サクサク読めて、アプリ限定の機能も多数！
トップへ戻る
2025年ランキング
kuranuki.sonicgarden.jp
仕事をしていると、たとえ正しいこと＝「正論」を言っても、それが成果につながらないことがあります。 そのことは私自身にも、身に覚えがあります。正論を言うだけ言って、何も変えられなかったことがありました。正論だけではうまくいきませんでした。そのためにコミュニケーションを学んできたように思います。 本稿では、自らの失敗と学びをもとに、「正論が届かない理由」と「人を動かすコミュニケーション」について考察してみたいと思います。 正論が届かない、という現実 思い返すと20代で社会に出たばかりの若い頃は、正論ばかり言っていた気がします。プログラマという職業柄、なまじロジカルに考えることが得意だったこともあり、ロジックが通っていることが正義だと考えていました。「正論モンスター」だったと言っても過言ではありません。 だから、誰に対しても正論を言っていました。上司だろうと会社だろうと、お客様だろうと、己の信じ
エンジニアが増えて組織になってくると、人事評価は避けて通れません。とはいえ、昔ながらの目標管理による評価方法は、「不確実性の高い領域」や「知的創造が求められる職種」とは極めて相性が悪いものです。エンジニア組織がその典型でしょう。 本稿では、そうしたエンジニア組織における人事評価について、私たちソニックガーデンでの実践をもとに考察します。エンジニアに限らず、クリエイティブな組織をマネジメントされる方にとって、参考になれば幸いです。 なぜ目標管理がエンジニアに合わないのか 一般的な人事評価制度では、半年〜1年のスパンで目標を立て、その達成度合いで評価を行う「目標管理」の仕組みが多く見られます。ところが、エンジニアという職種においては、そもそもこのやり方がうまく機能しません。 理由は大きく4つあります。 技術や環境の変化が激しく、仕事内容が変わることも多いため、半年〜1年の目標設定が難しい 成果
技術の世界では、再現性や効率性を重視するエンジニアリング的思考が重要だとされています。より早く、より低コストで、より安定して成果が出せることを目指すことは自明のことです。 しかし、人を育てることや、ソフトウェア開発に携わる姿勢においては、エンジニアリング的思考では、うまくいかないことが多々あります。人の育成で陥りがちなケースと、それを避けるための考え方について、本稿では扱います。 エンジニアが陥りがちな育成の落とし穴 ソフトウェア開発に携わるエンジニアやエンジニア出身のマネージャーが人の育成を考えるとき、つい「再現性」や「効率性」に意識が向いてしまうことがあります。 フレームワークを用意したり、マニュアルやチェックリストを整備したり、あるいは教育カリキュラムやルールを整えることで、育成も“システム化”できるのではないかと考えがちです。かくいう私自身も、過去にそういった取り組みを試みて、うま
先日、新任マネージャから、仕事の進捗共有のやり方についての相談を受ける機会がありました。 進捗状況の把握は、チームをマネジメントする立場にとって非常に重要です。状況を正しく把握することで、適切にメンバーの支援やリスク対策を行うことができます。 なるべく正確な進捗共有には「タスクばらし」が有効です。曖昧な進捗把握によってトラブルが起きることを避けるためにも、「タスクばらし」による小口化は欠かせません。 本稿では「タスクばらし」が、なぜ進捗共有に有効なのか解説します。 進捗は報告より「共有されていること」が大事 「進捗どうですか」に対して、「いま●●%くらいです」と返ってくるやり取りはよくありがちですが、これでは進捗報告を受ける側にしてみると、状況を把握するには不十分です。 なぜなら、多くの仕事の途中経過は単純に「何％」と表現できるものではないからです。 90%まで来たと思ってから、思いがけな
多くの仕事が複雑化していくほどに、マネージャの難易度は上がり続けていきます。とりわけ部下がついたら成果を出すことと同時に、人の育成までも求められたりすると、どうしていいかわからなくなります。 しかも、心理的安全性やワークライフバランス、強みを活かす多様性に満ちた自律的な組織と言った言葉が注目される世の中です。当然ですがハラスメントなどもってのほかです。マネージャの悩みは尽きません。 そこでマネージャの仕事を、人を活かす「上司」と、人を育てる「親方」で分けて考えてみました。以下の図でまとめています。ここが互いに認識と期待がずれていると不幸が起こります。 デジタル化やAIが進むことで、現場から容易な仕事は減って、難易度の高い仕事ばかりになりつつあります。一方で、誰もが最初から高度な仕事はできません。どこかで経験を積んで育つ機会がないと、いつまでも初心者のまま何年も過ごすことになってしまいます。
末永く読んでいただける本を、 必要としている人に届けられるように。 変化に合わせて、無駄を見直し、 つくること・届けることに 全力で向き合う出版事業を始めます。 「嫌な未来なら変えればいい」 入社時の希望はどこへやら、大きな不満もなければ、大きな喜びもない、“ロボット”のように働く毎日。そんな鬱々とした日々を過ごす、社会人三年目の西原健太は、ひょんなことをきっかけに「未来の自分がリストラされる動画」を見てしまう。あの動画は本当なのか？夜の公園で、一人失意の中にいた健太は、不思議な男リッキーとヘンテコな出会いを果たす。「また、思考を委ねるのですか」。突拍子がなくて、奇妙で、飄々としていて……なのに不思議と憂鬱が溶けていくリッキーとの会話を重ねる健太。タスクばらし、ザッソウ、ふりかえり。「いい感じ」で働くための知恵を実践し、健太は次第に大きな成長を遂げていく……。 あなたの毎日にも、きっと繋が
先日（といいつつ結構前になりましたが）、私が社外取締役を務める株式会社クラシコムのエンジニア向けトークイベントに参加して、出番を頂いて話をしてきました。 クラシコムは、ECサイト「北欧、暮らしの道具店」を運営する会社で、商品コンテンツだけでなくドラマや映画、ポッドキャストを通じて世界観を発信しています。そうした様々な活動を支えるためにも、エンジニアチームを抱えてシステムを内製しています。 今回のイベントテーマは「社内受託にならないエンジニアチームのつくり方」で、私も含めクラシコムのテクノロジーグループが取り組んできた経験を話してきたので、本稿では私の話したことに加えて補足をいれながら言語化してみます。 社内受託になりがちな内製エンジニアチーム まず一般的な話ですが、事業会社におけるエンジニアチームの立ち位置は、場合によっては、同じ社内にもかかわらず一括請負の受託開発のように、決めたものを作
「エンジニアが足りない」という声を聞く一方で「エンジニアになりたい」という声も聞きます。これだけ聞くと、需要と供給はマッチしてそうですが、現実はそうなっていません。 多くの企業で求められるのは実務経験ですが、実務経験がないからこそ未経験からの就職や転職を目指そうというのですから、その道のりは簡単ではないのでしょう。 本稿では、未経験と実務経験の間にあるギャップについて考察し、私たちソニックガーデンの取り組みについて紹介します。ちなみに、ここでの「未経験」とは独学・スクール問わず学習はしてても実務経験がないことを指します。 未経験から職業エンジニアになるのが難しい理由 未経験から職業エンジニアになるのが非常に難しい理由は、実務経験がない人を採用しても、多くの場合ソフトウェア開発においては楽にならないからです。 このことは拙著「人が増えても速くならない」に詳しく書いていますが、実際のところ未経
2023年6月10日に発売の拙著「人が増えても速くならない ～変化を抱擁せよ～」は、経営者やマネージャの方々がソフトウェア開発の経験がなかったとしても、その本質を掴めればと思って書きました。 今や経営や事業をしていく上でITを使ったシステムは欠かせなくなっており、関わらないわけにはいきません。特に、事業そのものにソフトウェアを内包している場合において、ただ使うだけでなく開発して活用していく必要があります。 そこでソフトウェアと、ソフトウェアを作るエンジニアたちをマネジメントしていかねばならないとき、従来通りのマネジメントをしていると、うまくいかないときが出てきます。 ソフトウェアとエンジニアのマネジメントは、ともすれば直感的なものから外れていることがあります。本のタイトルにある「人が増えても速くならない」のも、その一つです。 本書では章の目次ごとに、そうした直感とは違っているソフトウェアな
ここ数年、これまでの経済活動では想像しえなかった状況が世界で起きています。この先も何が起きるかわからない、それが多くの人の感じているところではないでしょうか。意思決定が仕事の経営者にとっても受難の時代です。 そうした中で持続的に経営を続けていくためには、変化に対して柔軟に適応できる組織であることは欠かせません。外部環境は予測もコントロールもできませんが、変化に強い会社や組織作りなら取り組むことができるはずです。 それは、私たちの目指すソフトウェア開発でも同じスタンスです。変化を予測して備えるよりも、変化に柔軟に適応できるソフトウェアの開発を志向してきました。そこで大事なことは外から見えない内部品質を高めることです。 本稿では、ソフトウェア開発における外部品質と内部品質をメタファーにして、会社経営に応用することを考えてみます。そのことは昨今よく言われるようになった「人的資本経営」にも繋がる話
年別アーカイブ 2025年 (25)2024年 (15)2023年 (34)2022年 (48)2021年 (51)2020年 (11)2019年 (23)2018年 (27)2017年 (37)2016年 (184)2015年 (161)2014年 (97)2013年 (37)2012年 (74)2011年 (266)2010年 (246)2009年 (63) 仕事をするときに、指示された仕事よりも、任された方がやる気が出る。というのは道理だけれど、そもそも任して良いかどうか判断が入る。 誰かと働くとき、仕事を頼む側と頼まれる側には、力量や経験や視野の違いがあり、互いのことを知ってるかも含めて関係性には段階がある。 たとえば新卒で入社したばかりだと、まず仕事は、任されるより指示されることが多い。これはまだ任して良いかわからないから仕方がない。 指示された仕事でも、真摯に前向きに取り組んで
コロナ禍になって大いに普及したのがテレビ会議でした。ずっと以前からリモートワーク／テレワークでやってきた私たちとしては当たり前だったツールが、やっと世の中の人の当たり前に変わったようです。 そんな中で、よく受ける相談が「テレビ会議で顔を出さない人をどうすれば良いのか」「テレビ会議では顔を出したくないがどうすれば良いのか」という話です。どちらの言い分にも一理あるのです。 本稿では、テレビ会議で顔を出すべきか否かについて考察します。 そのテレビ会議の目的は何か？ テレビ会議で顔を出した方が良い理由、出したくない理由は、すでに多く語られ尽くしているので、改めて語る必要はないでしょう。実際、どちらが良いかなど正解はありません。ケースバイケースとしか言えないのは、そもそもテレビ会議の目的が違っているからです。 もし、事務連絡だけをしたいのならば顔出しなど不要でしょう。相手からの反応など見なくとも伝え
ここ数年でリモートワークと同時に、よく聞くようになったキーワードが「セルフマネジメント」です。10年以上も前からリモートワークに取り組んできた私たちソニックガーデンでも、セルフマネジメントを重視しています。 しかし、セルフマネジメントという言葉は便利な一方で、人によっては解釈が異なるものです。たとえば、自己管理と捉えたりもしますが、私はそれだけではないと考えています。 マネジメントとは「良い感じにすること」というのが私の考えなので、管理は手段のひとつです。よってセルフマネジメントは、自分自身を良い感じにすることであり、自立と自律の両方を含み、周囲との関係も含めた概念です。 本稿では、私たちソニックガーデンが考えるセルフマネジメントについて、解像度を高めて定義してみました。それが以下の図です。私たち社内での指針とするものなので、必ずしも一般的とは言えないと思いますが、参考になれば幸いです。
昨今のプロジェクトは不確実性が高いものが多く、そのマネジメントも簡単ではありません。私たちソニックガーデンで取り組むプロジェクトにも、うまくいくものもあれば、あやしい雲行きになるものもあります。 成功するための要諦は見つけにくいですが、失敗しそうなプロジェクトには共通項があります。それは「イシュー」のマネジメントをしていないことです。イシューを適切に扱っていないプロジェクトの先行きは不安です。 本稿では、私が不確実性の高いプロジェクトに取り組む際に実践した方がよいことの一つと考えている「イシューのマネジメント」について紹介します。 イシューのないプロジェクトが失敗する理由 プロジェクトを進めていて、どうもうまく成果に繋がっていないとしたら、 やるべき仕事に注力できていないことが原因かもしれません。たとえば新規事業のような不確実性の高いプロジェクトでは、やることが膨大にあります。 そうしたと
私たちソニックガーデンでは「ふりかえり」をとても重視しています。週に１度するものではなく、どんなときでも実施する習慣になるべく取り組んでいます。 もはや、私たちにとっては「ふりかえり」は文化と呼べるほど当たり前になっていますが、どうしてそこまで「ふりかえり」を重視しているのか、これまで言語化したことはなかったように思います。 本記事では、改めて「ふりかえり」をなぜ重視して取り組んでいるのか、その意義と価値について考察します。（ここでの「ふりかえり」は、一般的なアジャイル開発でのふりかえりとは異なります。参考記事） 考え方とやり方が揃わないと生産性が出ない ふりかえりによって、自分たちでやり方の見直し改善ができて生産性が高まること、個人の取り組みで改善されることで成長できることなどが、一般的に知られている意義です。しかし、ふりかえりにはそれ以上の価値があると考えています。 セルフマネジメント
プログラミングとはコードを書くことだけではありません。どういった構造にするのか、データはどう扱うのか、どのライブラリを使うのか、いくつもの設計を踏まえてコードを書くのです。設計を表現したものがソースコードです。 設計の良し悪しは品質に影響します。では、良い設計を作るスキルは一体どうやって身につけることができるのでしょうか。プログラミング言語の文法は知識なので、独学でも学ぶことができますが、設計に関してはそうはいきません。 本稿では、プログラミングにおける設計力を高めるためにはどうすれば良いのかを考察します。ここで言う設計は、画面や仕様ではなく、ソフトウェア内部の設計ですが、抽象化するとクリエイティブな仕事全般に通じるかもしれません。 本稿の内容は「良い設計」について論じたものではなく、どうすれば身につくのかを考えたものになります。また、私たちソニックガーデンで行っている、良いコードを書ける
多くのマネージャや経営者に会ってきた中で、マネジメントの手法や組織のあり方の背景には、大きく二つの流派があるのではないか感じています。 一つは、未来の目標を決めて突き進もうとする考え方。もう一つは、将来は予測しきれない前提に立ち、変化に対して柔軟であろうとする考え方。 この本質的な部分で考え方（マインドセット）が合っていないと、世の中にある多くの手法や制度を真似てもうまくいかない。これは、どちらが正しいといった話ではなく、違いを認識することが重要ではないかと考えて整理してみました。 本稿では、この２つのマインドセットを「予測型マインドセット」と「適応型マインドセット」と定義して、その違いについて深掘りをしてみましょう。 未来の想像を先にするか、現在が続く先に未来があるか 「未来の働き方はどんな風になっていると思いますか？」 先日、とある大企業のイノベーションを担う部門の人たちから、リモート
先日、とあるイベントに登壇して「オンラインで信頼関係を構築するには」というテーマで話をしてきました。 コロナ禍の中で、テレワーク／リモートワークに取り組まざるを得ない状況の中、どうやって今までのように信頼関係を築けば良いのでしょうか。オフィスをなくして、全社員がリモートワークで働く私たちの経験を元に考えました。 私なりの意見としては、オンラインならではのツールなど表面的な手段の違いはあれど、信頼関係を築くためには、約束を守ることや互いを知ること、対話をすることなどの当たり前のことをするしかないのではないでしょうか。 どうすれば仕事を任せられるようになるか オンライン特有の話ではないですが、仕事の関係者から信頼してもらえるようになるには、シンプルに約束を守ることから始めると良いでしょう。相手に仕事を任せたいと思うのは、少なくとも約束を守ってくれる人ではないでしょうか。 それも小さな約束を守る
「ホウレンソウ（報告・連絡・相談）に代わるザッソウ（雑談・相談）」という本を出しましたが、改めて「相談」は強力なコミュニケーションツールだなと感じます。 職場に限らず人間関係のある場で起きうる問題の多くは、相談することで解決のとっかかりを得ることができますし、それだけでなく、相談で人間関係そのものが良好になることさえあります。 そんな問題解決のコミュニケーションツールとしての「相談」について考察します。 報告は過去のこと、相談は未来のこと 仕事では報告が大事と言われますが、報告や相談を受ける立場で考えると、どちらかといえば報告よりも相談の方がありがたいと思っています。 報告では既に起こったことや決まったことを伝えます。それは、とても大事なことですが、過去の出来事であるため、それを受けて次どうするかは考えられますが、起きてしまったことは基本的には覆すことはできません。 お客様にご迷惑をおかけ
このブログでは何度か「ふりかえり」の重要性とやり方について紹介してきた。 ふりかえりメソッド「KPT」の基本とはじめ方 ふりかえりは、チーム活動の改善や個人の成長を促すことに大変に役に立つ手法だが、それだけでなく人間としての成熟にも寄与するものではないかと長年やってきて感じるようになった。 本稿では、アジャイル開発で使われるレトロスペクティブと、人材育成で使われるリフレクションの二つのふりかえりを比較しつつ、ふりかえりの本質的な価値について考察してみたい。 改善のためのレトロスペクティブと、学びのためのリフレクション 最近、人材育成の場面でも「ふりかえり」が注目されているらしい。そこでは、ふりかえりのことを「リフレクション」とも呼ぶ。リフレクションでは、得られた経験をもとに学びに転換することを目的としている。 一方、私たちが以前からやっているKPTを使った「ふりかえり」は、アジャイル開発で
会社や組織を経営するときに、チームビルディングを意識することは多いかもしれないが、コミュニティを意識することはあまり聞かない。 一方で、昨今はビジネスにおけるコミュニティづくりが注目されている。多くの製品やサービスがファンを大事にする施策に取り組んでいる。 「チーム」と「コミュニティ」は、どちらも人が集まったものだが、その性質はまったく違う。では、会社や組織は一体どちらなのだろうか。会社や組織をチームと捉えるか、コミュニティと捉えるか。その違いは以下の通り。 本稿では、上記の違いについて深堀りしつつ、辞書としての正確な定義はさておき、私の経験から考えたチームとコミュニティの違いについて、そして会社の捉え方を示そうと思う。 チームは共通の目的を持ち、コミュニティは参加者に目的がある チームとコミュニティの違いを考える前に、まずはチーム、コミュニティのそれぞれについて、どちらも単なる人の集まり
ナレッジワーカーとは、ドラッカーの提唱した概念で、知識によって企業や社会に貢献する労働者のことを指す。そのため、知識労働者と訳された。 「知識労働というけれど、知識って一体なに？」 「知識は今の時代、なんでもググれば出てくる」 「知識そのものには価値はないのではないか？」 これは「知識労働者」という訳によって誤解が生じてしまったのだと思う。あらためてVUCAと言われる今の時代にこそ、マニュアルワーカーでなくナレッジワーカーの存在が求められていると感じる。その違いは以下の通り。 本稿では、上記の違いについて深堀りしつつ、ドラッカーが語った正確な定義かどうかはさておき、私の考えるナレッジワーカー、ナレッジワークとは何かを示そうと思う。 ナレッジワークとは、創造的な仕事のことではないか ナレッジワークの反対はマニュアルワークだ。すなわち、大量生産のために機械にあわせて同じことを繰り返すことが求め
リモートワークが広まるにつれ、ただオフィスに座っていれば仕事とみなされたようなことはなくなり、誰もが成果を出すことを求められるようになります。 しかも、誰かに管理されて成果を出すのではなく、自分自身で自分のことをマネジメントして成果を出していくセルフマネジメントが求められます。 セルフマネジメントができるようになると、仕事の生産性は大きく向上し、自分でコントロールできる部分も増え、より大きな仕事も任されるようになるでしょう。 セルフマネジメントは簡単なものではありませんが、それはスキルであり、思考法でもあるので、訓練次第で身につけることが出来ます。 それらを大きく４つのカテゴリ「仕事の基本」「コミュニケーション」「チームワーク」「成長」に分けて、新卒社員からでも身につけられるようにまとめました。 仕事の基本 1.時間からスタートする あらゆる仕事の基本は、時間管理から始まります。見積もりと
セルフマネジメントは、これからのビジネスマンにとって必須のスキルになります。マニュアル通りに手を動かせば良い仕事は今後ますますなくなっていくからです。自分で考えて成果を出せない人は淘汰されていくでしょう。 そんなセルフマネジメントは、訓練で身につけることができます。身につけたいスキルと思考法ですが前回の第３回では、「オープンマインド」「自己認識」「自分軸で決断」について解説しました。 最終回となる今回は、成長がテーマです。誰かに指導されたり、上司や会社がキャリアを用意してくれたりしないと成長できないようでは、セルフマネジメントとは言えません。 セルフマネジメントで成長していくためのスキルと思考法について解説します。 ふりかえりを習慣化する 仕事を長く続けていると、その仕事に慣れてくるので、それなりに成果は出るようになります。しかし、それは果たして本当に成長していると言えるのでしょうか。ただ
「タスクばらし」から取り掛かる 時間の予定と実績を立てる上で欠かせないのが「タスクばらし」というスキルです。 仕事をしていく上で、大きな塊のまま取り組むと、一体どこまで進んでいるのか、わかりません。30%進んでいるか70%進んでいるといった「進捗率」は、本当の進捗を表してはいませんし、止まっているときに原因が何かわかりません。 実際、どれだけ進捗率が進んでいようと、終わっていなければ成果としてはゼロなのです。もし１週間かかる仕事だとしたら、その１週間の間ずっと進捗ゼロというわけです。しかも、１週間が経って確認してようやく出来たかどうかわかるのです。それでは仕事を依頼した方も心配になるでしょう。 どれだけ仕事に取り掛かっていて、どれだけ仕事が進んでいるのか見えるようにすることは、マネジメントにとって大事なことです。 特にリモートワークの場合は、働きぶりは仕事の進捗でしか見えないので、より重要
「管理ゼロで成果はあがる」という本を去年だしてから、管理職やマネージャの方から何度か聞かれることがある。それは「どうやって管理しないで、社員を働かせることができるのか？」というものだ。 そこは本を読んでもらいたいところだが、その中でもカギになるポイントが幾つかある。たとえば「ザッソウ」というキーワード。雑談と相談をあわせてしまうことでホウレンソウよりも柔軟にチームを把握できる。 そして、もう一つのキーワードが「YWT」だ。YWTをつかった「すりあわせ」をすることで、指示命令や管理をなくしても成果のあがる自律的な組織にしていくことができる。本稿では、YWTについて解説する。 「働かせる」から「働きたくなる」へ そもそも自律的に働く組織を目指すのであれば、「どうやって働かせるのか」という発想から変えていく必要がある。「働かせる」という外部から人の心をコントロールするのではなく、「働きたくなる」
改善手法：KPT → YWT プロジェクトや仕事の進め方を改善する際の観点も、変化を前提とするか、そうでないかで変わってきます。プロジェクトやチームで「ふりかえり」をすることが重要であることは疑いようはないですが、そのやり方もいくつかあります。 KPTは、Keep/Problem/Tryの略です。「Keep＝よかったこと」「Problem＝悪かったこと」「Try＝次に試すこと」の項目に分けて考えるフレームワークで、様々な場面で応用できます。 KPT自体は非常にシンプルなので、うまく活用することでチームやプロジェクト推進の改善に繋がります。特に、継続的に実施することで、1.0を1.1に、1.1を1.2にしていくことで生産性を高めていくことができるでしょう。 ただし、KPTでのふりかえりだけでは、ドラスティックな成長や、大きな方向転換などを考えることは難しいのです。あくまでKPTは改善であり、
仕事が多様化して複雑になり、成果を出すために組織やマネジメントの変化が求められています。そんな時代において「チームの強さ」とは一体どのようなものでしょうか。 これまでであれば、ミスをなるべく減らすための徹底した管理や、売上や利益、営業成績や契約件数などといったわかりやすい指標が、チームの強さをあらわすものだったのかもしれません。 しかし、変化が激しく不確実性が高い現代においては、ミスや失敗をしないということはありえません。たった１つの指標に根ざした強みの設計をしてしまえば変化に対応できずに、むしろ強みだったものが一変して大きな負債になってしまうことさえあります。 本稿では、これからの時代における本当に強いチームとは何かを考えます。（ちなみに、書籍「ザッソウ」から最終稿に残らなかった原稿から再構成しました。ザッソウ本も合わせて、ご覧頂けると幸いです。） これからのチームにも必要な「レジリエン
リモートワークについて講演をすると必ず出てくるのが「社員がオフィスに来てないと管理できない」「オフィスにいないとサボってないか心配」という話。これは果たして本当にそうなのだろうか。 実はこれはリモートワークに限った話ではない。現代の仕事の多くは頭を使う仕事であり、オフィスにいても見ていたからといって仕事しているかどうかはわからない。それもコンピュータで成果物を作るとなると尚更。 頭を使ったクリエイティブな仕事のマネジメントを成功させるためには、これまでとは観点を変えなければいけない。本稿では、クリエイティブな仕事やリモートワークでのマネジメントの観点について考える。 「人」ではなく「タスク」をマネジメントせよ 「社員がオフィスにいないと管理できない」と言うマネージャは、オフィスにいて一体何を管理しているのだろうか。出社しているかどうか？着席しているかどうか？お喋りばかりしてないかどうか？そ
次のページ
このページを最初にブックマークしてみませんか？
『Social Change!』の新着エントリーを見る
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
