zusammengestellt, wobei unter Versand auch der Transport
an andere innerbetriebliche Stellen zu verstehen ist. Die Verpackungsaufgaben
werden im nächsten Abschnitt beim logistischen Subsystem Verpackung behan-
delt.
Der Lagerhausbereich Warenausgang umfasst die Aufgaben der Warenabgabe
an den Empfänger sowie die damit zusammenhängenden vorbereitenden Arbeiten.
Hierzu gehören die Entgegennahme der Waren aus der Packerei, nach Kunden o-
der Versandart geordnetes Zwischenlagern bis zur Abholung und die Disposition
der abholenden Transportmittel sowie das Verladen. Wie im Wareneingang stehen
auch hier die Bewegungsprozesse im Vordergrund. Eine längere Zeitüberbrückung
der Güter im Warenausgang findet nur in Sonderfällen statt.
Der Lagerhausbereich Lagerverwaltung umfasst die Aufgaben der Steuerung
und Koordination der Lager- und Bewegungsprozesse in den übrigen Lagerhaus-
bereichen. Die Lagerverwaltung bildet die Schnittstelle zum logistischen Subsys-
tem Auftragsabwicklung. Überträgt man Begriffe aus der elektronischen Daten-
verarbeitung auf das Lagerhaus, so ist die Lagerverwaltung die Software des
Lagerhauses und die übrigen Lagerhausbereiche stellen die Hardware dar.
In Abb. 6.3 wird zwischen inner- und außerbetrieblichem Transport unterschie-
den. Zum innerbetrieblichen Transport zählen sowohl die Transportprozesse in
einem Lagerhaus als auch die Transportprozesse in der Produktionsstätte. Zum
außerbetrieblichen Transport zählen dagegen sowohl der Transport vom Lieferan-
ten zum Unternehmen und vom Unternehmen zum Kunden als auch der Transport
zwischen verschiedenen Betrieben des Unternehmens. In diesem Abschnitt wird
lediglich der innerbetriebliche Transport behandelt. Der außerbetriebliche Trans-
port ist Gegenstand des fünften Abschnitts. Das bedeutet selbstverständlich nicht,
dass beide Transportarten isoliert voneinander zu sehen wären. Bei der Gestaltung
des innerbetrieblichen Transports ist der außerbetriebliche Transport soweit wie
möglich zu integrieren. Zur Vermeidung von Lager- und Bewegungsprozessen,

9 Siehe Abb. 1.2 in Teil I.

 6.3 Lagerplatzzuordnung 135

die zusätzliche Logistikkosten verursachen, ist eine Produktion direkt aus dem
bzw. in das außerbetriebliche Transportmittel anzustreben. Dies wird allerdings
nur unter ganz bestimmten Voraussetzungen möglich sein. In den übrigen Fällen
ist der innerbetriebliche Transport, der wesentlich kürzere Distanzen zu überbrü-
cken hat als der außerbetriebliche, mit besonderen Transportmitteln vorzuneh-
men.10 Die innerbetrieblichen Transportmittel bezeichnet man auch als Fördermit-
tel, wobei sich unter diesem Begriff auch die Mittel zur Realisierung der
Umschlagsprozesse subsumieren lassen. Wenn im Folgenden von Transport- oder
Fördermitteln bzw. -einrichtungen gesprochen wird, so sind damit alle Mittel zur
Überwindung horizontaler und vertikaler Distanzen gemeint.
Bevor ein Überblick über die Lager- und Transporteinrichtungen gegeben wird,
die zur Rationalisierung der Lager- und Bewegungsprozesse eingesetzt werden
können, soll auf die Lagerplatzzuordnung eingegangen werden. Die Zuordnung
von Lagerplätzen zu Gütern bestimmt wesentlich die Einsatzmöglichkeit von La-
ger- und Transporteinrichtungen.

6.3 Lagerplatzzuordnung
Das Problem der Lagerplatzzuordnung – in der Literatur auch unter den Stichwor-
ten Lagerorganisation oder Lagerordnung behandelt – kann als dritte Stufe der
Lagerhausstandortproblematik aufgefasst werden. Es geht um die Bestimmung der
Lagerorte für die im Lagerhaus zu lagernden Güter.

Einheiten- und Kommissionierlager

Der Lagerort der Güter bestimmt die Länge des Weges, der beim Transport dieser
Güter im Lagerhaus zurückzulegen ist und somit die Transportkosten sowie die
für die Transportvorgänge benötigte Zeit. Für ein Auslieferungslager ist es nun
beispielsweise typisch, dass die Güter in großen Lager- bzw. Transporteinheiten
aufgenommen und in kleineren Einheiten an den Kunden wieder abgegeben wer-
den. Die Lager- und Transporteinheiten werden beim Güterfluss durch das Lager-
haus also kleiner. Je mehr der Güterfluss auf diese Weise aufgespalten wird, desto
größer sind die mit ihm verbundenen Kosten. Deshalb sind die Transportvorgänge
bei der Auslagerung einer großen Anzahl kleiner Einheiten von weitaus stärkerer
Bedeutung als bei der Einlagerung einer relativ geringen Anzahl großer Einheiten.
Je kürzer die bei der Kommissionierung zurückzulegenden Wege sind, desto ge-
ringer sind die dabei anfallenden Transportkosten und desto schneller kann der
Auftrag zusammengestellt und ausgeliefert werden. Daher ist es wünschenswert,
alle Lagergüter auf einem möglichst kleinen Lagerraum unterzubringen, der mög-
lichst nahe am Kommissionierplatz und am Warenausgang im Lagerhaus liegt.
Gegen einen zu großen Lagerraum sprechen auch die damit verbundenen großen
Investitionen für die bei der Kommissionierung einzusetzenden Lager- und Trans-
porteinrichtungen. Dem Bestreben, die Lagergüter auf kleinem Raum zu lagern

10 Vgl. ten Hompel u.a., 2007, 122ff.

136 6 Lagerhaus

und möglichst nahe an den Warenausgang heranzubringen, steht die Notwendig-

keit entgegen, größere Lagerbestände unterhalten zu müssen. Deshalb ist es oft
sinnvoll, im Lagerhaus zwischen dem Kommissionierlager und Einheitenlager im
Sinne eines Reservelagers zu unterscheiden.11
Die ankommenden Güter werden in großen Mengen und Einheiten ins Einhei-
tenlager eingelagert. Zwischen Einheitenlager und Warenausgang liegt das Kom-
missionierlager, wobei auch denkbar ist, dass das Einheitenlager das Kommissio-
nierlager an drei Seiten umschließt. 12 Vom Einheitenlager wird das
Kommissionierlager aufgefüllt, in dem die Güter nur in verhältnismäßig geringen
Mengen gelagert werden, so dass das gesamte Sortiment auf relativ kleinem Raum
untergebracht werden kann. 13 Die Güter werden bei der Kommissionierung aus
diesem Kommissionierlager in kleinen Mengen entnommen.
Die Trennung des Lagerraumes in ein Einheitenlager und ein Kommissionier-
lager hat jedoch auch den großen Nachteil, dass zwischen die Ein- und Auslage-
rungsvorgänge der Güter ein Umlagerungsvorgang geschaltet werden muss. Je
häufiger das Lagergut zu bewegen ist, desto höhere Kosten werden verursacht.
Dieser Nachteil fällt vor allem bei großen Sortimenten ins Gewicht, so dass dort
die Einrichtung eines gesonderten Kommissionierlagers oft nicht mehr zweckmä-
ßig ist.14
Die Entscheidung für oder gegen eine Trennung von Einheiten- und Kommis-
sionierlager betrifft im Allgemeinen den für das gesamte Sortiment vorzusehenden
Lagerbereich im Lagerhaus; der genaue Lagerort des einzelnen Gutes muss dann
noch festgelegt werden. Hierfür lassen sich verschiedene Einflussfaktoren ange-
ben, von denen die wichtigsten im Folgenden aufgeführt sind.

Einflussfaktoren der Lagerplatzzuordnung

Abb. 6.4 zeigt die grundsätzlich bestehenden Möglichkeiten der Lagerplatzzuord-
nung. Zwischen ihnen besteht eine Wahlmöglichkeit allerdings nur insofern, als
die stoffliche Beschaffenheit der zu lagernden Güter (z. B. Geruchs- oder Klima-
empfindlichkeit) die freie Wahl des Lagerortes im Lagerhaus nicht einschränkt.
Hierbei stehen die feste Lagerplatzordnung und die vollständig freie Lagerplatz-
zuordnung (Einzelplatzlagerung, chaotische Lagerung) einander gegenüber. Die
beiden anderen Möglichkeiten sind lediglich Variationen der festen und der freien
Lagerplatzzuordnung.
Für die feste Lagerplatzzuordnung lassen sich verschiedene Einflussfaktoren
wie Weglänge, Umschlagshäufigkeit, Wertigkeit, Gewicht, Zugriffshäufigkeit,
Volumen und Abmessungen des zu lagernden Gutes,15 aber auch das Volumen der
11 Siehe Abb. 6.3.
12 Vgl. Gudehus, 2010, S. 632f. und S. 883ff.
13 Zur im Kommissionierlager einzulagernden Menge eines Gutes vgl. Heskett u.a., 1973, S.
631.
14 Vgl. Gudehus, 2010, S. 724.
15 Vgl. ten Hompel/Schmidt, 2008, S. 31ff.
 6.3 Lagerplatzzuordnung 137

Einheit, in der das Gut an den Kunden verkauft wird, nennen. Zwei Einflussfakto-
ren, nämlich die Zugriffshäufigkeit und das Volumen der Verkaufseinheit, die sich
auch miteinander kombinieren lassen, sollen im Folgenden exemplarisch be-
schrieben werden:16
x Zugriffshäufigkeit (Entnahme- oder Bestellhäufigkeit): Bei einer Lagerung der
Güter nach diesem Einflussfaktor geht man davon aus, dass die mit der Be-
stellmenge der Kunden zusammenhängenden Handhabungskosten bei der
Kommissionierung unabhängig vom Lagerplatz sind. Somit verändern sich mit
dem Lagerplatz nur die Transportkosten, die von der zurückzulegenden Entfer-
nung sowie von der Häufigkeit, mit der man diese Entfernung zurücklegen
muss, abhängen. Man wird also bestrebt sein, die Güter umso näher am Kom-
missionierplatz zu lagern je größer die Zugriffshäufigkeit ist.
x Volumen der Verkaufseinheit eines Gutes: Bei der Lagerung der Güter nach
dem Volumen der Einheit, in der das Gut verkauft wird, werden die Artikel mit
einem großen Volumen je Verkaufseinheit entfernt vom Kommissionierplatz
und die Artikel mit einem kleinen Volumen je Verkaufseinheit nahe am Kom-
missionierplatz gelagert. Man verfolgt damit das Ziel, einen möglichst großen
Prozentsatz der zu lagernden Verkaufseinheiten möglichst nahe am Kommissi-
onierplatz zu lagern, um die zum Transport der Verkaufseinheiten zurückzule-
genden Wege zu verkürzen. Bei einer Lagerung nach diesem Einflussfaktor
wird zugleich vermieden, dass Güter mit den verschiedensten Abmessungen
nebeneinander gelagert werden. Das hat den Vorteil, dass nebeneinander la-
gernde Güter im Allgemeinen auch dieselben Anforderungen an die techni-
schen Hilfsmittel für ihre Ein- und Auslagerung und den zur Bedienung der
Lagerplätze notwendigen Raum stellen.
x Volumen-pro-Auftrag-Index: Dieser Index kombiniert das Volumen der Ver-
kaufseinheit eines Gutes mit der Zugriffshäufigkeit. Er kann mit Hilfe folgen-
der Informationen berechnet werden: (1) das Volumen der Verkaufseinheit ei-
nes Gutes, (2) die durchschnittlich pro Auftrag bestellte Anzahl von
Verkaufseinheiten, (3) die Anzahl der Aufträge pro Tag, (4) die Anzahl der Ta-
geslieferungen (Nachfrage pro Tag), die im Kommissionierlager gelagert wer-
den sollen. Aus diesen Informationen lässt sich errechnen, welches Volumen
im Kommissionierlager für die Lagerung eines jeden Gutes erforderlich ist. Di-
vidiert man dieses Volumen durch die Zugriffshäufigkeit pro Tag, so erhält
man den Volumen-pro-Auftrag-Index eines Artikels in der Form: im Kommis-
sionierlager benötigtes Volumen/Zugriffshäufigkeit pro Tag.
Der Index gibt also an, wie viel Raum im Kommissionierlager für ein Gut pro
Auftrag benötigt wird. Je niedriger der Indexwert für ein Gut ist, also je kleiner
das Volumen und je größer die Zugriffshäufigkeit pro Tag ist, desto näher am
Kommissionierplatz im Lagerhaus wird der Artikel gelagert. Dadurch wird er-
reicht, dass unter Berücksichtigung des Einflusses der Zugriffshäufigkeit und des

16 Vgl. Heskett u.a., 1973, S. 626ff.

138 6 Lagerhaus

Bezeichnung Beschreibung Effekt Vorraussetzung

Zugriffssicherheit
jedem Artikel ist bei Verlust der
feste Lagerplatz-
ein fester Lagerort Lagerbestandsdatei; keine
zuordnung
zugewiesen Trennung von
Warengruppen
Warehouse
mehrere Ladeein-
Management System
heiten eines Artikels Zugriffssicherheit bei
oder
Querverteilung werden über Ausfall eines
Zuordnungskartei;
verschiedene Regalförderzeuges
organisatorische
Gänge verteilt
Trennung der Gänge
vollständig freie
Warehouse
Lagerplatzzuordnung Ladeeinheiten
erhöhte Ausnutzung Management System
(Einzelplatzlagerung, werden in beliebige
der Lagerkapazität oder
chaotische Fächer eingeordnet
Zuordnungskartei
Lagerung)
Trennung von
Warengruppen;
Ladeeinheiten Warehouse
freie Lagerplatz- Reduzierung der
werden nur innerhalb Management System
zuordnung innerhalb Kapazitätsnutzung
vorgegebener oder
fester Bereiche gegenüber der
Bereiche eingelagert Zuordnungskartei
vollständig freien
Lagerplatzzuordnung

Abb. 6.4 Möglichkeiten der Lagerplatzzuordnung (Quelle: Eggenstein u.a., 1981, S. 259)

zur Lagerung eines Gutes benötigten Raumes die sich mit dem Lagerplatz verän-
dernden Transportkosten bei der Kommissionierung minimiert werden.
Gibt es eine nach Güterart festgelegte Lagerplatzzuordnung nicht, so spricht
man von freier Lagerplatzzuordnung, Einzelplatzlagerung oder chaotischer Lage-
rung. Hierbei kann jedes Gut an jedem gerade freien Platz gelagert werden. Man
verfolgt dabei das Ziel, den Lagerraum optimal auszunutzen. Dieses Problem stellt
sich vor allem bei einer stark schwankenden Nachfrage. Da die Güter bei der cha-
otischen Lagerung an zufällig freien Lagerplätzen gelagert werden, macht sie bei
einer großen Anzahl von Lagerplätzen den Einsatz der elektronischen Datenverar-
beitung zur Steuerung und Kontrolle der Ein- und Auslagerung erforderlich. Die
elektronische Datenverarbeitungsanlage übernimmt es, einem einzulagernden Gut
einen Lagerplatz von der erforderlichen Größe anzuweisen. Sie registriert, wel-
ches Gut, in welchen Mengen, an welchem Lagerplatz gelagert ist. Bei der Kom-
missionierung wird das Kommissionierpersonal teilweise automatisch zu dem La-
gerplatz geleitet, an dem die gewünschte Menge des Gutes entnommen werden
kann. Damit ist diese Art der Lagerplatzzuordnung häufig mit einer bestimmten
Technik im Lagerhaus kombiniert.
 6.4 Technik im Lagerhaus 139

6.4 Technik im Lagerhaus

Technische Lagersysteme
Die im Lagerhaus einsetzbaren technischen Lager- und Transporteinrichtungen
hängen von dem in einem Lagerhaus zu realisierenden technischen Lagersystem
ab. Technische Lagersysteme unterscheiden sich zunächst nach der Art der Lager-
güter, die in Stückgüter, Schüttgüter, Gase und Flüssigkeiten aufgegliedert wer-
den:17
x Stückgüter sind Gegenstände, die sich während des Transportierens, Umschla-
gens und Lagerns als Einheit behandeln lassen und ihre Gestalt und Form wäh-
rend dieser Vorgänge nicht oder nur gering verändern. Zu Stückgütern gehören
feste Körper unterschiedlichster Abmessungen (z. B. Bauteile oder Halbzeuge),
aus einzelnen Stückgütern bestehende Lagereinheiten (z. B. beladene Paletten
oder palettenlos mit einer Folie umschrumpfte Gutstapel), Schüttgüter, Flüssig-
keiten oder Gase, die sich in Behältnissen befinden (z. B. Fässer oder Säcke)
sowie auch die Verpackung als Leergut (z. B. Behälter oder Fässer).
x Schüttgüter verändern während der Bewegungsprozesse ihre Gestalt. Es sind
lose Güter in schüttbarer Form, zu denen die verschiedenartigsten körnigen und
staubförmigen Güter wie Erze, Kohle, Sand, Zement, Getreide, Kaffee usw.
zählen.
x Gase und Flüssigkeiten sind Güter, bei denen während Transport, Umschlag
und Lagerung Stoffeigenschaften berücksichtigt werden müssen, die besondere
Kenntnisse aus der Chemie sowie der Verfahrenstechnik voraussetzen.
Im Rahmen dieses betriebswirtschaftlich orientierten Buches wird auf techni-
sche Lagersysteme für Schüttgüter sowie Flüssigkeiten und Gase nicht eingegan-
gen. Es wird lediglich ein knapper Überblick über technische Lagersysteme für
Stückgüter gegeben, für die in Abb. 6.5 eine Prinzipdarstellung zu finden ist.
Bei den technischen Lagersystemen unterscheidet man zwischen dem stati-
schen System für die Lagerung und dem dynamischen System für die Bewegung
der Güter.18 Die einfachste Form eines statischen Lagers ist eine Bodenlagerung
ohne Lagergestell. Von Bodenlagerung i. e. S. spricht man dann, wenn keine Sta-
pelbildung vorliegt. Dies führt zu einer schlechten Raumausnutzung, so dass trotz
fehlender Investitionen in Lagereinrichtungen hohe Investitionen pro Lagereinheit
entstehen können. Den Nachteil der schlechten Raumausnutzung vermeidet die
Blocklagerung, bei der das Lagergut lückenlos auf-, neben- und hintereinander ge-
stellt wird. Hierbei ist jedoch ein direkter Zugriff zu einem beliebigen Lagergut
nicht mehr gegeben. Dies ist auch nicht mehr bei der Zeilenlagerung der Fall,
wenn die Lagergüter nicht nur nebeneinander, sondern auch aufeinander gestellt

17 Vgl. Appelt, 1997, S. 482.

18 Vgl. Jünemann/Schmidt, 2000, S. 45.
 140

Abb. 6.5
Lagermittel für Stückgut
6

Lagerung auf
Bodenlagerung Regallagerung
Fördermittlen
Lagerhaus

statische Lagerung dynamische Lagerung

Block- Zeilen- Blockregal- feststehende Regale bewegte Regale, fest-

Zeilenregallagerung
lagerung lagerung lagerung bewegte Ladeeinheiten stehende Ladeeinheiten

Einfahr- Fachboden- Paletten- Verschiebe- Umlauf-

Durchlaufregal
regal regal regal regal (Zeilen) regal

(Quelle: ten Hompel u.a., 2007, S. 56ff.)

Blocklagerung Einfahrregal Palettenregal Durchlaufregal Verschieberegal Staurollenförderer

Vertikales
Zeilenlagerung Fachbodenregal al
Umlaufregal

Prinzipdarstellung der wesentlichen technischen Lagersysteme für Stückgüter

 6.4 Technik im Lagerhaus 141

werden. Für die Stapelbildung üblich sind zwei- bis vierfache Stapelungen mit
Höhen bis normalerweise ca. 5 m, aber in Ausnahmefällen auch bis zu 10 m.
Technisch fortschrittlicher sind statische Regallagerungen, die eine größere
Lagerhöhe zulassen und auch für prinzipiell nicht aufeinander stapelbare La-
gereinheiten eine bessere Raumausnutzung ermöglichen. Zudem ist in der Form
der Regallagerung die Zugriffsmöglichkeit auf jede beliebige Lagereinheit gege-
ben.
Im dynamischen Lagersystem werden die Lagergüter bewegt. Bewegungspro-
zesse finden einerseits statt, um das Lagergut zur Beschickung (Einlagerung) und
Entnahme (Auslagerung) zu bewegen. In diesem Fall sind Lager- und Bewe-
gungsprozesse getrennt. (Vgl. Abb. 6.5, dynamische Regallagerung) Andererseits
ist es möglich, dass Lager- und Bewegungsprozesse nicht klar voneinander zu
trennen sind. So finden Bewegungsprozesse während der eigentlichen Lagerung
statt, wenn das Lagergut im Lagergestell bzw. wenn Lagergut und -gestell ge-
meinsam bewegt werden. Lagerprozesse während der eigentlichen Bewegungs-
prozesse finden statt, wenn das Lagergut auf Transportmitteln ständig umläuft.
Diese Art des dynamischen Lagers kann dann zum Einsatz kommen, wenn die
vor- und nachgelagerten Stellen im Güterfluss taktmäßig nicht übereinstimmen
und es sich um Güter mit hohem Mengenaufkommen und großer Umschlagshäu-
figkeit handelt.19
Um einen Eindruck von der technischen Vielfalt zu vermitteln, mit der die
prinzipiell möglichen technischen Lagersysteme realisiert werden können, werden
im Folgenden die wichtigsten Typen von Lagergebäuden, Lagergestellen und
Transportmitteln einander gegenübergestellt.20

Lagergebäude
Freilager: Die baulichen Maßnahmen bei Freilagern beschränken sich auf eine
Befestigung des Bodens, um den Untergrund für den Einsatz von Transportmitteln
zu schaffen. Geeignet sind solche Lager in erster Linie für witterungsunempfindli-
che Lagergüter; andernfalls müssen die Lagergüter zusätzlich gegen den Einfluss
der Witterung geschützt sein (z. B. durch Schrumpffolien oder durch Abdecken
mit Planen). In den meisten Fällen erfolgt die Lagerung in Form der Bodenlage-
rung.
Flachlager: Von einem Flachlager spricht man bei einem Lagergebäude bis ca.
7 m Höhe, in das mit oder ohne Lagergestelle eingelagert wird.
Etagenlager: Ein Etagenlager besteht aus mehreren Stockwerken. Der Übergang
vom Flachlager zum Etagenlager kann notwendig werden, wenn bei kleinen
Grundstücksflächen die Lagerfläche erhöht werden soll. In der Regel sind die
Stockwerke über Aufzüge miteinander verbunden.
19 Vgl. ten Hompel u.a., 2007, S. 80ff.
20 Vgl. zum Folgenden Jünemann/Schmidt, 2000, S. 41ff.; ten Hompel u.a., 2007, S. 55ff. Dort
finden sich auch zahlreiche Abbildungen zur Veranschaulichung.
142 6 Lagerhaus

Hochregallager: Von Hochregallagern spricht man bei Lagergebäudehöhen über

12 m. Bis zu dieser Höhe spricht man teilweise noch von Hochflachlagern. In der
Praxis gibt es Hochregallager bis zu einer Höhe von ca. 55 m.21 Hochregallager
haben entweder einen festen Baukörper (Betonbauweise), in welche die Lagerge-
stelle freistehend eingebracht werden oder aber die Lagergestelle werden selbst als
Tragkonstruktion für Wände und Dach des Lagers benutzt. Im ersten Fall ist das
Lagerhaus bilanztechnisch ein Gebäude, das im Regelfall über einen Zeitraum von
50 Jahren abgeschrieben werden kann. Im zweiten Fall ist es bilanztechnisch eine
Lagereinrichtung, die in der Regel innerhalb von 15 Jahren abgeschrieben werden
kann. Hochregallager sind aber in beiden Fällen Einzweckanlagen, die nicht für
andere Zwecke benutzt werden können. Dies unterscheidet sie von Flach- oder
Etagenlagern, die bei einer geeigneten Bauweise mit Hilfe geringer Umbaumaß-
nahmen auch als Produktions- oder Büroräume genutzt werden können.
Traglufthallenlager: Ein solches Lager entsteht, wenn eine aus luftundurchlässi-
gem Gewebe bestehende Hallenhaut durch ein Gebläse ballonartig über einer be-
festigten Grundfläche aufgespannt wird. Der Zugang erfolgt dabei über Luft-
schleusen. Da solche Lager schnell auf- und abgebaut werden können, sind sie vor
allem als Ausweichlager geeignet.

Lagergestelle
Fachbodenregale: Sie bestehen aus Seitenstützen, zwischen denen durchgehende
Fachböden befestigt sind, wobei sich die Fachhöhe nach dem Lagergut richtet.
Gelagert werden in diesen Regalen vor allem Kleinteile. Die Bedienung der Rega-
le erfolgt vorwiegend manuell. Typischerweise finden sich solche Regale in
Flach- oder Etagenlagern.
Palettenregale: Diese Regale haben keine Böden, sondern bestehen lediglich aus
Seitenstützen mit Quer- oder Längstraversen zur Auflage für das palettierte La-
gergut. Die Bedienung erfolgt üblicherweise mit Hilfe von Gabelstaplern, was ent-
sprechende Gangbreiten erfordert.
Einfahrregale: Sie sind ein Spezialfall der Palettenregale und dienen der Blockla-
gerung mit Lagergestell. Da diese Regale nur Längstraversen aufweisen, können
die palettierten Güter nicht nur über- und nebeneinander, sondern auch hinterei-
nander gelagert werden.
Durchlaufregale: Dies sind dynamische Lager, in denen das Lagergut von der Be-
schickungs- zur Entnahmeseite kontinuierlich oder diskontinuierlich weiterbewegt
wird. In der Regel wird palettiertes Lagergut entweder auf geneigten Rollenbah-
nen bzw. auf geneigten Laufschienen mit Rollpaletten durch die Schwerkraft oder
mit mechanischem Antrieb auf nichtgeneigten Rollenbahnen bewegt. Bei diesen
Lagergestellen ist das FIFO-Prinzip (first in first out) zwangsläufig gewährleistet

21 Vgl. ten Hompel u.a., 2007, S. 67.

 6.4 Technik im Lagerhaus 143

und der Flächen- bzw. Raumausnutzungsgrad ist relativ hoch. Allerdings erfor-
dern die Durchlaufregale verhältnismäßig große Investitionen.
Kompaktregale: Zu den Kompaktregalen zählen Verschiebe- und Umlaufregale.
Verschieberegale sind entweder kompakt nebeneinander angeordnete Fachboden-
oder Palettenregale, die sich in den Bediengang herausziehen oder parallel zu ihm
verfahren lassen. Auf diese Weise stehen stets nur ein bzw. zwei Regale im direk-
ten Zugriff. Bei Umlaufregalen laufen Regaleinheiten horizontal oder vertikal um.
Solche über Kettenantriebe verfahrende Umlaufregale werden typischerweise dort
eingesetzt, wo beim Kommissionieren die „Ware zum Mann“ kommt und nicht
umgekehrt. Bei Kompaktregalen, bei denen also die Lagergüter und -gestelle ge-
meinsam bewegt werden, ist ein sehr hoher Flächen- bzw. Raumnutzungsgrad ge-
währleistet, aber der Zugriff ist durch die technisch bedingten hohen Manipulati-
onszeiten nicht besonders gut. Deshalb sind diese Regale nur für Güter mit
niedrigen Umschlagsfrequenzen geeignet. Außerdem entspricht die Investition
dem vergleichsweise hohen technischen Aufwand.
Hochregale: Dies sind Fachboden- oder Palettenregale mit sehr großen Regalhö-
hen, die über hoch technisierte Regalbediengeräte beschickt werden. Aufgrund der
großen Regalhöhen und der schmalen Bediengänge ergibt sich ein vergleichsweise
guter Flächen- und Raumnutzungsgrad. Die Zugriffszeiten sind wegen des allge-
mein hohen Mechanisierungsgrades sehr gering. Eingesetzt werden Hochregale
vor allem bei großen Gütermengen und breiten Sortimenten, wobei jedoch zu be-
rücksichtigen ist, dass Anpassungen bei Betriebsumstellungen nur in geringem
Ausmaß möglich sind.

Transportmittel
Stetigförderer: Dazu zählen alle Transportmittel, mit denen Güter auf einem fest-
gelegten und in der Regel gleichbleibenden Weg stetig in horizontaler, vertikaler
oder geneigter Richtung bewegt werden. Stetigförderer haben einen geringen
Energiebedarf, einen geringen Bedienungsaufwand und eine große Betriebssicher-
heit. Stetigförderer können sowohl flurfrei (Lastaufnahme erfolgt durch die De-
ckenkonstruktion des Lagerhauses) als auch flurgebunden (Lastaufnahme erfolgt
durch die Bodenkonstruktion des Lagerhauses) konstruiert werden. In der Regel
werden Stetigförderer als Förderbänder, Mitnehmerketten, Rollenbahnen oder
auch Unterflurschleppkettenförderer flurgebunden konstruiert. Umlaufketten
(Kreisförderer) oder Schaukelförderer mit festen Gehängen oder auswechselbaren
Schaukeln (Power and Free) werden dagegen häufig flurfrei konstruiert.
Unstetigförderer: Dazu zählen alle Transportmittel, die im sogenannten Aussetz-
betrieb arbeiten. Unstetigförderer mit vorwiegend vertikalen Transportaufgaben
bezeichnet man als Hubförderer. Solche mit vorwiegend horizontalen Transport-
aufgaben bezeichnet man als Flurförderzeuge, die ihrerseits wieder in gleisgebun-
dene und gleislose Flurförderzeuge untergliedert werden. Zu den gleisgebundenen
Flurförderzeugen gehören z. B. die Grubenbahnen für die Förderung im Unterta-
144 6 Lagerhaus

gebau. Zu den gleislosen Flurförderzeugen zählen die Schlepper und Anhängewa-

gen, die keine Hubeinrichtung haben sowie die Flurfördermittel mit Hubeinrich-
tung, zu denen insbesondere die verschiedensten Arten von Staplern gehören. Im
Gegensatz zu Flurförderzeugen steht bei Hubförderern oder Hebezeugen stets die
vertikale Bewegung im Vordergrund, auch wenn sie selbstverständlich ebenso ho-
rizontale Bewegungen ausführen können. Zu den Hubförderern zählen die Lauf-
katze, Brückenkräne, Portalkräne und Auslegerkräne, die auch als Drehkräne be-
zeichnet werden, wenn sie eine Drehbewegung ausführen können. Außerdem
gehört zu den Hubförderern auch der Aufzug.
Regalbediengeräte: Zur Ein- und Auslagerung insbesondere von Hochregallagern
wurden spezielle Transportmittel zur Arbeit in schmalen Gängen entwickelt. Diese
sind prinzipiell zwangsgeführt, können aber regalunabhängig oder regalabhängig
sein. Regalunabhängig arbeiten beispielsweise Hochregal- und Kommissionier-
stapler, die sowohl innerhalb als auch außerhalb des Regalganges bewegt werden
können. Beide haben zur Arbeit in den schmalen Gängen die Gabel im Allgemei-
nen quer zur Fahrtrichtung, wobei der Kommissionierstapler zusätzlich einen heb-
baren Bedienungsstand als Mitfahrgelegenheit für den Lagerarbeiter besitzt. Re-
galbediengeräte, die regalabhängig sind und somit nicht mehr mehrere Regalgänge
bedienen können, bezeichnet man als Regalförderzeuge. Damit die Regalförder-
zeuge ausreichend ausgelastet sind, sind genügend lange Regalgänge und entspre-
chende Regalhöhen erforderlich. Regalförderzeuge werden im Allgemeinen auto-
matisch betrieben. In der Regel sind sie über Computersysteme mit der
betrieblichen Unternehmenssoftware verbunden, die der Regalsteuerung die ent-
sprechenden Anweisungen übermittelt.

Geräte zur Kommissionierung

Zur Kommissionierung werden je nach Kommissionierungsprinzip sehr unter-
schiedliche Geräte eingesetzt. Nach dem Prinzip „Mann zur Ware“ bewegt sich
der Kommissionierer zu den Bereitstellplätzen im Kommissionierlager und ent-
nimmt die Ware manuell. Hier werden spezielle Transportmittel wie z. B. Hori-
zontal- und Vertikalkommissionierfahrzeuge sowie Kommisionier-
dreiseitenstapler, -regalfahrzeuge und -hängebahnen eingesetzt. Bei der
Regalgestaltung sind eine Reihe von Richtlinien zu beachten, so dass beispiels-
weise auch für kleinere Mitarbeiter gewährleistet ist, dass sie ohne zusätzliche
Hilfsmittel die höher gelegenen Lagerplätze erreichen können. Weiterhin sollten
z. B. Lagerfächer nur so tief ausgeführt sein, dass für den Kommissionierer auch
die Güter noch gut erreichbar sind, die in den Fächern weiter hinten gelagert wer-
den.22 Um dem Kommissionierer die Arbeit zu erleichtern, werden häufig bei den
manuellen Vorgängen Techniken wie Pick-by-Light (Signallampen an den Lager-
fächern), Pick-by-Voice (Sprachkommunikation) oder Pick-by-Vision (Datenbril-
len) eingesetzt.

22 Vgl. Pfohl, 2007, S. 795.

 6.4 Technik im Lagerhaus 145

Nach dem Prinzip „Ware zum Mann“ entnehmen die vollautomatisch gesteuer-
ten Paletten- oder Behälterregalbediengeräte die Ladeeinheiten vom Lagerplatz
und stellen sie den Kommissionierern zur Verfügung. 23 Nach dem manuellen Pi-
cking transportieren die Regalbediengeräte die Ladeeinheit wieder zurück zum
Lagerplatz. Beispielsweise gibt es für die Pharmabranche als Geräte zur automati-
schen Entnahme spezielle Schachtautomaten und Kommissionierroboter.24
Abb. 6.6 gibt einen Überblick über die dargestellten Elemente eines Lagerhau-
ses. Die Materialfluss- und Fördertechnik wird im deutschen Sprachraum auch als
Intralogistik bezeichnet.25 „Die Intralogistik umfasst die Organisation, Steuerung,
Durchführung und Optimierung des innerbetrieblichen Materialflusses, der Infor-
mationsströme und des Warenumschlags mit Hilfe technischer Systeme und
Dienstleistungen.“26 Mit Hilfe neuer Technologien in der Sensorik – technische
Systeme zur Identifikation, Ortung und Zustandsüberwachung – lässt sich das La-
gerhaus zu einem intelligenten Logistikraum entwickeln. Hierzu lassen sich zwei
grundlegende Herangehensweisen definieren: „Zum einen die Schaffung intelli-
genter Infrastrukturen durch lokale Ausstattung mit entsprechenden Technologien
und alternativ zum anderen die Definition mobiler, intelligenter Objekte durch die
Ausstattung von Waren und Betriebsmitteln mit Sensorik.“ 27

Automatisierung im Lagerhaus
Die Automatisierung der Prozesse im Lagerhaus kann in zwei Problembereiche
unterteilt werden. Dies sind die Informationsverarbeitung und die Lagergutbe-
handlung. Beide Bereiche sind zwar untrennbar miteinander verbunden und beein-
flussen sich wechselseitig, doch existieren technisch unterschiedliche Probleme.
In der Informationsverarbeitung zur Steuerung und Kontrolle der statischen
und dynamischen Lagersysteme besteht in erster Linie eine Herausforderung der
informationstechnischen Verknüpfung der verschiedenen Systeme und Lager-
hausbereiche. Deshalb müssen hier vordergründig Probleme der physischen Ver-
knüpfung und der Standardisierung der Datenformate gelöst werden, um einen un-
terbrechungsfreien und automatischen Datenfluss realisieren zu können.

23 Vgl. Arnold u. a., 2008, S. 683.

24 Vgl. Arnold u. a., 2008, S. 684f. Weitere Informationen zu Kommissioniersystemen vgl.
ten Hompel u.a., 2007, S. 251ff.
25 Seit 2003 etabliert sich der Begriff Intralogistik im deutschen Sprachraum und verdrängt da-
bei den klassischen Begriff Materialfluss- und Fördertechnik.
26 Arnold, 2006, S. 1.
27 Richter u.a., 2015, S. 247. Zum intelligenten Kommissionier-Arbeitsplatz vgl. Elkmann u.a.,
2015, S. 119ff.
 146

Abb. 6.6
6

Lagerhaus

Lagerhausstandort Lagerhausbetrieb Lagerplatzzuordnung Lagergebäude und -einrichtungen

Lagerhaus

produktionsorientiert Wareneingang feste Lagerplatzzuordnung Lagergebäude

transportorientiert Einheitenlager Querverteilung über verschiedene Gänge
Freilager
beschaffungsorientiert Sortier- oder freie Lagerplatzzuordnung
Flachlager
absatzorientiert Kommissionierlager innerhalb fester Bereiche
Etagenlager
(Verpackung) vollständig freie Lagerplatzzuordnung
Hochregallager
Warenausgang (chaotische Lagerung)

Elemente eines Lagerhauses

Traglufthallenlager
Lagerverwaltung
Bunker-/Silo/Tanklager

Lagereinrichtungen

Einrichtungen zur Lagerung Einrichtungen (Bediengeräte) zum Einrichtung für Nebenaufgaben

Ein- und Auslagern sowie zum Umschlag wie Wiegen, Zählen, Codieren etc.
Bodenlagerung Blocklagerung
manuelle Bedienung Waagen
Zeilenlagerung
Stetigförderer Deckenkreisförderer Zählautomaten
Regallagerung Blocklagerung
Rollenbahn Etikettiermaschinen
Zeilenlagerung
Palettier- und Depalettiergeräte
feststehende Regale,
Umreifungs- und Folienschrumpfmaschinen
bewegte Ladeeinheiten
Unstetigförderer Fahrerloses Transportsystem (FTS)
bewegte Regale,
Regalbediengerät
feststehende Ladeeinheiten
Gabelstapler
Lagerung auf Fördermitteln
Elektrohängebahn
 6.4 Technik im Lagerhaus 147

Die Lagergutbehandlung beinhaltet alle Bewegungsprozesse zur Ein- und Aus-

lagerung der Güter sowie ihren Transport zwischen verschiedenen Lagerhausbe-
reichen. Die Möglichkeiten zur Automatisierung der Ein- und Auslagervorgänge
hängen zum einen von der Homogenität der Lagereinheiten ab, z. B. können Güter
ausschließlich auf Paletten oder sie können in verschiedenen Lagereinheiten wie
Säcken, Fässern, Kisten etc. gelagert werden. Zum zweiten hängen die Möglich-
keiten zur Automatisierung auch von den Kommissionieranforderungen ab. Im
einfachsten Fall werden lediglich homogene Lagereinheiten, z. B. Paletten, zu
Sendungen zusammengestellt, so dass eine Automatisierung der Prozesse ver-
gleichsweise einfach zu realisieren ist. Beispiele hierfür sind moderne Hochregal-
lager, die vollautomatisch alle Bewegungsprozesse abwickeln. In komplizierten
Fällen müssen allerdings heterogene Lagereinheiten zusammengefasst oder gar
große Lagereinheiten zerteilt und neu zusammengestellt werden, z. B. die Vertei-
lung voll beladener Paletten auf Teillieferungen an verschiedene Filialen. In die-
sen Fällen ist eine Automatisierung der Lagergutbehandlung ungleich schwieriger.
Oftmals erfolgt die Lagergutbehandlung dann nur teilautomatisiert, z. B. bei Wa-
re-zu-Mann-Kommissionierung und Pick-by-Light-Unterstützung28 oder gar voll-
ständig manuell (vgl. Abb. 6.7).
Dagegen bestehen beim reinen Transport der Lagergüter zwischen den Lager-
hausbereichen und ihrer Anlieferung am Kommissionierplatz keine wesentlichen
Unterschiede zwischen dem Transport großer Lagereinheiten und kleinerer Men-
geneinheiten. Die kleineren Mengeneinheiten werden in kodierten Sammelbehäl-
tern transportiert, so dass sich beispielsweise beim Transport auf Stetigförderern
die gleichen Automatisierungsanforderungen ergeben wie bei großen Lagereinhei-
ten.29
Bei der Verknüpfung der verschiedenen Automatisierungssubsysteme existie-
ren nicht nur Herausforderungen bei der Standardisierung der Kommunikation
hinsichtlich der Datenformate, sondern auch bei der physischen Verknüpfung die-
ser Systeme über technische Schnittstellen. An solchen Schnittstellen treffen ver-
schiedene technische Zonen, wie z. B. die Computersteuerung und die zu steuern-
den Transportmittel, aufeinander. Häufig treten gerade an diesen Schnittstellen
technische Störungen auf, die sich auf den gesamten automatischen Lagerhausbe-
trieb auswirken können, weil ohne funktionierende Schnittstellen die verschiede-
nen Subsysteme nicht mehr aufeinander abgestimmt werden können.
Die Gefahr von Störungen an diesen Schnittstellen bzw. die Auswirkungen von
Störungen lassen sich dadurch verringern, dass bei der Einführung der Automati-
sierung ein Unternehmen die Verantwortung für die gesamte Anlage übernimmt
und nicht nur jeweils für eine bestimmte technische Zone. Außerdem kann neben
der computerbasierten Steuerung und Kontrolle der Betriebsmittel noch eine zent-
rale, manuell zu bedienende Steuerung und Kontrolle eingerichtet werden. So

28 Siehe Geräte zur Kommissionierung im vorherigen Abschnitt.

29 Zu den grundsätzlichen Möglichkeiten der Automatisierung der Kommissionierung vgl. ten
Hompel u.a., 2007, S. 119ff.
148 6 Lagerhaus

Abb. 6.7 Oben ist ein Beispiel für ein vollautomatisches Lager mit Regalbediengeräten und
Umsetzer abgebildet. Unten wird der Ablauf bei teilautomatisierter Kommissionie-
rung durch Pick-by-Light bzw. Put-to-Light dargestellt. (Quelle: In Anlehnung an
ten Hompel u.a., 2007, S. 194 und S. 294)

kann z. B. bei einem Computerausfall der Betrieb teilweise aufrecht erhalten wer-
den.
Voraussetzung für ein störungsfrei arbeitendes, automatisiertes Lagerhaus ist
nicht zuletzt eine Verpackung der Lagergüter, die die hohen Anforderungen für
einen automatischen Güterumschlag erfüllt.
 Literatur 149

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onsflusses. 6., überarb. und erw. Aufl. München 2013
Stock J R, Lambert D M (2001) Strategic Logistics Management. 4. Aufl. Boston
u.a.
150 6 Lagerhaus

ten Hompel M, Schmidt T (2008) Warehouse-Management. Organisation und

Steuerung von Lager- und Kommissioniersystemen. 3. Aufl., Berlin u.a.
ten Hompel M, Schmidt T, Nagel L (2007) Materialflusssysteme. Forder- und La-
gertechnik. 3., völlig neu bearb. Aufl. Berlin u.a
7 Verpackung

7.1 Definition und Funktionen der Verpackung

Definition
Unter Verpackung versteht man die lösbare, vollständige oder teilweise Umhül-
lung eines Gutes (Packgutes), um dieses zu schützen oder andere Funktionen zu
erfüllen. 1 Der Verpackungsvorgang wird als Verpackungsprozess bezeichnet.
Packgut, Verpackung und Verpackungsprozess bilden zusammen das Verpa-
ckungssystem. Die Verpackung selbst ist nach der Norm DIN 55 405 eine Einheit
gebildet aus dem Packmittel und dem Packhilfsmittel, die aus verschiedenen
Packstoffen bestehen. 2 Der Packstoff ist der Werkstoff, aus dem Verpackungen
hergestellt werden. Das Packmittel ist das Erzeugnis aus dem Packstoff, das dazu
bestimmt ist, das Packgut zu umschließen oder zusammenzuhalten. Packhilfsmit-
tel ist ein Sammelbegriff für Hilfsmittel, die zusammen mit Packmitteln zum Ver-
packen, Verschließen, Versandfertigmachen usw. eines Packgutes dienen. Es ist
oft nützlich, diese einzelnen Verpackungselemente gesondert zu betrachten. Denn
jedes dieser Elemente hat seinen spezifischen Einfluss auf das Verpackungssys-
tem. Die Anwendung eines neuen Klebebandes kann beispielsweise das Ver-
schließen des Packmittels im Verpackungsprozess erleichtern. Die Unfallgefahr
kann bei der Handhabung der Verpackung durch die Umreifung des Packmittels
mit Kunststoffbändern statt mit Stahlbändern herabgesetzt werden.

Funktionen
Welche Eigenschaften eine Verpackung aufzuweisen hat, hängt von den von ihr
zu erfüllenden Funktionen ab.3 Grundsätzlich lassen sich folgende vier Funktions-
bereiche unterscheiden:
Produktionsfunktionen: Die Verpackung ermöglicht die mengenmäßige Bereitstel-
lung des Produktionsinputs und die mengenmäßige Aufnahme des Produkti-
onsoutputs am Produktionsort. Durch die Wahl einer geeigneten Verpackung
(z. B. Container) kann ohne weitere zwischengeschaltete Umschlagsvorgänge di-
rekt aus der Verpackung bzw. direkt in die Verpackung produziert werden.

1 Vgl. Isermann, 1996, Sp. 2162ff.

2 Vgl. Deutsches Institut für Normung, 2006.
3 Vgl. Isermann, 1997a, S. 1230f.; Jünemann/Schmidt, 2000, S. 8f.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018

H.-C. Pfohl, Logistiksysteme,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-56228-4_7
152 7 Verpackung

Marketingfunktionen: Bei vielen Produkten ist die Verpackung ein wesentlicher

Bestandteil der Produktpolitik, durch die ein Produkt von Konkurrenzprodukten
unterscheidbar gemacht wird. Aber auch im Bereich der Kommunikationspolitik
können der Verpackung als Werbeträger oder bei der Verkaufsförderung wichtige
Funktionen übertragen werden.4
Verwendungsfunktionen: Hierzu zählt die Wiederverwendung der Verpackung
beim Kunden oder die Verwendung für andere Zwecke. Durch die zwingende Be-
rücksichtigung ökologischer Wirkungen wird die umweltgerechte Gestaltung der
Verpackung zu einer wesentlichen Anforderung.5 Dieser entspricht die Möglich-
keit zur umweltgerechten Entsorgung bzw. die Mehrwegfähigkeit einer Verpa-
ckung. Die Wiederverwendung trägt aber auch dem Vermeidungsgedanken Rech-
nung. 6 Bei der Organisation von Mehrwegverpackungssystemen unterscheidet
man bilaterale Mehrwegsysteme (Pendelsysteme) und Mehrwegpoolsysteme. Bei
bilateralen Mehrwegsystemen erfolgt der Verpackungskreislauf zwischen einem
Sender und einem Empfänger. Bei Mehrwegpoolsystemen wird der Teilnehmer-
kreis erweitert und ein darauf spezialisiertes Unternehmen übernimmt als Poolträ-
ger die Verwaltung des Verpackungskreislaufs - das Behältermanagement - (Ei-
gentumsverhältnisse, Tauschmodalitäten, Finanzierung).
Logistikfunktionen: Die Verpackung soll die Wahrnehmung der anderen Logistik-
prozesse erleichtern oder überhaupt erst ermöglichen. Die Logistikfunktionen der
Verpackung werden im Folgenden erörtert:
x Schutzfunktion: Der Schutz des Gutes durch die Verpackung wird oft als die
wichtigste logistische Funktion der Verpackung angesehen. Es gehört zu einem
guten Service, dass die bestellte Ware beim Empfänger im richtigen Zustand
ankommt. Die Verpackung soll das Gut bei der Auslieferung gegen mechani-
schen (Druck, Stoß) und klimatischen Belastungen (Feuchtigkeit, Temperatur)
schützen. Der Verpackungsschutz des Gutes erstreckt sich jedoch nicht nur auf
qualitative, sondern auch auf quantitative Verluste. Hierbei geht es vor allem
darum, dass die Verpackung den Diebstahl der verpackten Güter möglichst er-
schwert. Neben dem Schutz des Packgutes umfasst die Schutzfunktion der
Verpackung auch den Schutz der Umgebung. Die Verpackung soll die bei der
Auslieferung des Gutes eingesetzten Menschen und technischen Hilfsmittel
sowie die anderen auszuliefernden Güter vor Schäden bewahren, deren Verur-
sacher ein unverpacktes Gut sonst sein könnte.
x Lagerfunktion: Von der Verpackung wird verlangt, dass sie die Lagerung eines
Gutes erleichtert. Das bedeutet zunächst, dass die Verpackung stapelfähig sein
soll. Form und Abmessungen müssen ein direktes Aufeinandersetzen der ein-
zelnen Verpackungen erlauben. Die Haftreibung zwischen den aufeinanderge-

4 Vgl. Meffert et al., 2012, S. 432ff.

5 Zur Ökologieorientierung in der Verpackungsgestaltung vgl. Isermann, 1996, S. 2170ff.
6 Vgl. Arnold u. a., 2008, S. 702.
 7.1 Definition und Funktionen der Verpackung 153

stapelten Verpackungen muss genügend groß sein, um einen stabilen Stapel zu

gewährleisten. Stapelfähigkeit setzt auch voraus, dass die Verpackung stark ge-
nug ist, um die von der Stapelhöhe abhängige Gewichtsbelastung durch die auf
sie gestapelten anderen Verpackungen auszuhalten. Die Verpackung muss fer-
ner den Beanspruchungen in den Lagereinrichtungen, etwa in einem Durchlauf-
regal, gewachsen sein. Durch die Verpackung soll eine gute Lagerraumausnut-
zung ermöglicht werden. Der Erleichterung der Lagerung dient auch die
Abstimmung der Verpackungsabmessungen mit denen der Lagerbehälter. Ein
oft übersehener Aspekt der Lagerfunktion der Verpackung ist die Forderung
nach rationeller Lagermöglichkeit des Packmittelvorrates (z. B. durch zusam-
menlegbare Schachteln).
x Transportfunktion: Die Verpackung hat die Aufgabe, den Transport eines Gu-
tes zu erleichtern bzw. das Gut überhaupt erst transportfähig zu machen. Bei
möglichst geringem Gewicht der Verpackung sollen deren Form und Abmes-
sungen eine optimale Nutzung des Transportraumes gestatten.
x Manipulationsfunktion: Durch die Verpackung sollen die Güter zu solchen
Einheiten zusammengefasst werden, die ihre Handhabung bei der Auslieferung
erleichtern. Form und Abmessungen der Verpackungseinheiten müssen auch
den Einsatz technischer Hilfsmittel wie Gabelstapler oder Regalbedienungsge-
räte ermöglichen, um die Manipulationsvorgänge rationalisieren zu können.
Manipulationsvorgänge sind stets zwischen Lagerungs- und Transportphase ei-
nes Gutes geschaltet, so dass die Bildung von Verpackungseinheiten auch im-
mer unter Berücksichtigung der Lager- und Transportfunktion zu erfolgen hat.
Wird die Ware manuell umgeschlagen, so macht die Manipulationsfunktion der
Verpackung auch eine griffige Verpackung (z. B. raues Papier) bzw. Grifflö-
cher oder eine leicht zu fassende Verschnürung erforderlich, um die Handha-
bung nicht unnötig zu erschweren.
x Informationsfunktion: Die Informationsfunktion der Verpackung ist besonders
für die Auftragszusammenstellung wichtig. Die Verpackungen sind so zu
kennzeichnen (z. B. durch Farbe oder Aufschriften), dass der Auftragszusam-
mensteller im Lagerhaus die gewünschten Produkte leicht identifizieren kann.
Ferner sind Verpackungen für zerbrechliche, verderbliche oder ähnliche Pro-
dukte, die eine besondere Behandlung bei der Auslieferung erfordern, durch
Bilder, Zeichen oder Erläuterungen deutlich zu kennzeichnen. Informationen
auf der Verpackung können zu einer Verminderung der Begleitpapiere führen.
Bei einer Automatisierung von Transport- und Umschlagsprozessen ermögli-
chen geeignete Informationen auf der Verpackung ein automatisches Erkennen
des Produktes. Dies geschieht z. B. durch Barcodes, die von automatischen Le-
sevorrichtungen erkannt werden. Zu beachten sind dabei die Leistungsmerkma-
le der in der Transportkette zum Einsatz kommenden Leseeinheiten, die häufig
nicht in der Lage sind, alle Seiten der Verpackung zu scannen. Entsprechend
müssen die Barcodes auf bestimmten oder auch auf mehreren Seiten der Ver-
packung aufgebracht werden. Durch die Entwicklung der RFID-Technologie ist
es heute möglich, wichtige Informationen in Transpondern zu speichern, die an
154 7 Verpackung

oder in der Verpackung befestigt werden. Das Arbeitsprinzip der RFID-

Technologie in der Logistik wird im Teil II, Abschnitt 4.3 behandelt.
Die verschiedenen logistischen Funktionen der Verpackung sind ein hervorra-
gendes Beispiel für die im Bereich der Logistik bestehenden Interdependenzen.
Die Verpackung darf deshalb immer nur als Bestandteil des gesamten Logistiksys-
tems angesehen werden. Die richtige Einschätzung der Verpackung für die Logis-
tik kann sowohl einen Beitrag zur Senkung der gesamten Logistikkosten als auch
zur Erhöhung des Versorgungs- bzw. Lieferserviceniveaus leisten. Die Verpa-
ckung – als eine sehr wichtige Komponente des Service – hat nicht nur Einfluss
auf den Zustand der ausgelieferten Güter. Sie kann auch eine rationellere, schnel-
lere Auslieferung der Ware ermöglichen, also durch eine Verkürzung der Liefer-
zeit den Service beeinflussen. Nicht zuletzt wird ein Kunde den Service seiner
Lieferanten auch danach beurteilen, inwieweit sich diese bei der Zusammenfas-
sung der Güter durch die Verpackung zu Liefereinheiten nach seinen Bedürfnissen
richten.

7.2 Verpackungsaufgaben

Verpackungsgestaltung
Da die Verpackung Funktionen bei der Produktion, dem Marketing, der Verwen-
dung und der Logistik zu erfüllen hat, kann das gesamte Verpackungsproblem nur
durch ein Verpackungsteam gelöst werden, in dem Fachleute aus den verschiede-
nen Bereichen zusammenarbeiten. Zu einer Analyse des Verpackungssystems ge-
hört zunächst die Erfassung aller Anforderungen, die in den vier Funktionsberei-
chen der Verpackung an diese gestellt werden. 7 Danach muss geprüft werden,
inwieweit diese Anforderungen durch ein Verpackungssystem erfüllt werden und
welche Kosten damit verbunden sind. Die an die Verpackung gestellten Anforde-
rungen aus den verschiedenen Funktionsbereichen können miteinander konkurrie-
ren, wie aus Abb. 7.1 hervorgeht. Deshalb muss bei der Verpackungsgestaltung
ein Kompromiss gefunden werden, der alle Funktionsbereiche berücksichtigt. Soll
ein Funktionsbereich aus einem bestimmten Grund dominieren, so sind ihm die in
den anderen Funktionsbereichen der Verpackung dadurch entstehenden Mehrkos-
ten anzulasten.

7 Vgl. Isermann, 1996, Sp. 2164ff.

 7.2 Verpackungsaufgaben 155

Verpackungsfunktionen Anforderungen an die Verpackung

temperaturbeständig
dicht
korrosionsbeständig
staubfrei
chemisch neutral
mengenerhaltend
Schutzfunktion schwer entflammbar

formstabil
stoßfest
stoßdämpfend
druckfest
reißfest

stapelbar
Lager- und rutschfest
Transportfunktion genormt
handhabbar
automatisierungsfreundlich
unterfahrbar
einheitenbildend

raumsparend
flächensparend

ökonomisch

werbend
Verkaufsfunktion Identifikations- und informativ
Informationsfunktion identifizierbar
unterscheidbar

leicht zu öffnen
wiederverschließbar

Verwendungsfunktion wiederverwendbar
ökologisch
entscheidungsfreundlich
hygienisch

Abb. 7.1 Zuordnung der Anforderungen an die Verpackung zu den Verpackungsfunktionen

(Quelle: Jünemann/Schmidt, 2000, S. 9)

Die Anforderungen an die Verpackung sind von unterschiedlichen Einflussgrö-

ßen abhängig, wie Abb. 7.2 darstellt.
Der primäre Einflussfaktor ist immer das Packgut mit seinen Produkteigen-
schaften, von denen man auszugehen hat und denen sich neben der Verpackung
auch der Verpackungsprozess anzupassen hat. Zwischen dem Packgut, der Verpa-
ckung und dem Verpackungsprozess besteht ein sehr enger Zusammenhang.
Schon bei der Gestaltung des Gutes sind deshalb die entstehenden logistischen
Verpackungsprobleme zu bedenken. 8 Gerade weil jedoch das Gewicht, die Sper-

8 Siehe auch Teil III, Abschn. 11.2.

156 7 Verpackung

gesetzliche Vorgaben Ökonomie

Vormaterialverpackung
Einzelverpackung
Ökologie Marketing
Sammelverpackung
Versand-/Transportverpackung

Produkteigenschaften Verbraucher

Logistik

Abb. 7.2 Einflüsse auf die Gestaltung der Verpackungsarten (Quelle: Mit geringfügigen Än-
derungen entnommen aus Frerich-Sagurna, o. J., S. 21)

rigkeit, die Zerbrechlichkeit, die Form oder sonstige verpackungstechnische Ei-

genschaften des Gutes einen großen Einfluss auf das gesamte Verpackungssystem
haben, können sich schon geringfügige Änderungen in der Beschaffenheit eines
Gutes als sehr vorteilhaft für das Verpackungssystem erweisen. Oftmals werden
durch solche Änderungen die für den Käufer wesentlichen Eigenschaften des Gu-
tes in keiner Weise beeinträchtigt. In Abhängigkeit vom vorliegenden Packgut
gibt es eine Fülle von gesetzlichen und quasi-gesetzlichen Rahmenfaktoren, die
bei der Verpackungsgestaltung zu beachten sind. 9 Beispielsweise gibt es Vor-
schriften über die Form, Maße und Verpackung eines Produktes aus dem Eichge-
setz und der Fertigverpackungsverordnung. Die Eisenbahn- und Kraftverkehrs-
ordnung enthält Vorschriften über die Art des Verpackungsmaterials und die
Größe, Farbe und Aufschrift von Etikettierungen gefährlicher Güter. Entsprechend
der Lebensmittelkennzeichnungsverordnung liegen Bestimmungen zur textlichen
und graphischen Gestaltung der Verpackung mit dem Verbot der textlichen Irre-
führung auf der Verpackung vor. Die Zugabenverordnung enthält Einschränkun-
gen bezüglich des Zweitnutzens einer Verpackung, also im Hinblick auf ihre Ver-
wendungsfunktion.

Verpackungsprozess
Der Verpackungsprozess beinhaltet die Gesamtheit der zum Verpacken des Gutes
notwendigen Arbeitsschritte von der Zuführung der leeren Verpackung und des
Packgutes zum Verpackungsplatz über die verschiedenen Stufen des eigentlichen

9 Vgl. Isermann, 1996, Sp. 2166.

 7.2 Verpackungsaufgaben 157

Packvorganges bis zur Bereitstellung der Verpackungseinheiten zum Abtransport

vom Verpackungsplatz.10 Zu den Aufgaben, die im Zusammenhang mit dem ei-
gentlichen Packvorgang wahrgenommen werden müssen, gehören auch das Sig-
nieren bzw. Etikettieren.
Durch eine ablauforganisatorische Analyse lassen sich große Rationalisie-
rungserfolge beim Verpacken erzielen. Die Aufgabe einer solchen Analyse ist es,
einen Überblick über alle beim Verpacken anfallenden Arbeitsteile als kleinste
Einheiten im Verpackungsprozess zu geben und durch eine geeignete Synthese
dieser Arbeitsteile zu Arbeitsgängen, die man Arbeitsträgern (Mensch oder Ma-
schine) zuordnen kann, Rationalisierungspotentiale aufzuzeigen. So ist es z. B.
möglich, durch eine andere Zusammenfassung von Arbeitsteilen im Verpackungs-
prozess eine schnellere Beschickung einer Verpackungsmaschine zu erreichen,
was zu einer besseren Kapazitätsausnutzung dieser Maschine führt und den ge-
samten Verpackungsprozess beschleunigt. Selbstverständlich ist hierbei noch zu
prüfen, ob die Reißfestigkeit des Packstoffs überhaupt ein schnelleres Laufen der
Verpackungsmaschine zulässt.
Schon dieses kleine Beispiel zeigt den engen Zusammenhang, der zwischen
den einzelnen Komponenten des Verpackungssystems besteht. Der Einsatz von
Verpackungsmaschinen zum Aufstellen oder Formen der Verpackungen, zur Aus-
führung des Füll- und Verschließprozesses bis hin zum automatisierten Verpacken
hängt ganz wesentlich von der Beschaffenheit des Packgutes und der zu verpa-
ckenden Gütermenge ab. Andererseits verlangen Verpackungsmaschinen auch ei-
ne genaue Abstimmung auf die Form der Verpackung und stellen ganz andere An-
forderungen an die Maßtoleranzen der Verpackung als das manuelle Verpacken.
Für die Verpackungsmaschine ist die Vermeidung selbst von verhältnismäßig ge-
ringfügigen Abweichungen bei der Form und bei den Abmessungen der Verpa-
ckungen unumgänglich.

Verpackungsverordnung
Die Verpackungsverordnung unterscheidet verschiedene Verpackungsarten. Die
Transportverpackung hat vor allem eine Schutzfunktion und soll die Ware auf
dem Weg vom Hersteller zum Vertreiber vor Schäden bewahren. Die Verkaufs-
verpackung dient dem Transport vom Handel zum Endverbraucher und ggf. auch
zur Lagerung bis zum endgültigen Verbrauch. Bei der Umverpackung handelt es
sich um Folien, Kartonagen oder ähnliche Umhüllungen, die dazu dienen, die Ab-
gabe der Ware im Wege der Selbstbedienung zur ermöglichen, die Diebstahlmög-
lichkeiten zu senken bzw. zu verhindern oder Werbung zu ermöglichen.11

10 Vgl. Isermann, 1997b, S. 1238ff.

11 Die Verpackungsverordnung enthält im Wesentlichen Regelungen über die Rücknahme-
pflichten für die jeweiligen Verpackungsarten und ist die Grundlage für mögliche Pfandrege-
lungen. Sie war Grundlage für die Gründung der DUALES SYSTEM DEUTSCHLAND
GESELLSCHAFT FÜR ABFALLVERMEIDUNG UND SEKUNDÄRROHSTOFFGEWINNUNG MBH
(grüner Punkt). Siehe dazu die Gesetze und Verordnungen bei Large, 2012, S. 245f. Siehe
158 7 Verpackung

Die verschiedenen Verpackungsarten können unterschiedliche Anforderungen

an die Eigenschaften von Packmitteln und Packstoffen stellen. Die Reißfestigkeit
des Packstoffes beeinflusst etwa die Einsatzmöglichkeit von Verpackungsmaschi-
nen im Verpackungsprozess und vom Reibungsverhalten des Packstoffes hängt
zum Teil die Stapelfähigkeit der Verpackung ab. Einheitliche Form und Abmes-
sungen des Packmittels erleichtern sowohl den Verpackungsprozess als auch den
Transport und die Lagerung der Packgüter. Der Vorteil der einheitlichen Form und
Abmessung eines Packmittels wird noch am Beispiel der Palette gezeigt, die eine
der bekanntesten Möglichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten ist.

7.3 Logistische Einheiten

Begriff und Aufgabe logistischer Einheiten

Mit „Bildung logistischer Einheiten“ soll der Vorgang bezeichnet werden, der im
angelsächsischen Sprachgebrauch treffend und knapp Unitization genannt wird.
Man spricht daher auch vom Unit-Load-Konzept. Darunter ist die Zusammenfas-
sung der auszuliefernden Güter zu größeren Einheiten zu verstehen. Obwohl nicht
jede Packung eine logistische Einheit ist, gehört eine solche Zusammenfassung zu
den logistischen Funktionen der Verpackung. Der grundlegende Gedanke dabei
ist, dass sich der Güterfluss vom Lieferanten zum Kunden bei einem gegebenen
Volumen um so reibungsloser gestalten lässt, aus je weniger Bestandteilen er sich
zusammensetzt. Denn das hat zur Folge, dass weniger Handhabungs-, Mess- und
Zählvorgänge erforderlich sind.
Bei der Zusammenfassung von Gütern zu bestimmten Einheiten spricht man in
der deutschen Literatur von Lager-, Transport-, Verpackungs-, Lade-, Bestellein-
heiten usw. und fordert für den Idealfall die Identität dieser Einheiten.12 Die ver-
schiedenen Begriffe zeigen, dass die Bildung von Einheiten für alle Phasen des
Güterflusses vom Liefer- zum Empfangspunkt von Bedeutung ist. Fehlendes sys-
temanalytisches Denken bei der Auslieferung der Güter verhindert oft, dass dies
gesehen wird. Hat man die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Bereichen im
Logistiksystem erkannt, ergibt sich als logische Folgerung daraus die Notwendig-
keit einer möglichst weitgehenden Gleichheit der Einheiten für diese Bereiche.
Das wird sich in der Praxis oft nicht konsequent durchhalten lassen, sollte jedoch
als Zielvorstellung immer angestrebt werden. Denn die logistische Einheit ist das
Bindeglied zwischen den einzelnen Phasen des Güterflusses. Die Entscheidungen
in allen Bereichen der Logistik betreffen letzten Endes diese Einheit, die – je
nachdem, welche Phase des Güterflusses man betrachtet – z. B. die Funktionen ei-
ner Lagereinheit, einer Transporteinheit oder einer Ladeeinheit zu erfüllen hat.
Der Begriff logistische Einheit soll die zentrale Bedeutung dieser Einheit für das

auch das verrichtungsspezifische Subsystem der Entsorgungslogistik in Teil III, Abschn.

13.2.
12 Vgl. Arnold u. a., 2008, S. 702ff.
 7.3 Logistische Einheiten 159

gesamte logistische System hervorheben. Die Zusammenfassung von Gütern zu

bestimmten Einheiten, die durch das logistische Netzwerk bewegt werden sollen,
ist ein logistisches Problem und nicht etwa nur ein Transport- oder Handhabungs-
problem.
Das logistische System des Unternehmens ist kein in sich abgeschlossenes Sys-
tem, sondern es bestehen vielfältige Beziehungen zu den Kunden und zu den Lo-
gistikunternehmen, deren Dienste in Anspruch genommen werden. Die Zusam-
menfassung der Güter zu größeren Einheiten setzt deshalb immer eine Absprache
mit den Kunden und Logistikunternehmen voraus. Bei einer Vielzahl von Kunden
und Logistikunternehmen bedeutet dies, dass die zu bildenden Einheiten in Form
und Abmessungen standardisiert sein müssen. Somit lässt sich der Begriff der lo-
gistischen Einheit folgendermaßen präzisieren:
Logistische Einheiten entstehen durch die Zusammenfassung von Gütern zu in
Form und Abmessungen standardisierten Einheiten mit dem Ziel, den Güterfluss
zu vereinfachen und die dabei anfallenden Kosten zu senken.
Der Güterfluss durch das logistische Netzwerk entsteht dadurch, dass Lager-,
Verpackungs-, Handhabungs-, Kontroll- und Transportvorgänge aneinanderge-
reiht werden. Die Aneinanderreihung wird auch oft als Transportkette bezeich-
net.13 Die Bildung von logistischen Einheiten ist Voraussetzung für eine rationelle
Transportkette.14 Das bedeutet, dass die folgenden wichtigen Grundsätze zu be-
achten sind:
x Zusammenfassung der Güter zu größeren Einheiten,
x Standardisierung der Einheiten in Form und Abmessungen,
x Erleichterung des Einsatzes mechanischer Mittel bei den Manipulationsvorgän-
gen,
x Stapelfähigkeit der Einheiten,
x Wahl der Einheit, die eine weitgehend ununterbrochene Transportkette vom
Lieferanten zum Kunden ermöglicht.15

Möglichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten

Im Prinzip kann jede Verpackung dazu dienen, eine logistische Einheit zu bilden.
Im Grenzfall stellt ein nur mit einer Kunststofffolie umhülltes Packgut, das ein
genügend großes Gewicht und Volumen hat und dessen Form und Abmessungen
den Einsatz mechanischer Mittel bei den Manipulationsvorgängen und das Bilden
von Stapeln erlauben, selbst eine logistische Einheit dar. Für Sackstapel bietet sich
die Bildung logistischer Einheiten durch ein Umschrumpfen mit Kunststofffolie
an, wodurch Schrumpfpakete entstehen, die sich genauso gut handhaben lassen
wie palettierte Sackstapel. Ferner ist es z. B. bei Baumaterialien möglich, logisti-

13 Siehe Abschn. 8.2.

14 Vgl. Jünemann/Schmidt, 2000, S. 20f.; Large, 2012, S.43ff.
15 Vgl. Jünemann/Schmidt, 2000, S. 21f.; Isermann, 1998, S. 245.
160 7 Verpackung

sche Einheiten dadurch zu bilden, dass sie mit Hilfe von Schnüren oder Bändern
zu in Form und Abmessungen standardisierten Einheiten paketiert werden. Eine
derartige paketierte Einheit kann man mit Untersätzen (Füßen, Pallhölzern) verse-
hen, so dass eine Art Palette entsteht. Die verschiedenen Arten von Paletten, Falt-
kisten, Kleinbehältern und Großbehältern vermitteln einen Eindruck von der Viel-
falt der Möglichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten.
In Abb. 7.3 sind die grundsätzlichen Möglichkeiten zur Bildung logistischer
Einheiten zusammengestellt. Es würde an dieser Stelle zu weit führen, alle Mög-
lichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten im Einzelnen darzustellen und mitei-
nander zu vergleichen. Deshalb sollen exemplarisch nur die Palette und der Con-
tainer etwas ausführlicher behandelt werden. Ein wesentlicher Gesichtspunkt bei
der Wahl der logistischen Einheit wird jedoch immer sein, welche Einheit eine
weitgehend ununterbrochene Transportkette erlaubt.

logistische Einheit

Packgut Behälter Paletten paketierte

Einheiten

Großbehälter Kleinbehälter Boxpalette Flachpalette Rungenpalette

Abb. 7.3 Grundsätzliche Möglichkeiten zur Bildung logistischer Einheiten

Palette16
Nach DIN 15 145 und DIN 55 405 wird die Palette definiert als eine „tragbare
Plattform mit oder ohne Aufbau, die dazu dient, Güter zusammenzufassen, um ei-
ne Ladeeinheit zum Befördern, Lagern und Stapeln mit Flurförderzeugen oder an-
deren mechanischen Einrichtungen zu bilden. Sie ist mit Einrichtungen zum Un-
terfahren durch die Einführungsorgane von Flurförderfahrzeugen (Gabelstapler,
Gabelhubwagen usw.) versehen; die Unterfahrhöhe beträgt in der Regel etwa 100
mm.“17 Diese Definition des Deutschen Normenausschusses weist die Palette als
typische logistische Einheit aus. In ihr wird direkt auf die Funktionen der Palette

16 Vgl. Jünemann/Schmidt, 2000, S. 22ff.

17 Deutsches Institut für Normung, 1987.
 7.3 Logistische Einheiten 161

als Transport-, Lager-, Lade- oder Manipulationseinheit hingewiesen. Diese

Funktionen der Palette sind weithin bekannt und sie wird unter diesen Gesichts-
punkten bereits in vielen Bereichen von Industrie und Handel zur Rationalisierung
der Auslieferung von Gütern eingesetzt.
Ebenfalls weit verbreitet ist die Palette als Verpackungseinheit. Es ergeben sich
hierbei im Wesentlichen drei Vorteile, die den Packstoff, die Packzeit und die
Verpackungsmaschine betreffen. Die Packstoffkosten können gegenüber den Kos-
ten bei der sonst üblichen Verpackung, bei der die Palette nicht als Verpackungs-
einheit benutzt wird, sinken. Wenn man halbautomatisch palettiert und in gleicher
Weise auflöst, ist es möglich, die Packzeit zu verkürzen. Nimmt man eine Kar-
tonverpackungseinheit und die Palette beispielsweise nur als Transporteinheit, so
ist eine Anlage für Kartonverpackung und Palettierung erforderlich. Benutzt man
die Palette auch als Verpackungseinheit, so machen die durch die notwendigen
Maschinen und Einrichtungen zum Palettieren und zum Entpalettieren entstehen-
den Kosten nur ungefähr die Hälfte der Kosten einer Anlage für Kartonverpa-
ckung und Palettierung aus.
Diskutiert man die Palette als logistische Einheit, so muss vor allem auch ihre
Funktion als Liefereinheit (Versandeinheit, Verkaufseinheit) gesehen werden.
Deshalb kann die Wahl der logistischen Einheit nur in engem Kontakt mit dem
Kunden erfolgen. Der Kunde muss mit der durch die Palette zusammengefassten
Gütermenge einverstanden sein. Die Einrichtungen zur Manipulation der Paletten
und zu ihrer Lagerung (Palettenregale) müssen bei ihm vorhanden sein. Diese Ein-
richtungen machen auch eine Abstimmung über die Abmessungen der Palette er-
forderlich.
Die Paletten lassen sich nach bestimmten Unterscheidungsmerkmalen in ver-
schiedene Palettenarten aufgliedern.18 In Abb. 7.3 wird aufgrund der Konstruktion
der Palette mit oder ohne Aufbau zwischen Flachpalette, Rungenpalette, Rollpa-
lette, Boxpalette und Palette mit faltbarem Aufsetzrahmen unterschieden. Wäh-
rend die Flachpalette nur eine tragbare Plattform darstellt, sind bei der Rungenpa-
lette an den Ecken Pfosten angebracht, auf die zur Stapelbildung eine weitere
Palette aufgesetzt werden kann. Rollpaletten sind Flachpaletten mit Rolluntersät-
zen, die oft in Durchlauf- und Einschubregallagern verwendet werden. Die Boxpa-
lette hat an mindestens drei Seiten senkrechte Wände und kann mit einem Deckel
versehen sein. Eine Palette mit faltbarem Aufsetzrahmen besitzt ähnliche Charak-
teristika wie eine Boxpalette. Vorteilhaft ist der faltbare Aufsetzrahmen, der beim
Leertransport einen wesentlich geringeren Raum einnimmt.19
In der Vielzahl der angebotenen Palettenarten kommt zum Ausdruck, dass man
sich bei der Wahl der Palette als logistische Einheit sehr stark den spezifischen Er-
fordernissen bei der Auslieferung eines Gutes anpassen kann. Gleichzeitig wird
aber auch die Notwendigkeit der Vereinheitlichung der Abmessungen der Paletten
deutlich. Denn nur so kann die Palette die Funktionen einer logistischen Einheit

18 Vgl. Jünemann/Schmidt, 2000, S. 22ff.

19 Vgl. ten Hompel u.a., 2007, S. 25ff.
162 7 Verpackung

während der Auslieferung der Güter beim Lieferanten, beim Kunden und bei den
Logistikunternehmen erfüllen. Durch Normung versucht man, die Abmessungen
der Paletten mit den Abmessungen der für ihre Lagerung und Handhabung sowie
ihren Transport notwendigen technischen Hilfsmittel abzustimmen und die Zahl
der Typen zu verringern. Um die Vorteile der Palettierung durch die Möglichkeit
des zwischenbetrieblichen Austausches von Paletten voll nutzen zu können, wur-
den durch Normen neben den Abmessungen auch schon genaue Einzelheiten in
Bezug auf Werkstoff und Konstruktion festgelegt. Eine derartige Vereinheitli-
chung ist in noch größerem Umfang anzustreben als bisher, um die Freizügigkeit
des Paletteneinsatzes weiter zu steigern. Werden von Lieferanten, Kunden und
Logistikunternehmen einheitliche Paletten eingesetzt, so können zwischen ihnen
die Paletten Zug um Zug, also eine volle Palette gegen eine leere, ausgetauscht
werden. Ein solcher Austausch der Palette kann innerhalb eines Palettenpools
verwirklicht werden, dem Lieferanten, Kunden und Logistikunternehmen angehö-
ren. Es entsteht dadurch ein einheitliches Palettensystem, in dem eine Palette als
logistische Einheit innerhalb des gesamten Absatzkanals so lange wie möglich er-
halten bleibt. Hierbei gelangt die logistische Einheit durch Transportvorgänge von
einer Stufe im Absatzkanal zur nächsten Stufe.
Im Jahre 1961 wurde ein europäischer Palettenpool gegründet. Die Europäische
Tauschpalette oder Pool-Palette (Europalette) hat die Abmessungen 800 mm ×
1.200 mm. In der chemischen Industrie und in der Hohlglasindustrie findet auch
die Palettenabmessung 1.000 mm × 1.200 mm und in der Getränkeindustrie die
Palettenabmessung 800 mm × 1.000 mm Verwendung.

Großbehälter
Zu den Großbehältern zählen folgende Behälterarten (vgl. Abb. 7.4):
x ISO-Container für den internationalen Verkehr,
x Binnencontainer für den europaweiten Transport,
x Wechselbehälter oder Wechselaufbauten,
x ULD (Unit Load Device) für die Luftfahrt.
Den ISO-Container gibt es in den Hauptausführungen mit 20 Fuß (6.055 mm)
und 40 Fuß (12.190 mm) Länge (auch in 10 und 30 Fuß)20, einer Breite von 8 Fuß
(2.435 mm) und einer Höhe von 8 bis 9 Fuß (2.435 bis 2.745 mm). Er ist sechs-
fach stapelfähig und wird meist durch eine zweiflügelige Tür an einer Stirnseite
be- und entladen. Der ISO-Container erlaubt eine optimale Flächenausnutzung nur
durch eine Beladung mit den z. B. in den USA gebräuchlichen ISO-Paletten. Für
die in Europa gebräuchliche Pool-Palette ergeben sich Verluste bei der Flächen-
nutzung im ISO-Container.
Für den deutschen Binnenverkehr und den europäischen Verkehr wurde der
Binnencontainer entwickelt. Er hat eine Breite von 2.500 mm, eine Höhe von

20 Vgl. Deutsches Institut für Normung, 1981.

 7.3 Logistische Einheiten 163

ULD
ISO-Container, 40 Fuß Binnencontainer, 20 Fuß Lower-Deck Container

Wechselbehälter

Abb. 7.4 Verschiedene Großbehälter (Quelle: ten Hompel u.a., 2007, S. 30ff.)

2.600 mm, eine Länge von 20 Fuß (6.055 mm) oder 40 Fuß (12.190 mm) und hat
ein zulässiges Gesamtgewicht von 20 t bzw. 30 t. Zur Be- und Entladung hat der
Container neben einer Hecktür auf der linken Seite eine Seitentür. Er weist eine
Innenbreite von 2.440 mm auf, so dass ein Querstau von zwei Paletten von
1.200 mm oder drei Paletten von 800 mm möglich ist. Da man sich bei der Länge
des Containers an den ISO-Containern ausgerichtet hat, ist aber die maximale Flä-
chenausnutzung mit der Europäischen Tauschpalette nicht möglich.
Für den Transport auf der Straße und der Schiene wurden Lkw-
Wechselaufbauten entwickelt, die im deutschen Binnenverkehr – teilweise auch
im europäischen Verkehr – eingesetzt werden. Die Wechselaufbauten haben eine
Breite von 2.500 mm, eine Höhe von 2.600 mm und eine Länge von 6.250 mm
oder 7.150 mm. Da die Wechselaufbauten eine Innenbreite von 2.440 mm und ei-
ne Innenlänge 6.100 bzw. 7.000 mm haben, kann die Ladefläche mit den in Euro-
pa gebräuchlichen Paletten maximal genutzt werden.
Da alle drei Großbehälterarten die gleichen Anschlussmaße haben, können sie
mit dem gleichen Fahrgestell transportiert werden.
Im Bereich der Luftfahrt werden ULD als Paletten und Container zur Lastenuf-
nahme benutzt. Aufgrund der verschiedenen Bauarten von Flugzeugrümpfen wei-
sen sie eine Vielzahl unterschiedlicher Formen auf. Als Hauptklassen unterschei-
det man hierbei Main-Deck- und Lower-Deck-Container, die in Leichtbauweise in
ihrer Konstruktion auf die Paletten abgestimmt und aus Aluminium bzw. Alumi-
nium und Kunststoff gefertigt werden.
164 7 Verpackung

7.4 Modulare Verpackung21

Bei der Definition logistischer Einheiten wurde auf die Notwendigkeit standardi-
sierter Abmessungen hingewiesen. Bei der Unterscheidung von ISO-Container
und Binnencontainer wurde gezeigt, dass die unterschiedlichen Innenabmessungen
der Container zu einer unterschiedlichen Flächenausnutzung durch Paletten füh-
ren. Damit wurde schon das Problem der Abstimmung der Abmessungen verschie-
dener Verpackungen angesprochen. Die Notwendigkeit eines aufeinander abge-
stimmten, modularen Verpackungssystems ergibt sich aus der Tatsache, dass in
einer Transportkette normalerweise verschiedene Unternehmen zusammenarbeiten
und somit interorganisatorische Logistiksysteme vorliegen und dass gemäß den
Inhalten der Verpackung verschiedene Verpackungsstufen vorliegen können. In-
nenabmessungen und Tragfähigkeiten der größeren Verpackungen (z. B. Contai-
ner) müssen mit den Außenabmessungen und Tragfähigkeiten der kleineren darin
unterzubringenden Verpackungen (z. B. Paletten) übereinstimmen.
Im Hinblick auf einen modularen, auf die Palette abgestimmten Aufbau von
Einzel-, Sammel- und Versandpackungen wurde von der Verpackungswirtschaft
ein Verpackungsmodul (Stellflächenmodul) 400 mm × 600 mm entwickelt (vgl.
Abb. 7.5). Dieses Verpackungsmodul ist sowohl auf die Palette mit den Abmes-
sungen 800 mm × 1.200 mm als auch auf die Palette mit den Abmessungen
1.000 mm × 1.200 mm abgestimmt. Durch ein Vervielfachen oder Teilen der Mo-
dulgrundmaße 400 mm und 600 mm ergibt sich ein Gesamtsystem modularer
Verpackungen, für die in Abb. 7.6 ein Beispiel angegeben ist.
Um nicht nur die Fläche, sondern auch den Raum optimal auszunutzen, ist die
Packstückhöhe zu berücksichtigen. Für die Zusammenarbeit zwischen Industrie
und Handel werden auch einheitliche Ladehöhen für Europaletten in der Lebens-
mittelwirtschaft empfohlen. Zwei Standards für die Ladehöhe (Ladungshöhe plus
Palettenhöhe) stehen zur Auswahl: Maß I: 105 cm; Maß II: 160-195 cm. Der Her-
steller soll entscheiden, nach welchem Standard seine Artikel gepackt werden.
Wichtige dabei zu berücksichtigende Kriterien sind:22
x die Türöffnungen bzw. Laderaumhöhen von Fahrzeugen und Behältern inner-
halb der Transportkette,
x Regalhöhen in Lagerbauten,
x Raumhöhen,
x Hubhöhen von Flurförderzeugen,
x Türmaße der Aufzüge.
Ein modulares Verpackungssystem bildet z. B. die LogistikBox. Diese Trans-
portverpackung ist kompatibel zur vorhandenen Technik des Kombinierten Ver-
kehrs mit Wechselbehältern und soll den Übergang zwischen innerbetrieblichen

21 Vgl. Jünemann/Schmidt, 2000, S. 30ff.

22 Vgl. Eggenstein u.a., 1981, S. 174f.
 7.4 Modulare Verpackung 165

Einzelpackung Sammelpackung
Grundpackung Versandpackung

Lineare Stapelung Verbundstapelung

(Die Transporteinheit fällt leicht auseinander.)

400 x 600
Modul 600 x 800
2x 800 x 1200
4x 1000 x 1200
5x

Abb. 7.5 Modularer Aufbau von Verpackungen (Quelle: Mit geringfügigen Änderungen ent-
nommen aus Rockstroh, 1978, S. 203)

Transportvorgängen23 sowie Nah- und Ferntransporten durch einfache Bündelung

erleichtern.
Außenmaße und Technik der Behälter dieses Systems orientieren sich sowohl
an der Verpackungseinheit Palette als auch an den gängigen Großbehältern. Es
gibt zwei Module: die 4-Paletten-Box und die 6-Paletten-Box. Die 4-Paletten-Box
(Stellfläche 1.700 mm × 2.500 mm bei einer Höhe von 2.470 mm) erlaubt auf-
grund ihrer kleinen Stellfläche eine einfache Integration in den innerbetrieblichen
Materialfluss. Durch die quadratische Stellfläche der 6-Paletten-Box (Stellfläche
2.500 × 2.500 mm bei einer Höhe von 2.470 mm) hingegen wird vor allem eine
flexible Anordnung der Verpackungseinheiten auf den verschiedenen Transport-
mitteln ermöglicht. Für diese Module, die mit Gabelstaplern be- und entladen

23 Siehe Abschn. 6.2.

166 7 Verpackung

Abb. 7.6 Beispiel einer Palette mit modularen Verpackungen (Quelle: Eggen-
stein/Herbst/Jansen, 1981, S. 172)

werden können, existieren Tragrahmen, mit denen mehrere Einheiten zu größeren

Einheiten zusammengestellt und wie Wechselbehälter bewegt werden können.
Wie schon mehrfach hervorgehoben wurde und durch das Beispiel der Logis-
tikBox deutlich wird, erleichtert die Existenz von modularen Verpackungen den
Aufbau von Transportketten, der den Kern der Transportaufgaben bildet.

Literatur
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lin/Heidelberg
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wichte. Berlin/Köln
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15 145. Paletten – Systematik und Begriffe für Paletten mit Einfahröffnungen.
Berlin/Köln
 Literatur 167

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lens Großes Logistik Lexikon. München, S. 1227-1234
Isermann H (1997b) Stichwort „Verpackungsprozeß“. In: Bloech J, Ihde G B
(Hrsg) Vahlens Großes Logistik Lexikon. München, S. 1238-1240
Isermann H (1998) Stauraumplanung. In: Isermann H (Hrsg) Logistik: Gestaltung
von Logistiksystemen. 2., überarb. und erw. Aufl. Landsberg a. L., S. 245-286
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gen. 2. Aufl. Berlin/Heidelberg/New York
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München
Meffert H, Burmann Chr, Kirchgeorg M (2012) Marketing: Grundlagen marktori-
entierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente - Praxisbeispiele. 11.,
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Rockstroh O (1978) Die Abstimmung der Verpackung mit Palette und Container.
In: Rationalisierung 29 9, S. 203-206
ten Hompel M, Schmidt T, Nagel L (2007) Materialflusssysteme. Forder- und La-
gertechnik. 3., völlig neu bearb. Aufl. Berlin u.a.
8 Transport

8.1 Definition und Funktionen des Transports

Definition
Unter Transport versteht man die Raumüberbrückung oder Ortsveränderung von
Transportgütern mit Hilfe von Transportmitteln. Jedes Transportsystem besteht
aus dem Transportgut, dem Transportmittel und dem Transportprozess. Soll ein
Transportgut vom Lieferpunkt A zum Empfangspunkt B transportiert werden und
ist am Lieferpunkt A nicht das gewünschte Transportmittel vorhanden, so kann ein
Transportprozess notwendig werden, den man als Leertransport bezeichnet. Leer-
transporte sind Transportprozesse ohne Transportgut, die aber notwendige Vo-
raussetzung für den sich anschließenden Transportprozess mit Transportgut sind.
Unter innerbetrieblichem Transport versteht man den Transport in einem Werk
von einem Produktionsort zum anderen oder den Transport in einem Bereich oder
zwischen verschiedenen Bereichen eines Lagerhauses. Unter außerbetrieblichem
Transport versteht man dagegen den Transport vom Lieferanten zum Kunden, den
Transport zwischen verschiedenen Werken bzw. zwischen verschiedenen Lager-
häusern eines Unternehmens sowie zwischen dessen Werken und dessen Lager-
häusern. Da der innerbetriebliche Transport im Abschnitt über das Lagerhaus ab-
gehandelt wurde, beziehen sich die folgenden Ausführungen auf den
außerbetrieblichen Transport.

Funktionen
Man unterscheidet zwischen primären und sekundären Funktionen des Trans-
ports.1 Zu den primären Funktionen zählen die Beförderungsfunktion sowie die
damit untrennbar verbundene Umschlagsfunktion. Zu den sekundären Funktionen
zählt in erster Linie die Wegsicherungsfunktion, d. h. das Herstellen und Vorhal-
ten von Wegen.2 Häufig wird als weitere Sekundärfunktion die Haftungsfunktion
genannt.
Die Haftungsfunktion wird im Rahmen dieses betriebswirtschaftlich orientier-
ten Buches nicht behandelt. Ebenfalls wird auf die Wegsicherungsfunktion im
Folgenden nicht eingegangen, denn dies ist eine volkswirtschaftliche Aufgabe.
Die folgenden Ausführungen beziehen sich somit auf die Möglichkeiten zur Erfül-

1 Zur Diskussion verschiedener Funktionen vgl. Aberle, 2009, S. 1ff.

2 Vgl. Buchholz u.a., 1998, S. 2.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2018

H.-C. Pfohl, Logistiksysteme,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-56228-4_8
170 8 Transport

lung der Beförderungsfunktion und der damit notwendigerweise verbundenen

Umschlagsfunktion.

8.2 Transportaufgaben

Transportproblem
Das Transportproblem in einem logistischen Netzwerk ist gekennzeichnet durch
das Transportgut, die Struktur und Beschaffenheit des Liefergebietes, die Standor-
te der Liefer- und Empfangspunkte sowie durch die Art des Angebots und der
Nachfrage seitens dieser Punkte. Für ein gegebenes Transportproblem müssen
grundsätzlich zwei Fragen beantwortet werden:
x Welches ist das günstigste Transportmittel?
x Welches ist der günstigste Transportprozess?
Die Frage nach dem günstigsten Transportmittel betrifft die Hardware des
Transportes. Es muss entschieden werden, mit welchen Transportmitteln die Güter
befördert werden sollen. Dagegen geht es bei der Frage nach dem günstigsten
Transportprozess um die Software des Transportes. Die Software betrifft die ab-
lauforganisatorischen Regelungen zur Steuerung des Transportprozesses.
Unter dem Transportproblem versteht man in der Literatur des Operations Re-
search meistens ein ganz bestimmtes organisatorisches Problem. Ist ein Gut an
den verschiedenen Lieferpunkten in bestimmten Mengen verfügbar, so besteht das
Transportproblem in der Bestimmung der Lieferpunkte und der von ihnen auszu-
liefernden Gütermengen derart, dass die gesamten Transportkosten bei der Belie-
ferung der Empfangspunkte mit den von ihnen nachgefragten Gütermengen mini-
miert werden. Weitere Transportprobleme im Transportprozess, die ebenfalls in
der Literatur des Operations Research behandelt werden, sind die optimale Bela-
dung ei